3.4 Managementunterstützung und Ressourcenzuweisung in:

Volker Trommsdorff, Fee Steinhoff

Innovationsmarketing, page 143 - 157

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4667-8, ISBN online: 978-3-8006-4379-0, https://doi.org/10.15358/9783800643790_143

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Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 129 1293.4 Managementunterstützung und Ressourcenzuweisung Marktfor schung genutzt werden (Preukschat 1993, S. 48 ff.). Voraussetzung ist, dass man Zielkunden zur Rückmeldung motiviert. Das war ein wesentlicher Bestandteil der Ankündi gungsstrategie der Mercedes-A-Klasse. Vorankündigungen bergen nicht nur Chancen, sondern auch Risiken: Kannibalisierungseffekte eigener Produkte (siehe 3.4), Reaktio nen von Wettbewerbern wie Imita tions bemühungen und Imageverluste wegen Auslieferungsschwierigkeiten und Nichteinhaltung von Timing-Versprechungen (Eliashberg/Robertson 1988, S. 288 f.; Preukschat 1993, S. 94 ff.; Wu et al. 2004). Herm (2013) misst darüber hinaus experimentell den Verlust an Markenvertrauen in Abhängigkeit von der Markenbindung von Konsumenten, welche auf die angekündigte Neueinführung warten mussten. Die Nichteinhaltung einer angekündigten Markteinführung („vaporware“) wird gelegentlich bewusst vollzogen, um Wettbewerber von der Entwicklung ähnlicher Produkte abzuhalten, so geschehen auf manchen Softwaremärkten (Bayus et al. 2001, S. 11). 3.4 Managementunterstützung und Ressourcenzuweisung 3.4.1 Erkenntnisse aus der Forschung 3.4.1.1 Managementzuwendung und Promotorenmodell Innovationsprojekte brauchen Ressourcen. Der Erfolgsfaktorenforschung zufolge sind die adäquate Ausstattung mit finanziellen Ressourcen und die immaterielle Unterstützung durch die Unternehmensleitung (top management support) bzw. durch die obere Führungsebene (senior management support) wichtige Erfolgsfaktoren von Innovationsprojekten (siehe u. a. die Metaanalysen von Melheritz 1999, S. 153 ff., Henard/Szymanski 2001, S. 368 und Ernst 2001, S. 53 ff.). Unter top management support verstehen Cooper und Kleinschmidt (1987 a, S. 177), die Führung und das mit dem Projekt verbundene Commitment und Involvement der Unternehmenslei tung. Sie sind abzulesen an der Promotorenstruktur für die Projekte, der Bereitschaft zur Kannibalisierung von Vorgängerprodukten, kontinuierlicher Projektkontrolle zur Verhinderung von „escalating commitment“ und am Umgang mit „U-Boot-Projekten“ – Aspekte, die wir gleich erörtern. Anschließend wird die Portfolio methode als eine sinnvolle Diskursbasis für die Ressourcenzuweisung vorgestellt. Der Erfolg von Innovationsprojekten steht und fällt mit dem persönlichen Einsatz beteiligter Menschen. Besondere Rollen, die Personen im Innovationsprozess einnehmen, werden in der Literatur differenziert: initiator, product champion, gate kee- per oder auch Co-Worker und innovation champions usw. – einen Überblick gibt Jenssen/Jørgensen (2004). Gemeinsam ist allen diesen Rollen, dass sie durch ihr Verhalten Innovationen im Unternehmen verantreiben oder initiieren. So zeigte eine Studie, dass eine wahrgenommene Herausforde rung im Job, eine gewisse Autonomie sowie auch strategische Aufmerksamkeit und Kontakte zu Externen ihr innovatives Verhalten positiv beeinflussten (De Jong/ Kemp 2003). Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 130 130 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Als erster entwickelte Witte (1973) ein Promotorenmodell, das den Innovationserfolgseinfluss von Personen mit bestimmten Rollen erklärt, die das Projekt vorantreiben (Hauschildt 1999 a, S. 171). Nach dem Promotorenmodell hemmen menschliche Willens- und Fähigkeitsbarrieren den Innovationsprozess. Promotoren helfen, diese Barrieren zu überwinden, indem sie den Prozess aktiv und intensiv fördern (Witte 1973, S. 14 ff.). Das Promotorenmodell konnte vielfach empirisch bestätigt werden (einen komprimierten Überblick empirischer Befunde geben Hauschildt/Salomo 2011, S. 129 ff.). Es ist später weiterentwickelt worden (zum Entwicklungsverlauf siehe Hauschildt 1999 a). Aufgrund des Umfanges und der Komplexität dieser Forschungsrichtung wird hier nur ein kurzer Überblick über Charakteristika der Promotoren gegeben (Witte 1973, S. 14 ff., Hauschildt/Chakrabarti 1988, S. 378 ff., Gemünden/Walter 1998, S. 120 ff., darüber hinaus wird auf das Buch „Promotoren“ von Hauschildt/Gemünden 1998 verwiesen): • Der Fachpromotor fördert den Innovationsprozess durch sein spezifisches Fachwissen indem er Alternativen generiert, fachliche Probleme löst und pädagogisch als Experte fungiert (Überwindung von Fähigkeitsbarrieren). • Der Machtpromotor fördert den Innovationsprozess durch hierarchisches Potenzial indem er über Finanz- und Humanressourcen entscheidet und seine Macht gezielt zur Förderung des Projektes einsetzt (Überwindung von Willensbarrieren). • Das Zweiergespann aus Fach- und Machtpromotor wurde durch die Entdeckung eines dritten Promotorentyps erweitert: Der Prozesspromotor fördert den Innovationsprozess durch seine Organisationskenntnisse und sein Kommunikationspotenzial, indem er die benötigten Personen zusammenbringt (Überwindung von Strukturbarrieren) und die Informationsbeziehungen koordiniert. Abb. 3.11 zeigt exemplarisch eine mögliche Promotoren-Triade in einem Innovationsprojekt (zum