3.2 Geschäftsfeldpositionierung in:

Volker Trommsdorff, Fee Steinhoff

Innovationsmarketing, page 116 - 129

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4667-8, ISBN online: 978-3-8006-4379-0, https://doi.org/10.15358/9783800643790_116

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Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 102 102 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing 3.2 Geschäftsfeldpositionierung 1890 gründeten Reinhard und Max Mannesmann die „Deutsch-Österreichische Mannesmannröhren-Werke Aktiengesellschaft“. Technologische Grundlage war ein patentiertes Walzverfahren zur Herstellung nahtloser Stahlrohre. In der Folge entwickelten sie das Pilgerschritt-Walzverfahren. Die Verbindung aus beiden Verfahren wird bis heute als Mannesmann- Verfahren bezeichnet und ist weltweit bekannt. Bereits seit der Gründung ist das Unternehmen international ausgerichtet. Die Röhrenwerke in Europa und später auch in Südamerika beliefern fast die ganze Welt mit hochwertigen Stahlrohren, besonders für Wasserversorgungsleitungen, Pipelines, darunter auch die erste Öldruckleitung im Kaukasus. Anfang des 20. Jahrhundert begann das Unternehmen vertikal zu diversifizieren. Da die Produktion hochwertiger Rohre stark von den Zulieferern abhängig ist, betrieb Mannesmann den Aufbau einer eigenen Vormaterialbasis. Dazu wurden bis in die 30er Jahre ein Gussstahlwerk und Blechwalzwerke, Kohlezechen, Erzgruben und Kalksteinbrüche akquiriert. Schließlich wurde der Betrieb in einem eigenen Hüttenwerk aufgenommen. All dies war „Rückwärtsintegration“. Man diversifizierte durch Akquisitionen aber auch „vorwärts“ – so in die Rohrweiterverarbeitung und den Maschinenbau. Parallel dazu wurde eine eigene weltumspannende Absatzorganisation aufgebaut. Die vertikale Diversifikation machte Mannesmann zu einem für die Ruhrwirtschaft typischen, vertikal gegliederten Montankonzern. Umpositionierung von Mannesmann: vom Stahl zur Telekommunikation Abb. 3.5: Grundstruktur des Informationsbedarfs zur Beurteilung des Innovationsbedarfs Bereiche Einflussgrößen und Informationsbedarf Kundenbedürfnisse • aktuelle, latente und künftige unbefriedigte Bedürfnisse der Kundensegmente • Veränderungen der Bedürfnisstruktur Handelskundenverhalten • Sortimente • Veränderungen der Absatzpolitik Konkurrenzverhalten • Verhalten der aktuellen und potenziellen Konkurrenz • Technologie-, Innovations- und Marketingpotenziale Allgemeines Umfeld • politische, rechtliche, ökonomische und soziale Rahmenbedingungen • natürliche Umfeldveränderungen Technologisches Umfeld • Technologieentwicklungen und deren Potenziale • Unternehmensinterne Technologiepotenziale Unternehmensinterna • Zielerreichungsgrad des aktuellen Produktprogramms • Materielle und immaterielle Potenziale Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 103 1033.2 Geschäftsfeldpositionierung Um 1970 herum gab der Konzern den Steinkohlebergbau an die Ruhrkohle AG und die Walzstahlherstellung und Blechverarbeitung an die Thyssen AG ab. Im Gegenzug erhielt er von Thyssen die Rohrfertigung und -verlegung. Im Verlauf der nächsten Jahre erwarb Mannesmann weitere Maschinenund Anlagenbauer und diversifizierte systematisch weiter. 