3.6 Timingentscheidungen in:

Volker Trommsdorff, Fee Steinhoff

Innovationsmarketing, page 171 - 190

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4667-8, ISBN online: 978-3-8006-4379-0, https://doi.org/10.15358/9783800643790_171

Bibliographic information
Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 157 1573.6 Timingentscheidungen sche Kompetenz, 2) Kooperation des Lieferanten mit anderen Unternehmen, 3) Offen heit und Übereinstimmung von Erwartungen (siehe auch Schrader/ Göpfert 1998, S. 191 ff.), 4) Timing der Lieferanteneinbindung, 5) langfristige Lieferanteneinbin dungs strategie, 6) enge Beziehung des Entwicklungsteams zum Produktionsbereich des Lieferanten, 7) Projektmanagement, 8) pro-aktive Rolle des Lieferanten (z. B. eigene Generierung von Lösungen), 9) koordinierende Rolle des Herstellers. Probleme können sich ergeben, wenn ein Lieferant eine Monopolstellung einnimmt. Aufgrund der Spezifität der eingesetzten Produktionsfaktoren und erschwerter Verhandlungen wegen fehlender Marktpreisvergleiche steigt die Abhängigkeit. Unsicherheit und Leistungsspezifität bergen zusätzliche Probleme bei der Vertragsgestaltung und erzeugen hohe Koordinationskosten. Ein weiterer Unsicherheitsfaktor ist die Entwicklung der Nachfrage. Geht sie zurück, so könnten Lieferanten versuchen, ihre Preise zu erhöhen. Das innovierende Unternehmen ist gezwungen, den Lieferanten von der Übernahme innovativer Investitionen zu überzeugen und sich mit diesem abzustimmen. Oft verfügt der Lieferant über einen Informations- bzw. Know-how-Vorsprung, der vom innovierenden Unternehmen genutzt werden kann (Baur 1991, S. 85 ff.). Deshalb ist langfristig-kooperatives Vorgehen im Sinne einer engen Vertrauensbindung notwendig. Dazu sind ähnliche Unternehmenskulturen hilfreich. Verhandlungen bei Konflikten anstatt die Durchsetzung von Marktmacht, ein offenes Informationsnetz, räumliche Nähe und persönliche Kontakte können Schwierigkeiten überwinden. Kooperation mit Diffusionsagenten Als Diffusionsagenten werden indirekte Marktpartner innovierender Unternehmen, wie z. B. Technologievermittler, Ingenieurbüros, Unternehmensberater, Gutachter, wissenschaftliche Institutionen, Behörden, Kammern und Verbände bezeichnet. Sie haben eine Schnittstellenfunktion. Ihre Leistungen für das Unternehmen reichen von der Beratung über die Lizenzvermittlung bis zur Lieferung fertiger Anlagen. Ziel der Integration von Diffusionsagenten ist die Nutzung ihres Wissens über die für die Produktinnovation relevante Umwelt: Technologie, Märkte, Diffusionsgang, ökonomische, ökologische und technologische Vorbehalte. Sie können eingesetzt werden, um bei der Durchsetzung und Vermarktung Innovationswiderstände abzubauen. Ferner können sie dem innovierenden Unternehmen Informationen über potenzielle Nutzer liefern. Zu Diffusionsagenten siehe 4.6. Markteinführung. 3.6 Timingentscheidungen „Every morning in Africa a gazelle wakes up. It knows that it must run faster than the fastest lion, or it will be killed. And every morning in Africa, a lion wakes up. It knows that it must run faster than the slowest gazelle, or it will starve death. It doesn’t matter, whether you are a gazelle or a lion: When the sun comes up you’d better be running.“ (Backhaus 2003, S. 14) Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 158 158 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing „Nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen“ – diese Bill Gates zugeschriebene Aussage kennzeichnet und motiviert populistisch die steigende Innovationsgeschwindigkeit: Innovationen werden in immer kürzer werdenden Zeitabständen auf dem Markt eingeführt. Dieses Phänomen der so genannten Innovationsspirale (Trinkfass 1997) basiert auf verschiedenen Faktoren. Ein wesentlicher Faktor ist das allgemein bekannte Phänomen zunehmend gesättigter, stagnierender und schrumpfender Märkte. Die damit verbundene erhöhte Wettbewerbsintensität führt zur Verkürzung der Lebenszyklen vieler Produkte (Specht et al. 2002, S. 3 f.; Töpfer 1995, S. 68). Seit den 1980er Jahren haben sich die Produktlebenszyklen in fast allen Branchen erheblich verkürzt. Gleichzeitig sind die Entwicklungskosten gestiegen, besonders für technische Produkte (Backhaus 2003, S. 20 ff.). Steigende Entwicklungskosten führen zu verlängerten Break-Even bzw. Pay-Off-Zeiten. Unternehmen befinden sich also in einem Dilemma: Aufgrund der erhöhten Entwicklungskosten bei gleichzeitig kürzer werdenden Lebenszyklen steht dem Bedarf verlängerter Pay-Off-Zeiten faktisch immer weniger Zeit zur Amortisation der Entwicklungsinvestitionen gegenüber. Darin besteht die Zeitfalle des Innovations-Timing: Die Verweildauer im Markt reicht oft kaum noch aus, um die Entwicklungsinvestitionen zu amortisieren (Backhaus 2003, S. 265). Parallel zur Verkürzung von Produktlebenszyklen ist von steigender Diffusionsgeschwindigkeit die Rede, vom erhöhten Tempo der Ausbreitung einer Innovation im Markt. Zunehmende Diffusionsge schwin dig keit wird zwar oft behauptet, aber es gibt unterschiedliche Befunde. So findet Bayus (1992, S. 223), dass sich die Diffusionsgeschwindigkeit langle biger Konsumgüter in den USA kaum verändert hat. Eine andere Studie, ebenfalls in den USA, zeigt, dass sich die Diffusions geschwindigkeit (elektronischer Konsumgüter) zwischen 1946 und 1980 verdoppelt hat: Während die Diffusions dauer 1946 im Durchschnitt 14 Jahre betrug, brauchten Innovationen 1980 zur Erreichung der Sättigung an Übernehmern durchschnittlich nur noch sieben Jahre (van den Bulte 2000, S. 366). Schnellere Diffusion ist für den Innovator eigentlich günstig, weil der steilere Anstieg der Produktlebenszykluskurve ihr später schnelleres Abfallen teilweise kompensiert. Insgesamt bleibt jedoch durchschnittlich weniger Zeit, in welcher das neue Produkt Umsatz und Ertrag bringt, also die hineingesteckten Investitionen wieder herausholen kann. Dieser Gesamteffekt wird als verkürzte Pay-Off-Dauer bezeichnet. Wenn nicht nur die Zeit zum Geldverdienen kürzer wird, sondern auch noch die für eine Innovation notwendige Investitionssumme steigt, öffnet sich eine Schere aus Zeitdruck und Kostendruck. Man versucht, dem durch kürzere Entwicklungszeiten zu begegnen, um somit früher in den Markt zu kommen und wieder mehr Zeit zum Geldverdienen zu haben. Allerdings ist schnelleres Entwickeln kaum ohne zusätzliche Kosten zu haben. Fast kostenneutrale Beschleunigungen sind möglich durch Parallelisierung von früher sukzessiv aneinander gereihten Entwicklungsschritten (simultaneous engineering) und andere Prozesssteuerungsmaßnahmen. Diese sind aber oft Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 159 1593.6 Timingentscheidungen schon ausgeschöpft, so dass eine weitere Beschleunigung nur noch durch mehr Personal und durch Automatisierungs-Investitionen erkauft werden kann, also durch noch höhere Entwicklungskosten. Entwicklungs- und Vermarktungsverzögerungen können nicht nur dazu führen, dass sich die Innovationskosten nicht mehr amortisieren, sie verschlechtern auch die Marktchancen, denn schneller tritt nun Wettbewerb ein, dem relativ mehr Innovationszeit zur Verfügung stand, und die Preise sinken früher, gemessen am eigenen Markteintrittszeitpunkt. Die Zeitfalle und der Einfluss des Faktors Zeit im Wettbewerb wird durch folgenden empirischen Befund verdeutlicht: Nach einer Studie von Arthur D. Little (1988 a, S. 76) führte