2.1 Grundlagen des Innovationsmarketing in:

Volker Trommsdorff, Fee Steinhoff

Innovationsmarketing, page 24 - 58

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4667-8, ISBN online: 978-3-8006-4379-0, https://doi.org/10.15358/9783800643790_24

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Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 9 2. Grundlagen und theoretisches Fundament Der große und weiter zunehmende Innovationsdruck auf die Wirtschaft hat dazu geführt, dass sich ein relativ junger Ast der Betriebswirtschaftslehre entwickelt hat, der sich mit dem Management von Innovationen im Unternehmen befasst. Das Innovationsmanagement stellt sich mit eigenen Lehrstühlen, wissenschaftlichen Vereinigungen, Forschungsprogrammen, Fachzeitschriften und Kongressen als eine noch wachsende, aber schon etablierte Disziplin der BWL dar, innerhalb derer bereits eigenständige Spezialgebiete zu erkennen sind: Technologie- und F&E-Management, Innovationsführung und -organisation sowie hier: Innovationsmarketing befasst sich mit strategischen und operativen Entscheidungen für das Marketing neuer Produkte. Während das operative Innovationsmarketing weitgehend auf das Wissen und die Methoden des allgemeinen operativen Marketing zurückgreifen kann, bestehen beträchtliche Unterschiede zwischen dem allgemeinen strategischen Marketing und dem strategischen Innovationsmarketing. Das betrifft vor allem die Wissensgrundlagen zur Unterstützung strategischer Ent scheidungen zum Innovationsmarketing. Sie bestehen einerseits aus wenigen verallgemeinerbaren gesetzesartigen Aussagen, insbesondere über die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren bei Produktinnovationen, andererseits aus situa tionsspezifisch eigens für das Innovationsvorhaben zu erhebenden Informationen. Eine Abhandlung des strategischen Innovationsmarketing hat diesen Informationsgrundlagen breiten Raum zu widmen. Kapitel  2 enthält nach einer Einführung in die Grundlagen des Innovationsmarketing (2.1) einen längeren Abschnitt (2.2) über die Wissensgrundlagen für das Innovations marketing, die sich in vorliegende gesetzesartige Theorieansätze, weitgehend allgemeingültige Erfolgsfaktoren und die Grundlagen strategischer Marktforschung unterteilen. Nach der Darstellung strategischer Innovationsmarketingoptionen in Kapitel 3 beschreibt Kapitel 4 Marktforschungsmethoden zur Gewinnung situationsspezifischer relevanter Informationen, die über vorliegendes allgemeines Wissen hinaus für die Entscheidung einer differenzierten Innovationsstrategie benötigt werden. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 10 10 2. Grundlagen und theoretisches Fundament 2.1 Grundlagen des Innovationsmarketing Das Luft- und Raumfahrtunternehmen Dornier betrieb Mitte der 60er Jahre ein Forschungsprojekt, um den Ursachen von Materialoberflächenschädigungen (Kavitationsschäden) an Überschallgeschwindigkeitsflugkörpern auf die Spur zu kommen. Es erwies sich, dass die Kavitationsschäden nicht direkt durch den Aufprall von Partikeln erzeugt werden, sondern durch energiereiche akustische Wellen, die bei Überschallgeschwindigkeit an der Materialoberfläche auftreten. Mit solchen Schockwellen experimentierten die Dornier-Forscher, um ihre Eigenschaften und Möglichkeiten ihrer Vermeidung zu erforschen. Durch Zufall stellte sich dabei 1966 heraus, dass die im Labor generierten Wellen zwar hartes Material schädigen, nicht aber weiches Material wie menschliches Gewebe. Ein Versuchsingenieur hatte versehentlich einen Zielkörper in jenem Augenblick berührt, wo eine Schockwelle einschlug. Dabei stellte sich heraus, dass zwar eine Art elektrischer Schlag spürbar war, jedoch die Berührungsstelle an der Haut keinerlei Beschädigung aufwies. Diese technologische Entdeckung löste Überlegungen zur Nutzung der Schockwellen aus: Welches Problem braucht zu seiner Lösung eine Behandlung mit einer Energie, die hartes Material zerstört, aber umliegendes weiches Material verschont? Die Entfernung von Nierensteinen durch Zertrümmerung! Etwa jeder sechste Deutsche leidet mindestens einmal im Leben so stark an Koliken, dass ihm die Nierensteine operativ entfernt werden müssen. Die Entfernung könnte nun ohne Operation, durch Einsatz von Schockwellen geschehen, so dass das Material mit dem Urin aus dem Körper gespült werden könnte. Der Markt für Nierensteinzertrümmerer schien groß und gut genug zu sein, um den „Lithotripter“ als wirtschaftlich erfolgreiches Produkt für den medizintechnischen Markt zu entwickeln. In Zusammenarbeit mit dem Klinikum Großhadern in München und finanziell unterstützt durch den Bundesminister für Forschung und Technologie wurde das Gerät in kurzer Zeit bis zur Marktreife weiterentwickelt und ab 1983 in Deutschland und mehreren anderen wirtschaftlich hoch entwickelten und medizinisch anspruchsvollen Industrieländern erfolgreich vertrieben. Eine technologische Invention hatte eine Produktinnovation von hoher Neuartigkeit ausgelöst (Technology-Push -Innovation). Der wirtschaftliche Erfolg stand allerdings auf einem anderen Blatt. Das Produkt kam bei Dornier nie in die Gewinnzone, zumal keine Varianten für weniger zahlungskräftige Märkte und keine Zweitverwertungen der Technologie entwickelt wurden und der Patentschutz nicht ausreichte, was den Wettbewerb durch Siemens beflügelte. Quellen: Mager/Sieberg 1991, S. 481 ff.; Küffner 1987, S. 31 ff. Nierensteinzertrümmerer Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 11 112.1 Grundlagen des Innovationsmarketing Das Beispiel beschreibt eine technologiegetriebene Produktinnovation und das dabei nicht optimale strategische Marketing. Für ein Basisrepertoire an Begriffen zur Beschreibung und Erklärung von Innovationsmarketing als dem zentralen Begriff dieses Buches kommen wir von den Ingenieurwissenschaften zu den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften: Wir gehen von dem Begriffspaar „Technologie und Technik“ aus, entwickeln dann wesentliche Kategorien für den hier verwendeten differenzierten Innovationsbegriff, grenzen die Begriffe Innovations-, Technologie- und F&E- Management voneinander ab und präzisieren und differenzieren dann den Schlüsselbegriff „Innovationsmarketing“. 2.1.1 Technologie und Technik 2.1.1.1 Die Begriffe Warum eigentlich heißt das berühmte MIT „Massachusetts Institute of Technology“, während inhaltlich entsprechende (nur noch nicht ganz so berühmte) deutsche Universitäten wie die TUB „Technische Universität Berlin“ heißen? Die Begriffe „ Technologie“ und „ Technik“ werden im allgemeinen Sprachgebrauch oft synonym verwendet, obwohl sie theoretisch klar abgegrenzt sind. Danach ist Technologie Wissen über naturwissenschaftliche Zusammenhänge, das zur Lösung technischer Probleme angewendet werden kann. Technik ist dagegen angewandte, problemorientiert operationalisierte Technologie oder, wie Perillieux (1987 b, S. 12) es ausdrückt, materielle Anwendung von Technologie in Produkten oder Prozessen. Die Pluralform „Technologien“ bzw. „Techniken“, die ein Unternehmen besitzen oder beherrschen kann, besagt, dass Cluster (in sich relative homogene, untereinander heterogene Klassen) technologischen Wissens, z. B. Biotechnologie, Mikroelektronik, bzw. technischen Wissens, z. B. Gärungstechnik, Mobilfunktechnik, bestehen. Die Beispiele zeigen, wie unscharf die Abgrenzung zwischen Technologie und Technik in der Praxis ist: Zwar ist nach dem genannten Kriterium die Insulinproduktion aus transgenen Zellen eine Gentechnik und das Wissen um den chemischen Aufbau der DNA ein Teil der Gentechnologie, wozu gehört aber das „Klonen“, das einerseits biotechnologisches Grundwissen, andererseits aber auch konkrete Verfahren zur identischen Reproduktion von Zellen beinhaltet? Die Entwicklung alternativer Energiekonzepte ist eine der Herausforderungen moderner Industriegesellschaften. Technologien mit Potenzial für umweltgerechte Energiewirtschaft müssen bewertet, selektiert und marktfähig entwickelt werden. Die Brennstoffzellentechnologie (und damit der Energieträger Wasser stoff) ist Hoffnungsträger mit unermesslichen Vorräten an Wasserstoff und praktisch ohne jede Umweltbelastung durch Abgase. Brennstoffzelle Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 12 12 2. Grundlagen und theoretisches Fundament 1839 entwickelte der walisische Physiker und Jurist Sir William Robert Grove (1811–1896) das Prinzip einer „galvanischen Gasbatterie“, die Umkehrung der Wasserelektrolyse. In seiner „Brennstoffzelle“, die aus zwei in Schwefelsäure getauchten Platinelektroden bestand, wurde Strom durch die elektrochemische Reaktion der kalten „Verbrennung“ von Wasserstoff und Sauerstoff erzeugt. Das Jahr 1949 brachte die Brennstoffzelle mit Kalilauge statt Schwefelsäure, die 1966 als Energieversorger im Raumfahrtprogramm Apollo zum Einsatz kam. Diese Brennstoffzellen waren sehr teuer und stellten höchste Anforderungen an den Reinheitsgrad der Gase. Die anschlie- ßenden Entwicklungen ebneten den Weg der Brennstoffzelle in den zivilen Bereich. So stellte das Fraunhofer Institut für Keramische Technologien und Sinterwerkstoffe (IKTS) im Jahre 2000 Wissenschaftlern eine Zelle vor, die mit Erdgas funktioniert. Brennstoffzellen sollen stationär, mobil und tragbar eingesetzt werden. Stationäre Anlagen dienen der Elektro- und Wärmeenergieerzeugung in Kraftwerken und Wohnanlagen. Eine 250-Megawatt-Stromerzeugungsanlage von Alstom Deutschland ist seit Juni 2000 in Berlin im Testbetrieb. Im November 2001 wurde der Prototyp eines Brennstoffzellen-Heizgerätes von Vaillant zertifiziert, was den Nachweis über Betriebssicherheit und Umweltverträglichkeit erbrachte. Seit 2003 wird die Praxistauglichkeit solcher Systeme in einem Feldversuch getestet. Zum mobilen Einsatz in Fahrzeugen: Die durch den Individualverkehr verursachten globalen und lokalen Umweltprobleme sind unbestritten. Vor allem in den Ballungsräumen der Industrienationen hat der Individualverkehr negativen Einfluss auf die Luft- und damit auch Lebensqualität. Individuelle Mobilität verliert trotz der teilweise positiven Entwicklungen beim öffentlichen Personennahverkehr und der Bahn nicht an Bedeutung. Kurz- und mittelfristig kann die Entwicklung schadstoffarmer Kraftstoffe und verbrauchsarmer Verbrennungsmotoren noch helfen. Langfristig ist der herkömmliche Verbrennungsmotor auch nach Ausschöpfung aller Emissionsminderungen nicht mehr als Massenverkehrsantrieb vertretbar, zumal Länder wie China oder Indien mit riesigen Potenzialen und hohen Wachstumsraten das Problem sehr verschärfen. 1997 wurde eine Entwicklungsgesellschaft für Brennstoffzellen-Technik (DBB Fuel Cell Engines GmbH) gegründet. Hier entwickeln DaimlerChrysler, Shell, Ford und der kanadische Brennstoffzellenentwickler Ballard gemeinsam Techniken für den künftigen Einsatz der Brennstoffzelle. 2000 stellte DaimlerChrysler die ersten Fahrzeuge mit Brennstoffzellen vor, die in Flotten in Europa, USA, Japan und Singapur zum Einsatz kommen. Es handelt sich um 30 Citaro Stadtbusse für Verkehrsbetriebe und 60 Mercedes Benz-A-Klassen „F-Cell“. Dieser Modellversuch wird als weiterer Meilenstein für die Entwicklung marktfähiger Brennstoffzellenfahrzeuge angesehen. Danach trat Ernüchterung ein, nämlich wegen vieler verbleibender technischer Probleme und wegen anderer alternativer Antriebe wie die Hybrid- und Batterietechnologie. Quellen: diebrennstoffzelle.de 2004, FAZ 1998 a, 1998 b und 2001, BUND Berlin 2004 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 13 132.1 Grundlagen des Innovationsmarketing Dieses Abgrenzungsproblem ist aber für das Innovationsmanagement eher akademisch. Die Unternehmens(berater)praxis hat den Technologiebegriff zu Lasten des Technikbegriffs ausgeweitet (und damit Techniken zu Technologien aufgewertet); oft wird schon ein einzelnes Patent als Technologie bezeichnet. Begriffe wandeln sich nun einmal im Laufe der Zeit, und Definitionen können nicht in wahre und falsche unterschieden werden, nur in zweckmäßige und weniger zweckmäßige. Dem gewandelten Sprachgebrauch entsprechend müssten Technische Universitäten eigentlich in Technologische Universitäten umbenannt werden, wie das die TU Karlsruhe geschafft hat, die jetzt Karlsruhe Intitute of Technology (KIT) heißt. In diesem Buch wird mit dem Begriffspaar zeitgemäß großzügig umgegangen, indem wir eher von Technologie als von Technik sprechen. Der Technologiebegriff umfasst nicht nur Anwendungen der Natur-, Formalund Ingenieurwissenschaften, sondern umfasst alle Formen von Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für Kundenproblemlösungen eingesetzt werden können. Damit schließt der Technologiebegriff Serviceinno vationen (Dienstleistungsinnovationen) ein. Statt Dienstleistung sagt man heute Service – im Sinne der „Service Dominant Logic of Marketing“ (SDL) nach Vargo/Lush (2004). Services sind über wiegend immaterielle Produkte: Jedes Pro dukt („Bündel Nutzen stiftender Eigen schaften“) hat ein gewisses Maß an imma teriellen Komponenten. Das Immaterielle (z. B. Software) hat ökono misch höchste Bedeutung – mit steigender Tendenz. Immaterielles an der Wert schöp fung übertrifft an Wert das Materielle. Dennoch erörtern wir nicht eigens Besonder heiten von Service inno va tio nen, denn die alte Abgrenzung von Produk ten und Dienstleistungen ist obsolet geworden. Wir betrachten also Produkte und meinen damit auch solche mit hohem Anteil an immateriellen Komponenten. Wen eine Dienst leistungs-spezifische Dar stel lung des Innovations management interessiert, dem sei Johne/Storey (1998) empfohlen. Für Unternehmen besonders wichtige Technologiemerkmale sind: • substitutive, neutrale und komplementäre bis synergetische Relationen unter Technologien, • Art, Breite und Tiefe potenzieller Technologie-Anwendungen in Produkten und Prozessen, • Reife, Stadien im Lebenszyklus der Technologie und damit auch ihre Wettbewerbsbedeutung. 