100 Jahre nach Gründung umfasste die Mannesmann AG die Geschäftsbereiche Maschinen- und Anlagenbau, Antriebs- und Steuerungstechnik, Elektrotechnik und Elektronik, Fahrzeugtechnik und den nach wie vor erfolgreichen Geschäftsbereich Stahlrohr. Der Erwerb der Lizenz zum Aufbau und Betrieb des ersten privaten Mobilfunknetzes D2 in Deutschland 1990 war Höhepunkt der Diversifizierung. Dieser Schritt war nicht vertikal, aber auch nicht horizontal (auf gleicher Stufe der Wertschöpfung), sondern „lateral“ – losgelöst von der herkömmlichen Mannesmann- Wertschöpfung. Damit wurde ein neues Geschäftsfeld „Telekommunikation“ eröffnet, eine hochgradige, ja revolutionäre Innovation. In kurzer Zeit wurde Mannesmann aufgrund seiner Pionierstellung zum Mobilfunk-Marktführer. Bald entstanden Kooperationen mit Anbietern in Italien und Frankreich; weitere Mobilfunk-Unternehmen in Italien, Österreich und Großbritannien wurden aufgekauft. Mannesmann baute damit seine Position als führender europäischer privater Telekommunikationsdienstleister konsequent aus. 1999 beschloss der Mannesmann-Aufsichtsrat, die Telekommunikationssparte von den anderen Geschäftsbereichen abzutrennen und jene Traditionsgeschäfte in die Mannesmann Atecs AG auszugliedern. Die Konzentration im Mobilfunkmarkt führte kurz darauf dazu, dass die auf den Mobilfunk „reduzierte“ hoch attraktive Mannesmann AG spektakulär von der britischen Vodafone Group aufgekauft wurde. Quelle: Mannesmann Archiv 2005 Die Geschäftsfelddefinition eines neuen Produktes hängt zunächst einmal von seiner Neuartigkeit im Vergleich zu anderen Geschäftsfeldern und Produkten ab. Der Innovationsgrad (siehe 2.1.2.6) bestimmt das Chancen-Risiken-Verhältnis und daher den gesamten Innovationsmarketingprozess. Zur Geschäftsfeldpositionierung einer Produktinnovation muss also Klarheit über ihren Innovationsgrad und entsprechenden Konsequenzen für das Innovationsmarketing bestehen. Darauf gehen wir in 3.2.1 ein. Das neue Produkt ist Kern eines neuen strategischen Geschäftsfeldes oder Bestandteil eines vorhandenen Geschäftsfeldes, das sich allerdings unter dem Einfluss der Innovation verändern mag. In jedem Fall gehört die künftige Position des betreffenden Geschäftsfeldes zu den alles Weitere beeinflussenden und daher frühzeitig genau zu analysierenden und zu entscheidenden strategischen Sachverhalten des Innovationsmarketing. Wir behandeln das unter 3.2.2 in drei separaten, aber eng miteinander verbundenen Abschnitten. Aus der Sicht des Marketing gilt: Das Subjektive (die Zielkundensicht) ist das einzig Objektive (die Realität des Zielkundenverhaltens). Jede Neuprodukt-Positionierung muss daher eigentlich „vor allem“ in dieser Kategorie geplant werden, Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 104 104 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing nämlich die künftige Wahrnehmung und Imageposition des neuen Produkts. Mit der Produktpositionierung als einem für das Innovationsmarketing herausragend bedeutsamen Problem befassen sich ausführlich 3.3.1 und 4.4.2. 3.2.1 Geschäftsfeldpositionierung und Innovationsgrad Alles Neue ist interessant wegen seiner Chancen und gefährlich wegen seiner Risiken. Chancen und Risiken der Produktinnovation hängen davon ab, wie neu diese für das Unternehmen und den Markt ist. 3.2.1.1 Chancen – der Competitive Innovation Advantage (CIA) Die Produktinnovations-Erfolgsfaktorenforschung (siehe 2.2.2) hat übereinstimmend als wichtigsten Erfolgsfaktor den Competitive Innovation Advantage (CIA) ausgemacht. In manchen Studien erklärt der CIA 80 % der Varianz von Erfolg und Misserfolg neuer Produkte. Innovationen mit einem CIA sind erfolgreicher als Imitationen bzw. marginale Innovationen, weil CIA-Innovationen vergleichsweise vorteilhaft sind, relativ viel Nutzen stiften und gegenüber Wettbewerbsangeboten als überlegen angesehen werden (siehe auch 2.2.2.3). In einem Pressebericht