bei fünfjähriger Marktphase eine Verzögerung des Markteintritts um sechs Monate zu einer Ertragseinbuße von ca. 30 %. Eine Erhöhung der Ausga ben für F&E um 50 % zur Innovationsbeschleunigung führte dagegen zu einer Ertragseinbuße von nur ca. 5 %. Die Studie ist zumindest ein singulärer Hinweis darauf, dass der Zeitpunkt des Markteintritts von größerer Bedeutung sein kann als die Höhe der F&E-Kosten (Schmelzer/Buttermilch 1988, S. 46 f.). Zusammenfassend: In Folge der genannten Entwicklungen hat der Wettbewerbsparameter Zeit an Bedeutung zugenommen. So wird auch von economies of speed und von time-based competition gesprochen (Simon 1989 S. 72; für einen großen Lite ra turüberblick zur time-based competition: Trinkfass 1997, S. 6 ff.). Um Vorteile im (Zeit-)Wettbewerb erzielen zu können, spielt neben der Dauer des Innovations prozesses (time-to-market bzw. cycle time) sowohl der Zeitpunkt des Beginns des Innovationsprozesses als auch der Zeitpunkt des Markteintritts eine Rolle. Zeit-Strategien und Maßnahmen können sowohl auf die Dauer einzelner Aktivitäten im Innovationsprozess als auch auf seinen Anfangs- und Endzeitpunkt gerichtet sein, was in Abb. 3.26 verdeutlicht wird. Abb. 3.26: Innovationsprozessbeginn, Time-to-Market und Markteintrittszeitpunkt Timingstrategien zur Zeitpunktoptimierung InnovationsprozessbeginnI ti r i Markteintritt 1 2 3 4 5 6 Marketingaufgaben Innovationsprozessphasen Technikaufgaben Marktanalyse ...Problemerkenntnis Technische Analyse Markt- Kreativität ...Ideenfindung Technische Kreativität Akzeptanz- Marktforschung ...Selektion Bewertung Technischwirtschaftliche Machbarkeit Positionierungsmarktforschung ...Strategische Entwicklung F&E- Controlling Markttest- Methoden ...Operative Entwicklung Technische Prüfungen, Funktionstest Marktfeedback ...Einführung Durchsetzung Technisches Feedback Maßnahmen zur Zeitraumgestaltung Produktinnovationsprozess „Time-to-Market“ Time to ..... Markteintrittszeitpunktr t i tritt it t Quelle: in Anlehnung an Buchholz 1998, S. 22 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 160 160 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Zur Timingstrategie gehört neben dem richtigen Zeitpunkt des Markteintritts auch der richtige Startzeitpunkt eines Innovationsprojekts. Sowohl zu Beginn des Innovationsprozesses als auch zum Markteintritt kann man Pionier oder Folger sein. Der Produktentwicklungspionier initiiert als erster einen Innovationsprozess für ein neues Produkt. Alle folgenden Unternehmen mit einem solchem Innovationsvorhaben sind Produktentwicklungsfolger. Entsprechend ist der erste, der in den Markt eintritt, Markteintrittspionier, die folgenden Unternehmen sind Markteintrittsfolger (Buchholz 1998, S. 21 ff.). In der Literatur wird allerdings selten nach Produktentwicklungs- und Markteintrittstiming unterschieden. Viele Autoren (z. B. Lieberman/Montgomery 1998, Robinson 1988, Ansoff/Stewart 1967) gehen implizit davon aus, dass der Markteintrittspionier, auch Produktentwicklungspionier ist. Oft überholt jedoch der Markteintrittspionier den Produktentwicklungspionier oder der Entwicklungs pionier entscheidet sich bewusst gegen einen sofortigen Markteintritt, weil er die Rahmenbedingungen im Markt für noch nicht günstig hält. Im Gegensatz zum Produktentwicklungstiming finden sich für das Markteintrittstiming in der Literatur viele empirische Ansätze (Überblicke geben Rettie et al. 2002, S. 898 f., Trinkfass 1997, S. 14 ff., Wolfrum 1991, S. 225 ff.). Einer der ersten Ansätze zur Beschreibung von strategischen Markteintrittsoptionen stammt von Ansoff und Stewart (1967, S. 71 ff.). Sie identifizieren empirisch vier Strategietypen: 1. First-to-Market: Kennzeichnend für diesen Strategietyp sind 1) hohe Forschungsintensität, 2) hohe F&E-Investitionsrate, 3) geringer Abstand zum Stand der Technik, 4) intensive interfunktionale Kooperation und 5) hohe technologische Kompetenz. Hohes Investitionsrisiko der F&E-Tätigkeit und der Markteinführung wird durch eine vorübergehende Monopolstellung und durch selbst initiierte Industriestandards kompensiert. 2. Follow-the-Leader: Im Vordergrund steht die Weiterentwicklung bereits erfolgreich am Markt eingeführter Produkte. Aus Fehlern des Pionierunternehmens soll gelernt werden, um das Risiko der Produktentwicklung und Vermarktung zu senken. Die Strategie ist gekennzeichnet durch 1) Dominanz von Entwicklung vor Forschung, 2) relativ geringen F&E-Aufwand, 3) Abstand zum Stand der Technik und 4) enge Zusammenarbeit zwischen F&E, Produktion und Marketing. 3. Application Engineering: Hier dominieren die Kundenbedürfnisse. Technologische Entwicklungen werden nur für spezielle Problemstellungen der Zielkunden durchgeführt. Der Schwerpunkt liegt auf technisch und wirtschaftlich gut kalkulierbaren Projekten. Wesentliche Merkmale sind 1) starke Entwicklungsorientierung, 2) enge Kooperation zwischen Marketing und Entwicklung und 3) den Kundenanforderungen entsprechender Abstand zum Stand der Technik. 4. Me-too: Die Nachahmerstrategie setzt auf Imitation erfolgreicher Produkte bei kostengünstiger Produktion, um einen Wettbewerbsvorteil durch günstige Preise zu realisieren. Entscheidendes Entwicklungsziel sind geringe Produktionskosten. Voraussetzungen sind 1) rationelle Produktionsprozesse, 2) geringer F&E-Aufwand und 3) konsequente Nutzung aller Kostensenkungspotenziale. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 161 1613.6 Timingentscheidungen Ansoff und Stewart (1967) haben so erstmals Intensität und Ausrichtung von F&E-Tätigkeiten als wesentlichen Parameter der Marketingstrategie herausgestellt. Die Typologie ist aber auch kritisiert worden, u. a. wegen ihrer unscharfen Abgrenzung zwischen Markteintrittstimingstrategie und den klassischen Wettbewerbsstrategien nach Porter: So hat die Me-too-Alternative Merkmale der Kostenführerschaftsstrategie, während First-to-Market und Follow-the-Leader Merkmale einer Differenzierungsstrategie zeigen. Application Engineering hingegen kann mit der Konzentrationsstrategie gleichgesetzt werden (Perillieux 1987 a, S. 143). Auch wird bei Application Engineering und Me-too nicht klar nach dem Markteintrittszeitpunkt unterschieden (Backhaus 2003, S. 267). Eine Einteilung, die eine klare Unterscheidung hinsichtlich der zeitlichen Reihenfolge des Markteintritts zulässt und die in der Literatur weit verbreitet ist (siehe u. a. Schnaars 1986, Remmerbach 1989, Murthi et al. 1996, Robinson/Min 2002) lautet: 1. Pionier (first-to-market) 2. Früher Folger (early follower) und 3. Später Folger (late-to-market) Der Pionier tritt als erster in den Markt ein, er eröffnet den Produktlebenszyklus. Frühe Folger treten kurze Zeit später ein (Einführungs- bzw. frühe Wachstumsphase), späte Folger noch später (späte Wachstums- bzw. frühe Reifephase) (Abb. 3.27). Kriterium zur Abgrenzung des frühen vom späten Folger ist die Etablierung eines Standards im Markt (Backhaus 2003, S. 268; Buchholz 1998, S. 27). Vorteil der Pionierstrategie ist seine temporäre Quasimonopolstellung im Markt. In dieser Zeit hat der Pionier die Möglichkeit, Markteintrittsbarrieren aufzubauen, in Form von vertraglichen, technischen und psychologischen Bindungen zu Zielkunden und Lieferanten. Auch kann der Pionier seinen preispolitischen Spielraum nutzen. Er kann am längsten im Markt bleiben, ihm Abb. 3.27: Eintrittszeitpunkte im Produktlebenszyklus Beobachtungsphase