Zusammenhang zwischen Promotorenmodell und Projektmanagementmodell siehe Hauschildt 1998, S. 175 ff.). Im Zuge zunehmender Kooperationen mit externen Partnern (siehe auch 3.5) gewinnt eine neue Rolle im Innovationsprozess an Bedeutung; der Beziehungspromotor (Gemünden/Walter 1995 b, 1996) fördert den Innovationsprozess durch sein persönliches Netzwerk externer Schlüsselpersonen, indem er Personen aus Institutionen, insbesondere kooperierenden Unternehmen, zusammenbringt und entsprechende Interaktionsprozesse steuert. Im Gegensatz zum Prozesspromotor agiert der Beziehungspromotor über die Grenzen des Unternehmens hinaus (Überwindung von inter-organisationalen Barrieren). Das Zusammenspiel der Promotoren bestimmt den Erfolg der Arbeitsteilung. Dabei spielt das Management von Opposition eine wichtige Rolle zum Wechselspiel von Opponenten und Promotoren. Es kommt u. a. darauf an, konstruktive Opposition (ausgerichtet auf eine Verbesserung der Innovation) aktiv aufzuspüren und einzu binden und destruktive Opposition an ihrer Entfaltung und Ausbreitung zu hindern (Hauschildt 1999 b, S. 14 f.). Die Unterstützung durch Führungspersonen und der Einfluss von Pro mo toren beeinflussen auch bei radikalen Innovationen den Erfolg (McDermott/O’Connor Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 131 1313.4 Managementunterstützung und Ressourcenzuweisung 2002, S. 432, Samli/Weber 2000, S. 45, Leifer 1997, S. 135). Bei radikalen Innovationen spielt auch die Bereitschaft der Unternehmensleitung zur Kannibali sie rung (willing ness to cannibalize) eine wichtige Rolle: „Willingness to cannibalize refers to the extent to which a firm is prepared to reduce the actual or potential value of its investments. It is an attitudinal trait of the key decision makers of the firm and resides in the culture, or shared values and beliefs of the firm.“ (Chandy/Tellis 1998, S. 475) Die empirischen Ergebnisse von Chandy und Tellis (1998, S. 481 f.) zeigen, dass sich eine hohe Bereitschaft zur Kannibalisierung positiv auf die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Markteinführung radikaler Innovationen auswirkt. Die Kannibalisierung vorhandener Produkte durch Neueinführungen sollte bei radikalen Innovationen also nicht, wie üblich, als ein negativer, möglichst zu vermeidender Effekt betrachtet werden. 3.4.1.2 Rechtzeitiger Projektabbruch Top-Management-Unterstützung kann sich auch negativ auswirken: Im Verlauf von Innovationsprojekten kommt es oftmals zu „escalation commitments“ bzw. des „too- much-invested-to-quit-syndrome“. Darunter versteht man die rigide Weiterverfolgung von Innovationsprojekten, obwohl vieles auf einen Innovationsmisserfolg hindeutet. Es wird dann oft von der optimalen Entscheidung eines Projektabbruches abgewichen, weil scheinbar ökonomische Gründe dagegen sprechen (z. B. „versunkene Kosten“ – die irrationale Beachtung von nicht mehr für die Projektweiterführung relevanten Kosten, die längst ausgegeben und nicht wieder zu gewinnen sind), aber auch nicht-ökonomische Gründe, z. B. Abb. 3.11: Phasenverknüpfung im Innovationsprozess Sicherung des strategischen FIT Freigabe von Ressourcen Überwindung von Opposition Zusammenfügen der Teilprobleme, Zielbildung, Konflikt- Management Problemzerlegung, Bildung von Reihenfolgen, Zeit- Management Test auf Betroffensein Motivation, Erklärung, Instruktion, Werbung Ideen- Generierung Ideen- Screening Problemlösung Beendigung der technischen Entwicklung Realisierung Beiträge des Fachpromotors Beiträge des Prozesspromotors Beiträge des Machtpromotors Quelle: in Anlehnung an Hauschildt 2004, S. 216 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 132 132 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing emotionales Involvement, „Herzblut“, das Menschen mit dem Projekt verbinden (Schmidt/Calantone 1998, S. 114). Boulding et al. (1997, S. 171 ff.) schließen aus einem Experiment mit über 200 gehobenen Führungskräften, dass escalation commitment ein nicht zu unterschätzendes Problem in Innovationsprojekten darstellt. Führungskräfte neigen dazu, ihre in der Vergangenheit getroffenen Go-Entscheidungen bei darauf folgenden Go/No-Entscheidungen zu rechtfertigen, indem sie positive Informationen selektiv beachten und negative Informationen abwarten, ignorieren oder gar positiv uminterpre tie ren. Diese Kettenreaktion basiert u. a. auf der Überschreitung einer kritischen Inves titionssumme, die weitere Investitionen ursächlich auslöst (Eichhorn 1996, S. 99 ff. mit psychologischen Erklärungen und Beispielen aus der Praxis). Nach Schmidt und Calantone (1998, S. 119) erhöht sich die Wahrscheinlichkeit des escalating commit ment mit steigendem Innovationsgrad, der fataler Weise auch noch mit dem finanziellen Risiko korreliert. Zur Bekämpfung des escalation commitment eignen sich neben dem sequentiellen Einsatz verschiedener Projektleiter (mit den damit verbundenen erhöhten Transaktionskosten bzw. dem Verlust von Know-how) vor allem Abbruchregeln (stopping rules), die durch die Entscheidungsträger selbst entwickelt werden und zu deren Einhaltung sie sich vorab verpflichten (Boulding et al. 1997, S. 174). Bonner et al. (2002, S. 241) kommen zum Ergebnis, dass eine frühe und interaktive Einbindung der Projektmitglieder in Entscheidungen zur kontinuierlichen Projektkontrolle und -evaluation einen