wurde der Vorteil eines neuen LKW-Reifens von Continental namens HS 45 damit erklärt, dass nunmehr keine Windschutzscheiben mehr durch solche Steine zu Bruch gehen, die aus LKW-Reifen herausgeschleudert wurden. Das spielt für Entscheider beim LKW-Reifenkauf natürlich keine Rolle, begründet also keinen CIA. Tatsächlich ist aber die Lebensdauer von LKW-Reifen von Steinen abhängig, die von der Fahrbahn aufgenommen wurden. Dafür hat die Continental AG 1994 den Niederquerschnittsreifen HS 45 entwickelt. Er verfügt über eine besondere Form (Steinfangverhinderungsrippe) durch eine Folge aufgeschnittener Tetraeder. Durch den asymmetrischen Flankenwinkel der Nut wird die Steinaufnahme erschwert. Dennoch aufgenommene Steine werden durch die Bewegungen der Nut-Elemente und den offenen Flankenwinkel unmittelbar nach Verlassen der Bodenaufstandsfläche wieder abgewiesen. Dadurch können Profilschäden und Gürtelverletzungen vermieden werden, was zu höherer Karkassehaltbarkeit führt. Herkömmliche Reifen sammelten in einem Versuch bei der Durchfahrt durch ein Kieselbett 220 Steinchen auf, beim HS 45 setzten sich nur 15 Steinchen fest. Fanden sich nach Verlassen des Kieselbetts bei einem herkömmlichen Reifen nach drei Kilometern noch 45 Steinchen im Reifen, so war der HS 45 bereits nach 600 m frei von Steinchen. Diese Technologie wurde weiterentwickelt, so dass Continental den Nachfolger des HS 45, HSR1, bei der Internationalen Automobilausstellung 2002 der Öffentlichkeit vorstellen konnte. Quellen: o. V. 1994, Gespräch vom 8. 10. 02 mit Fr. Irmgard Matzke, Produktmanagement Continental Niederquerschnittsreifen HS 45 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 105 1053.2 Geschäftsfeldpositionierung Das vorangegangene Beispiel zeigt, dass ein Produktvorteil erst dann zum CIA wird, wenn er so klar kommuniziert wird, dass die Zielkunden ihn auch wahrnehmen. So hat der HS 45 auf den ersten Blick keinen CIA, weil die Zielkunden keinen direkten Nutzen darin sehen, dass Fahrzeuge mit diesem Reifen keine Steinschlagschäden bei den hinter ihnen fahrenden Fahrzeugen verursachen. Erst durch Nachfragen beim Hersteller wurde der eigentliche Produktvorteil für eine Kernzielgruppe (Fuhrparkbetreiber) klar: Höhere Lebensdauer durch geringeren Abrieb bei Reifen, die keine Fremdkörper im Profil tragen. Man kann davon ausgehen, dass diese Botschaft zwar in der Presseinformation vernachlässigt wurde, nicht aber im Business-to-Business- Marketing (B2B-Markting) bzw. im Vertrieb, denn der HS 45 wurde ein erfolgreiches Neuprodukt. 3.2.1.2 Risiken – das Fehlerpotenzial des Neuen Neben dem Chancenpotenzial des CIA birgt das neue Produkt für das Unternehmen auch Risiken. Sie hängen entscheidend vom unternehmens-subjektiven (!) Neuartigkeitsgrad ab. Innovationen sind dann besonders riskant, wenn in mehrfacher Hinsicht ein hoher Neuartigkeitsgrad zu bewältigen ist, wie es bei hochgradigen bzw. radikalen Innovationen der Fall ist (neues Produkt und neuer Markt). Cooper (1993, S. 296 f.) geht der Frage nach, ob sich eine Diversifikation in unbekannte Gebiete („unfamiliar Markets“) empfiehlt, bei denen man sich nicht auf Markt- und Techniksynergien stützen kann oder ob die Innovation „close to home“, also nahe an den vorhandenen technologischen und marktlichen Potenzialen, erfolgen soll. Seine Analysen ergeben die höchsten Erfolgsraten für eine „balanced strategy“, die sich primär an einem schon bekannten Markt orientiert, der stark wächst, aber nicht zu stark umworben ist, und bei der das Produkt selbst technologisch neu und aus