Entstehungsphase Marktphase Pionier Früher Folger Später Folger Markteintritt des Pioniers Markteintritte Frühe Folger Markteintritte Späte Folger t Quelle: Höft 1992, S. 205 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 162 162 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing steht also eine längere Zeitspanne zur Amortisation seiner Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen zur Verfügung. Den Pionierchancen stehen auch Pionierrisiken gegenüber. Außer Kosten für F&E und Markterschließung hat der Pionier gegenüber den Folgern Informations defi zite über künf tige Markt- und Technologieentwicklungen. Technologiesprünge kön nen den Pionier verdrängen. Wenn er ein unausgereiftes Produkt einführt, kommt es zum Imageverlust (u. a. Vidal 1995, S. 45 ff., Kerin et al. 1992, S. 34 ff., Lieberman/ Montgomery 1988, S. 41 ff.). Durch den Zeitdruck entsteht ein trade-off zwischen frühzeitigem Markteintritt und Qualität bzw. Ausgereiftheit des innovativen Produkts. McNally et al. zeigen in einer multivariat-quantitativen empirischen Studie, dass beide Innovationsfaktoren (Fühzeitigkeit im Markt und ausgereifte Qualität) ungefähr gleich viel Einfluss haben, dass aber das Timing für die Profitabilität noch wichtiger ist. 1992 stellt Apple erstmals einen Personal Digital Assistant (PDA) namens Newton vor, obwohl noch kein funktionsfähiger Prototyp existierte. Es war handtellergroß und sollte auch drahtlos Faxe und Daten übertragen können. Auch nach der Markteinführung konnte das Produkt nicht alle Funktionen realisieren: Die Handschrifterkennung funktionierte nicht gut, die Übertragung von Faxen gar nicht. Dennoch lief der Verkauf anfangs gut, aber die ersten Kunden waren enttäuscht. Auch ein Relaunch 1994 konnte die Erwartungen nicht erfüllen. Der Einführungspreis von 699 US $ galt als überteuert, und die Kommunikation war fehlerhaft. Der Misserfolg ließ Apple das Produkt bald vom Markt nehmen. Laut Apple-Konkurrent Bill Gates hatte der Flop des Newton die Produktkategorie PDA psychologisch um Jahre verzögert. Quelle: Rosen et al. 1998 Die Risiken des einen sind oft die Chancen des anderen: Frühe Folger können aus den Erfahrungen des Pioniers lernen. Dieses Lernpotenzial ist ein zentraler Vorteil der beiden Folgerpositionen. Folger können auf Basis eines höheren Informationsstandes Markt- und Technologieentwicklungen besser abschätzen und, darauf aufbauend, mit einem modifizierten Produkt den Kundennutzen besser erfüllen. Je früher ein Folger in den Markt eintritt, desto stärker verfügt er über (abgeschwächte) Pioniervorteile wie etwa die verhältnismäßig lange Verweildauer im Markt und der somit schwächeren Zeitfalle. Späte Folger sind der stärksten Zeitfalle ausgesetzt, sind aber potenziell am besten informiert. Sie partizipieren an der auf wändigen Markterschließung der Vorgänger und können kostengünstig Schwach stellen der Wettbewerber angreifen (u. a. Schewe 1994, S. 1000 f.; Golder/Tellis 1993, S. 161 ff.; Kerin et al. 1992, S. 47; Lieberman/ Montgomery 1988, S. 41 ff.). Apple Newton Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 163 1633.6 Timingentscheidungen Der Videomarkt wurde 1971 eröffnet, doch das heute durchgesetzte Standardformat VHS wurde erst 1976 von JVC herausgebracht. Seine Vorgänger waren InstaVideo von Ampex, ein Flop direkt nach Markteinführung, und zwei wenig erfolgreiche Formate von Sony: U-matic konnte den Privatmarkt nicht gewinnen, denn das Gerät war teuer, schwer und unförmig, fand aber Einzug in den Bildungs- und Schulungsbereich. BetaMax, das technisch (vor DVD) allen Konkurrenzsystemen überlegen war, konnte sich nicht als Standard durchsetzen. Es hatte zwar weniger Aufnahmekapazität als VHS (eine Stunde gegenüber anfangs zwei bei VHS), war aber in Ton und Bild überlegen. Der Medienkonzern RCA war zur Vermarktung seiner Videoinhalte auf der Suche nach einem Videorekorder-Kooperationspartner. RCA fand durch Marktforschung heraus, dass den Zielkunden die Länge der  Aufnahme wichtiger sei als die Qualität. Daher bevorzugte man VHS. Auf solche Marktforschung hatte Sony verzichtet. Sony ging dann eine Kooperation mit Paramount ein, einem anderen Medienkonzern: Paramount Home Video bot Kassetten zu 85 US $ an, was allenfalls für technisch anspruchsvolle Wohlhabende akzeptabel war. Später wurde der Preis auf 30 US $ gesenkt, dem damaligen Preis von bespielten VHS-Kassetten. Aber das damals entscheidende Kaufargument „Abspieldauer“ wollte Sony nicht zu Lasten der Qualität optimieren. So konnte BetaMax bald nicht mehr gegen das schnell diffundierende VHS konkurrieren, denn Videosysteme sind „Netzeffektgüter“: Der Käufernutzen hängt hier nicht nur (oder sogar kaum noch) von der relativen Produktqualität ab, sondern (auch) davon, wie schnell das System im Markt diffundiert. Von der Verbreitung des technischen Systems hängen das Contentangebot ab (bespielte Cassetten), die Infrastruktur (Service und Videoverleih) und die Kosten (Preissenkung durch Massenproduktion). Quelle: Rosen et al. 1998 Abb. 3.28 fasst die Chancen und Risiken der drei Timingstrategien zusammen. Die Vor- und Nachteile der Strategieoptionen sind aber „statistischer Querschnitt“. In der jeweiligen Situation kann die Strategiebeurteilung ganz anders ausfallen. Das Unternehmen muss immer situativ seine Chancen aktiv nutzen und die Risiken aktiv vermeiden (Carpenter/Nakamoto 1994, S. 571, Lieberman/Montgomery 1998, S. 1113). In der Praxis finden sich viele Beispiele für erfolgreiche Pioniere und für erfolgreiche Folger. Abb. 3.29 fasst Beispiele aus unterschiedlichen Branchen zusammen. Pioniere werden oft als erfolgreicher eingestuft als Folger. So zeigt eine internationale Studie, dass aus Sicht der befragten Top-Manager in neun untersuchten Ländern sowohl in Industrie- als auch in Dienstleistungsbranchen ein Pionier im Vergleich zu später in den Markt eintretenden Unternehmen mit einem höheren Marktanteil bzw. einer höheren Profitabilität assoziiert wird. Man muss auch bedenken, dass immer nur einer Pionier sein kann, aber viele können Sony Betamax Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 164 164 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Folger sein. Oft hat das Unternehmen eigentlich keine Entscheidungsfreiheit zwischen Pionier- und Folgerrolle. In der Literatur ist der Zusammenhang zwischen Timingstrategien und Erfolg viel und kontrovers diskutiert worden (für einen Überblick siehe u. a. Rettie et al. 2002, S. 898 f., Clement et al. 1998, S. 219 ff., Trinkfass 1997, S. 14 ff.). Viele empirische Studien auf der Basis von PIMS-Daten zeigen, dass Pioniere im Durchschnitt erfolgreicher sind als späte Folger (u. a. Murthi et al. 1996, Manu/Sriram 1996, Kerin et al. 1992, Robinson 1988, Robinson/ Fornell 1985). Robinson und Fornell (1985, S. 312 ff.) finden z. B., dass Pioniere in Konsumgütermärkten aufgrund von höheren Produktqualitäten und breiteren Produktlinien viel höhere Marktanteile realisieren können als späte Folger. Manu und Sriram (1996, S. 87 f.) zeigen, dass Pioniere sowohl hinsichtlich des Markterfolges, als auch hinsichtlich des finanziellen Erfolges späten Folgern überlegen sind. Golder und Tellis (1993, S. 160) finden durch Vergleiche PIMS-basierter Studien, dass sieben von zehn Marktführern Pioniere sind und fast die Hälfte aller Pioniere Marktführer (Buzzell/ Gale 1987). Grundsätzlich ist jedoch zu beden