2.1.1.2 Technologiephasen Technologie-Lebenszyklus (TLZ): Wegen seiner großen Bedeutung für das Innovationsmanagement ist schon hier einmal auf den TLZ einzugehen. Eine Technologie folgt (wie ein Produkt-Lebenszyklus PLZ) von der Entstehung bis zur Eliminierung einem idealtypischen Verlauf mit erkennbaren Phasen. Der Verlauf ist trotz gewisser Regelmäßigkeiten nicht naturgegeben, sondern unterliegt vielen Einflüssen, so auch unternehmerischen Entscheidungen. Die Phasen werden nach ihrer wettbewerbs strategischen Bedeutung folgendermaßen abgegrenzt: Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 14 14 2. Grundlagen und theoretisches Fundament Schrittmachertechnologien befinden sich in einer frühen Phase, die weitere Forschung erfordert, bevor die Entwicklung konkreter Anwendungen einsetzt. Ein Wettbewerbs potenzial dieser Technologien ist aber technisch-kommerziell noch nicht zu beziffern. Wenn eine Schrittmachertechnologie die Schwelle eines absehbaren Kundennutzens einmal erreichen sollte, und das ist gar nicht sicher, dann mag sie geltende Techniken, Prozesse und Produkte gründlich ver- ändern. In diesem Sinne sind Schrittmachertechnologien potenzielle künftige Schlüsseltechnologien. Die digitale Fotografie war in den 1970er Jahren eine Schrittmachertechnologie. Schlüsseltechnologien stehen an der Front technologischer Entwicklungen. Typischerweise wird eine Technologie mit dem Übergang von der Schrittmacher- zur Schlüsselsituation auch patentrechtlich geschützt – Ausdruck für Verbesserungspotenzial an Kundennutzen und damit an Wettbewerbsfähigkeit gegenüber eingeführten Lösungen. Wenn ein Unternehmen a) das einzige ist oder zu den wenigen gehört, welche die Schlüsseltechnologie besitzen, wenn es b) einen Mehrwert an Kundennutzen aufweist und c) ihn auch erfolgreich kommunizieren kann, wenn d) der Vorsprung nicht ohne Weiteres und nicht schnell von Konkurrenten eingeholt werden kann und das alles e) vom Umfeld nicht ohne Weiteres außer Kraft gesetzt werden kann, dann verfügt es über einen Innovationswettbewerbsvorteil, dem so genannten Competitive Innovation Advantage (CIA: 2.2.2.3). Der Wandel im Markt und der Technologielebenszyklus begrenzen die Dauer dieses Vorteils. So war die digitale Fotografie in den 1990er Jahren eine Schlüsseltechnologie, an der sich Sony und Kodak in ihren Innovationsprogrammen orientierten. In den 2000er Jahren war die Technolgie so gut wie frei verfügbar, wurde also zur Basistechnologie. Basistechnologien sind allgemein bekannte tragende technologische Prinzipien, ohne die kein Anbieter im Markt bestehen kann, deren Besitz aber keinen CIA Abb. 2.1: Schrittmacher-, Schlüssel-, Basis- und veraltete Technologie Basistechnologie Schlüsseltechnologie Schrittmachertechnologie • Niemand verfügt schon darüber, zukünftig wettbewerbsentscheidend? • Wenige verfügen schon darüber, wettbewerbsentscheidend • Branchenstandard, nicht mehr wettbewerbsentscheidend Veraltete Technologie • Nicht mehr wettbewerbsfähig z.B. Nanotechnologie z.B. Brennstoffzelle z.B. Internet z.B. Dampfmaschine Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 15 152.1 Grundlagen des Innovationsmarketing (mehr) begründet. Sie sind meist bereits in ganz unterschiedlichen Branchen verbreitet. Basistechnologien befinden sich in einer späten Phase des Technologielebenszyklus (TLZ) und können an Leistungsfähigkeit nur noch geringfügig bzw. mit hohem Aufwand verbessert werden. Diesen geringen Verbesserungschancen stehen Substitutions risiken durch neue Technologien (bzw. Technologiegenerationen) gegenüber. Veraltete Technologien werden kaum noch angewendet, weil sie an Leistungsfähigkeit von jüngeren Technologien überholt worden sind. Sie können allerdings bei entsprechenden Umfeldänderungen eventuell später wieder einmal relevant werden. Beispiele sind die „Zeppelin-Technologie“, die bis Ende der 1990er Jahre zur Lösung von Großtransportproblemen wieder aufgegriffen und als „Cargo Lifter“ zu einem innovativen Luftschiff für Langstreckentransporte sperriger Güter entwickelt werden sollte (zu den Problemen und Herausforderungen des Cargo Lifter siehe 2.2.3.1). Auch die kommerzielle Segelschifffahrt erlebt (unter Einsatz ergänzender neuer Technologien) in Form luxuriöser Kreuzfahrtschiffe und durch energiesparende Zusatz-Besegelung ein Comeback. Ein weiteres Beispiel für das Durchlaufen des Technologielebenszyklus: Die Feinmechanik zählte zu den Schrittmachertechnologien, als zu Beginn der ersten industriellen Revolution manuelle in maschinelle Arbeit zu transferieren war. Feinmechanik wurde in mehreren Branchen bald zur Schlüsseltechnologie, deren Beherrschung z. B. der deutschen Fotoapparateindustrie die Führungsrol- Abb. 2.2: Der industrielle Lebenszyklus Quelle: Eggert 1999 • schrumpfende oder auslaufende Produktion • Dahinsiechen oder Kollaps • Wachstum nur noch in Höhe des Bruttosozialprodukts • Investitionen nur noch in Produktivität • schnelles Wachstum • zunehmende Bedeutung von Qualitätsfertigungen • Investitionen in zusätzliche Kapazitäten oder Rationalisierung • Vorbereitung der Serienproduktion • Anschaffung von Maschinen und Anlagen Phase I Phase IVPhase II Phase III Phase V Umwelttechnik Gentechnik Multimedia Kommunikation Flachbildschirme Pharma Mikroelektronik Auto Chemie Maschinenbau Elektroindustrie Wehrtechnik Kohle Stahl Landwirtschaft Zeit • geringes Wachstum • hohe Ausgaben für Forschung und Entwicklung • Aufbau von Pilotproduktionsanlagen - Deutschlands Schwächen - - Deutschlands Stärken - W a hc ts mu / e B cs h ä fti gu ng Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 16 16 2. Grundlagen und theoretisches Fundament le verlieh. Mit der zunehmenden Anwendungsvielfalt bekam die Feinmechanik den Status einer Basistechnologie. Ihre Substitution durch die Mikro- und Optoelektronik führte dazu, dass die deutsche Kameraindustrie ihre Führungsrolle an Japan abgeben musste. Heute ist die Feinmechanik überwiegend durch Elektronik substituiert und wird allmählich durch die Mikrosystemtechnik gänzlich zur veralteten Technologie. Abb. 2.2 weist auf dringenden Innovationsbedarf in Deutschland hin, indem Deutschlands Stärken und Schwächen anhand eines industriellen Lebenszyklus aufgezeigt werden. Es fällt auf, dass Technologien, die traditionell eine Stärke der deutschen Industrie darstellen, wie der Maschinenbau und die Automobilindustrie, sich bereits in einer verhältnismäßig späten Lebenszyklusphase mit entsprechend ungünstiger Wachstumsprognose befinden. In zukunftsträchtigen Bereichen wie der Gentechnologie hat Deutschland im internationalen Vergleich eine eher schwache Position. Ausgangssituation „Vor etwa zwölf Jahren hatte es ganz harmlos angefangen: Adobe gab das erste Release von PageMaker heraus, und die ganze Druckbranche amüsierte sich köstlich über diesen Versuchsballon, der Papier schneidende und Uhu klebende Layouter brotlos machen wollte. Jeder war der festen Überzeugung, dass dieser Spuk sehr schnell ein Ende nehmen würde und die gefürchteten Satzspiegel-Spezialisten dann weiter unangefochten in ihrer Domäne tätig sein könnten. Heute dagegen wäre die Presse- und Verlagsindustrie ohne DTP-Programme (Desktop Publishing) überhaupt nicht mehr konkurrenzfähig … “ (PC Shopping 3/98). Den Märkten der Berthold AG, einem Hersteller professioneller Satzsysteme, standen Mitte der 80er Jahre umwälzende Veränderungen bevor. Mit der rasanten Fortentwicklung der Datenverarbeitungstechnik veränderten sich auch die Möglichkeiten und Techniken in der Druckvorbereitung von Grund auf. Angesichts des sich abzeichnenden technologischen Wandels befand sich die Berthold AG in einer wichtigen strategischen Entscheidungssituation, deren wesentliche Merkmale im Folgenden aufgezeigt werden. Die Berthold AG und ihre Produkte Die Berthold AG – ein Unternehmen, das seit 1858 existierte, verfolgte stets das Leitbild, eine führende Rolle im Satzgeschäft zu spielen. So war man bereits 1928 die Nr. 1 in der Schriftgießerei. In den fünfziger Jahren dieses Jahrhunderts hatte man mit einem gewaltigen Kraftakt den Wechsel von der konventionellen Bleisatztechnik in den technisch äußerst anspruchsvollen Lichtsatz vollzogen und auch schlagartig eine Spitzenposition eingenommen. Das Unternehmen erwirtschaftete Mitte der 80er Jahre in der Bundesrepublik Deutschland ca. 75 % seines Umsatzes in vier Marktsegmenten: kleine Berthold AG Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 17 172.1 Grundlagen des Innovationsmarketing und große Satzbetriebe sowie kleine und große Druckereien mit eigenem Satz. Die hochwertigen Satzsysteme der Berthold AG zielten insbesondere auf einen Einsatz im Akzidenz- und Layout-Satz ab. Dabei handelt es sich nicht um die Massenerfassung von Texten (wie im Zeitungs- und Buchsatz), sondern um die anspruchsvolle typografische Gestaltung bspw. von Anzeigen, Broschüren, Werbematerial, Geschäftspapier und Vordrucken, Katalogen und Geschäftsberichten. Das Produktprogramm der Berthold AG bestand aus Eingabegeräten, Scannern, Speichereinheiten und Ausgabegeräten, die miteinander vernetzt werden konnten, sowie aus Schriften und Software. Die herrschende Technik war der Lichtsatz. Er beruhte auf hochentwickelter elektromechanischer und elektrooptischer Technik, bei der ein Lichtstrahl durch eine Schriftenscheibe geleitet wurde, in der die Buchstaben und Zeichen mit hoher Präzision ausgestanzt wurden. In diesen elektromechanischen Systemen wurde die Schriftenscheibe über die Tastatur mit für mechanische Systeme hoher Geschwindigkeit und Genauigkeit so gesteuert, dass das gewünschte Zeichen zwischen Lichtquelle und zu belichtendem Film positioniert wurde. Die Zuverlässigkeit der elektromechanischen Systeme hatte einen hohen Stand erreicht, jedoch waren ihnen Flexibilitäts- und Tempogrenzen gesetzt. Die technischen Veränderungen Die damals zu erwartenden Veränderungen der Satztechnik, die durch die Nutzung der EDV möglich wurden, waren insbesondere folgende: 1. Eingabegeräte: Anstelle mechanischer oder elektromechanischer Tastaturen und direkter Übertragung auf den Positionierungsmechanismus der Schrif tenscheibe konnten nun über die elektronischen Tastaturen digitalisierte Zeichen eingegeben werden, die auf einem Bildschirm mit hoher Auflösung wiedergegeben und korrigiert sowie abgespeichert und wieder abgerufen werden konnten. Die Vielfalt verfügbarer grafischer Elemente, wie Schraffuren und Symbole, konnte wesentlich erhöht werden. 2. Speichereinheiten: Durch die digitale Technik wurde es möglich, sowohl eingegebene Texte und grafische Elemente als auch die Schriften-Bibliothek zu speichern und beliebig abzurufen; die gesamte Schriften-Bibliothek konnte in digitalisierter Form auf Datenträgern zur Verfügung gestellt werden. 3. Scanner: Die Datentechnik ermöglichte es, beliebige grafische Vorlagen durch optische Abtastung in digitale Signale umzuwandeln, die abgespeichert und weiter bearbeitet werden konnten. 