positiven Einfluss auf den Projekterfolg hat. Kontinuierliche Projektkontrolle und -evaluation anhand vorab festgelegter Entscheidungskriterien (einen Überblick zu bewährten Kriterien geben Hart et al. 2003, S. 27 ff.) und damit verbundene regelmäßige Go/No-Entscheidungen (Abb. 3.12) sind zur Verhinderung eines escalating commitment wichtig, denn: Abb. 3.12: Innovationscontrolling – Ständig Entscheidungen über das Weiterführen des Projektes 1 2 3 4 5 6 Marktinformation Innovationsphasen Technikinformation Marktanalyse Problemerkenntnis Technische Analyse Marktkreativität Ideenfindung Technische Kreativität Akzeptanzabschätzung Selektion Bewertung Technische Machbarkeit Positionierungsanalyse Strategische Entwicklung F&E- Controlling Markttests Operative Entwicklung Technischer Funktionstest Einführung Durchsetzung Technisches Feedback Marktbearbeitung + Feedback GO / NO Entscheidungen GO / NO Entscheidungen GO / NO Entscheidungen GO / NO Entscheidungen GO / NO Entscheidungen Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 133 1333.4 Managementunterstützung und Ressourcenzuweisung „Just as a good houseguest knows when it’s time to say good-bye, effective managers must recognize when it’s time to terminate a new product development (NPD) project.“ (Schmidt/Calantone 1998, S. 111) Ein offizieller Projektabbruch kann aber auch zu einem „U-Boot“ bzw. „bootlegging-Projekt“ führen. Der Begriff bootlegging kommt aus der Zeit der Prohibition und bezieht sich auf ein vor Obrigkeiten verheimlichtes Mitführen von Flachmännern in Stiefelschäften (Quadbeck-Seeger 1998, S. 51). Darunter versteht man Projekte, die außerhalb der formalen Struktur ohne Autorisierung bzw. auch gegen den ausdrücklichen Willen der Unternehmensleitung durchgeführt werden (Pearson 1997, S. 192). Dieses „Handeln im Schatten der Hierarchie“ basiert auf der Risikobereitschaft und hohem emtionalen Commitment einzelner Mitarbeiter, die auf diese Weise Widerstände gegen die Innovation durch die „Macht des Faktischen“ umgehen (Quadbeck-Seeger 1998, S. 52). U-Boot-Projekte haben Vor- und Nachteile: Einerseits gibt es erfolgreiche Beispiele (so war nach Brockhoff 1999, S. 407 die Entwicklung der einäugigen Spiegelreflex kamera bei Rollei – nach offiziellem Projektabbruch wegen technischer Probleme – ein letztlich erfolgreiches U-Boot), andererseits werden Humanressourcen entgegen betriebswirtschaftlicher Rationalität durch escalating commitment abgezweigt. Intensive formale und informale Kommunikation und „management-by-walking-around“ helfen, erfolgversprechende Projekte zu erkennen und zu legalisieren sowie weniger erfolgversprechende Projekte zu beenden (Pearson 1997, S. 199). 3.4.1.3 Ressourcenzuweisung mit Hilfe von Innovationsportfolios Ressourcenzuweisung ist eine Aufgabe des Top-Managements bzw. des Machtpromotors. Innovationsprojekte unterliegen einem Investitionskalkül: Input ist das Projektbudget, Output künftige Erträge. Der Anteil der Re-Investition von Erträgen in Innovationsprojekte beeinflusst direkt das künftige Ertragswachstum (Patterson 1998, S. 392). An Ressourcenausstattung ist neben dem F&E-Budget vor allem das Marketingbudget für Marktforschung und Markteinführung erfolgsrelevant (Ernst 2001, S. 53). Die zentrale strategische Frage des Innovationsmanagement ist, wie man die Innovationsprojektressourcen effektiv, also zielführend einsetzen kann (im Unterschied zu effizient, die zentrale operative Frage)- Effektive Zuweisung von Ressourcen auf unternehmerischen Aktivitätseinheiten wie Projekte oder Geschäftsfelder ist Kernziel des Portfoliomanagement, eine grobe Methodik zur simultanen, meist nur zweidimensionalen Darstellung und Bewertung von solchen Einheiten, auf die wir gleich näher eingehen. Vier Charakteristika von Innovationsprojekten machen das Portfoliomanagement zu einer großen Herausforderung (Cooper et al. 2001 a, S. 3): • Portfoliomanagement beschäftigt sich mit künftigen Ereignissen und Chancen: Im besten Fall liegen unsichere, im schlechtesten Fall keine Informationen vor. • Das Entscheidungsumfeld des Portfoliomanagement ist dynamisch: Die Chancen und Risiken der Projekte im Portfolio ändern sich kontinuierlich. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 134 134 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing • Die Projekte im Portfolio stehen in unterschiedlichen Phasen: Trotz unterschiedlichen Informationsstandes konkurrieren die Projekte um die gleichen Ressourcen. • Die zu verteilenden Ressourcen sind begrenzt: Die Entscheidung ein Projekt zu fördern heißt, anderen Projekten Ressourcen zu nehmen bzw. nicht zu geben. Entscheidungen der Projektbudgetierung können u. a. aufgrund dieser vier Charakteristika von Innovationsprojekten nicht auf der Basis simpler Modelle der Investitionsrechnung getroffen werden (zu den diesbezüglichen Schwächen einfacher Kalküle wie der Kapitalwertmethode siehe u. a. Bosworth/Jobome 1999, S. 476 ff., Cooper et al. 2001 b, S. 5 ff.). Hohe technische und marktbezogene Unsicherheit führt dazu, dass Kosten und Umsätze nur vage geschätzt werden können. Darüber hinaus lässt sich der Wert eines Innovationsprojektes nicht nur mit dem zu erwartenden direkten Erfolg, sondern auch mit Optionen (z. B. Reaktionsfähigkeit auf Konkurrenzprodukte) ausdrücken, die bei Projektbewertungen berücksichtigt werden