ken, dass Korrelationsbefunde wie die aus PIMS-Daten nicht kausal-einseitig interpretiert werden sollten; es kann ja sein, dass die Timingstrategie eine Folge von Stärke ist und nicht umgekehrt: Starke Unternehmen können das höhere Chancen/Risiken-Verhältnis einer Pionier strategie eher schultern als schwache. Bezüglich des Zusammenhangs zwischen Markteintrittstiming und der Überlebensrate von Unternehmen stellen Robinson und Min (2002, S. 125) ebenfalls einen Pioniervorteil fest. In ihrer Industriegüter-Stichprobe (167 Pioniere und 267 frühe Folger) haben Pioniere im Vergleich zu frühen Folgern signifikant höhere mittel- und langfristige (5 und 10 Jahre) Überlebensraten. Die Überlebenszeiten Abb. 3.28: Pionier, Früher und Später Folger: Chancen & Risiken Später FolgerPionier Früher Folger + = Chance; +/– = Chance/Risiko; – = Risiko Imageverlust durch unausgereifte Produkte – +/– + Aufbau von Markteintrittsbarrieren + +/– – Aktive Etablierung eines Standards + +/– – Kostenvorteil durch Erfahrungskurve + +/– – Überzeugungsaufwand beim Kunden – +/– + Information über Markt- und Technologieentwicklung – +/– + Markterschließungskosten – +/– + F&E-Zeitaufwand / Kosten – +/– + Verweildauer im Markt (Zeitfalle) + +/– – Preispolitischer Spielraum + +/– – Imagevorteile + +/– – Konkurrenzsituation im Markt + + – Quelle: in Anlehnung an Voigt 1998; Brockhoff et al. 1988; Buchholz 1998 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 165 1653.6 Timingentscheidungen der Pioniere sind umso höher, je länger sie eine temporäre Monopolstellung vor dem Markteintritt früher Folger genießen konnten. Srinivasan et al. (2004) untersuchten den Einfluss von Netzeffekten eines Produktes (siehe 2.2.1.3) auf die Pionier-Überlebensdauer. Entgegen der gängigen Annahme, dass Netzeffekte diese verlängern, zeigte die Untersuchung von 45 Pionieren das Gegenteil: Die Überlebensdauern der Pioniere wurden durch Netzeffekte verkürzt. Konsumenten nehmen bei Innovationen mit hohen Netzeffekten gern eine „Wait-and-See“-Haltung ein. Da der Nutzen eines Netzeffektgutes nicht allein durch das Produkt entsteht, sondern wesentlich von der Zahl der Nutzer abhängt, kann es so zur Diffusionsverzögerung kommen bzw. kann der kritische Schwellenwert der Anwenderzahl eventuell nicht erreicht werden (Srinivasan et al. 2004). Zur Begründung des Pioniervorteils werden in der Literatur anbieter- und zielkundenbasierte Faktoren herangezogen (u. a. Robinson/Fornell 1985, S. 305, Golder/ Abb. 3.29: Beispiel erfolgreicher Führer- und Folgerstrategien Erfolgreiche Führer Produkt Führer Folger z.B. Kommentar Dynamische Speicherchips (DRAMS) IBM, Toshiba, NTT Siemens Siemens kommt erst nach Einsetzen des Preisverfalls auf den Markt Rekombiniertes Humaninsulin Genentech, Eli Lilly Hoechst Aufnahmebereiter Markt; aber schleppendes Genehmigungsverfahren zur Errichtung der Hoechst-Produktionsanlage in der Bundesrepublik Personal Computer Apple (1977) IBM (1981) Folger IBM und Führer Apple am Markt erfolgreich Erfolgreiche Folger Produkt Führer Folger z.B. Kommentar Videorecorder Philips (erster Videorecorder 1972) JVC JVC setzt VHS-System als Industriestandard durch; Philips hatte mit Grundig 1979 beim zweiten Anlauf (Video 2000) keine Chance 32 Bit Mikroprozessor Motorolla, National Semiconductors Intel Intel 80386 mit Wettbewerbs-vorteilen Hochleistungslaser Spectra Physics, Coherent Heraeus Folgererfolg durch Schaffen eines Massenmarktes über Produktweiterentwicklung, verbunden mit drastischer Preisreduktion für Anwender Quelle: in Anlehnung an Perillieux 1991, S. 29 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 166 166 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Tellis 1993, S. 159 f.). Ökonomische Faktoren dienen primär der anbieterseitigen Erklärung des Pioniervorteils: u. a. Erfahrungskurvenpotenziale, Economies of Scale, verbesserter Zugang zu knappen Ressourcen (u. a. Lieberman/Montgomery 1988, Vidal 1996, Kerin et al. 1992). Diese Erfolgsfaktoren basieren hauptsächlich auf dem Konzept der Markteintrittsbarrieren. Aus Zielkundenperspektive dominieren schematheoreti sche bzw. lerntheoretische Erklärungsansätze (u. a. Carpenter/Nakamoto 1989, Kardes/ Kalyanaram 1992). Carpenter/Nakamoto (1988, 1989, 1994) erklären den Pioniervorteil schematheoretisch. Basisaussage der Schematheorie ist, dass man seine Umwelt in Wissenscluster kategorisiert, um die Komplexität verarbeiten zu können (Wessels 1994, S. 247, Ballstaedt et al. 1981, S. 17). Demnach kategorisieren Zielkunden auch Produkte und Marken schematisch (Carpenter/Nakamoto 1988, S. 276). Gemäß Prototypenansatz (Rosch et al. 1976) übernehmen dabei bestimmte Produkte eine Prototypenfunktion. Diese Prototypen sind für die Kategorie repräsentativ und bestimmen die Erwar tungs haltung gegenüber neuen Produkten. Neu auf dem Markt eingeführte Produkte werden durch Vergleich mit Prototypen verschiedener Kategorien bestmöglich in Schemata eingeordnet. Für sehr innovative Pionierprodukte existieren im frühen Marktstadium in der Regel noch keine Katego rien. Durch erste Erfahrungen, die ein Kunde mit einem neuen Pionierprodukt macht, kann eine neue Kategorie entstehen. Aufgrund seiner temporären Monopol stellung kann sich das Pionierprodukt dabei zum Prototypen der Kategorie ent wickeln. Folglich bilden sich am Pionierprodukt angelehnte Idealvorstellungen und Präferenzen. Später eintretende Wettbewerber werden mit dem Prototypen vergli chen und aufgrund von Abweichungen als weniger ideal eingestuft. So erklärt die Schematheorie den Pioniervorteil. Carpenter und Nakamoto (1989, S. 294) weisen diesen Effekt experimentell nach. Jedoch geben sie auch zu Bedenken, dass Pioniere nicht automatisch zum Prototypen einer Kategorie werden, sondern nur auf der Basis der erfolgreichen Umsetzung einer entsprechenden Marketingstrategie (Carpenter/Nakamoto 1994, S. 571). Shankar et al. (1998, S. 66) zeigen empirisch, dass innovative späte Folger durch einen Neustart der Lernprozesse der Zielkunden durchaus die Chance haben, deren Präferenzstrukturen günstig zu verändern. Nur verfügen Pioniere dazu über bessere Vorbedingungen: Je früher die Innovation eingeführt wird, desto weniger Wissen besteht und desto leichter lassen sich Kundenpräferenzen durch Marketingaktivitäten prägen. Kardes und Kalyanaram (1992) untersuchen kundenbasierte Ursachen des Pioniervorteils lerntheoretisch. Sie finden u. a., dass bei der experimentellen Präsentation von Informationen Zielkunden mehr über Pioniermarken als über Folgermarken lernen. Sie führen das darauf zurück, dass Zielkunden aufgrund der Neuartigkeit der Eigenschaften dem Pionierprodukt mehr Aufmerksamkeit widmen als dem Folgerprodukt. Folglich bildet sich auch eine positivere und stabilere Einstellung zum Pionierprodukt (Kardes/Kalyanaram 1992, S. 351). Diesen Befund unterstützt eine Studie von Alpert und Kamins (1995, S. 42), die auf Basis einer Konsumentenbefragung findet, dass Pioniermarken hinsichtlich Wahrnehmung, Einstellung und Kaufab sicht besser abschneiden als Folger- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 167 1673.6 Timingentscheidungen marken. In einer darauf aufbauenden Studie bestätigen Rettie et al. (2002, S. 908) die Ergebnisse und stellen auch eine höhere Wiedererkennungsquote bei Pioniermarken fest. Insgesamt weisen die Studien zum Pioniervorteil erhebliche Schwankungen nach Richtung, Ausmaß und Signifikanz auf (Szymanski et al. 1995, S. 17, Lambkin 1992, S. 12). Szymanski et al. (1995, S. 23) kommen auf der Basis einer Metaanalyse von 16 Studien zum Pioniervorteil zu dem Ergebnis, dass im Durchschnitt ein signifikant positiver Einfluss der Pionierstrategie auf den Marktanteil besteht. Die Höhe des Pioniervorteils hängt jedoch von mehreren Faktoren ab, insbesondere von der Modellspezifikation (bessere Schätzungen bei Einbeziehung der Produktlinienbreite und der Marketingbudgets), von der Untersuchungseinheit (Strategische Geschäfteinheiten versus Marken) und von der Operationalisierung der Timing-Variablen (tatsächlicher Markteintrittszeitpunkt versus Pionier/Nicht-Pionier). Die empirischen Ergebnisse zum Pioniervorteil, von denen viele auf PIMS- Daten basieren, sind auch kritisiert worden, hauptsächlich in vier Punkten: 1. Zur Operationalisierung des Erfolgmaßes: Clement et al. (1998, S. 217) meinen, dass der Marktanteil als Erfolgsmaß für Pionierhypothesen nicht ausreicht. 