Kundensicht hochwertig ist, so dass es hochpreisig positioniert werden kann. Diese von Cooper favorisierte „balanced strategy“, Adoption einer neuen Technologie zur besseren Lösung bestehender Probleme bei bekannten Kunden, ist eine Strategie mit begrenztem Risiko. Eine andere risikobegrenzende Strategie strebt für die bestehende Kundschaft an ein neu entdecktes Kundenproblem mit bewährten Technologien zu lösen, z. B. indem man der Bequemlichkeit der Kunden durch ein full- service-Systemangebot entgegenkommt. Weitere risikobegrenzende Innovationsstrategien mögen mit vorhandenen Technologien und Problemlösungen in neue Kundengruppen vorstoßen. Eine solche Strategie der „Marktentwicklung“ (Ansoff 1966, S. 13 ff.) wird allerdings meist von der Normstrategie „Produktentwicklung“ abgegrenzt und damit von der Produktinnovation. Es gibt aber keinen Grund, sol- che „Marktinnovationen“ (Johne 1999, S. 6 ff.) aus dem Produktinnovationsmarketing auszuschließen. 3.2.1.3 Der Chancen-Risiken-Zielkonflikt Mit dem Innovationsgrad wird zugleich der Chancenfaktor „CIA“ und der Risikofaktor „Fehlerpotenzial“ festgelegt und damit das Erfolgspotenzial der Produktinnovation. Zwischen den positiven und den negativen Aspekten der Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 106 106 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Neuartigkeit besteht ein Zielkonflikt. Er ist nur eine Variante des klassischen Zielkonflikts zwischen Chancen und Risiken wie z. B. analog bei unsicheren Finanzanlagen mit hohen Zinsen. Im Innovationsmarketing ist für die Bewältigung dieses Zielkonflikts entscheidend, inwieweit an bestehendem Know-how angeknüpft werden kann, insbesondere, inwieweit man das Chancen-Risiken-Verhältnis durch einen hohen Grad an Synergienutzung verbessern kann. So ist es eher vertretbar, in riskantes technologisches Neuland vorzustoßen, wenn man den betreffenden Markt sehr gut kennt, und so ist Technologieführerschaft eine große Hilfe, wenn ein ganz neuer Markt betreten werden soll. Es hat sich empirisch als sinnvoll erwiesen, unter hochgradigen Innovationen zwischen radikalen und disruptiven Innovationen zu unterscheiden. Radikale Innovationen sind im bestehenden Markt technisch hochgradig, aber verlangen keine ungewöhnlichen Verhaltensänderungen der Nutzer; disruptive Innovationen verändern dagegen über Verhaltensänderungen der Zielkunden stark den Markt, ggf. auch ohne hochgradig neue Technik, aber wegen des innovativen Kundenverhaltens. Z. B. ist der Übergang von individueller Automobilität zu Car Sharing disruptiv, aber nicht technisch radikal. Govindarajan et al. (2011) haben diese Differenzierung zu einer Studie genutzt, wonach Mainstream- Konsumenten gut mit radikalen Innovationen bedient sind, aber nicht mit disruptiven Innovationen. Diese erfordern nämlich Zielkunden, die dem Neuen gegenüber besonders aufgeschlossen sind. Diese so entscheidenden Zusammenhänge zwischen Markt und Technologie sollen im Folgenden genauer betrachtet werden, indem die innovative Geschäftsfeld posi tionierung nach Kundengruppen, nach funktionalen und nach technologischen Gesichtspunkten getrennt untersucht wird. 3.2.2 Geschäftsfeld-Positionierungsdimensionen Solarzellen wandeln Licht durch den Photoeffekt direkt in Elektrizität um. Es gibt verschiedene Arten von Solarzellen. Sie unterscheiden sich technologisch in den verwendeten Materialien und den Herstellungsverfahren sowie im Wirkungsgrad. Der Wirkungsgrad einer Solarzelle ist der Anteil des eintreffenden Lichtes, der in nutzbaren Strom umgewandelt wird. Sein Rekord