4. Ausgabegeräte: Im Gegensatz zur optomechanischen Technik, wo die Zeichen via Lichtdurchfall durch die Schriftenscheibe abgebildet wurden, basierte die neue digital gesteuerte Ausgabetechnik auf der Erzeugung von Punktrastern, so dass die Auflösung (d. h. die Punktzahl pro Flächeneinheit) zu einem wichtigen Qualitätsmerkmal wurde. 5. Software: Eine der zentralen technischen Änderungen der neuen Satzsysteme war das Vordringen von Software. Dazu gehörte die Betriebssoftware Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 18 18 2. Grundlagen und theoretisches Fundament der Eingabe- und Verarbeitungsstationen, die Netzsoftware für die Steuerung der Verbindung zwischen den Eingabe- und Verarbeitungsstationen, den Speichereinheiten und den Ausgabestationen sowie die Anwendungssoftware für Text- und Grafikverarbeitung, Layout-Gestaltung und Systemmanagement. Die zu erwartenden Auswirkungen auf die Kunden Für Akzidenz- und Layoutsatzbetriebe bedeutete der Übergang von den bisherigen elektromechanischen und elektrooptischen Satz- und Belichtungsgeräten zu den neuen Systemen große Umstellungen. So ermöglichten die neuen Systeme höhere Produktivität und mehr Gestaltungsmöglichkeiten. Im Wettbewerb zwischen den Setzereien konnte es sich kein Betrieb leisten, die neue Technik zu ignorieren. Aber diese Technik hatte ganz andere Merkmale als die bisherige Technik, die dem Setzer leichter zugänglich war – aus langjähriger Erfahrung und wegen ihrer anschaulicheren Funktionsweise. So waren die Ursachen für auftretende Pannen und Fehler leicht zu erkennen und in gewohnter Weise zu beheben – es handelte sich typischerweise um Verschleiß bzw. Ausfall einzelner Elemente bzw. Komponenten oder um offensichtliche Bedienungsfehler. Bei den neuen Systemen hingegen trat zunächst eine Vielzahl bisher unbekannter Störungsmöglichkeiten auf, die mit den typischen Fehlerquellen der Mikroelektronik, der Software und der Datenübertragung zu tun hatten. Darüber hinaus erforderte die Bedienung der neuen Systeme viel neues Know-how über Steuerbefehle und Leistungsmerkmale. Die Satzbetriebe und Druckereien waren in diesem Umfeld des technischen Wandels ferner durch eine Entwicklung auf dem Gebiet der Büroautomation verunsichert, durch die sie einen Teil des Marktes für professionellen Satz gefährdet sahen: DTP (Desktop Publishing), das von Herstellern von PCs und von Softwarefirmen angeboten wurde, erhob den Anspruch, dass viele Arbeiten, die bisher dem professionellen Setzer vorbehalten waren, nun vom Büromitarbeiter selbst ausgeführt werden konnten. Für Hersteller von professionellen Satzsystemen bot diese technische Entwicklung die Chance zu einer Erweiterung der Kundenbasis, da Kunden von Setzereien begannen, sich selber mit Satzsystemen auszurüsten. Die strategische Herausforderung Die Berthold AG und ihre Kunden wurden vom rapiden Leistungsausbau der Systeme der Büroautomation bedrängt: Nach Auflösung, Funktionsspektrum, typografischen Möglichkeiten und Qualität kamen diese Systeme immer dichter an das Leistungs- und Qualitätsniveau professioneller Satzsysteme heran. Die Umwälzungen ließen ferner komplexe Wechselwirkungen erwarten. Sehr problematisch war, dass Berthold bisher meinte, man könne den Kunden die zunächst eingeschränkte Qualität des elektronischen Satzes nicht zumuten. Man hatte daher die Entwicklung elektronischer Systeme nicht mit strate gi scher Intensität verfolgt. Durch Fehleinschätzung des Qualitätsstandards elektro nischer Systeme war ein technologischer Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 19 192.1 Grundlagen des Innovationsmarketing Rückstand entstanden, der die Zukunft der Berthold AG ernsthaft zu gefährden drohte. Für die allmählich offenbar erforderliche (Neu-)Positionierung im künftigen Wettbewerb mussten alle Einflüsse berücksichtigt werden, die aus der Entwick lung der EDV, der Telekommunikationsnetze und des Desktop Publishing einwirkten. Berthold musste in dieser Situation eine realistische Vision der Zukunft des professionellen Satzes entwickeln und zur Grundlage ihrer Anstrengungen machen. Der Führungsspitze war klar: Die Kunden – vornehmlich kleine und mittelgroße Setzereien und Druckereien – erwarteten angesichts des technologischen Wandels von Berthold Lösungen für die künftigen Herausforderungen. Das wertvollste Kapital stand auf dem Spiel: das über Jahrzehnte gewachsene Vertrauen der Kunden. Quellen: Rese et al. 1999 – mit Dank für die Genehmigung eines Auszuges aus dieser Fallstudie, Krumhauer 1990 Um Technologielebenszyklen bei strategischen Innovationsentscheidungen angemessen zu berücksichtigen, sollte man die Entstehung und Ausbreitung von Technologien (und folglich Innovationen) verstehen. Unter vorliegenden Erklärungs ansätzen ist der Netzwerk-theoretische Ansatz hervorzuheben. 2.1.1.3 Technologienetzwerke Neue Technologien haben meist Netzwerkcharakter: Sie entstehen oft aus Querverbindungen bestehender Technologien und werden häufig in ganz unterschiedlichen Bereichen eingesetzt. Vielfältige Einsatz- und Anwendungsbereiche ermöglichen Synergien mit anderen Technologien und Märkten durch wechselseitige Rückkopplungsprozesse zwischen Technologieangebot und -nachfrage (Schoder 1995, S. 18 ff., Servatius/Pfeiffer 1992, S. 79 f.). So ist in dem oben skizzierten Fallbeispiel Berthold die neue Technologie, an die das Unternehmen den Anschluss verpasst hat, primär eine Verbindung von Mikroelektronik und Lasertechnologie. Ähnlich ist die CD-Technologie aus miteinander verbundenen Innovationen in der Lasertechnologie, der Werkstofftechnologie, der Elektronik und der Mikrosystemtechnik entstanden. Die neue Technologie ist so jeweils zu einem eigenständigen Technologiefeld geworden, aus dem heraus weitere Konkretisierungen erfolgt sind, nämlich Komponententechnologien: Komponenten- wie der Minilaser und Systemtechnologien wie die Musik-CD bzw. die CD-ROM (Servatius/Pfeiffer 1992, S. 74 f., zum Entwicklungs netzwerk für die CD siehe auch 2.1.3). Längst nicht aus allen neuen technologischen Erkenntnissen folgen Innovationen. Entwicklungen können in Abhängigkeit von tangierten Märkten und Umfeldbedingungen sehr unterschiedlich (bestenfalls linear-konsekutiv, schlimmstenfalls ganz erratisch) verlaufen. Das kann am Beispiel der Entwicklung „Kaut schuk für Auto rei fen“ illustriert werden, hier abhängig von der kriegsbedingt volatilen Moto ri sierungs ent wicklung, also von veränderten Rahmenbedingungen: Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 20 20 2. Grundlagen und theoretisches Fundament Erste Einsatzmöglichkeiten von Kautschuk bestanden Ende des neunzehnten Jahrhunderts vor allem für Kleidung (z. B. regenabweisende Kleidung) und Rüstungsgüter (z. B. Patronentaschen). Zunächst konnte Brasilien eine Liefermonopolstellung für Kautschuk einnehmen, die jedoch durch das internationale Angebot von Plantagenkautschuk ab 1900 aufgelöst wurde. Mit der beginnenden Automobilentwicklung eröffnete sich eine neue Einsatzmöglichkeit von Kautschuk: Reifen. Trotz zunächst massiver Fehleinschätzungen des Marktpotenzials von Autos (die Rede war einmal von europaweit maximal 25.000, weil Autofahren einen Chauffeur mit Ingenieurausbildung voraussetzte), zeichnete sich bald ein Kautschukbedarf ab, der durch natürliche Ressourcen nicht abgedeckt werden konnte. Die Farbenfabrik F. Bayer und Co. in Leverkusen erkannte das Potenzial frühzeitig und schrieb 1906 einen hoch dotierten Preis für die Entwicklung eines Herstellungsverfahrens für künstlichen Kautschuk aus. In den nächsten Jahren folgten intensive Forschungsbemühungen, auch anderer Unternehmen wie z. B. BASF und Schering-Kahlbaum. Trotzdem gelang es lange Zeit nicht, einen technisch und wirtschaftlich vollwertigen synthetischen Kautschukersatz herzustellen. 1913 beschloss Bayer, den Forschungsaufwand für Synthesekautschuk mangels technischer Anwendbarkeit stark einzuschränken. Während des ersten Weltkrieges kam es zu einer Wendung: Aufgrund des hohen Bedarfs an Kautschuk für die Rüstungsindustrie veranlasste das Deutsche Reich die Unterstützung der Kautschukforschung und -produktion. Darauf konnte bald synthetischer Kautschuk großtechnisch hergestellt werden. Nach dem ersten Weltkrieg wendete sich das Blatt erneut: Naturkautschuk stand wieder ausreichend zur Verfügung, und aufgrund der Vorteile gegenüber Synthesekautschuk wurde Anfang der zwanziger Jahre die Syntheseforschung weitestgehend eingestellt. Aufgrund starker Kautschuk-Preissteigerungen wurde die Forschung aber schon 1925 wieder aufgenommen. Während der Weltwirtschaftskrise ab 1929 wurden durch sinkenden Verbrauch (und damit verbundenen Preissenkungen) die Kautschuk-Forschungsinvestitionen bei Bayer in den Kautschukbereich zurückgefahren. Erst Mitte der dreißiger Jahre ermöglichten staatliche Subventionen neue Forschungsprojekte und damit endlich den Durchbruch in der Kautschukforschung und den Aufbau einer kontinuierlichen Produktion. Quelle: Brockhoff 1995 Ein jüngeres Beispiel gibt die Nanotechnolgie. Sie basiert auf Elementen und Strukturen von der Größe einiger Nanometer bis hinab zu atomaren Grö- ßen. Durch den wachsenden Bedarf an kleinsten Bauelementen und höchsten Genauigkeiten wird von der Nanotechnologie der Übergang von der Schrittma chertechnologie zur Schlüs seltechnologie erwartet, zumindest in diversen optischen, infor mations tech nischen, elek tro nischen, biochemischen und medizintechnischen Feldern. Kautschuk Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 21 212.1 Grundlagen des Innovationsmarketing 2.1.1.4 Technologie- und F&E-Management „Management“ kann strukturell (als organisatorische Zuständigkeit) oder prozessual (als Analyse- und Entscheidungstätigkeit) verstanden werden. Innovationsmanagement wird in diesem Buch fast immer prozessual verstanden, auch wenn Unternehmen diese Funktion zunehmend institutionalisieren (wobei stets die Gefahr besteht, dass diese Querfunktion auf eine Abteilung oder Person „abgeschoben“ wird). Innovationsmanagement umfasst die Analysen, die daraus folgenden Entscheidungen und Kommunikationsaktivitäten über das Innovationsvorhaben sowie ihre Durchsetzung und Kontrolle. Damit gehören alle Aktivitäten von der Initiierung und Entstehung bis zur Markteinführung zum Innovationsmanagement. Das Kommunikationsmanagement hat im Innovationsmanagement überragende Bedeutung. Auch das F&E-Management und das Technologiemanagement sind Teile des Innovationsmanagement. Das F&E-Management steuert die für Innovationen erforderlichen technologischen Prozesse, nämlich Grundlagenforschung, Technologieentwicklung, (Produkt-)Vorentwicklung und (Produkt-)Entwicklung. Das Technologiemanagement ist Teil des F&E-Management. Es soll die technologische Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sichern. Dazu steuert es die technologischen Ressourcen, also nicht nur die Entwicklung neuer, sondern auch die Weiterentwicklung vorhandener Technologien (Albers et al. 2001, S. 17 ff., Specht et al. 2002, S. 14 ff.). Technologien sind zu entwickeln oder zu erwerben, vorhandene Technologien sind zu verbessern – im Rahmen der gegebenen Potenziale und ausgerichtet an den Marktchancen. Dazu stehen dem Technologiemanagement ggf. die eigene F&E, Lizenzen, Akquisitionen und Kooperationen zur Verfügung (siehe auch 3.5). Voraussetzungen für erfolgreiches Technologiemanagement sind professionelle, aktuelle und zukunftsorientierte Technologieanalysen (siehe 4.1.2.4) als Teil der strategischen Innovationsmarktforschung. Auch Technologien haben Märkte. Letztlich geht es beim F&E- und Technologiemanagement um die Vermarktung von Technologien. Wichtige marktbezogene Technologiemerkmale sind ihr Wettbewerbsvorteil gegenüber substitutiven Technologien, ihre Reife, ihr Risiko und die Gefahr ihrer Substitution durch neu aufkommende Technologien. Zu den marktbezogenen Aufgaben des Technologiemanagements gehören besonders die Ausrichtung der eigenen Technologiebasis an den Bedürfnissen des Marktes, die Beobachtung und Antizipation der Entstehung und Ausbreitung technologischer Innovationen, welche die eigenen Marktleistungen tangieren, und entsprechende Entscheidungen, insbesondere über F&E-Programme, F&E-Budgets und F&E-Kooperationen. Das Startzeichen für das digitale Zeitalter in der Unterhaltungselektronik wurde 1974 in den Entwicklungslaboren des Elektronikkonzerns Philips gesetzt. Man wollte eine Technologie