2. Zur Positivselektion der Untersuchungseinheiten in der PIMS-Datenbank. Hinsichtlich der Grundgesamtheit aller im Markt eingeführten Innovationen ist PIMS nicht repräsentativ. Auswertbar sind fast nur „überlebende“, noch am Markt befindliche Unternehmen und Geschäftseinheiten. Dadurch sind Misserfolge stark unterrepräsentiert (u. a. Robinson/Fornell 1985, S. 309). 3. Zur Messung der Innovatorenrolle: Die beteiligten Firmen haben selbst eingestuft, ob sie Pionier, früher Folger oder später Folger seien (Buzzell/Gale 1987, S. 260). Golder und Tellis (1993, S. 158) vermuten dadurch verzerrte Ergebnisse zugunsten des Pioniervorteils, da eigentlich frühe Folger sich als Pionier verstanden haben könnten, weil der eigentliche Pionier längst gescheitert war. Dass sich 52 % der beteiligten Unternehmen als Pionier einstuften, zum Teil auch mehrere Unternehmen in der gleichen Produktkategorie (Lieberman/ Montgomery 1988), unterstützt diese Kritik. 4. Zur Messung des Pionierstatus: PIMS definiert Pioniere als „one of the pioneers in first developing such products and services“ (Buzzell/Gale 1987, S. 260). Neben der nicht eindeutigen Bezeichnung „one of the pioneers“ zielt die Definition nicht auf den eigentlichen Markteintritt, sondern auf den Beginn des Produktentwicklungsprozesses, also auf den Produktentwicklungspionier (Buchholz 1998, S. 22 f.) ab. Golder und Tellis (1993, S. 159) schlussfolgern, dass die PIMS-basierten Studien letztlich keinen Pioniervorteil nachweisen, sondern nur den Vorteil eines frühen Markteintritts. Golder und Tellis (1993, S. 159 ff.) messen daraufhin den Erfolgseinfluss von Timingstrategien durch eine historische Analyse von 50 Produktkategorien. Durch zusätzliche Einbeziehung nicht-überlebender Unternehmen kommen sie auf eine Pionier-Floprate von 47 % und einen durchschnittlichen Pionier- Marktanteil von 10 %. Bei (als irreführend kritisierter) Betrachtung nur der überlebenden Pioniere ergibt sich ein durchschnittlicher Marktanteil von 19 %. Neben der Relativierung des Pionier-Vorteils sensibilisieren die Ergebnisse für Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 168 168 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing kontinuierliches Innovieren. Fortlaufende Innovationen nehmen Folgern die Chance, den Pionier zu überholen, sie können Pioniere gegen neu eintretende Wettbewerber schützen (Golder/Tellis 1993, S. 168 f.). Amazon war 1995 das erste Unternehmen, das Bücher über Internet verkaufte. Wettbewerbsvorteil war das Pionierimage. Der erste Konkurrent, Barnes and Nobles, folgte 20 Monate später. Diese Zeit hatte Amazon genutzt, um einen starken Markennamen aufzubauen und laufend Innovationen zu lancieren. Im Internethandel haben technische Wettbewerbsvorteile oft keinen Bestand, weil sie von Wettbewerbern schnell eingeholt werden können. Also müssen andere, nicht-technische, Vorteile aufgebaut werden. Um ständig als Pionier zu gelten und diesem Image langfristig gerecht zu werden, konzentrierte sich Amazon auf drei Faktoren: Schnelligkeit, kontinuierliche Innovation und Patentierung. Diese Strategie hatte Erfolg. Amazon ist nachhaltig Marktführer auf dem Online-Buchmarkt und inzwischen weit darüber hinaus. In der Literatur lassen sich vereinzelt weitere Befunde finden, die den Pioniervorteil in Frage stellen. Lilien und Yoon (1990, S. 568 ff.) ermitteln unter 112 neuen Produkten in französischen Business-to-Business Märkten einen Nachteil von Pionierprodukten gemessen an ihrer Entwicklung in der Produktgruppe und im Vergleich zu frühen Folgern. Olleros (1986, S. 5 ff.) untersucht den so genannten Pioneer Burnout bei radikalen technologischen Innovationen. Er kommt analog zu der Vermutung von Golder und Tellis (1993, siehe oben) zu dem Ergebnis, dass relativ viele „wahre“ Pioniere früh scheitern und dann schnell in Vergessenheit geraten. Abb. 3.30 zeigt eine Auswahl vergessener Pioniere in hoch-technologisch neuen Märkten. Ein wichtiges Phänomen bei radikalen Innovationen ist der „ Small-Firm-Shakeout“: Bei der Entwicklung einer ganz neuen Industrie können kleine Firmen langfristig selten überleben – oder sie werden von den Großen übernommen. Mit zunehmender Industriereife bei verschärftem Wettbewerb und erhöhter Preissensibilität nimmt die Kapitalintensität zu. Wer eine Mindestgröße nicht erreicht, kann nicht mithalten und wird verdrängt (Olleros 1986, S. 8). Olleros (1986, S. 10 ff.) führt den Pioniernachteil bei radikalen technologischen Innovationen neben dem „Small-Firm-Shakeout“ auf weitere Faktoren zurück: 1. Externe Pioniereffekte sowie sehr hohe Markt- und Technologieunsicherheiten. 2. Folger können teilweise an den Pionierinvestitionen (Technologie-Entwicklung und Marktaufbau) kostenlos partizipieren, was zu externen Pioniereffekten bzw. zu „Free-Rider Effekten“ führt (siehe auch Lieberman/Montgomery 1988, S. 3). Pioniere radikaler Innovationen sind den Markt- und Technologierisiken besonders ausgesetzt, etwa bei einem Technologiesprung, was die Wahrscheinlichkeit eines „Burnout“ erheblich erhöht. Amazon Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 169 1693.6 Timingentscheidungen Der Pioniervorteil ist kein Automatismus. Er hängt von vielen Bedingungen ab, von denen erst einige bekannt sind. Jedenfalls festzuhalten sind folgende Befunde: • Ein Großteil der, meist PIMS-basierten, Studien weist einen Pioniervorteil empirisch nach (siehe u. a. die Metaanalysen Clement et al. 1998, S. 218, Szymanski et al. 1995, S. 23) • Diese Befunde der PIMS-Forschung sind jedoch teilweise auf methodische Artefakte zurückzuführen (Golder/Tellis 1993, S. 158 f., Clement et al. 1998, S. 215 ff., Lambkin 1992, S. 9 f.) • Zum Teil bestehen erhebliche Schwankungen hinsichtlich Ausmaß und statistischer Signifikanz der Ergebnisse (Szymanski et al. 1995, S. 17, Lambkin 1992, S. 12) • Die Ergebnisse variieren zwischen Produktkategorien und geographischen Märkten (Schoenecker/Cooper 1998, S. 1138, Lieberman/Montgomery 1998, S. 1121) • Der Erfolgseinfluss des Markteintrittstiming auf den Erfolg ist in der Regel nur kleiner oder gleich dem Einfluss anderer Variablen (z. B. Marketing-Mix) (Clement et al. 1998, S. 218, Lieberman/Montgomery 1998, S. 1121) • Einen „automatischen“ Pionier- oder Folgervorteil gibt es nicht: Sowohl Pionier- als auch Folgervorteile müssen strategisch gesetzt, genutzt und umgesetzt werden (u. a. Carpenter/Nakamoto 1994, S. 