lag 2011 mit großflächigen multikristallinen Solarzellen bei 18 %. Kleinere Module mit kostspieligen Materialien und Herstellungsverfahren haben auch schon höhere Wirkungsgrade aufgewiesen. Funktionen: Bei Sonnenstrahlung wird Energie in Akkumulatoren gesammelt und bei Bedarf abgegeben. Nachdem die deutsche Industrie bis Mitte der neunziger Jahre die Solarzellenfertigung wegen mangelnder Wirtschaftlichkeit fast ganz eingestellt hatte, gab es in den späten 1990er Jahren ein Comeback, denn Solarkollektoren versprachen vielfältige, bald auch wirt- Solarenergie Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 107 1073.2 Geschäftsfeldpositionierung schaftliche, funktionale Einsatzbereiche, z. B. Energieversorgung von Telefonzellen, Parkautomaten und Beleuchtungs anla gen in Gärten, auf Parkplätzen usw. Das ist umweltschonend und ersetzt die aufwändige Installation von Stromanschlüssen an abgelegenen Standorten. In Marokko werden ganze Dörfer mit Solarenergie versorgt. Wenn der Wirkungsgrad weiter stiege, was aber seit 2002 kaum mehr der Fall ist, könnten auch Fahrzeuge wirtschaftlich solarbetrieben werden, funktionierende Prototypen gibt es schon lange. Aufgrund der vielfältigen Anwendungsmöglichkeiten sind auch die Kundengruppen entsprechend vielfältig. Im privaten Wohnungsbau setzen sich Solarzellen zur Hausstromgewinnung durch. Auch für Gewerbe und Landwirtschaft sind Solaranlagen zur teilweisen Deckung des Stromverbrauchs geeignet. Die öffentliche Hand subventionierte lange Solartechnik im privaten Wohnungsbau mit Förderprogrammen und ist selber Abnehmer von Solaranlagen. Durch staatlich geförderten Wettbewerbsdruck aus China erlebte die deutsche Photo voltaik-Industrie seit 2009 einen Preisverfall von jährlich ca. 20 % und viele Insol venzen früher führender Hersteller. Quellen: Nagel 1999, Boeckh 1998, Wetzel 1997, solarportal24.de 2011, Volkmann 2013 Das Fallbeispiel verdeutlicht zweierlei: 1) Durch Umfeld- und Wettbewerbstrends kann sich auch eine stark im Kundenbedarfstrend befindliche innovative Branche höchst erratisch auf und ab entwickeln. 2) Positionierung kommt vor Gestaltung und Geschäft: Erst auf der Grundlage einer strategisch geplanten Position des neuen Produktes kann sinnvoll alles Weitere geplant werden. Dazu gehören unbe dingt a) eine klare Techno logieposition und zwei weitere, nämlich Markt-Merkmale: b) Zielkundensegmente und c) nutzenstiftende Funktionen. Zur grundsätzlichen Geschäftsfeldpositionierung der Produktinnovation fragt Cooper (1993, S. 304 f.) treffend „What is the new product arena?“ Diese Frage meint, dass Neuprodukte nicht isoliert geplant und positioniert werden sollen, sondern dass der Zusammenhang zum bestehenden System der Geschäftsfelder beachtet werden muss. Dabei können auch ganze Produktgruppen und völlig neue Geschäftsfelder positioniert werden. Ohne klare Zugehörigkeit zu einem strategisch definierten Geschäftsfeld tragen Produktinnovationen ein hohes Risiko, denn es ist dann nicht klar, von welchen Kernkompetenzen und Synergien sie profitieren können und welche Risiken auf neuem Terrain kritisch sind. Cooper und Kleinschmidt (1987 a, S. 171) kommen in ihrer Produktinnovations- Erfolgsfaktorenforschung (PIEFF, siehe 2.2.2.1) zu dem kondensierten Ergebnis, dass drei Faktoren den Erfolg einer Produktinnovation maßgeblich bestimmen: 1. Product Uniqueness and Superiority: Gemeint ist nichts anderes als der CIA (3.2.1.1), eine objektive Qualität des neuen Produkts, die aus Zielkundensicht wahrgenommen den Nutzenvorteil gewährt, vom Wettbewerb nicht leicht einge holt und auch sonst kaum zu Fall gebracht werden kann. Dem untergeordnet sind die beiden anderen hier zitierten Eigenschaften: Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 108 108 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing 2. Market Knowledge and Marketing Proficiency: Besonders die Vertrautheit mit einer Kundengruppe begründet die Marktkenntnis. 