für die digitale Speicherung von Audiosignalen entwickeln. Die Signale sollten nicht wie bei herkömmlichen Systemen analog abgetastet, sondern optisch mit Hilfe eines Laserstrahls Compact Disc Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 22 22 2. Grundlagen und theoretisches Fundament digital ausgelesen werden. Die Idee für die Compact Disc war geboren. Philips hatte schon Ende der 60er Jahre dazu notwendige Basistechnologien entwickelt. Die Erfahrungen mit dem gescheiterten Videosystem Video 2000 trugen dazu bei, dass Philips schon in einer frühen Phase einen potenten Partner suchte. CD, eine mit Aluminium beschichtete, kreisrunde Scheibe aus Kunststoff (Polycarbonat) mit 120 Millimeter Durchmesser für die Speicherung akustischer Daten, wurde von Philips gemeinsam mit Sony entwickelt. Ein Grund für die Entwicklungskooperation war die Sorge von Philips, dass Sony eine eigene digitale Tonplatte entwickeln würde und dann konkurrierende Standards entstanden wären. Auch sah sich Philips nicht allein in der Lage, gegen die internationale Konkurrenz zu bestehen. Technologisch hatte Sony Kompetenz in der 16 Bit-Technologie, die für das gemeinsame Entwicklungsprojekt wichtig war. Die 1979 begonnene Entwicklungskooperation sollte die Entwicklung der CD gemeinsam mit dem Ziel vorantreiben, einen einheitlichen Weltstandard zu schaffen. Man einigte sich auf eine Sampling Rate von 44,1 kHz, mit 16 Bit zu samplen, die Reed Solomon-Fehlerkorrektur und 120 mm Durchmesser einer CD. Die später eingeführte CD-Single hatte einen Durchmesser von 80 mm und eine Musikkapazität von 21 Minuten. Der Erfolg der Compact Disc in den nächsten Jahren ist nicht zuletzt auf die Schaffung eines einheitlichen Standards zurückzuführen. Ein einzelnes Unternehmen hätte ihn kaum realisieren können. Auch in anderen Bereichen der audiovisuellen Medienindustrie gewinnen strategische Allianzen bei der Entwicklung und Markteinführung an Bedeutung. Die Integration von Hardware und Software (Content) im Bereich der Unterhaltungselektronik ist erfolgskritisch. Die CD war zunächst als ein reines Audiomedium gedacht. Alle weiteren Formate, wie CD-ROM, CD-Interactive und Photo-CD und die damit verbundenen Standards basieren auf dem, als Red Book bekannt gewordenen, Standard der CD-DA (Digital Audio). 1981 wurde auf der Berliner Funkausstellung die erste CD präsentiert. 1982 wurde im ersten Presswerk der Polygram in Langenhagen bei Hannover mit der Produktion von CDs begonnen. 1983 wurden die ersten Abspielgeräte für Compact Discs von Philips und Sony auf dem Europäischen Markt eingeführt. Zu dieser Zeit waren etwa 200 Titel verfügbar. Durch die Umwandlung von Audiodaten in binäre Zahlencodes sind die Daten unempfindlich gegenüber Störungen. Wenn einzelne oder kleine Gruppen von Daten beschädigt sind, kann das die automatische Fehlerkorrektur ausgleichen. Die Vorteile der CD gegenüber herkömmlichen Tonträgern waren vor allem die größere Dynamik und Durchsichtigkeit, Band- oder Nadelrauschfreiheit und die Möglichkeit der Fehlerkorrektur. Zu Beginn gab es allerdings nicht nur Befürworter. So war der deutsche Musikverleger-Verband 1984 der Meinung, dass die CD die herkömmliche Vinyl-Platte in zehn Jahren nach Markteinführung nicht ablösen könnte. Auch Musiker und Musikliebhaber standen der CD zunächst teilweise Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 23 232.1 Grundlagen des Innovationsmarketing negativ gegenüber. „Die Zeit“ beschrieb Opernarien auf Compact Disc als „seltsam verhärtet und steril, ohne jeden belcantistischen Charme“. Heute dominiert die CD als Speichermedium für Audiodaten. So verzeichnete der deutsche Phonomarkt 2004 einen Umsatz von 1,589 Mrd. Euro, von dem die Audio CD mit 80 % den größten Anteil hat, gefolgt von der DVD/VHS mit einem Anteil von 10 %. Quellen: Riedel et al. 1999, Wagner 1999, Rankers 2002, Shibata 1999 2.1.2 Innovation Innovation heißt Neuerung. Der Begriff stammt aus dem Kirchenlatein und wurde vor allem durch den Heiligen Augustin (um 400 n. Chr.) geprägt, der diesen Begriff verwendete, wenn er von – unerwünschter – Erneuerung sprach: Damit verbunden waren überwiegend negative Assoziationen wie Umbruch und Zerstörung. In Italien, Frankreich und England wurde der Begriff in der Renaissance aufgenommen. Deutsche haben den Begriff erst nach der Erscheinung von Schumpeters „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ (zuerst 1911) verwen det (Quadbeck-Seeger 1998, S. 101). Der Begriff wird in den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften sehr allgemein verwendet, nämlich als gezielte Veränderung eines Systems. Der betriebswirtschaftliche Begriff ist stark geprägt durch Schumpeter (1939): Planung und Durch- Abb. 2.3: Kategorien des Innovationsbegriffs Innovation 1 2 3 4 5 6 Objektiv / Subjektiv Produkt / Prozess Markt / Technologie Push / Pull Chancen / Risiken Inkremental / Radikal 7 Technisch Wirtschaftlich / Sozialtechnisch 8 Komplex / Geordnet Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 24 24 2. Grundlagen und theoretisches Fundament setzung neuer Produkte und Prozesse durch risikobereite, kreative, entschlossene und charismatische Unternehmer. Eine Innovation setzt sich aus einer Idee bzw. Erfindung (invention) und ihrer Umsetzung bzw. Durchsetzung (exploitation) zusammen (Roberts 1987). Wir verstehen die Invention als einen zur Innovation gehörenden Teilprozess. So ist Innovation ein unternehmenssubjektiv neuartiger Gegenstand (Produkt oder Prozess), den es nicht nur zu erfinden gilt, sondern der im Unternehmen und nach außen durchgesetzt werden muss. Zusammen mit den etablierten Ansichten der Innovationsforschung und der Problemschwerpunkte des Innovationsmanage ment sind die Kategorien des Innovationsbegriffs aus Abb. 2.5 folgendermaßen zu verstehen: 2.1.2.1 Objektive oder subjektive Neuartigkeit Neuartigkeit ist aus der Problemsicht des Innovationsmanagement nicht unbedingt eine objektive Welt-Neuartigkeit. Als Mannesmann mit der Marke D 2 in den Funktelefonmarkt einstieg, gab es bereits Funktelefone. Für Mannesmann bestand die Innovation darin, mit einer für das Unternehmen neuen Technologie bisher nicht bediente Kundengruppen zu gewinnen. Cooper (1995, S. 11 ff.) unterscheidet (1) unternehmenssubjektive („newness to the company“) und (2) kundensubjektive Innovationen („newness to the market“). Entscheidend ist jedenfalls das Subjektive an der Neuartig keit, und das braucht Innovationsmanagement. Was eine Innovation allgemein ist, hängt vom Unternehmen ab, besonders von seinen Märkten (Kunden und Wettbewerbern), und von den Technologien. So kann ein für das Unternehmen altes Produkt eine Innovation für bestimmte Kundensegmente sein. Ebenso kann eine Imitation etwas subjektiv Neues sein, weshalb auch Imitationsmanagement zum Innovationsmanagement gehört. 2.1.2.2 Produkt- oder Prozessinnovation Ein innovatives Abwasser-Analysegerät ist für die Herstellerfirma eine Produktinnovation, für ihre Kunden, nämlich Kläranlagenbetreiber als Anwender des Geräts, bedeutet es eine Prozessinnovation, d. h. Veränderung der Arbeitsabläufe. Man unterscheidet Produkt- und Prozessinnovationen (Abernathy/ Utterback 1975). Produktinnovationen sind auf neue Kundenproblemlösungen gerichtet und dienen dem Aufbau und der Verteidigung der Wettbewerbsfähigkeit. Prozessinnovationen sind Neuerungen bei der Leistungserstellung, mit der Folge höherer Produktivität bzw. geringerer Kosten oder besserer Qualität. Beide sind eng verknüpft: Über billigere und/oder bessere Produkte leisten Prozessinnovationen Beiträge zum Aufbau und zur Verteidigung der Wettbewerbsposition. Besonders in industriellen Märkten gehen Produkt- und Prozessinnovationen Hand in Hand. Unser Schwerpunkt Innovationsmarketing betrifft zwar die Produktinnovation, aber eine Produktinnovation aus Anbietersicht ist oft eine Prozessinnovation aus Kundensicht, nämlich wenn der (Business-to-Business-) Kunde das neue Produkt für seine Wert schöpfungsprozesse einsetzt. Solche Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 25 252.1 Grundlagen des Innovationsmarketing Produktinnovationen müssen also aus Kun densicht als Prozess innovationen verstanden werden und entsprechend kunden orien tiert gestaltet und kommuniziert werden. 2.1.2.3 Markt- und Technologieinnovation Die pharmazeutische Entwicklung eines neuen Migränemittels setzt als Technologieinnovation voraus, dass eine neue Molekülsubstanz gefunden wird, die spezifisch auf solche Schmerzen wirkt und möglichst wenig Nebenwirkungen hat. Die Positio nierung von Aspirin als HKK-Prophylaxe im Zuge der Entdeckung, dass die über hundert Jahre alte Substanz von Aspirin, ASS, Herz-Kreislauf- Krankheiten (HKK) vorbeugen und als Infarkt-Therapie eingesetzt werden kann, ist dagegen eine Marktinnovation (zu diesem Begriff siehe auch Johne 1999, S. 6 ff.). Mit den beiden seit Cooper bekannten Neuartigkeitsdimensionen (1) Markt = Zweck = Funktion = Kundenproblem und (2) Technologiegie = Mittel = Problemlösung = technische Realisierung können Innovationen in vier Felder eingeordnet werden (Abb. 2.4). Dieses Schema entspricht übrigens der Strategieklassifikation von Ansoff (1966) in Marktdurchdringung (altes Produkt und alter Markt), Marktentwicklung (altes Produkt auf neuem Markt), Produktentwicklung (neues Produkt auf altem Markt) und Diversifikation (neues Produkt auf neuem Markt). Wir schließen uns diesem Sprachgebrauch hier nicht an, zumal der Diversifikationsbegriff inzwischen anders belegt ist und „Marktentwicklung“ mit „Marktinnovation“ Abb. 2.4: Produktinnovationsarten Marginale Innovation z.B. Aspirin jetzt mit Vitamin C Technologieinnovation z.B. Minimal invasive Chirurgie Marktinnovation z.B. Aspirin als Herz- Kreislauf-Prophylaktikum zur Vorbeugung gegen Herzinfarkt Radikale Innovation z.B. Stoßwellenlitothripsie zur Behandlung von Nierensteinen (Nierensteinzertrümmerung) alt neu Mittel al t ne u Zw ec k Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 26 26 2. Grundlagen und theoretisches Fundament gleichzusetzen ist. Ist sowohl der Zweck als auch das Mittel vertraut (nicht neu), liegt allenfalls eine marginale Innovation vor, und damit befasst sich unser Innovationsmarketing nicht. Die drei anderen Fälle bezeichnen Marktinnovationen, Technologieinnovationen und kombinierte Markt- und Technologieinnovationen. Letztere heißen auch radikale Innova tionen, weil hier „alles neu“und damit der Innovationsgrad besonders hoch ist. Die Schwierigkeiten radikaler Innovationen sind viel größer als die Schwierigkeiten reiner Markt- oder Technologieinnovationen; siehe dazu 2.1.2.5 Innovationsgrad. Angenommen, das Pharmaunternehmen habe ASS bisher nur gegenüber Ärzten als HKK-Prophylaktikum positioniert, und jetzt soll der Endkundenmarkt gewonnen werden. Zweifellos ist dieses Vorhaben (unternehmenssubjektiv) eine Innovation, und zwar eine andere Art Marktinnovation als die Bearbeitung des Kundenproblems „HKK-Prophylaxe“ statt „Kopfschmerz“. Es ist nicht dasselbe, neue Kundengruppen anzuzielen oder neue Probleme bzw. Bedürfnisse einer schon bekannten Kundengruppe zu bedienen. Wir wollen diese beiden Arten der Marktinnovation unterscheiden und das Innovationsartenschema um die Dimension „Kundensegmente“ erweitern. Die nunmehr dreidimensionale Differenzierung von Innovationen – nach • Funktionen (was wird geleistet?), • Technologien (wie wird es geleistet?) und • Segmenten (für wen wird es geleistet?) – entspricht dem Geschäftsfeldschema von Abell (1980, das wir als allgemeines Ordnungsprinzip zugrunde legen (siehe auch 3.2). Zwei extremtypische Fälle kennzeichnen den Unterschied: 1. Market Pull: Ein Flachstahlhersteller will eine Walzstraße auf dem neuesten Standes der Technik errichten und schreibt dazu unter anderem das elektrische Antriebs- und Steuerungssystem aus. In der Ausschreibung stehen Leistungsanfor derungen für ein vollautomatisches System. 