571, Lieberman/Montgomery 1998, S. 1113, Clement et al. 1998, S. 222, Vidal 1995, S. 54, Kerin et al. 1992, S. 48) Eine Pionierstrategie kann nur situations- und unternehmensunabhängig empfohlen werden (Kerin et al. 1992, S. 48). Aus markt- und ressourcenbasierter Abb. 3.30: Nicht erfolgreiche Pioniere von radikal neuen Technologien Neue Technologie JahrPionier Robert W. Thompsen 1845Luftdruckreifen Thomas Saint, Walter Hunt, u.a. 1790–1851Sägemaschine The Stanley Brothers, Colonel Pope, u.a. 1897–1905Automobil Henry Mill, Xavier Projean, u.a. 1714–1878Schreibmaschine Valdemar Poulsen 1899Magnetbandgerät Alexander Parkes und Daniel Spill 1866–1869Kunststoff John Baird und Francis Jenkins 1924Fernseher Juan de la Cierva 1930Helikopter Frank Whittle 1930Düsentriebwerk Transitron, Philco und Germanium Products 1952–1955Transistor Biologicals 1981DNS-Synthesemaschine Quelle: Olleros 1986, S. 8 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 170 170 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Perspektive kommt es dagegen ganz auf folgende Frage an (u. a. Lieberman/Montgomery 1998, S. 1112, Clement et al. 1998, S. 213): Unter welchen externen Rahmenbedingungen und bei welchen internen Ausgangsvoraussetzungen hinsichtlich Ressourcen und Kompetenzen empfiehlt sich welche Timingstrategie? Externe Rahmenbedingungen sind u. a. Marktkonzentration, Marktwachstum, Marktpotenzial, Markteintrittsbarrieren und Wettbewerbsintensität. Robinson et al. (1992, S. 609 ff.) untersuchen ressourcenbasierte Unterschiede von Unternehmen, die zu verschiedenen Zeitpunkten in den Markt eintraten. In ihrer Stichprobe von 171 Firmen hat der Pionier signifikant niedrigere Kompetenzen im Bereich Marketing als der Folger. Entgegen der Erwartung ließen sich aber keine Unterschiede zwischen Pionieren und Folgern an F&E-Kompetenzen und Gesamtqualität der Ressourcen feststellen. Nach Schoenecker und Cooper (1998, S. 1137 f.) hingegen haben technologische Kompetenzen und die Unternehmensgröße positiven Einfluss auf die Frühzeitigkeit des Markteintrittes. Was aber macht Pioniere bzw. Folger erfolgreich? Lambkin (1992) beschäftigt sich mit den Unterschieden zwischen sehr erfolgreichen und weniger erfolgreichen Pionieren. Die Autorin kommt zum Ergebnis, dass besonders erfolgreiche Pioniere stärker in Produktlinien, Produktions- und Distributionskapazitäten sowie Werbung und Kommunikation investieren. Darüber hinaus zeichnen sie sich durch höhere Produktqualität und bessere Serviceleistungen aus (analog Szymanski et al. 1995, S. 29). Hinsichtlich der externen Marktcharakteristika folgert Lambkin (1992, S. 12 ff.), dass erfolgreiche Pioniere in der Regel in Märkten mit vergleichsweise hoher Marktkonzentration, starkem Marktwachstum (siehe auch Szymanski et al. 1995, S. 29) und wenig Wettbewerbern operieren. Schewe (1994, 1992) untersucht Erfolgsfaktoren von imitierenden Folgern, den „Imitatoren“. Imitationen sind dann erfolgreich, wenn sie sich durch einen hohen Grad der Nachahmung (Imitationsgrad) auszeichnen und gleichzeitig Folgerbarrieren gegenüber weiteren Imitatoren aufgebaut haben (1994, S. 1017). Hinsichtlich der Imitationspotenziale hat das „Aufklärungspotenzial“ (systematische Suche nach erfolgsversprechenden Innovationen durch Wettbewerber-, Patent- und Bedarfsanalysen) den stärksten Einfluss auf den Imitationserfolg. Darüber hinaus hat das Marketingpotenzial (u. a. Marktkenntnis, hoher Marktanteil in angrenzenden Märkten, Marketingaktivitäten) hohen Stellenwert. Folger können Pioniere innovativ überrunden. Grundsätzlich können späte Folger versuchen, den Pionier zu bekämpfen, indem sie eine Marktnische besetzen und/oder die Preisführerschaft anstreben und/oder mit massiven Marketinginves ti tionen in den Markt eintreten (Shankar et al. 1998, S. 66). Anhand von 13 Innovationen in zwei pharmazeutischen Produktkategorien zeigen diese Autoren, dass manche späte Folger auch eine andere Strategie verfolgen: Innovative späte Folger können die Marktführerschaft übernehmen, wenn es ihnen gelingt, neue Lernprozesse beim Zielkunden auszulösen. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen Carpenter und Nakamoto (1989, S. 294), indem sie feststellen, dass sich späte Folger genügend vom Prototypen der Kategorie, dem Pionier, differenzieren sollten, um am Markt erfolgreich zu sein. Der Differen- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 171 1713.6 Timingentscheidungen zierungsgrad hat danach einen positiven Einfluss auf den Markterfolg später Folger. Der Pionier hingegen kann durch eine möglichst breite Produktdifferenzierung den Markteintritt und -erfolg von Folgern erschweren (Clement et al. 1998, S. 222). Buchholz (1998, S. 31 ff.) unterscheidet, abhängig vom Beginn der Produktentwicklung und des Zeitpunktes des Markteintrittes, kombinierte Timingstrategien, die aus Abb. 3.31 ersichtlich werden. Der „Innovationsleader“ nimmt bei Produktentwicklungsbeginn und Markteintritt die Pionierposition ein. Überholstrategien haben eine Folger-Position zu Beginn des Innovationsprozesses und eine Pionierposition zu Beginn des Marktzyklus. Es gelingt, den Pionier zu überholen. Der Verpas ser/Beobachter verliert seinen zeitlichen Vorsprung im Verlauf des Innovationsprozesses. Das muss jedoch nicht negativ sein, es kann auch bei hohen Marktunsicherheiten eine bewusste Strategieoption sein. Buchholz (1998, S. 36) kommt zu dem Ergebnis, dass für die Folgerstrategie die Strategievarianten „Früher Verbesserer“ und „Risiko-Minimierer“ am erfolgsversprechendsten sind. Der Frühe Verbesserer tritt nach dem Pionier so früh wie möglich mit einem modifizierten, verbesserten Produkt in den Markt. Der Risiko-Minimierer tritt als später Folger in den Markt ein und konzentriert sich auf Kostenführerschaft und aggressive Preispolitik. Abell (1978, S. 21) bezeichnet den kurzen Zeitraum zwischen „zu früh“ und „zu spät“, in dem die Marktanforderungen den Kompetenzen des Unternehmens gerade entsprechen, als Strategisches Fenster. Es öffnet sich nur für einen begrenzten Zeitraum. Die Dynamik der Märkte bedingt, dass Unternehmenskompetenzen, die heute den Anforderungen des Marktes entsprechen, morgen irrelevant sein können. Das Erkennen des Strategischen Fensters und des entsprechenden Markteintrittszeitpunk tes ist für den Innovationserfolg wesentlich. Um den richtigen Eintrittszeitpunkt zu finden, sind Kundennähe Abb. 3.31: Kombinierte Timingstrategien Innovationsleader Chancenverpasser Watchful Waiter Produktentwicklungspionier Modifizierender Überholer Früher Verbesserer Später Verbesserer Modifizierender Folger Imitierender Überholer Früher Imitator Risikominimierer Imitierender Folger Markteintrittspionier Früher Folger Später Folger M ar kt ei nt rit ts tim in g Produktentwicklungstiming Quelle: Buchholz 1998, S. 31 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 172 172 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing und Konkurrenzbeobachtung wichtig. Beides erhöht die Wahrscheinlichkeit, Veränderungen auf der Marktseite rechtzeitig zu erfassen (u. a. Simon 1989, S. 89). Im August 2000 wurden zum Gesamtpreis von über 50 Mrd. € zwölf UMTS- Lizenzen an sechs Bewerber-Konsortien versteigert. Diese hohen Investitionen werden noch vergrößert durch den Aufbau der Netze und der anzubietenden Dienste und Anwendergeräte. Prognosen zufolge können diese Investitionen erst nach ca. 15 Jahren