sollten. Das Ent schei dungs problem der Ressourcenzuweisung ist nicht über einen Algorithmus lösbar, sondern verlangt intensiven Diskurs der Entscheidungs- und Wissensträger. Ein Modell entsprechender Barrieren, die das Zusammenkommen von technologischen und marktlichen Chancen verhindern, haben Bond/Huston (2003) vorgelegt. Zusammenfassende Darstellungen wie Portfolios und Scorings unterstützen das. Die Portfoliomethode ist in der strategischen Unternehmensplanung zu Hause. Ursprünglich aus dem Finanzbereich stammend (Anlageportfolios), wurde sie in den 1970er Jahren gemäß Erkenntnissen des Produktlebenszyklus, der Erfahrungskurve und später der PIMS-Forschung von der Boston Consulting Group in die strategische Unternehmensplanung transferiert. In einem Portfolio werden komplexe Zusammenhänge auf zwei Dimensionen reduziert und in einer Matrix visualisiert. Untersuchungseinheiten können Strategische Geschäftseinheiten, Produkte, Projekte oder Technologien sein. Über die interne Dimension werden relative Stärken und Schwächen bewertet. Über die externe Dimension werden der Markt und das Umfeld für die Einheit bewertet. Dominant für die Identifikation des Innovationsbedarfs und für die Strategieentwicklung für innovative Produkte (Ressourcenzuweisung) sind Markt-, Technologie- und Innovationsportfolios, die nachstehend vorgestellt werden. Marktportfolios fokussieren die Abbildung von Marktbedingungen. Prominente Beispiele sind das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (Vier-Felder-Matrix) von der Boston Consulting Group (BCG) und das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio von McKinsey (für einen Überblick zu Marktportfolios siehe Schlegelmilch 1999, S. 179 ff.). Während das BCG-Portfolio nur zwei leicht messbare Kennzahlen enthält, werden die Dimensionen des McKinsey- Portfolios gemäß der realen Komplexität durch ein hierarchisches Indikatorensystem beschrieben (4.2.1). Dabei gehen Kriterien ein, die im Rahmen von Innovationsentscheidungen wichtig sind. So ist z. B. die Marktqualität (Faktor der Marktattraktivität) u. a. abhängig vom technologischem Niveau und dem Innovationspotenzial im Markt. In die Ermittlung der Wettbewerbsvorteile geht Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 135 1353.4 Managementunterstützung und Ressourcenzuweisung z. B. das relative F&E-Potenzial des Unternehmens ein. Das interne Innovationspotenzial und die -kontinuität sollten dabei ebenso beachtet werden wie z. B. das Innovationsklima und der Stand der Grundlagenforschung. Die Darstellung der zu beurteilenden Einheiten in einem Ist-Marktportfolio ist der maximal komprimierte Abschluss einer Strategischen Situationsanalyse (4.1.1). Es kann überprüft werden, inwiefern die identifizierte Ist-Position mit einer anzustrebenden Soll-Position übereinstimmt. Daraus ableitbare Normstrategien sind Leitlinien zur Entwicklung spezifischer Strategien und Maßnahmen. Lücken im Marktportfolio bei den im Lebenszyklus jungen Einheiten zu erkennen ist für das Innovationsmarketing wichtig. Diese Lücken können durch Innovationsvorhaben oder über den Erwerb von Lizenzen bzw. ganzer Einheiten wie startups geschlossen werrden. Das Marktportfolio zeigt Schwachstellen, lässt aber die Ursachen nicht erkennen. Es kann Hinweise geben, dass neue Erfolgspotenziale erschlossen werden müssen (z. B. macht eine durchgängig schlechte Beurteilung innovationsbezogener Kriterien einen dringenden Innovationsbedarf deutlich), hilft aber nicht bei der Suche nach neuen Erfolgspotenzialen. In Anlehnung an die Idee des Marktportfolios sind seit Anfang der 1980er Jahre verschiedene Technologieportfolio-Ansätze entwickelt worden (Specht et al. 2002, S. 95 ff., einen Überblick gibt Schlegelmilch 1999, S. 246 ff.). Untersuchungsgegenstand sind Produkt- und Prozesstechnologien, die sich meist aus verschiedenen Einzel technologien zusammensetzen. Während sich Marktportfolios auf den Marktzyklus von Produkten beschränken, gehen in Technologieportfolios auch Informationen ein, die den Entstehungszyklus und den vorgelagerten Beobachtungszyklus einer Technologie betreffen. Ein Beispiel ist das Technologieattraktivitäts-Ressourcen stär ken-Portfolio von Pfeiffer et al. (1987, S. 79 ff.), das neben der Beurteilung der tech nologischen Position auch den technischen Wandel sichtbar macht (Schlegelmilch 1999, S. 249). Technologieattraktivität (externe Dimension) und Ressourcenstärke (interne Dimension) werden analog zum McKinsey-Markt portfolio über Indika toren operationalisiert (siehe 4.2.2.4). Technologie-Portfolios geben erste Hinweise über strategisch sinnvolle, zukünftige F&E-Aktivitäten, jedoch weniger in Hinblick auf den Bedarf als auf die Stoßrichtung der F&E-Aktivitäten. Technologiestrategien dürfen nicht unabhängig von der Geschäftsfeldplanung beurteilt werden, da Technologien letztendlich in Produkte münden. Technologien sind also nicht losgelöst von Marktentwicklungen sinnvoll bewertbar. Analog lassen sich Geschäftsfeldentwicklungen nicht sinnvoll ohne technologische Gesichtspunkte abschätzen. Dem Gedanken der Integration von Technologie- und Marktsicht entspricht das Innovationsfeldportfolio (auch Darmstädter Portfolio-Ansatz genannt, Specht et al. 2002, S. 98 ff., zu weiteren Innovationsfeldportfolio-Ansätzen siehe auch Schlegelmilch 1999, S. 331 ff.). In