2. Technology Push: Ein Chemieunternehmen hat als Nebenprodukt der Forschung eine neuartige Folie entwickelt, die sich unter einer elektrischen Spannung von 12 Volt überall gleichmäßig auf konstant 50 °C erwärmt. Es gilt, aus dieser technologischen Entdeckung neue Produkte zu entwickeln. Die Anwendung einer Kreativitätstechnik an der TU Berlin führte zu 250 Produktideen, vom beheizbaren Auto-Außenspiegel bis zum beheizbaren Toilettensitz. Einige davon hat das Unternehmen realisiert. Im Fall 1 ist das Problem, die Funktion, der Markt, bekannt; gesucht ist eine technische Lösung. Dieser Fall heißt Market-Pull-Innovation, weil der Markt die Innova tion anfordert, einen Innovationssog ausübt. Hier wird von Bedürfnissen (Funktio nen) ausgegangen und nach einer technologischen Lösung gesucht. Extremform der Market-Pull-Innovation ist der ausformulierte Entwicklungsauftrag: Ab Auf trags eingang bis zur Abnahme besteht eigent lich kein Problem des Innovations marketing. Auf Märkten, die nicht dieser Rein form des Auftragsgeschäfts folgen, ist die Anpassung der Innovation an das Kun denbedürfnis schwieriger, weil die potenziellen Kunden teilweise nicht bekannt sind, weil sie sich ihrer durch Produktinnovation lösbaren Probleme nicht immer recht be- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 27 272.1 Grundlagen des Innovationsmarketing wusst sind und weil sie ihre Bedürfnisse bzw. Produktanforderungen oft nicht oder nur unklar artikulieren. Die Bestimmung der durch Innovation lösbaren Kundenprobleme ist die Heraus forderung der Innovationsmarktfor schung. Im Fall 2 ist eine Technologie entdeckt worden, für die man Kundenprobleme sucht, die mit einem diese Technologie umsetzenden neuen Produkt gelöst werden können. Eine Technology-Push-Innovation sucht den Markt, also Anwendungen/Funktionen und Kundensegmente, mit denen Kundennutzen geschaffen werden kann. Technischer Fortschritt erzeugt Innovationsdruck (Technology- Push), Bedürfnisse im Markt, also Kundenprobleme, erzeugen Innovationssog (Market-Pull) (Utterback 1971, S. 126 ff.; Gerpott 2005, S. 40). Beispiele für Möglichkeiten und Probleme des Innovationsmarketing bei einer Technology-Push-Innovation liefert der ebenfalls eingangs zu Abschnitt 2.1 skizzierte Fall „Nierensteinzertrümmerer“. Das Gerät wurde technisch perfekt entwickelt (automatische Patientenpositionierung, höchste Präzision usw.), aber nicht strate gisch vermarktet. So wurde versäumt, nach der erfolgreichen Vermarktung des Lithotripters im Spitzensegment des Medizintechnik-Marktes mit einer funktional reduzierten und billigeren Version auch das mittlere Marktsegment zu bedienen. Unterlassen wurden auch mögliche Anschlussinnovation eines Gerätes zur Besei ti gung von Kalkablagerungen in der Wirbelsäule (wie es Jahre später ein ameri ka nisches Unternehmen entwickelt hat) im noch größeren Markt der Rückenleiden. Technology-Push-Innovationsmarketing ist besonders schwierig, wenn das Kundenverhalten bei technologischen Innovationen durch wahrgenommene Produktkomplexität, Risikoempfinden und Bindung an das bestehende technologische System bestimmt wird, besonders wenn die Entscheidung eine langfristige Bindung nach sich zieht (Weiber/Pohl 1995, S. 410 f.). Herausforderung des Innovations marketing ist es hier, technisch lösbare Bedürfnisse und entsprechende Marktwiderstände zu erkennen und darauf zu reagieren. Beide Innovationsarten benötigen Kreativität: Technology-Push braucht Marktkreativität zur Identifikation von Vermarktungsmöglichkeiten, Market-Pull braucht technologische Kreativität zur Entwicklung von Problemlösungen. Die Kategorie „pull/push“ kann mit dem Geschäftsfeldschema Abell (1980, 3.2) so charakterisiert und differenziert werden (Abb. 2.5). Welche Innovationsart gerade vorliegt, ist nicht immer leicht zu entscheiden: Waren Mobiltelefon, Personal Computer und das Internet, Sekundenkleber, Styropor und Schlagsahne aus der Spraydose, trübe Kontaktlinsen für Hühner gegen aggressives Verhalten im Hühnerstall Technology-Push- oder Market- Pull-Innovationen? Die Dimension „Funktion, Kundenproblem“ überwindet als Schnittstelle diverse Zweifel an der Klassifikation einer Innovation, denn sie integriert die Technologieseite und die Marktseite so, wie es der Realität entspricht: Kundenprobleme sind noch latent, müssen erst geweckt werden, und Technologien werden mit ihrem Lösungspotenzial oft erst spät erkannt. Innovation beruht auf der mehr oder weniger kreativen Verbindung von Kundenbedürfnis und Technologie, das Funktionsdenken (im kundenorientierten Sinne von nutzen-stiftenden Funktionen) hilft dabei. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 28 28 2. Grundlagen und theoretisches Fundament Nach einer früheren Untersuchung waren 75–95 % aller erfolgreichen Innovationen in den USA Market-Pull-Innovationen (Holt et al. 1984). Aus solchen empirischen Ergebnissen und aus obigen Überlegungen folgt, dass Technology-Push-Innovationen ein höheres Misserfolgsrisiko tragen als Market-Pull- Innovationen. Anderer seits haben erfolgreiche Technology-Push-Innovationen ein breiteres Anwendungs potenzial, so dass Parallel- und Folgeinnovationen aus der Erfindung möglich sind und das erhöhte Risiko durch entsprechende Chancen ausgleichen können. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht besteht daher bei Market-Pull-Innovationen die zen trale Herausforderung in einer Erhöhung der Chancen, wogegen bei Technology-Push-Innovationen die Risikominderung im Vordergrund steht. 2.1.2.4 Investitionscharakter – Chancen versus Risiken In der Automobilindustrie rechnet man mit einem Aufwand von einer halben bis hin zu mehreren Mrd. Euro, um ein neues Modell für eine gängige Marke herauszubringen. Den Aufwendungen stehen hohe Erlöserwartungen gegen- über, aber sie können vielfach nicht erzielt werden: Nicht selten verschwindet das neue Modell bereits nach kurzer Zeit wieder vom Markt. Eine in diesem Sinn zunächst kritische Innovations-Investition war diejenige von Mercedes- Benz in den Smart. Dessen Zukunft war aufgrund massiver Absatzschwierigkeiten zu Beginn fraglich, hat sich aber im Lauf der Zeit unter veränderter Marketingstrategie positiv entwickelt. Ausführlich zum Innovationsfall Smart siehe die einführenden Beispielkästen zur Segementierungsanalyse (4.6.1) und zur Positionierungsanalyse (4.6.2). Grundsätzlich: Produktinnovationen werden selbstverständlich in Erwartung künftiger Erträge geplant, und diese werden manchmal außerordentlich hoch eingeschätzt. Andererseits zeigen ungezählte Misserfolge (Flops), dass hohen Chancen auch hohe Risiken gegenüberstehen. Dieses hohe Chancen-Risiken-Verhältnis hat Konsequenzen für das Innovationsmanagement: Abb. 2.5: Beschreibung von Technology-Push- und Market-Pull-Innovationen mit  Hilfe des Abell-Schemas Mittel, Fähigkeit, Technologie Zweck, Funktion, Kundenproblem Markt, Segment, Kundengruppe Geschäftsfeld- Dimension (Abell) Innovationsart Technology-Push Market-Pull gegeben gesucht gesucht gesucht gegeben gegeben Quelle: in Anlehnung an Abell 1980, S. 15 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 29 292.1 Grundlagen des Innovationsmarketing • Wer nicht wagt, der nicht gewinnt: Innovation braucht Wagniskapital, das Projekt im Konzern genau so wie die innovative Unternehmensgründung. • Wer wagt, darf Fehler machen, und wer keine Fehler machen will, sollte nicht innovieren, was mittelfristig aber der absolute, tödliche Fehler sein kann. Das hat Konsequenzen für die Führung und das Controlling von Innovationsvorhaben: Fehler hart zu sanktionieren und innovative Freiräume zu beschneiden, erstickt Innovativität. • Im komplexen System eines Innovationsvorhabens gibt es einige wenige bekannte Faktoren, von denen der Erfolg abhängt, und sehr viele, die als potenzielle Misserfolgsfaktoren wie Stolpersteine im Wege stehen (siehe 2.2.2 zu Erfolgsfaktoren der Produktinnovation). Daraus folgt, dass Innovationsmanagement permanent und sorgfältig auf solche Faktoren achten muss, um das Misserfolgsrisiko zu senken. • Investitionen sollten eigentlich durch das externe Rechnungswesen Beachtung erfahren, d. h. in der Bilanz als Aktiva erscheinen. Das ist in Deutschland für Innovationsvorhaben jedoch (bis auf Ausnahmen) nicht der Fall, weil diese Werte als „immateriell“ gelten und der Gesetzgeber für die Bewertung immaterieller Güter besondere kaufmännische Vorsicht vorschreibt. Management und Shareholder sollten Innovationsprojekte aber als Wert verstehen. So sollte die Kom mu nikation mit den Anle gern („investor relations“) die nicht aus der Bilanz zu ersehen den Werte der Innovationsprojekte besonders herausstellen. 2.1.2.5 Innovationsgrad „Der Beschluss der Bundesregierung im Frühjahr 2011 zur ,Energiewende‘ stellt eine bei spiellose technische und wirtschaftliche Herausforderung dar. Ähnlich wie bei den Schlüssel innovationen Auto, Fernseher und Computer wird die ,Energetische Revolution‘ die Lebens umstände der Menschen umfassend ver- ändern … Investoren setzen bereits heute weltweit auf den ,grünen Kondratieff‘, einen langfristigen, alle Volkswirtschaften einschließenden Wirt schaftszyklus. Viele schauen dabei auf unser Land und wollen es als Schrittmacher anerkennen und einbeziehen. Das ist eine großartige ökonomische Perspektive für uns, die wir jetzt systematisch angehen und nutzen müssen.“ (Claudia Kempfert, Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung Berlin, DIW) Hersteller von Tiefkühlkost, Zigaretten, Waschmitteln bezeichnen gern als Innovation, was einer neuen Marke, Mixtur, Geschmacksrichtung, Duftnote oder gar Verpackung entspricht, Anbieter von Finanzdienstleistungen kombinieren Konditionsparameter zu „neuen Produkten“, jede modische Variante der Produkte eines Bekleidungsproduzenten gilt als Innovation. Andererseits gab es enorme Umwäl zungen in Wirtschaft und Gesellschaft durch neue Produkte wie Video und CD, PC und Internet, Fax und Mobiltelefon, Katalysator und ABS, die Anti-Baby-Pille und Viagra. Ziemlich innovativ mag man finden: Der Einstieg von Mannesmann in den Mobilfunk, den der Bahn AG in kundenorientierte Dienstleistungen wie Kellnerdienste durch den „Schaffner“ in der ersten Klasse, vieler Banken in das Direkt-Banking, die Gründung ungezählter Internet-basierter Unternehmen. Was davon ist innovativer als das andere? Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 30 30 2. Grundlagen und theoretisches Fundament Eine Innovation ist jedenfalls mehr oder weniger neuartig, hat einen „Innovationsgrad“ auf dem Kontinuum zwischen kleinster (inkrementaler) Veränderung:) inkremental und völliger (radikaler) Umwälzung. In der (stark amerikanisch geprägten) Literatur zum Innovationsmanagement existieren sehr viele Begriffe für Innovationen mit hohen Neuigkeitsgrad: radical, really new, discontinuous, revolutionary, highly inno vative, major, breakthrough und substantial. Problematisch ist, dass diese Begriffe kaum klar definiert und abgegrenzt sind und nicht einheitlich verwendet werden. Die Vergleichbarkeit von Forschungsergebnissen und ihre praktische Anwend barkeit ist dadurch eingeschränkt (Garcia/ Calantone 2002, S. 110). Was hat man also unter einer sehr neuartigen Innovation genau zu verstehen? Wie ist Innovationsgrad zu definieren? Eine einfache Möglichkeit bietet die Differenzierung in Markt- und Technologieinnovationsgrad. Marktseitig hochgradige Inno va tionen (Abb. 2.6: Produkte für neue Zwecke) bewirken starke marktbezogene Veränderungen z. B. einen neuen Kundennutzen, eine Verschiebung der Markt kräfte, die Ansprache neuer Kundengruppen; Technologieseitig hochgradige Innovationen (Abb. 2.6: Produkte mit neuen Mitteln) beruhen auf starken technologischen Veränderungen, besonders durch Einsatz neuer Technologien. Radikale Innovationen sind nach diesem Ansatz sowohl marktseitig als auch technologieseitig sehr neuartig. Werden Innovations projekte nach beiden Kriterien bewertet, so sind einige exemplarisch ausgewählte Innovationen zu Beginn dieses Jahrtausends in Abb. 2.6 als zumindest damals durchaus radikal zu bezeichnen. Abb. 2.6: Beispiele aktueller, vergleichsweise radikaler Innovationsprojekte Keramikbremse Marktplatzsoftware Wearable Computing Voice Control Wasserstoffantrieb Human GPS Machine Vision UMTS DVD Rewritable Bluetooth 30-m-Bremsweg 3D-Laser Marktinnovationsgrad Technologieinnovationsgrad radikale Innovationen Quelle: Gemünden/Trommsdorff 2001, S.17 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 31 312.1 Grundlagen des Innovationsmarketing Neben dieser zweidimensionalen Definition des Innovationsgrades gibt es weitere Ansätze. Sie unterscheiden sich nach ihrem Fokus (z. B. auf den Empfänger der Neuartigkeit, „neu für wen?“, und/oder auf die Art und Weise der Neuartigkeit, „inwiefern neu?