amortisiert werden. Vier Jahre nach der Versteigerung war unklar, ob hinreichende Endkundenbedürfnisse nach breitbandigen Übertragungen für viele Daten und weitere Funktionen bestehen würden. Die vorhandenen Netze wurden technisch erweitert, so dass einige der angestrebten Funktionen schon ohne UMTS möglich waren: Multimedia-Messages, Internetapplikationen mit höheren Übertragungsraten etc. Insofern waren Timingstrategien für die Lizenzinhaber entscheidend: Wann sollte mit UMTS-Diensten gestartet werden und welches sollten die ersten Dienste sein? Früher Eintritt mit einem Dienst bedeutet entweder besonders hohe Investitionen, damit alles sofort funktioniert, oder mäßige Investitionen mit der Einschränkung zunächst nur weniger Funktionsangebote. Dies könnte Folger befähigen, Bedürfnisse besser erfüllen zu können und den Pionieren Marktanteile abzunehmen. Quellen: Brönner et al. 2001, teltarif.de 2002 Der „Right Timer“ wählt entsprechend herrschender Rahmenbedingungen und verfügbarer Ressourcen den bestmöglichen Zeitpunkt des Markteintrittes. Vorrausetzungen für den Right Timer sind früher Start des Innovationsprozesses und kurze Entwicklungsdauer (Buchholz 1998, S. 37). Kurze Entwicklungsdauer führt zur kurzen Amortisationsdauer. Dabei kommt es nach Ergebnissen von Ali et al. (1995, S. 66) nicht zu Einbußen bezüglich der Produktqualität, jedoch weisen schnell entwickelte Produkte eine geringere technische Komplexität und Innovativität auf. Kessler und Bierly (2002, S. 7 ff.) können sogar einen positiven Zusammenhang zwischen der Geschwindigkeit des Innovationsprozesses und der Produktqualität sowie dem Projekterfolg empirisch feststellen, jedoch nur im Kontext begrenzter interner und externer Unsicherheiten. Die Befunde von Ittner und Larcker (1997, S. 21) zeigen, dass der Einsatz cross-funktionalen Teams und fortgeschrittener Entwicklungstools (so QFD, siehe auch 4.6.2) den Erfolgs ein fluss einer schnellen Produktentwicklung verstärken. Die Entwicklungsdauer ist abhängig von unterschiedlichen Faktoren (einen Literaturüberblick gibt Trinkfass 1997, S. 10 ff.). Sie kann durch Einsatz bestimmter Instrumente reduziert werden. „ Simultaneous Engineering“ bzw. „ Concurrent Engineering“ strebt dazu maximale Parallelisierung von Entwicklungsphasen und -aktivitäten an. An Stelle des sequentiellen Vorgehens tritt überlappendes Vorgehen, was Abb. 3.32 verdeutlicht (Kessler/Chakrabarti 1999, S. 281 ff., Corsten 1998, S. 125 ff.). UMTS Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 173 1733.6 Timingentscheidungen Cooper (1994 a, S. 62, Cooper/Kleinschmidt 1994) unterscheidet Zeit-Effizienz (wie schnell wird das Produkt entwickelt und eingeführt?) und Einhaltung vorgegebener Zeitpläne. Auf Basis seiner Erfolgsfaktorenforschung postuliert er sechs Einflussgrößen einer Entwicklungszeitreduktion. Wie aus der Abb. 3.33 ersichtlich wird, hat der Einsatz klar geführter cross-funktionaler Teams den größten Einfluss sowohl auf die Zeit-Effizienz als auch auf die Einhaltung der Zeitpläne (siehe auch Vandenbosch/Clift 2002, S. 571, Griffin 1997, S. 32 f.). Zweitstärkster Einflussfaktor ist der Fokus auf Zielkunden durch Marktorientierung (siehe auch Sherman et al. 2000, S. 261 und Calantone et al. 2003, S. 99). Im Gegensatz zur Reduktion der Entwicklungszeiten stehen die Auswirkungen der Innovationsspirale (Trinkfass 1997) auf die Zielkunden, die in immer kürzeren Zeitabständen mit verbesserten bzw. variierten Produkten konfrontiert werden. Die Unfähigkeit, jemals auf dem „neusten Stand der Technik“ zu sein, kann zu Frustrationen beim Zielkunden führen (Trinkfass 1997, S. 70 ff.). Je nach gewählter Strategie des Unternehmens muss der Kunde auch mit Qualitätseinbußen rechnen. Beispielsweise ist die erste Version einer Software am Markt oft fehlerhaft, so dass erste Käufer „Testanwender“ sind. Ständig schneller werdende Innovationsprozesse können bei Zielkunden zur Informationsüberflutung bezüglich neuer Produkte führen. Analog dem „Information Overload“ (Informationsüberflutung), wird schon von „Innovation Overload“ gesprochen. Gemeint ist die aus der immer schneller werdenden Innovationsspirale resultierende Unfähigkeit der Zielkunden zur Entscheidungsfindung (u. a. Herbig/ Kramer 1994, S. 46). Das damit korrespondierende Verhalten des „Leapfrogging“ (Aufschieben der Kaufentscheidung durch Überspringen einer Technologiegeneration) wird in 4.7 genauer beschrieben. Abb. 3.32: Abkürzung der Entwicklungszeiten durch Simultaneous und Concurrent Engineering Teammanagement-, Kommunikationsund Kontrollmechanismus erste Tätigkeit zweite Tätigkeit ... Tätigkeit letzte Tätigkeit Informationsfluss erste Tätigkeit zweite Tätigkeit ... Tätigkeit ... Tätigkeit letzte Tätigkeit Informationsfluss Teilaufgabe | Teillösung Teilaufgabe | Teillösung Teilaufgabe | Teillösung Teilaufgabe | Teillösung Aufgabe Lösung Aufgabenzerlegung Lösungszusammenführung Bisheriges Vorgehen Simultaneous Engineering Concurrent Engineering Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 174 174 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Gerade in großen Unternehmen bedeuten Computeranschaffungen hohe Investitionen in Technik, Aufbau, Service und Wartung. Abhilfe schaffen können Netzcomputer. Diese Systeme bestehen aus einem Server und daran angebundene abgespeckte Terminals. Sie bestehen nur aus einem buchgroßen Kasten mit integriertem Chip und Kartenlesegerät. Die komplette Rechnerleistung – Ausführung von Programmen, Speicherung von Daten – übernimmt der Server. Nur das Ergebnis ist auf dem Bildschirm des Terminals zu sehen. Sun Microsystems erwartete hierfür hohen Absatz, da Wartungen und aufwändige Softwareinstallationen und -aktualisierungen durch die Installation dieser „Thin Clients“ nicht mehr nötig sind. Ähnliche Netzcomputer-Architekturen wurden schon Jahre zuvor angeboten, doch damals standen dem schwerwiegende Nutzerbedenken entgegen: Totalausfälle und damit Schwierigkeiten beim täglichen Arbeiten wurden befürchtet. Die Zeit war psychologisch noch nicht reif. Um diesen Bedenken zu begegnen, entwickelte Sun umfangreiche Beratungs- und Kundenservices sowie an individuelle Bedürfnisse angepasste Lösungen. So wurden Backup-Server installiert, die im Falle eines Totalausfalls den Dienst übernehmen und laufend Kopien der Arbeitsvorgänge erstellen. Nach eigenen Aussagen Netzcomputer Abb. 3.33: Einflussfaktoren einer Reduktion der Entwicklungszeit Einflussfaktoren (geordnet nach Stärke des Einflusses) Einfluss auf die Einhaltung von Zeitvorgaben Einfluss auf die Zeit-Effizienz Cross-funktionales Team: gesamtverantwortlich, hoher Arbeitseinsatz, klare Zielvorgaben, klare Führungsrolle, Top-Management-Unterstützung Starker Einfluss (0,316) Sehr starker Einfluss (0,527) Starke Markt- und Kundenorientierung, Qualität der Ausführung von Marketingmaßnahmen Starker Einfluss (0,308) Sehr starker Einfluss (0,411) Vorbereitung der Entwicklungsaktivitäten: Screening, Marktstudien, technische Machbarkeit und Marktkonzept Mittelstarker Einfluss (0,226) Sehr starker Einfluss (0,478) Qualität der technische Aktivitäten: Machbarkeitsstudie, Entwicklung, Labortests, Produktionstests, Anlauf der Serienproduktion Mittelstarker Einfluss (0,226) Starker Einfluss (0,331) Produktdefinition: klar definierte Marktziele, Produktkonzept, Produktpositionierung und damit verbundene Maßnahmen vor Entwicklungsbeginn Kein Einfluss Mittelstarker Einfluss (0,277) Produktüberlegenheit: einzigartiges, überlegenes Produkt, hohe Qualität, gutes Preis-Leistungs-Verhältnis, offensichtliche Vorteile Schwacher Einfluss (0,172) Kein Einfluss Quelle: in Anlehnung an Cooper 1994a, S. 75 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 175 1753.6 Timingentscheidungen konnten so die eigenen Erwartungen weitgehend erfüllt werden, so dass Sun Microsystems zeitweise Marktführer bei Netzcomputern wurde. Quelle: Gutowski 1999; Interview mit Harald Gessner, PR-Manager bei Sun Microsystems, Kirchheim- Heimstetten am 13. 