diesem Portfolio werden Innovationsfelder (abgegrenzt nach Abell 1980: Kundengruppen, Funktionen und Technologien) hinsichtlich ihrer Attraktivität (Innovationsfeldattraktivität) und ihrer Stärke gegenüber Wettbewerbern (relative Innovationsfeldstärke) positioniert. Ziel ist eine inno- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 136 136 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing vationsstrategische Technologiebewertung, indem Potenziale von Technologien integriert mit marktstrategischen Potenzialen erfasst und bewertet werden (zu Indikatoren des Innovationsfeldportfolios siehe wiederum 4.2.2.4). In der Literatur und in der Praxis existieren verschiedenste Portfoliomethoden. An dieser Stelle wurden wichtige klassische Varianten vorgestellt. Cooper und seine Kollegen (2001 b) beschäftigen sich mit dem Einsatz spezifischer Portfolioansätze in der Praxis, die auf den klassischen Ansätzen aufbauen. Fokus sind Innovationsprojekte, die analysiert, bewertet und in einer Portfolio-Matrix positioniert werden. Die Ansätze verfolgen vier strategische Ziele (Cooper et al. 2001 a, S. 2): • Maximierung des Gesamtwertes des Portfolios bei gegebenen Ressourcen: Dazu werden Investitionsrechenmodelle, Methoden der Risiko- und Wahrscheinlichkeitsrechnung sowie die Nutzwertanalyse angewendet. • Balance des Portfolios: Alle Projekte werden im Portfolio visualisiert, um einen ausgeglichenen Projekt-Mix zu identifizieren. Wichtiges Kriterium ist die Ausgewogenheit des Risiko-Ertragsverhältnisses. • Unternehmensstrategie-Kompatibilität: Zur strategischen Ausrichtung des Portfolios an der Strategie stehen bottom-up und top-down Methoden zur Verfügung. • Optimale Anzahl an Projekten: Mit Optimierungsmodellen werden Kapazitätsanalysen und Ablaufsimulationen durchgeführt, um Ressourcenengpässe zu erkennen und eine Überbelastung zu verhindern. Ein in den USA weitverbreitetes Portfolio ist das Risk-Reward Bubble Diagram, das die Wahrscheinlichkeit des Projekterfolgs (z. B. technischer, kommerzieller bzw. Gesamterfolg) den finanziellen Chancen des Projektes (z. B. Marktwert oder qualitativer bzw. quantitativer probability-adjusted Net Present Value) gegen- überstellt. Weitere in der Praxis verwendete Dimensionen sind u. a. technische Machbarkeit / Marktattraktivität bzw. strategischer / finanzieller Fit. Dynamische Portfolios können zeitliche Veränderungen abbilden. So können durch Zukunftssimulationen Engpässe von spezifischen Ressourcen vorhergesagt und durch Anpassung der Projekte vermieden werden. Auch können Timing- Strategien für die Markteinführung, die Verfügbarkeit von Technologien oder die Konzentration bestimmter Ressourcen bei der Planung mit dynamischen Portfolios berücksichtigt werden (Cooper et al. 2001 b, S. 7 ff.). Aufgabe innovierender Unternehmen ist es, für sie sinnvolle, spezifische PortfolioAnsätze zu identifizieren bzw. selber zu entwickeln und miteinander zu kombinieren. Standardansätze werden den spezifischen Anforderungen der Ressourcenzuweisung im Unternehmen nur selten gerecht. Die Fallstudie „Intercontinental AG“ zeigt die sinnvolle Anwendung unternehmensspezifischer Portfolioansätze anhand eines konkreten Beispiels. Eingeschränkte Ressourcenverfügbarkeit ist ein universelles Problem, mit dem das Innovationsmarketing leben muss. Die Kluft zwischen benötigten und vorhandenen Ressourcen führt zu negativen Konsequenzen, von der Überschreitung geplanter Entwicklungsdauern bis zu Innovations-Flops. Das Problem zu vieler Projekte in Verbindung mit knappen Ressourcen wird durch eine Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 137 1373.4 Managementunterstützung und Ressourcenzuweisung Ressourcen-Kapazitätsanalyse offenkundig, die den Ressourcenbedarf in Abgrenzung zur Ressourcenverfüg barkeit pro Innovationsprojekt quantifiziert (Cooper et al. 2001 a, S. 20 ff., Cooper 1999, S. 131). Ergebnis ist die Erkenntnis, dass sich zu viele Projekte in der Pipeline befinden. In Zeiten des Ressourcenmangels muss effektives Portfoliomanagement die Ressour cen auf weniger, aber die richtigen Projekte fokussieren: „Our Experience suggests that in the typical portfolio, roughly half of the projects should be cut. Regardless of the percentage, however, management must learn to drown some puppies.“ (Cooper/Edgett 2003, S. 13) 3.4.2 Fallstudie Ressourcenzuweisung Die Intercontinental AG besteht aus fünf Unternehmensbereichen, von denen hier nur der Unternehmensbereich der „Nahrungsmitteladditive“ betrachtet wird. Der F&E-Aufwand der Unternehmensbereiche variiert von 1 % bis 9 % vom Umsatz. Dazu kommt das Budget der zentralen F&E von ca. 30 Mio. €. Das Unternehmen investiert fast 2/3 des Rohertrags in F&E. Die derzeitigen F&E-Ausga ben sollten nach bisheriger Planung jährlich um 4-5 % wachsen. Zwei Unternehmensbereiche würden dabei rote Zahlen schreiben. Kundendienst spielt bei der Intercontinental AG eine wichtige Rolle. Die Kunden erwarten, dass Intercontinental-Mitarbeiter mit eigenen Mitarbeitern eng zusammenarbeiten, in deren Laboratorien ebenso wie in den eigenen, um neue Produktformulierungen zu finden. Der Kundendienst gehört deshalb hier zur F&E. Von 15 Mio. € F&E-Aufwand des Unternehmensbereichs Nahrungs mitteladditive werden 6 Mio. € für Kundendienst ausgegeben. Der neue Vorstands-Vorsitzende der Intercontinental AG (VV) möchte die F&E-Aufwendun gen genau prü fen und den Projekten gegebenenfalls neue Budgets verordnen. Nachdem er ausführlich vom Vorstand Technik (VT) über die verschiedenen Unternehmensbereiche informiert wurde, geht es darum, die einzelnen F&E-Strategien abzuleiten, die bestehenden F&E-Pläne darauf zu prüfen, wie gut sie mit Plänen und Strategien der Unternehmensbereiche insgesamt harmonieren und schließlich zu bestimmen, welche Mittel für F&E jeweils angemessen sind. Um das gesamte Budget optimal aufzuteilen, werden für diese Prüfungen verschiedene Portfolio-Analysen angewandt. Der Bereich Nahrungsmitteladditive hat fünf Produktkategorien: Vanillin und Zitronensäure, Extrakte, Geschmacks stoffe, Sweetane & Enzyme sowie Kakaobutter. Abb. 3.13 zeigt ein Techno lo gieportfolio mit den Dimensionen „Bekanntheit der Techno logie“ und „Bekanntheit der Märkte“. Intercontinental AG Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 138 138 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Die Technologieanalyse wird zunächst exemplarisch auf die Strategiefindung für (1) Vanillin und Zitronensäure angewendet. Die wettbewerbskritischen Erfolgs fak to ren im Vanillin- und Zitronensäuregeschäft sind Preis und Kundendienst. Die Entwicklungsanstrengungen zielen darauf ab, die Herstellkosten von Vanillin um einige Millionen Euro pro Jahr zu senken. Damit können die Ertragskraft des Geschäfts und die Flexibilität im Preiswettbewerb erhöht werden. Es scheint also eine gute Verbindung zwischen den strategischen Anforderungen des Geschäfts und den F&E-Aktivitäten zu bestehen. Abb. 3.13: Von den Teams vorgeschlagene Lösung – F&E-Projekte nach Bekanntheit der Märkte und Technologien 2, 3 4, 5 11 13 12 1 6 7 8 9 10 Projekte: 1 Vanilin-Verfahren 2 Cola-Extrakt 3 Ahorn-Extrakt 4 Johannisbeer-Extrakt 5 Brombeer-Extrakt 6 Rindfleischgeschmackstoff 7 Shrimpgeschmackstoff 8 Lachsgeschmackstoff 9 Hummergeschmackstoff 10 Krabbengeschmackstoff 11 Enzym Beta 12 Sweetane-Verfahren 13 Kakaopflanzen-Genetik Bekannt Neu für Intercontinental AG Vollkommen neu Märkte Bekannt Neu für Intercontinental AG Vollkommen neu Technologien Quelle: Trommsdorff 1995a, S. 27 Bei Extrakten (2–5) sieht der VV die Gefahr, dass das Geschäftsfeld auf der Basis einer ausgereizten und von vielen Wettbewerbern beherrschten Technologie bald in einen reinen Preiswettbewerb geraten könnte. Die Entwicklung neuer einzigartiger Geschmacksrichtungen erweist sich als der richtige Weg aus dieser Problematik. Trotzdem beunruhigen die Wettbewerbsintensität bei den Cola-Extrakten, die Ungewissheit über Marktpotenziale bei Ahorn- und Johannisbeer- und die Konkurrenzaktivitäten bei Brombeer-Extrakten. Als nächstes werden die Geschmacksstoffe (6–10) untersucht. Die Geschäftsziele, die F&E-Ziele und das derzeitige F&E-Programm stimmen überein. Dieses Programm hat den Charakter inkrementaler F&E. Zwar zeichnet sich das Unternehmen durch überlegenen technischen Kundendienst und durch eine einzigartige Sensorik aus, aber diese Fähigkeit ist für das Geschäft zwar nötig, aber für eine dauerhafte Wettbewerbsdifferenzierung unzureichend. Einem ziel bewussten Wettbewerber könnte es innerhalb kurzer Zeit gelingen, dieselben Fähigkeiten zu entwickeln und durch Verdrängungswettbewerb der Intercontinental AG das Leben schwer zu machen. Das Mindeste Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 139 1393.4 Managementunterstützung und Ressourcenzuweisung wäre Preis verfall. Da der Bruttoertrag nur 20 % vom Umsatz beträgt, würde Preiswett bewerb schnell dazu führen, dass das Geschäft unattraktiv oder sogar ein Ver lustgeschäft würde. Die Produkte im zweiten Teilbereich dieser Produkt grup pe, Butter- und Käsegeschmacksstoffe, sind noch durch Patente geschützt, und die Kunden setzen sie für ihre eigenen Spitzenprodukte ein, so dass der Preis keine entscheidende Rolle spielt. Die letzte F+E-Projektgruppe „Emzyme und Sweetane“ (11–13) erscheint recht heterogen: Das Projekt „Sweetane-Verfahren“ (12) für einen Zuckerersatzstoff hat zwar einen technisch bedingten Wettbe werbsvorteil, aber die Patente lau fen aus. Was dann? Das Projekt „Enzym Beta“ (11) für Lebensmittelzusätze, die Fett nicht dick machen lassen, scheint ein riesiges Marktpotenzial zu haben, ist aber noch am Anfang einer schwierigen Entwicklung. Das Projekt „Kakao pflanzen-Genetik“ (13) betritt mit der bisher bei Interkontinental nicht geübten Gentechnologie völliges Neuland, scheint aber strategisch interessant zu sein. Abb. 3.14: Von den Teams vorgeschlagene Lösung – Das F&E-Portfolio nach  Technologieposition und Investitionshöhe 2, 3 4, 5 11 13 12 1 106 7 8 9 Entstehung Wachstum Reife Alter Technologieposition Technische Unsicherheit Innovationshöhe Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs PROJEKT: 1 Vanilin-Verfahren 2 Cola-Extrakt 3 Ahorn-Extrakt 4 Johannisbeer-Extrakt 5 Brombeer-Extrakt 6 Rindfleischgeschmackstoff 7 Shrimpgeschmackstoff 8 Lachsgeschmackstoff 9 Hummergeschmackstoff 10 Krabbengeschmackstoff 11 Enzym Beta 12 Sweetane-Verfahren 13 Kakaopflanzen-Genetik Technischer Kundendienst Quelle: Trommsdorff 1995a, S. 26 Das gesamte F&E-Programm im Unternehmensbereich wird nun hinsichtlich der verwendeten Technologien und der angezielten Märkte analysiert. Dann werden alle Projekte (und der Kundendienst) in einem gemeinsamen F&E-Portfolio dargestellt. Es ergibt sich das Bild entsprechend Abb. 3.14. Die F&E-Teams schlagen auf dieser Grundlage Markt- und F&E-Strategien vor, wie in Abb. 3.15 skizziert. Auf der Grundlage der zuvor angestellten Überlegungen machen sich der VV und der VT an die Planungen für das weitere Vorgehen. Dabei werden Entscheidungen über die Budgethöhen, die Priorisierung der Projekte sowie die strategischen Stoßrichtungen getroffen. Eine einfache prozentmäßige Deckungsbeitragsrechnung kann allerdings nicht angewandt werden: Der VT legte dar, wie unterschiedlich die Produkte Gewinn erwirtschafteten. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 140 140 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Abb. 3.15: Vorgeschlagene Geschäftsfeldstrategien Vorgesehene Marktstrategie Vorgesehene F&E-Strategie • Kostenführerschaft wahren • Marktanteil steigern • Kostensenkung des Herstellverfahrens • Expansion: Erweiterung des bestehenden Sortiments • Entwicklung neuer Produkte auf organoleptischer Stärke • Positionsbehauptung bei Butter- und Käsezusatzstoffen • Neuproduktentwicklung • Wahrung der Technologieführerschaft • F&E-Stärken nutzen • Intensivierung des Marketing • Einführung kalorienfreier Fettsubstitute • Entwicklung einer neuen Produktgeneration • Beschleunigung der Entwicklung von Enzym Beta • Diversifikation in Produkte mit hohem Kunden-Nutzwert • Grundlagenforschung bei Kakaopflanzengenetik und organischen Salzsubstituten • Wahrung / Ausbau technischer Kundendienstleistungen • Technische Kompetenzstärkung des Kundendienstes Projektgruppen 1) Vanillin 2) Extrakte 3) Geschmacksstoffe 4) Sweetane Enzyme 5) Neue Vorhaben Alle Geschäftsbereiche Quelle: Trommsdorff 1995a, S. 25 So kann Vanillin, mit einem Bruttoertrag von nur 16 %, absolut mehr Geld einbringen als die Käsezusatzstoffe, die eine doppelt so hohe Bruttoertragsrate erwirtschaften. Der Versuch, zusätzlich die Kapitalrendite zu beachten, brachte noch unübersichtlichere Ergebnisse. Es müssen also viele Faktoren berücksichtigt werden, um zu entscheiden, welchen Projekten welche Budgets zugewiesen werden sollen. Die Budgethöhe hat schließlich auch Einfluss auf die voraussichtliche Projektlaufzeit. Folgende Faktoren werden als Entscheidungsgrundlage herangezogen: • Technologieposition • Technische Unsicherheit • Innovationshöhe • Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs • Ertragspotenzial • Derzeitiges Projektbudget • Voraussichtliche Projektlaufzeit • Patente Aus diesen Faktoren werden vier Maße gebildet, die in einem Scoring- Modell Aufschluss über die Förderwürdigkeit und, verbunden mit einem Wert zum Schadenspotenzial, einen Chancen-Risiken-Nettowert bilden. Die relevanten Indikatoren sind: 1) Unternehmens-Fit, 2) Innovationshöhe, 3) Dauerhaftigkeit des Vorsprungs und 4) Ertragspotenzial. In Verbindung mit den Geschäftsfeld strategien ergeben sich die in den Abb. 3.16 und 3.17 dargestellten neuen Portfolios. Schließlich können – wie in Abb. 3.18 dargestellt – für alle Projekte neue Budgets festgelegt werden, die auch zu einer besseren Zeitstruktur Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 141 1413.4 Managementunterstützung und Ressourcenzuweisung Abb. 3.16: Stärkung der Technologieposition Entstehung Wachstum Reife Alter 1113 12 1 7 8 Technologieposition Technische Unsicherheit Innovationshöhe Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs 10 1 13 11 7 3, 4 Ursprüngliches Portfolio Strategisch neuausgerichtetes Portfolio Technischer Kundendienst Projekte: 1 Vanilin-Verfahren 6 Rindfleischgeschmackstoff 11 Enzym Beta 2 Cola-Extrakt 7 Shrimpgeschmackstoff 12 Sweetane-Verfahren 3 Ahorn-Extrakt 8 Lachsgeschmackstoff 13 Kakaopflanzen-Genetik 4 Johannisbeer-Extrakt 9 Hummergeschmackstoff 5 Brombeer-Extrakt 10 Krabbengeschmackstoff Entstehung Wachstum Reife Alter 12a 2, 3, 4, 5 6 10 Quelle: Trommsdorff 1995a, S. 29 Abb. 3.17: Ertragspotenzial und Erfolgswahrscheinlichkeit Ertragspotenzial Erfolgswahrscheinlichkeit (Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs x Wahrscheinlichkeit des kommerziellen Erfolgs) 1 7 89 10 Hoch Mittel Gering 11 0% 20% 40% 60% 80% 100% 12 10 0% 20% 40% 60% 80% 100% 12 3, 4 7 1 Projekte: 1 Vanilin-Verfahren 6 Rindfleischgeschmackstoff 11 Enzym Beta 2 Cola-Extrakt 7 Shrimpgeschmackstoff 12 Sweetane-Verfahren 3 Ahorn-Extrakt 8 Lachsgeschmackstoff 5 Brombeer-Extrakt 10 Krabbengeschmackstoff Technischer Kundendienst Ursprüngliches Portfolio Strategisch neu ausgerichtetes Portfolio 6 2, 3, 4, 5 Quelle: Trommsdorff 1995a, S. 29 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 142 142 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Abb. 3.18: Kürzere Projektdurchlaufzeiten Jährliches Projektbudget (Mio. DM) Verbleibende Projektlaufzeit (Jahre) 12 11 13 10 9 8 7 0,6 0 1,2 1,8 2,4 3,0 3,6 4,4 1 2 3 4 5 6 >6 1 6 13, 4 11 1310, 7 12 Ursprüngliches Portfolio Strategisch neuausgerichtetes Portfolio Projekte: 1 Vanilin-Verfahren 6 Rindfleischgeschmackstoff 11 Enzym Beta 2 Cola-Extrakt 7 Shrimpgeschmackstoff 12 Sweetane-Verfahren 3 Ahorn-Extrakt 8 Lachsgeschmackstoff 13 Kakaopflanzen-Genetik 4 Johannisbeer-Extrakt 9 Hummergeschmackstoff 5 Brombeer-Extrakt 10 Krabbengeschmackstoff 2, 3, 4, 5 0,6 0 1,2 1,8 2,4 3,0 3,6 4,4 1 2 3 4 5 6 >6 Quelle: Trommsdorff 1995a, S. 30 (Projekt laufzeit und