“) und nach ihrer Differenziertheit. Michaut, van Trijp und Steenkamp (2001) definieren den Innovationsgrad nach notwendiger Informationsverarbeitung der Konsumenten, ähnlich Esch (1999, S. 11). Danach bestimmt die Abweichung des neuen Produktes von den Wissensstrukturen des Kunden den Innovationsgrad. Bei radikalen Innovationen können ihre Eigenschaften nicht einem vorhandenen kognitiven Schema zugeordnet werden. Danneels und Kleinschmidt (2001) stellen zunächst den Empfänger („neu für wen?“) in den Vordergrund und gehen dann der Frage „inwiefern neu?“ nach. Der Innovationsgrad ergibt sich hier aus der Kundenperspektive (wie vorteilhaft, riskant und gewöhnungsbedürftig ist das Produkt) und aus der Unternehmensperspektive (wie neu sind Technologie und Markt, wie gut passen vorhandene Ressourcen, wie anders muss das Marketing sein). Garcia und Calantone (2002, S. 117 ff.) verwenden zur Feststellung des Innovationsgrades die Mikro- (unternehmenssubjektiv neu) und die Makroperspektive (absolut neu) sowie die Feststellung von Diskontinuitäten (neues Marktwissen oder technologisches Wissen erforderlich?). Die Mikro-/Makroperspektive fragt „für welchen Horizont neu?“ die Diskontinuitätenperspektive fragt „in welcher Hinsicht neu?“. Daraus ergibt sich das Klassifikationsschema in Abb. 2.7. Ein empirisch bewährtes, an der Sicht des innovierenden Unternehmens orientiertes, Konzept zur Messung des Innovationsgrades stammt von Schlaak (1999). Er misst den Innovationsgrad an den Aspekten Technik/Produktion, Absatz/ Abb. 2.7: Innovationstypen XXXMarketingDiskontinuität Makro Innovationstypen Level Radikale Innovation Echte Innovation (wirklich neu)Inkrementale Innovation Internet Telegraph Dampfmaschine X X X Typ I Faxgerät Elektronen- Mikroskop Laserdrucker Sony Walkman Telefon Hummer Jeep Düsengetriebene Passagierflugzeuge Diesellokomotive BMW M5 Concorde Bordcomputer im Automobil „Health Foods“ Beispiele XXXXX Technologie Diskontinuität XXXXXMarketingDiskontinuität Mikro XX Technologie Diskontinuität Typ IVTyp IIITyp IITyp ITyp IIITyp IITyp I Quelle: Cracia/Calantone 2002, S. 121 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 32 32 2. Grundlagen und theoretisches Fundament Ressourcen und Struktur durch sieben Faktoren mit 24 Indikatoren. Abb. 2.8 fasst das Konzept zusammen. „Auch früher gab es in einigen Branchen schon gigantisch große Daten sätze, aber die waren wohlsortiert: Versicherungen, Ölexplorationsfirmen oder Handelsketten sammelten massenhaft Informationen über Transak tionen, Bohrungen oder Regalbestände – und diese Daten wurden sorg fäl tig erhoben, ihren A bb . 2 .8 : O pe ra ti on al is ie ru ng d es In no va ti on sg ra de s •U nt er ne hm en sk ul tu r •S oz ia le s V er ha lte n •S oz ia le Fä hi gk ei te n •M an ag em en tw is se n •W er tv or st el lu ng en •S tra te gi e P ro du kt be re ic h •B ild un g ei ne rO rg an is at io ns ei nh ei t •P ro du kt m an ag er •M ar ke tin g- K os te n •F &E -K os te n •I nv es tit io ne n in de n Pr od uk tio ns pr oz es s •V er tri eb •K un de n •K om m un ik at io n •L ie fe ra nt en ve rh al te n •M at er ia lie n •L ie fe rb ez ie hu ng en •P ro du kt io ns an la ge n •P ro du kt m on ta ge ve rfa hr en •P ro du kt io ns ve rfa hr en •T ec hn ol og is ch es W is se n •P ro du kt te ch no lo gi e •P ro du kt te ch ni k •T ec hn is ch e Ko m po ne nt en In di ka to re n St ru kt ur A bs at z un d R es so ur ce n Te ch ni k un d Pr od uk tio n D im en si on en „D ie E nt w ic kl un g, di e E in fü hr un g un d de rV er ka uf de r Pr od uk tn eu he it ha td ie bi sh er in de rF irm a vo rh an de ne K ul tu rs eh rs ta rk ve rä nd er t.“ (U nt er ne hm en sk ul tu r) In fo rm al e O rg an is at io n „D ie N ot w en di gk ei t, fü rd ie Pr od uk tn eu he it ei ne ei ge ns tä nd ig e Ab te ilu ng od er G ru pp e zu bi ld en ,i st se hr gr oß ge w es en .“ (B ild un g ei ne rO rg an is at io ns ei nh ei t) Fo rm al e O rg an is at io n „D ie M ar ke tin g- Ko st en fü rd ie Pr od uk tn eu he it ha be n ne ue ,b is he rn ic ht ge ka nn te H öh en er re ic ht .“ (M ar ke tin g- Ko st en ) K ap ita lb ed ar f „D ie Pr od uk tn eu he it ha td en Ei ns at z vo n Ve rtr ie bs ka nä le n ve rla ng t, m it de ne n w ir zu vo rs eh r w en ig e E rfa hr un ge n ha tte n. “( V er tri eb ) A bs at zm ar kt fü rd ie Pr od uk tn eu he it lie fe rn ,i st se hr sc hl ec ht vo rh er sa gb ar ge w es en .“ (L ie fe ra nt en ve rh al te n) „D ie be nö tig te n Pr od uk tio ns an la ge n w ar en in un se re m U nt er ne hm en w ei te st ge he nd ni ch t vo rh an de n. “( Pr od uk tio ns an la ge n) Pr od uk tio ns pr oz es s „D ie in di e Pr od uk tn eu he it ei ng eg an ge ne Te ch no lo gi e is tf ür un se rU nt er ne hm en se hr ne u ge w es en “( Te ch no lo gi sc he s W is se n) Pr od uk tte ch no lo gi e Ve rk ür zt e Sk al a Fa kt or en •U nt er ne hm en sk ul tu r •S oz ia le s V er ha lte n •S oz ia le Fä hi gk ei te n •M an ag em en tw is se n •W er tv or st el lu ng en •S tra te gi e P ro du kt be re ic h •B ild un g ei ne rO rg an is at io ns ei nh ei t •P ro du kt m an ag er •M ar ke tin g- K os te n •F &E -K os te n •I nv es tit io ne n in de n Pr od uk tio ns pr oz es s •V er tri eb •K un de n •K om m un ik at io n •L ie fe ra nt en ve rh al te n •M at er ia lie n •L ie fe rb ez ie hu ng en •P ro du kt io ns an la ge n •P ro du kt m on ta ge ve rfa hr en •P ro du kt io ns ve rfa hr en •T ec hn ol og is ch es W is se n •P ro du kt te ch no lo gi e •P ro du kt te ch ni k •T ec hn is ch e Ko m po ne nt en In di ka to re n St ru kt ur A bs at z un d R es so ur ce n Te ch ni k un d Pr od uk tio n D im en si on en „D ie E nt w ic kl un g, di e E in fü hr un g un d de rV er ka uf de r Pr od uk tn eu he it ha td ie bi sh er in de rF irm a vo rh an de ne K ul tu rs eh rs ta rk ve rä nd er t.“ (U nt er ne hm en sk ul tu r) In fo rm al e O rg an is at io n „D ie N ot w en di gk ei t, fü rd ie Pr od uk tn eu he it ei ne ei ge ns tä nd ig e Ab te ilu ng od er G ru pp e zu bi ld en ,i st se hr gr oß ge w es en .“ (B ild un g ei ne rO rg an is at io ns ei nh ei t) Fo rm al e O rg an is at io n „D ie M ar ke tin g- Ko st en fü rd ie Pr od uk tn eu he it ha be n ne ue ,b is he rn ic ht ge ka nn te H öh en er re ic ht .“ (M ar ke tin g- Ko st en ) K ap ita lb ed ar f „D ie Pr od uk tn eu he it ha td en Ei ns at z vo n Ve rtr ie bs ka nä le n ve rla ng t, m it de ne n w ir zu vo rs eh r w en ig e E rfa hr un ge n ha tte n. “( V er tri eb ) A bs at zm ar kt „D as V er ha lte n de rL ie fe ra nt en ,d ie di e M at er ia lie n fü rd ie Pr od uk tn eu he it lie fe rn ,i st se hr sc hl ec ht vo rh er sa gb ar ge w es en .“ (L ie fe ra nt en ve rh al te n) be re ic h „D ie be nö tig te n Pr od uk tio ns an la ge n w ar en in un se re m U nt er ne hm en w ei te st ge he nd ni ch t vo rh an de n. “( Pr od uk tio ns an la ge n) Pr od uk tio ns pr oz es s „D ie in di e Pr od uk tn eu he it ei ng eg an ge ne Te ch no lo gi e is tf ür un se rU nt er ne hm en se hr ne u ge w es en “( Te ch no lo gi sc he s W is se n) Pr od uk tte ch no lo gi e Ve rk ür zt e Sk al a Fa kt or en B es ch af fu ng s- Q ue lle :S ch la ak 19 99 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 33 332.1 Grundlagen des Innovationsmarketing vorgesehenen Plätzen in der Datenbank des Unterneh mens zugewiesen und nach etablierten Kriterien ausgewertet. Jetzt ist das anders: Die größten Durchbrüche bei Big Data verspricht man sich gerade dort, wo so unterschiedliche Datenquel len wie Twitter-Nachrichten, Wet ter daten, Verspätungsmeldungen seines städtischen Nahver kehrssystems oder Verkaufsdaten eines Supermarkte mit Computerhilfe kombiniert wer den – um daraus Prognosen, Dienstleistungen oder gar neue Produktideen zu destillieren. Geplant ist eine Kreuzung aus Informationstechnik und Mathematik, die die Datenmassen erst beherrschbar macht und sie dann in einen neuen Rohstoff für die Wirtschaft verwandelt.“ Fischermann, Th., Hamann, G., Wer hebt das Datengold?, Die Zeit 2/2013, S. 17 Alle Ansätze zusammenfassend: Der Innovationsgrad steigt mit der Neuartigkeit der technischen Lösung, des Kundensegments und – beides integrierend – der Problemlösungsfunktion. Bei einer radikalen Innovation sind alle Dimensionen höchst neuartig. Bei einer inkrementalen Innovation sind die technologische und die Kundengruppendimension nur unwesentlich verändert. Die Innovation besteht dann allenfalls in einer neuen Kombination von Zweck und Mittel oder in einem verbesserten Zweck/Mittel-Verhältnis (Hauschildt/Salomo 2011, S. 11 ff.). Für ein institutionalisiertes Innovationsmarketing können die beiden extremen Innovationsgrade (inkremental und radikal) weitgehend ausgeklammert werden, denn inkrementale Innovationen können routinemäßig bearbeitet werden, radikale kommen selten vor und stellen dann extraordinäre Anforderungen an das Innovationsmanagement (u. a. Samli/Weber 2000, Song/Montoya-Weiss 1998, Veryzer Jr. 1998). Wir fokussieren in diesem Buch das professionelle Innovationsmarketing für Pro dukte mit mittlerem Innovationsgrad (substanzielle Innovationen). Manchmal weisen wir auch auf Aspekte radikaler Innovationen hin (z. B. die Information Acceleration-Methode in 4.4). Abb. 2.9: Innovationsgrade Grad der Neuartigkeit Erweiterung der Produktlinie Neues Produkt in bestehender Linie objektiv radikale Produktinnovation Variation Leichte Modifikation Produktinnovation mit mittlerem Innovationsgrad Revolutionäre Entdeckung objektiv inkrementale Produktinnovation Produktinnovation im weiteren Sinne Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 34 34 2. Grundlagen und theoretisches Fundament 2.1.2.6 Technisch-wirtschaftliche und sozialtechnische Probleme Die Erfindung und Entwicklung des in 2.1.2.2 erwähnten innovativen Abwasseranalysegeräts bringt selbstverständlich technische und wirtschaftliche Herausforderungen mit sich. Während des Innovationsprozesses treten aber auch diverse menschliche und zwischenmenschliche Probleme auf, die gelöst werden müssen – in der Regel durch Kommunikation: • Kreativitätstechniken können die Produktion von Ideen fördern, • Kommunikation mit Kunden hilft, deren latente Bedürfnisse aufzuspüren, • Innovatoren müssen geschickt kommunizieren, um sich intern durchzusetzen und andere zu motivieren, aber auch um Opponenten und Wettbewerber nicht zu früh zu wecken, • Partner, Kunden, Meinungsbildner und Interessenvertreter müssen informiert und ggf. mit Argumenten überzeugt werden, die ihren Nutzenkategorien und Motiven entsprechen. Innovationsmarketing hat also nicht nur eine technisch-wirtschaftliche, sondern auch eine gewichtige sozialtechnische Dimension. Sozialtechnik zur Umsetzung von Innovation zielt auf individuelle (psychische), zwischenmenschliche (sozialpsychische) und organisationale (soziale) Verhaltensänderungen ab. Um die nötigen Sozialtech niken erfolgreich anzuwenden, muss Innovationsmarketing nach außen (gegenüber Zielkunden) und nach innen (gegenüber Beteiligten im Unternehmen) gerichtet sein. Kritisch sind daher der Kommunikationsplan (3.3.2), Führung und Zuwen dung durch das Management wie auch die Ressourcenzuweisung (3.4), und immer wieder die Kundenorientierung (2.2.2.4). 2.1.2.7 Komplexer nicht-linearer Prozess Ein System/Prozess heißt komplex, wenn es/er viele wechselseitig und zeitlich dynamisch kausal miteinander verflochtene Elemente enthält. Sehr komplexe Systeme/Prozesse lassen sich in ihrem Verhalten schwer verstehen, voraussagen und steuern. Schon die bis hier genannten sieben Kennzeichen des Innovationsbegriffs (2.1.2.1 bis 2.1.2.6) zeigen, dass Innovationsvorhaben sehr komplexe Systeme sind, in denen Marktteilnehmer, Mitarbeiter, Technologien und Umfeldeinflüsse dyna misch zusammenwirken. Das warnt davor, Innovationen nach einfachen Regeln, etwa dem Grundmodell der betriebswirtschaftlich-normativen Entscheidungs theorie, steuern zu wollen. Die Komplexitätsfeststellung soll aber nicht fatalistisch hingenommen werden („es kommt halt immer auf alles an“), sondern sie propagiert den Einsatz von ordnenden und entscheidungsunterstützenden Analysen, Model len und Managementmethoden. Diese stehen im Fokus dieses Buches. So geht das Innovationsmarketing tunlichst von einer strategischen Ist-Analyse des Unternehmens bzw. seiner Geschäftsfelder aus, erkennt den Innovationsbedarf und leitet via Soll-Ist-Vergleich den Innovationsprozess ein. Der Prozess kann über abgrenzbare Phasen modelliert werden. Die Literatur kennt diverse Phasenmodelle. Sie unterscheiden sich terminologisch, nach Phasenanzahl, Differenziertheit und Annahmen über Sukzessivität oder vernetzte Parallelität (Cooper 1994 b, S. 3 ff.). Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 35 352.1 Grundlagen des Innovationsmarketing Das in Abb. 2.10 exemplarisch dargestellte Phasenmodell beschreibt den Prozess von der Problemerkenntnis bis zur Markteinführung und -durchsetzung idealtypisch gestaffelt. In der Realität ist der Prozess gekennzeichnet durch teilweise ineinander grei fende, parallel laufende und rückkoppelnde, insgesamt komplex verflochtene Teilprozesse mit Aufgaben der Analyse, Entscheidung, Durchführung und Kontrolle (Marr 1973). Durch die komplex vernetzten Prozesse entstehen über die Phasen hinweg unterschiedliche Probleme und Barrieren, die durch angepasstes Führungsverhalten gemildert werden können (Gebert 2002, S. 167 ff., Bond/Huston 2003). Das Phasenmodell ist, wie jedes Modell, eine vereinfachte, idealisierte Abbildung der Realität, um das Wesentliche hinter der oft nebulösen bis chaotischen Komplexität erkennen zu lassen. Wegen des vernetzten Charakters eines Innovationsprozesses bringt aber die lineare Abhandlung von Phasen, Problemen und Lösungs metho den didak tisch sinnvolle Vereinfachungen mit sich. Wir skizzieren hier die in diesem Buch zugrunde liegenden Innovationsphasen. Sie werden später oft aufgenommen und dann präzisiert. Die Problemerkenntnis kann sich unternehmensintern (Potenzial- und technische Analyse) oder von außen (Markt- und Umfeldanalyse) entwickeln. Zur Ideenfindung ist (Markt- und/oder technische) Kreativität gefragt, die durch Kreativitätstechniken gefördert werden kann. Zur Ideenfindung kommen außer internen Quellen auch externe Quellen in Frage, besonders bei Kunden. Selektion und Bewertung bedeutet, dass vorliegende Innovationsideen auf potenziell erfolgreiche reduziert werden. Zur Abschätzung der technisch-wirtschaftlichen Machbarkeit (Feasibilitystudie), muss besonders sorgfältig ergründet werden, ob und wann die Innovation von Zielkunden akzeptiert wird. Bei hochgradigen Innovationen ist diese Akzeptanzabschätzung sehr schwierig. Es besteht hier nicht nur die – bei Innovationen normale – Gefahr, dass eine schlechte Abb. 2.10: Die idealtypischen Phasen des Innovationsprozesses Marktinformation Innovationsphasen Technikinformation Marktanalyse Problemerkenntnis Technische Analyse Marktkreativität Ideenfindung Technische Kreativität Akzeptanzabschätzung Selektion Bewertung Technische Machbarkeit Positionierungsanalyse Strategische Entwicklung F&E- Controlling Markttests Operative Entwicklung Technischer Funktionstest Einführung Durchsetzung Technisches Feedback Marktbearbeitung + Feedback 1 2 3 4 5 6 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 36 36 2. Grundlagen und theoretisches Fundament Innovationsidee gefördert wird (Fehler erster Art), sondern auch, dass eine gute Innovationsidee eliminiert wird (Fehler zweiter Art). Dem Fehler zweiter Art sollte Wissensmanagement so vorbauen, dass zunächst ausgeschiedene Ideen unter neuen Situationsbedingungen zurückkommen können. Aus der übergeordneten Unternehmensstrategie sind Vorgaben für die Intensität und die Dauer des Innovationsprojektes abzuleiten. Bei der strategischen Entwicklung sind diese Budgetvorgaben durch F&E-Controlling zu kontrollieren bzw. auf der Basis neuer Informationen anzupassen. Marktseitig soll jetzt die Positionierungsanalyse zeigen, wie Zielkunden die Innovation in Relation zu den Substitutionsprodukten wahrnehmen werden und somit, wie die Innovation erfolgsträchtig positioniert werden sollte. In der Phase der operativen Entwicklung sollten neben technischen Funktionstests auch Markttests eingesetzt werden. So können eventuelle Diskrepanzen zum Kundenbedarf und Akzeptanzbarrieren auch noch kurz vor dem Markteintritt beseitigt werden. Während der Einführung/Durchsetzung ist der Marketing-Mix (Produkt-, Preis, Kommunikations- und Distributionspolitik) in Bezug auf die mit der Innovation verfolgten Strategie abzustimmen und umzusetzen. Eine besondere Rolle spielt hier wieder die Marketingkommunikation. Das meint über die reine Werbung hinaus alle für die Innovation wesentliche Kommunikationsaufgaben. Erst wenn die Produktvorteile von Zielkunden wahrgenommen und als nutzbringend verstanden werden, kann sich die Innovation durchsetzen. Kontinuierliche Rückmeldungen aus dem Markt ermöglichen schließlich über Verkaufszahlen hinaus diagnostische Erfolgskontrol len und Anknüpfungspunkte für Verbesserungen bis hin zu Folgeinnovationen. Über den gesamten Prozess hinweg muss immer wieder der Erfolg des Projektes und dann des neuen Produktes im Markt in Frage gestellt werden, denn die Verluste im Misserfolgsfall steigen über die Phasen hinweg progressiv. Nach jeder Phase und immer wieder besteht also ein Kernproblem des Innovationsmanagement in immer möglichst frühzeitigen Entscheidungen über das Weitermachen (GO) oder Abbrechen (NO) des Vorhabens. Diese sowohl markt- als auch technologieseitigen Tests bilden also eine Kette von Go/No- Entscheidungen. Nicht nur ist bei voraussichtlichem Misserfolg der sofortige Projektabbruch zu erwägen, auch sind Änderungen des Innovationsvorhabens zu überlegen, wenn sich Entscheidendes ändert, etwa bestimmte Ziele oder die strategische Situation auf der Markt- oder Technologieseite. Jedenfalls sind diese Entscheidungen stets möglichst früh zu treffen, denn die Kosten steigen progressiv, und der Handlungsspielraum wird immer enger. Die Testaussagen werden aber mit zunehmender Reife des Projekts auch immer sicherer. Die Diskussion dieser acht Kategorien des Innovationsbegriffs zusammenfassend, können wir jetzt das zuvor noch offene Schema aus Abb. 2.3 präzisieren: Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 37 372.1 Grundlagen des Innovationsmarketing 2.1.3 Innovationsmarketing 2.1.3.1 Marketing und Innovation Marketing ist marktorientierte Unternehmensführung, also weit mehr als Vertrieb und Werbung. Die Vertriebs- und Werbe-Funktionen stehen organisatorisch neben Funktionen wie Beschaffung und Produktion und sind ihnen in der Wertkette nachgeordnet, während Marketing, Innovation und damit Innovationsmarketing Querfunktionen sind. Sie sind vergleichbar mit anderen Querfunktionen wie Logistik, Kommunikation und Führung, die jeweils viele Unternehmensfunktionen beeinflussen und sich auf die ganze Wertkette beziehen. Marketing ist also eine marktgerichtet integrierende Querfunktion für alle Unternehmensaktivitäten. Die gängigsten Missverständnisse von und Vorurteile gegenüber dem Marketing werden in Abb. 2.13 zurechtgerückt. Einerseits impliziert Innovationsmanagement Innovationsmarketing, da von der Situationsanalyse bis zur Begleitung des neuen Produkts im Markt zahlreiche analytische, strategische und dispositive Marketingaufgaben anfallen. Andererseits impliziert Marketing das Innovationsmarketing als Spezialaufgabe der Entdeckung, Konkretisierung und Umsetzung von Wettbewerbsvorteilen durch neue Produkte. Innovationsmarketing ist also insgesamt nicht dasselbe wie Innovationsmanagement, so wie Marketing nicht dasselbe ist wie Management. Die Aufgaben des Innovationsmarketing konzentrieren sich auf die Abb. 2.11: Ausprägungen von „Innovation“ im Sinne des Innovationsmarketing Innovation 1 2 3 4 5 6 Subjektiv (+ Objektiv) Produkt (+ Prozess) Markt + Technologie Push + Pull Chancen + Risiko Mittlerer Neuigkeitsgrad 7 Sozialtechnisch (+ technisch-wirtschaftlich) 8 Komplex (aber Phasen) Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 38 38 2. Grundlagen und theoretisches Fundament Schaffung und Durchsetzung von potenziell und effektiv neuen Leistungsangeboten gegenüber bestehenden und potenziellen Absatzmärkten. Innovationsmarketing umfasst alle marktorientierten Aufgaben des Innovationsmanagement und hat „neben dem Einsatz der strategischen und operativen Mar ke tinginstrumente zur Bearbeitung des Marktes auch eine koordinierende Auf gabe, nämlich im Innovationsprozess alle Beteiligten aufeinander abzu- Abb. 2.12: Innovationsmarketing als Querfunktion F&E Beschaffung Produktion Vertrieb Führung Innovationsmarketing Controlling Abb. 2.13: Der Marketingbegriff – verzerrtes und richtiges Verständnis Falsches verzerrtes Verständnis Richtiges Verständnis Absatz-,Vertriebs-,Verkaufsfunktion Unternehmensphilosophie, Führungsprinzip und Querfunktion Orientierung am anonymen Massenmarkt Kundenorientierung, Segmentierung Passive Bedürfnisbefriedigung oder Verführung Aktive Anpassung und Beeinflussung Schnelles Geld, Gewinnmaximierung Langfristiges Marktkapital, Geschäftsbeziehung Künstlerischer Freiraum Planbar und kontrollierbar Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 39 392.1 Grundlagen des Innovationsmarketing stimmen und die Aktivitäten im Hinblick auf die Markterfordernisse zu koordinieren“ (Susen 1995, S. 26). Dabei ist die Initiierung, Planung und Durchsetzung von Innovationen an den Marktbedürfnissen auszurichten. Die Analyse der – offen kundigen, latenten und zu weckenden oder gar neu zu prägenden – Markt bedürfnisse, auch nach deren Wichtigkeit und Nutzenhöhe, ist Aufgabe der Innovations marktforschung. Bei vergleichsweise hochgradigen Innovationen kann die zentrale Herausforderung des Innovationsmarketing in der Etablierung einer neuen Produktkategorie bestehen, und das gehört zu den schwierigsten Aufgaben des Innovationsmarketing. Dabei scheitern Innovationen meist nicht an der (objektiven) Ent wicklung, sondern an der (subjektiven) Etablierung der neuen Kategorie in den Köpfen der Kunden. So passte die im folgenden Kasten erzählte Innovation aus Kundensicht in keine der gelernten Produktkategorien und war letztlich ein Flop. BMW entwickelte mit seinem überdachten Motorroller C1 ein innovatives Fahrzeug, ja eine potenziell neue Kategorie zwischen Motorrad und Auto. Er bietet mehr Sicherheit und Komfort als ein Motorroller und darf wegen seines Sicher heits bügels ohne Helm gefahren werden. Nachteile (Motorradführerschein für Fahrer mit PKW-Führerschein nach 1980 als Hürde für die jüngere Zielgruppe, Wetterabhängigkeit fast wie beim Motorroller, schlechter Beifahrer komfort, hoher Preis) wurden wohl nicht realistisch bewertet und entsprechend gemanagt. Die Eigenschaften hätten conjointanalytisch (siehe 4.5) bewertet werden können, um einen drohenden Flop früh zu erkennen oder ihn zu vermeiden. Die Absatzzahlen entwickelten sich nicht erwartungsgemäß. 2001 verkaufte BMW nur 10.600 Stück, 2002 ging der Verkauf noch weiter zurück. Die Produktion wurde Mitte 2003 eingestellt. Eine neue Fahrzeugkategorie fand nicht die erhoffte Resonanz. „Die Zeit“ vom 30.7.2001 gratulierte BMW zu dem Mut, die Schaffung einer neuen Kategorie versucht zu haben. Quellen: Jahnke et al. 2003, Gaudeck 2002 2.1.3.2 Strategisches Innovationsmarketing Strategisches Innovationsmarketing ist Teil der Strategischen Planung. Es soll die Produktinnovationen des Unternehmens langfristig und grundsätzlich planen. Die Herausforderung dabei liegt in der notwendigen Zukunftsorientierung und in der Abstimmung der vielfältig, dynamisch und unsicher zusammenhängenden übrigen strategischen Entscheidungen des Unternehmens. BMW C1 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 40 40 2. Grundlagen und theoretisches Fundament In den Entwicklungsabteilungen der Textilhersteller werden Ideen für die Kleidungsstücke der Zukunft gesucht. Ein Ansatz ist, Textilien mit Zusatzfunktionen auszustatten, um sie zu „intelligenten“ Begleitern im Alltag zu machen. Bereits möglich ist das durch ein in die Jacke integriertes Mobiltelefon mit Internetzugang – mit Tastatur auf dem Ärmel, Mikrofon am Kragen und Lautsprechern in der Kapuze. MP3-Player können in die Kleidung eingebaut werden. Körperfunktionen des Trägers können überwacht werden. Die „Indus trie vereinigung Technische Textilien“ meint, dass die deutsche Bekleidungs industrie langfristig nur dann ihre Marktanteile halten kann, wenn funktionale Kleidung in das Produktprogramm aufgenommen wird. Das Fraunhofer-Institut für Software- und Systemtechnik bezeichnet diese Kleidungsstücke als „Smart-Wear“. Sie sollen das Zeitalter des „wearable computing“ einleiten. Mit Smart-Wear kann man auf Informationen schnell, bedarfsorientiert und von jedem Ort aus zugreifen. Smart-Wear wurde erstmals bei den Deutschen Leichtathletik-Meisterschaften 2002 eingesetzt. 