12. 2005 Aus Unternehmensperspektive ist, ausgehend von bereits effizienten Entwicklungsprozessen eine weitere Verkürzung der Entwicklungsdauer nur mit erhöhten Entwicklungskosten, den „Beschleunigungskosten“, möglich (siehe u. a. die Ergebnisse von Voigt 1998, S. 476). Zu alternativen Möglichkeiten der Kostenreduktion im Entwicklungsprozess siehe Kessler 2000, S. 59 ff.). Crawford (1992, S. 190) nennt als Beispiel für verborgene Kosten beschleunigter Entwicklungsprozesse u. a. „Gresham’s law“: zu schnell entwickelte, inkrementale Inno vationen verdrängen eigentlich profitable, hochgradige Innovationen aus dem Markt. Geschwindigkeit garantiert nicht Erfolg. Cooper und Kleinschmidt (1995, S. 449 f.) treffen dazu auch die empirische Unterscheidung zwischen dem erfolgreichen „Fast Hit“ und dem nicht erfolgreichen „Fast Dog“: Unternehmen, die sich vor allem nach Einsatz cross-funktionaler Teams, nach Qualität der Innovationsaktivitäten und nach klarer Produktdefinition unterscheiden. Die Väter der Erfolgsfaktorenforschung (siehe auch 2.2.2) kommen zu folgendem Fazit: „(…) Note that 84 % of profitability was explained by factors other than timeliness (…) Cutting the wrong corners and doing projects in a rushed, hurried way will actually reduce project timeliness, not save time! Moreover some of the same action also cut the success rate of projects: the overriding goal is a steady stream of successful and profitable new products, not a stable full of fast failures and on-time products with marginal profits!“ (Cooper/Kleinschmidt 1994, S. 395 f.) Zusammenfassend: Der Forschungsbedarf zum Markteintrittstiming ist nicht ausgeschöpft (u. a. Lieberman/Montgomery 1998, S. 1122, Clement et al. 1998, S. 223). Fest steht aber schon, dass Strategieempfehlungen nicht unabhängig von internen und externen Rahmenbedingungen gegeben werden können. Entscheidend ist der Fit zwischen den Charakteristika des Marktes und den internen Unternehmensressourcen (Clement et al. 1998, S. 214, Szymanski et al. 1995, S. 30). Die Opportunitätskosten der Zeit sind für das Innovationsmarketing ein sehr wichtiger Faktor, dem besonders aufgrund der Gefahr der Zeitfalle ein erheblicher Einfluss auf den Innovationserfolg zukommt. Final gilt angesichts verfrühter Produkteinführungen in unreife Märkte und verspäteter Einführungen mit geringfügigen Verbesserungen: „Beware of bringing, too much, too early’ or ,too little, too late‘“ (Ali 2000, S. 161) Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 176 176 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing 3.7 Patentstrategien und Innovationsschutz-Marketing Ein prominentes Beispiel für eine langfristig erfolgreiche Patentstrategie zeigt die Auseinandersetzung zwischen der Polaroid Corporation und Eastman Kodak. Polaroid hatte im schnell wachsenden Markt für Sofortbild- Filme und -kameras ca. 20 grundlegende Patente angemeldet. Kodak hatte unter Missachtung von Polaroid-Patenten eigene Sofortbildfilme und -kameras auf den Markt gebracht. Aufgrund einer Klage durch Polaroid kam es 1985 zu einem bis 1991 währenden Rechtsstreit zwischen den beiden Unternehmen. Das US-Bundesberufungsgericht für Patentsachen (CAFC) erkannte schließlich wichtige Patente von Polaroid an und bestätigte die Verurteilung. Kodak musste ca. 900 Mio. US $ Schadensersatz zahlen, alle einschlägigen Kameras vom Markt nehmen, was (ohne entgangene Gewinne) weitere ca. 500 Mio. US $ kostete, eine Produktionsanlage im Wert von 1,5 Mrd. US $ schließen und die Prozesskosten von ca. 100 Mio. US $ zahlen. Quelle: Rivette/Kline 2000 Unternehmerische Technologiepolitik soll technologische Wettbewerbsvorteile aufbauen und sichern, unter anderem durch Patentpolitik. Das Patent ist das wichtigste gewerbliche Schutzrecht für Innovationen (im Überblick siehe Specht et al. 2002, S. 239 ff.). Für ein Patent ist eine Anmeldungsschrift beim Patentamt einzureichen. Dem schließt sich ein formaler Patenterteilungsprozess an. Einen Überblick dazu geben Harhoff und Reitzig (2001, S. 509 ff.). Während die Japaner und Amerikaner sehr aktiv eine wirtschaftliche Nutzung von Patenten verfolgen, wird in Europa das Patent vorrangig als Rechtstitel betrachtet, dessen strategischer wirtschaftlicher Einsatz erst allmählich zum Tragen kommt (Schatz 1998, S. 179 ff.). Patente gelten gemäß § 1 PatG (Patentgesetz) für Erfindungen, die neu sind, auf einer erfinderischen Tätigkeit beruhen und gewerblich anwendbar sind. 1) „Neuheit“ verlangt, dass die Erfindung nicht zum Stand der Technik gehört, also zu den Kenntnissen, die der Öffentlichkeit bislang zugänglich sind. 2) „Erfinderische Tätigkeit“ zeigt sich durch eine gewisse Distanz zum bisherigen Stand der Technik. Darüber hinaus muss 3) das Produkt der Erfindung gewerblich genutzt werden können. Wegen der Komplexität (einschließlich Dynamik) technologischer Entwicklungen und Märkte ist die präzise Einstufung dieser drei „materiellen Schutzvoraussetzungen“ in der Regel nur durch Spezialisten auf dem Gebiet des Patentrechtes möglich (Specht et al. 2002, S. 242 f.). Nicht alle im Rahmen der Forschung und Entwicklung entstandenen Erfindungen sind also patentierfähig. Umgekehrt werden auch nicht alle patentfähigen Erfindungen beim Patentamt angemeldet. Darüber hinaus wird von den patentierten Erfindungen (Inventionen) wiederum nur ein relativer kleiner Anteil als Polaroid Corporation

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Innovationsmarketing

Das Lehrbuch gibt einen praxisorientierten und zugleich wissenschaftlich fundierten Überblick über das Innovationsmarketing, also die Schnittmenge zwischen Marketing und Innovationsmanagement. Dabei geht es um den Markterfolg neuer Produkte und Services sowie um professionelles Management während aller Phasen des Innovationsvorhabens.

Theorie des Innovationsmarketings

Das Buch behandelt zunächst die theoretischen Grundlagen des Innovationsmarketing, besonders die umfangreichen Erkenntnisse der empirischen Neuprodukt-Erfolgsfaktorenforschung und daraus abgeleitet generische Innovationsmarketingstrategien. Als Entscheidungsgrundlagen für erfolgreiches Neuproduktmarketing (von der Problemerkenntnis über alle Projektphasen hinweg bis zur Ausbreitung des Neuen im Markt) werden ausführlich spezifische Methoden der Markt- und Zukunftsforschung für Innovationen vermittelt. Dazu gehören Conjoint-Analysen zur optimalen Produktgestaltung und Akzeptanzschätzung, Methoden zur Umsetzung der so erkannten Kundenbedürfnisse in technischer und betriebswirtschaftlicher Hinsicht sowie zur Marktprognose, besonders durch frühzeitige Abschätzung und Steuerung des Diffusionsverlaufs.

Praxis des Innovationsmarketings

Die theoretischen und methodischen Erkenntnisse werden durch zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien illustriert.