Markteinführungszeitpunkt) führen. Zwei Extrakte- Pro jekte wur den zu Gunsten der beiden verbleibenden gestrichen, ebenso drei von fünf Geschmacksstoff-Projekte. Die zwei hochgradigen (riskanten, aufwändigen, chan cenreichen) Projekte wurden durch Kooperationen (einem B2B-Zielkunden und einer Universität) billiger, schneller und erfolgsträchtiger. Dieses Beispiel zeigt auch, welche Rolle das Involvement des Top-Managements spielt. Der neue Vorstand der Intercontinental AG wollte das Unternehmen auf veränderte Marktbedingungen einstellen. Dafür musste er umfassend über das gesamte Unternehmen und alle seine Projekte informiert sein. F&E wurde bisher nur als Kostenposition behandelt. In den meisten Besprechungen mit der Führungsmannschaft der Unternehmensbereiche waren die F&E-Leiter gar nicht anwesend. Wenn über F&E gesprochen wurde, dann wurde zwar gesagt, dass F&E für den künftigen Geschäftserfolg kritisch sei, es wurde aber nicht erklärt, wie. Der VT forderte also ein, dass sich der VV auch diesem Bereich ausführlicher widmet. Quelle: Trommsdorff 1995 a, S. 13–32 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 143 1433.5 Kooperationsstrategien 3.5 Kooperationsstrategien 1993 gründeten Ford UK und Volkswagen Deutschland eine Strategische Allianz in Form eines 50 : 50-Joint Venture zur innovativen Entwicklung und Produktion eines Großraum-PKW mit bis zu sieben Plätzen, der durch Aus- oder Umbau der Sitze zum Transporter verwandelt werden kann. Produziert wurde im gemeinsam gebauten Werk in Portugal. Um die eigenen Dachmarken nicht zu verwässern, wurde das baugleiche Fahrzeug unter verschiedenen Marken angeboten, bei Volkswagen als VW Sharan und Seat Alhambra und bei Ford als Galaxy. Entsprechend den unterschiedlichen Unternehmens-Markenpositionen wurden die drei Marken zu deutlich unterschiedlichen Preisniveaus vertrieben (höchstes Niveau: Sharan). Die Kooperation war erfolgreich, bis Ford sie 1999 verließ und seinen Anteil an Volkswagen veräußerte. Quellen: Brankamp/Tobias 2002, Kinsella 1998 „ Kooperation“ bedeutet ursprünglich „Zusammenarbeit“ bzw. „gemeinschaftliche Erfüllung von Aufgaben“. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht kann Kooperation definiert werden als „eine freiwillige, oft vertraglich geregelte Zusammenarbeit rechtlich und z. T. wirtschaftlich selbständiger Unternehmen zum Zwecke der Verbesserung ihrer Leistungsfähigkeit“ (Olesch 1995, S. 1273) definiert werden. Wesentliche Merkmale nach dieser Quelle sind: rechtliche Selbständigkeit der beteiligten Unter neh men, explizite Kooperationsvereinbarung, koordiniertes Verhalten sowie die im Vergleich zum individuellen Vorgehen bessere Zielerreichung. Kooperationen werden oft aus strategischen Gründen gebildet. In diesem Zusammenhang werden auch die Begriffe Strategische Allianz bzw. im Falle von multilateralen Kooperationen Strategisches Netzwerk verwendet (zu Netzwerkkooperationen siehe Ritter/Gemünden 2003, Gemünden/Ritter 2001, Beck 1998 und Reiß 1998). Strategische Allianzen und Netzwerke werden mit dem Ziel eingegangen, strategische Wettbewerbsvorteile durch die Vereinigung individueller Stärken zu erzielen oder zu erhalten (Picot et al. 1996, S. 281). Wesentliches Merkmal ist die Selbständigkeit der Kooperationspartner, die ihre Autonomie nur innerhalb der kooperierenden Geschäftsfelder aufgeben, indem sie Aktivitäten abstimmen oder zusammenlegen. In anderen Geschäftsfeldern konkurrieren sie durchaus miteinander. Allen Vereinbarungen gemeinsam sind ihr strategischer Bezug und eine inhaltliche und zeitliche Begrenzung der Zusammenarbeit (Michel 1994, S. 21). Von dem übergeordneten Ziel der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens lassen sich verschiedene allgemeine Unterziele einer Kooperationsstrategie ableiten. Den Zielen stehen aber auch Gefahren gegenüber, wie in Abb. 3.19 zusammengefasst. Sharan F&E-Kooperationen

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References

Zusammenfassung

Innovationsmarketing

Das Lehrbuch gibt einen praxisorientierten und zugleich wissenschaftlich fundierten Überblick über das Innovationsmarketing, also die Schnittmenge zwischen Marketing und Innovationsmanagement. Dabei geht es um den Markterfolg neuer Produkte und Services sowie um professionelles Management während aller Phasen des Innovationsvorhabens.

Theorie des Innovationsmarketings

Das Buch behandelt zunächst die theoretischen Grundlagen des Innovationsmarketing, besonders die umfangreichen Erkenntnisse der empirischen Neuprodukt-Erfolgsfaktorenforschung und daraus abgeleitet generische Innovationsmarketingstrategien. Als Entscheidungsgrundlagen für erfolgreiches Neuproduktmarketing (von der Problemerkenntnis über alle Projektphasen hinweg bis zur Ausbreitung des Neuen im Markt) werden ausführlich spezifische Methoden der Markt- und Zukunftsforschung für Innovationen vermittelt. Dazu gehören Conjoint-Analysen zur optimalen Produktgestaltung und Akzeptanzschätzung, Methoden zur Umsetzung der so erkannten Kundenbedürfnisse in technischer und betriebswirtschaftlicher Hinsicht sowie zur Marktprognose, besonders durch frühzeitige Abschätzung und Steuerung des Diffusionsverlaufs.

Praxis des Innovationsmarketings

Die theoretischen und methodischen Erkenntnisse werden durch zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien illustriert.