35 Journalisten trugen eine Weste, auf die mit W-LAN für die Berichterstattung relevante Informationen übertragen wurden. Das Fraunhofer-Institut nennt als weitere Anwendungsfelder Großveranstaltungen, Sport- und Musikevents, Messen, Museen und Kongresse, Flughäfen, Bahnhöfe, Einkaufszentren und Stadtmarketing. Nach Meinung anderer Hersteller hat geruchsabsorbierende oder duftende Kleidung mehr Marktchancen. Das Deutsche Textilforschungszentrum konzentriert sich auf technisch verbesserte Stoffe. So sollen im Gewebe integrierte Parafinkapseln die Muskeln kühlen. Erwärmt sich der Stoff, schmilzt das Parafin und nimmt die Wärmeenergie auf, kühlt sich der Stoff ab, verfestigen sich die Parafinkapseln wieder. Bugatti hat einen Anzug mit „eingebauter Frische“ auf den Markt gebracht, dessen Stoff Geruchsmoleküle bindet – durch aufgetragene Cyclodextrine. Auch nach mehrmaligem Reinigen hält der Effekt an. Entscheidend für den Erfolg innovativer Textilien ist die Akzeptanz bei Kunden. Es muss sich erweisen, welche der technischen Möglichkeiten genügend Akzeptanz finden, um im Markt erfolgreich zu sein. Besonders auf hohen Kundennutzen und dessen Kommunikation in die Zielgruppe kommt es hier an. Quellen: Fraunhofer Institut für Software- und Systemtechnik 2002, Klaus Steilmann Institut 2004, Blum 2002, FAZ 2002 Mit der im Zeitablauf zunehmenden Konkretisierung der Neuproduktplanung steigt der Operationalisierungsgrad der Marketingaufgaben entsprechend dem Überblick in Abb. 2.14. Laufend ist der Innovationsbedarf zu analysieren. Gegenstand sind die allgemeine Unternehmenssituation, insbesondere das Geschäftsfeld- bzw. Produktportfolio, beschrieben nach strategischen Oberkriterien wie Wettbewerbsposition und Marktattraktivität, sowie die Stellung der Produkte und Technologien High Tech Fashion Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 41 412.1 Grundlagen des Innovationsmarketing im Lebenszyklus. Dafür gibt es Managementmethoden, u. a. die Portfolioanalyse, mit der ein grundsätzlicher Innovationsbedarf spezifiziert werden kann (siehe 3.4.1.3). Innovationsbedarf besteht, wenn das Produktprogramm auf Dauer die Unternehmensziele nicht erreichen und die Wettbewerbsvorteile nicht erhalten kann. Verdichtet sich ein strategischer Innovations-Handlungsbedarf durch entsprechende Anlässe, so ist ein Innovationsprojekt zu initiieren. Jetzt sollten weitere strategische Analysen den Prozess steuern. Die innovationsstrategische Situation ist nun gemäß SWOT (Strengths/Weaknesses, Opportunities/Threats = Stärken/Schwächen, Chancen/Risiken) zu analysieren (siehe 4.1). Die SWOT- Analyse war ursprünglich überwiegend auf die Gegenwart und die Vergangenheit bezogen, während Innovationsentscheidungen ihre Auswirkungen erst in ferner Zukunft zeitigen werden. Daher sind SWOT-Analysen für das strategische Innovationsmarketing auf die Zukunft hin zu orientieren bzw. zu ergänzen, um das hohe Fehlentscheidungsrisiko möglichst zu reduzieren. Zukunftsanalysen können nicht den Anspruch von Prognosen erfüllen, gültige und präzise Voraussagen quantitativer Systemparameter zu machen, denn langfristige Prognosen des Verhaltens komplexer Systeme sind grundsätzlich unmöglich, wie ja auch langfristige Wetterprognosen mit Parametern des täglichen Wetterbe richts nichts wert sind. Dagegen verstehen wir unter Zukunftsanalysen die Konkretisierung plausibler Möglichkeitskonstellationen des Systems, wie sie durch Szenario- und Delphi-Analysen geleistet werden (siehe 4.1.1). Schließlich sind im Rahmen der Strategischen Situationsanalyse im Teilbereich der Potenzialanalyse („Opportunities“, das O in SWOT) konkrete Innovationspotenziale zu explorieren. Dieser Schritt erfolgt in der Phase der Ideengenerierung möglichst durch Kreativitätstechnik. Wir haben ja die strategischen Abb. 2.14: Strategisches Innovationsmarketing im Überblick Strategische Aufgaben des Innovationsmarketing Strategische Situationsanalyse Strategische Entscheidungen Strategie-Umsetzung • Ressourcen (Geld, Personal, Management- Involvement/Promotion) • Timing • Kooperation • Interne Kommunikation • Externe Kommunikation • Operatives Marketing • Innovationsbedarfsanalyse (Portfolio-, Lebenszyklusanalyse: PLZ, TLZ u.v.a.) • SWOT-Analyse • Zukunftsanalyse (Szenarioanalyse) • Ideengenerierung (Kreativitätstechniken) • Ideenselektion (Feasabilitystudie) • Positionierung • Go-Entscheidung, Projektdefinition • Objektiv (Geschäftsfeldposition) • Subjektiv (Imageposition, KW) Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 42 42 2. Grundlagen und theoretisches Fundament Aufgaben des Innovationsmarketing in drei Gruppen eingeteilt: Analyse, Entscheidung, Durchsetzung. So gehört die Ideengenerierung und -selektion zu den analytischen Aufgaben des Innovationsmarketing. Wir behandeln die Kreativitätstechniken in 4.2 und die Methoden zur Ideenselektion, insbesondere die Prüfung der technisch-wirtschaftlichen Machbarkeit (Feasibility) unter 4.3. Strategisches Innovationsmarketing soll neue Geschäftsfelder entwickeln. Zur grundsätzlichen Ausrichtung und Konkretisierung der Neuproduktplanung legt das Innovationsmarketing die strategische Position als Handlungsrahmen zur Suche und Bewertung verschiedener Innovationsalternativen fest. Dies erfolgt nach den Dimensionen „Technologie“, „Funktion“ und „Kundengruppen“, entsprechend dem Geschäftsfeldschema von Abell (1980), das wir als Rahmen des Innovationsmarketing in 3.2 erläutern: Ein Geschäftsfeld ist die Position in einem entsprechend dreidimensionalen Raum – in Relation zu anderen eigenen und ggf. zu Wettbewerbergeschäftsfeldern. Daraus folgen strategische Kernaufgaben des Innovationsmarketing in dieser Frühphase des Innovationsprozesses: • Entdeckung neuer und künftiger Kunden(-segmente) • Entdeckung neuer und künftiger Kundenprobleme (Funktionen), • Sensibilisierung für neue Technologien, eventuell Initiierung von F&E-Projekten zur Technologieentwicklung. Diese Aufgaben sollen nicht isoliert, sondern integriert bearbeitet werden, d. h. im Abgleich zwischen potenziellen Märkten (Kunden und Funktionen) und den – teilweise erst zu entwickelnden oder zu beschaffenden – Technologien. Das Geschäftsfeld-Denkraster beansprucht (im Unterschied zur Imagepositionierung aus Kundensicht, siehe nächster Abschnitt) Objektivität. Die objektive Positionsbestimmung des neuen Geschäftsfeldes soll erwartete Nachfrage-, Konkurrenz-, Technologie- und sonstige Umfeldverhältnisse unter Ressourcenrestriktionen sowie unter Nutzung potenzieller Synergien zwischen Geschäftsfeldern berücksichtigen (Polster 1994, S. 19, Huxold 1990, S. 73). Aus der Sicht des Marketing ist das einzig Objektive das Subjektive: Es kommt darauf an, wie das Produkt von Zielkunden wahrgenommen wird, nicht welche objektiven Eigenschaften es hat, denn das Kaufverhalten entsteht im Kopf der Kunden. Innovationsmarketing hat die letztlich erfolgsentscheidende Aufgabe der Imagepositionierung: Das neue Produkt muss in den Köpfen zielgerecht „positioniert“ werden, seine nutzenstiftenden Merkmale und damit seine Überlegenheit gegenüber dem alten Produkt bzw. der Konkurrenz müssen erfolgreich kommuniziert werden. Die Positionierungsstrategie setzt Positionierungsanalysen voraus, aus denen ersichtlich wird, wie die subjektiv für relevant gehaltenen Alternativen zum neuen Produkt wahrgenommen werden, damit sich das neu zu positionierende Produkt davon positiv abhebt. Die Positionierungsanalysen für das Innovationsmarketing behandelt 4.4.2, die Positionierungsstrategien 3.3.1. Die Geschäftsfeldpositionierung und deren Entsprechung in der Imagepositionierung liefert die grobe Stoßrichtung einer Innovationsstrategie, noch nicht ihre konkrete Umsetzung. So muss das Innovationsprojekt beschlossen werden (GO-Entscheidung und Projektdefinition), und Ressourcen an Geld, Personal, Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 43 432.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing Management- Involvement müssen zugeteilt werden. Die Positionierung ist um Konkretes zur Technologie- und Wettbewerbsstrategie zu ergänzen. Dazu gehören nicht nur Entscheidungen der Intensität von F&E, sondern auch ihr Timing und das Timing des Markteintritts sowie Fragen der Kooperation im Innovations-Netzwerk. Wir behandeln diese Themen unter 3.5 und 3.6. Ein wesentlicher Bestandteil der Innovationsstrategie ist ein dezidierter Kommunikationsplan. Der strategische Kommunikationsplan legt den Rahmen für die Durchsetzung des neuen Produkts am Markt fest. Er enthält vor allem die strategische Plattform für die Innovationswerbung, jedoch integriert mit sämtlichen anderen nach außen gerichteten Kommunikationsmaßnahmen zur Bekanntmachung, Akzeptanzschaffung und Durchsetzung des neuen Produktes im Markt. Besondere Optionen der strategischen Kommunikationsplanung, so die frühe Produktvorankündigung, werden exemplarisch anhand der Einführungskommunikation der ersten Merce des-Benz-A-Klasse in 3.3.2 dargestellt. Die Umsetzung der externen Kommuni ka tion wird als Teil des operativen (Innovations-)Marketing nicht näher behandelt. Die immaterielle Unterstützung durch das Top-Management und die adäquate Ausstattung mit finanziellen Ressourcen sind der Forschung nach wichtige Erfolgs faktoren von Innovationsprojekten. So ist die interne Zielgruppenanalyse nach Betroffenheit mit der Innovation sowie nach Rollen im Innovationsprozess (Macht-, Fach- und Beziehungspromotoren) eine wichtige Aufgabe des Innovationsmarke ting. Um einen effektiven Einsatz der Ressourcen auf unternehmerische Aktivitätseinheiten zu gewährleisten, ist das Innovationscontrolling wichtig, da regelmäßig über den Abbruch bzw. das Weiterführen eines Projektes entschieden werden muss. Mit entsprechenden Lösungsansätzen befasst sich 3.4. Nach dieser Darstellung der Grundlagen des Innovationsmarketing befasst sich der folgende Abschnitt mit den Wissensgrundlagen für das strategische Innovationsmarketing. Nach ausgewählten allgemeinen Theorien zur Erklärung von Innovationen (2.2.1) werden die wichtigsten aus empirischen Untersuchungen bekannten Erfolgsfaktoren der Produktinnovation vorgestellt (2.2.2). Schließlich werden die Grundlagen strategischer Marktforschung (2.2.3) erläutert. 2.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing Jede Entscheidung basiert auf Informationen. Selbst eine intuitive Entscheidung „aus dem Bauch heraus“ gründet sich auf Erfahrungen – subjektives Wissen des Entscheiders. Wer sich jedoch allein auf sein Erfahrungswissen beschränkt und vorliegende „theoretische“ oder „methodisch“ neu zu gewinnende Informationsgrundlagen ignoriert, verzichtet auf bessere Entscheidungen. Die vielen im Unternehmen anstehenden Entscheidungen lassen sich in Cluster unterteilen, die auf spezifische gemeinsame Entscheidungsgrundlagen zugreifen. Strategische Entscheidungen über Produktinnovationen bilden ein solches Cluster. Informationen für Produktinnovationsentscheidungen geben theore-

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References

Zusammenfassung

Innovationsmarketing

Das Lehrbuch gibt einen praxisorientierten und zugleich wissenschaftlich fundierten Überblick über das Innovationsmarketing, also die Schnittmenge zwischen Marketing und Innovationsmanagement. Dabei geht es um den Markterfolg neuer Produkte und Services sowie um professionelles Management während aller Phasen des Innovationsvorhabens.

Theorie des Innovationsmarketings

Das Buch behandelt zunächst die theoretischen Grundlagen des Innovationsmarketing, besonders die umfangreichen Erkenntnisse der empirischen Neuprodukt-Erfolgsfaktorenforschung und daraus abgeleitet generische Innovationsmarketingstrategien. Als Entscheidungsgrundlagen für erfolgreiches Neuproduktmarketing (von der Problemerkenntnis über alle Projektphasen hinweg bis zur Ausbreitung des Neuen im Markt) werden ausführlich spezifische Methoden der Markt- und Zukunftsforschung für Innovationen vermittelt. Dazu gehören Conjoint-Analysen zur optimalen Produktgestaltung und Akzeptanzschätzung, Methoden zur Umsetzung der so erkannten Kundenbedürfnisse in technischer und betriebswirtschaftlicher Hinsicht sowie zur Marktprognose, besonders durch frühzeitige Abschätzung und Steuerung des Diffusionsverlaufs.

Praxis des Innovationsmarketings

Die theoretischen und methodischen Erkenntnisse werden durch zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien illustriert.