3. Technological and Production Synergy and Proficiency: Technologische Kompetenz des Unternehmens ist die Hauptquelle dieses Erfolgsfaktors. Diese Faktoren hängen augenfällig eng zusammen mit drei Dimensionen, die Abell (1980, S. 17) zur Geschäftsfeldabgrenzung benutzt: 1. Funktionen: Kundenprobleme/Produktleistungen, die man mehr oder weniger gut lösen/erfüllen kann, 2. Kundengruppen: Marktsegmente, die man mehr oder weniger gut kennt, 3. Technologien: Fähigkeiten („skills“), über die man mehr oder weniger leicht verfügt. Also beziehen sich die Kernkompetenzen/Synergien und Neuland-Risiken hauptsächlich auf die drei Dimensionen der Geschäftsfeldplanung von Abell (1980). Jede Produktinnovation sollte als künftiges Geschäftsfeld so positioniert werden, dass die Summe ihrer Chancen und Risiken akzeptabel ist. Dazu sollten genau diese drei Dimensionen bzw. Erfolgsfaktoren verwendet werden. Darauf und auf die betreffenden Chancen und Risiken gehen wir in den folgenden drei Abschnitten näher ein. Abb. 3.6: Dreidimensionale Geschäftsfeldpositionierung nach Abell (1980) Zielkundengruppen Marktsegmente Funktionen Bedürfnisse Technologien Fähigkeiten Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 109 1093.2 Geschäftsfeldpositionierung 3.2.2.1 Kundengruppen Der Netzbetrieb für das Satellitentelefonnetz „Iridium“ wurde 1998 von der Iridium LLC, Washington (D. C.) aufgenommen. Es war für Benutzer gedacht, die sich in Gegenden aufhalten, wo der erdgebundene Mobilfunk nicht aufgebaut ist (Gebiete mit wenigen Bewohnern) oder nicht aufgebaut werden kann (z. B. auf dem offenen Meer). Dazu wurden mit Kosten von über 50 Mrd. US$ 66 geostationäre Satelliten in die Erdumlaufbahn gebracht. Die Geräte sollten sich bei nutzbarem terrestrischen Mobilfunk-Netz bei diesem anmelden und sonst die Satelliten in Anspruch nehmen. Die Endgeräte kosteten rund 6.000 DM, die Gebühren ca. 14 DM pro Minute. Zwei Jahre nach dem Start waren nur 55.000 Kunden geworben worden. Die Firma Iridium LLC musste Konkurs anmelden, das System wurde abgeschaltet. Wegen erfolgloser Suche nach einem neuen Investor sollten die Satelliten zum Absturz gebracht werden. Auf Druck der Öffentlichkeit und von inzwischen vom System abhängigen Nutzern wurde darauf verzichtet, und das Unternehmen konnte doch noch verkauft werden. Der Dienst wurde reaktiviert, neu positioniert, wesent lich günstiger angeboten und hatte Mitte 2012 576.000 Kunden. Die wichtigsten Segmente sind heute das Militär, Airlines und Reedereien, Bodenschätze-Exploratoren und Wissenschaft ler. Quellen: Winter 2002, Schenk 2002, Gutowski/Hohensee 1998; http://de.wikipedia.org/ wiki/Iridium Die Unilever-Tochter Langnese-Iglo GmbH ist Marktführer bei Eiscreme. Mitte der 1980er Jahre stellte die Marktforschung fest, dass die meisten Kunden, insbesondere Impulskäufer, die in Freizeiteinrichtungen kau fen, kaum älter als 14 Jahre waren. Es gab noch eine kleine Kundengruppe im Alter von 25–30 Jahren, aber die 15 bis 25-Jährigen und die über 30-Jährigen gehörten kaum dazu. Eine Marktnische „Eis für Erwachsene“ war entdeckt. Eine weitere Lücke offenbarten die kühleren Jahreszeiten. Das neue Produkt sollte hochwertig und emotional positio niert sein und nach Qualität, Größe und Form der neuen Zielgruppe entspre chen, ein Eis aus besten Zutaten mit echter Vanille und belgi scher Schokolade, mit konstanter Cremigkeit in ansprechender Form und Farbe. Zur Her stellung des neuen Produkts entwickelte Langnese einen Prozess, der sicherstellte, dass der Schokoladenbezug auch nach diversen Transport- und Verladevorgängen nicht unansehnlich würde. Nach zwei Jahren Entwick lungszeit wurde Magnum 1989 eingeführt. Mit hohem Werbe- und Vertriebs druck konnte die Marke Magnum in kurzer Zeit etabliert werden. Bald war Magnum als globale Marke in 34 Ländern durchgesetzt. Um die Konkurrenz durch innovative Markenpflege auf Abstand zu halten, wurden nach und nach weitere Geschmacksrich - Iridium Magnum Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 110 110 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing tungen eingeführt. Durch die Distribution im Lebensmitteleinzelhandel, auch in Mehrfachpackungen, wurde das Geschäft von der Jahreszeit fast unabhängig, später unterstützt durch einen Logowechsel – von der sommerlichen Markise zum stilisierten Herz –, das die gefühls betont soziale bis erotische Positionierung von Magnum unterstreicht. Quelle: Osel 1994 Innovationsmarketing muss kundenorientiert sein, im Grenzfall vollkommen individualisiert, im Normalfall jedenfalls präzise segmentiert, heutzutage nur im Ausnahmefall ausgerichtet auf einen hinsichtlich des Produktnutzens homogenen Massenmarkt. Ausgangspunkt von Innovations-Marktsegmentierungsentschei dun gen ist daher meist die Annahme, dass sich Kundengruppen des Gesamtmarktes für eine Produktinnovation bezüglich ihrer Bedürfnisse und der Leistungs poten ziale des neuen Produkts unterscheiden. Durch Segmentierung können vernach lässigte Teilmärkte identifiziert, spezifische Kundenbedürfnisse exakt bedient und dadurch Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden. Eindrucksvolle Belege dafür liefern Simons (1996) „Hidden Champions“. Das sind kaum bekannte Unternehmen, die aber im Weltmarkt eine führende Marktposition haben (z. B. Brita: 85 % Weltmarktanteil bei Wasserfiltern, Wirtgen: 70 % Weltmarktanteil bei Straßen fräsen oder die Tetra-Werke: 60 % Weltmarktanteil bei Zierfischfutter). Simon kommt auf Basis einer Befragung von ca. 600 Unternehmen zu dem Ergebnis, dass sich diese Firmen besonders durch eine starke Führung (ersichtlich u. a. durch ambitionierte Ziele), innere Kompetenzen (z. B. Vertrauen auf eigene Stärken, Innovation und motivierte Mitarbeiter) und äu- ßere Stärken (z. B. Marktfokus, Kundennähe und klare Wettbewerbsvorteile) auszeichnen. Auch kleinere und kaum bekannte Unternehmen, die allein nicht zu Gesamtmarkt-Innovationen fähig sind, können durch intelligente Segmentierung Chancen wahrnehmen. Unter Marktsegmentierung wird einerseits die Analyse der (potenziellen) Marktsegmente verstanden, andererseits die strategische Entscheidung für das segmentspezifische Marketing. Die Segmentierungsanalyse (siehe 4.4.1) liefert die Markterfassung und, mittels bestimmter Segmentierungskriterien, die Aufteilung des relativ heterogenen Marktes in mehrere relativ homogene Teilmärkte. Im Ergebnis sollten potenziell zu bedienende Marktsegmente definiert und beschrieben sein. Per Segmentie rungsstrategie für die Produktinnovation soll der Marketing-Mix optimal auf die zu bearbeitenden Segmente ausgerichtet werden. Die häufigsten Segmentierungen in der Praxis sind jene in Groß- und Kleinkunden, in Privat- und Firmenkunden sowie nach Branchen. Auch die Marktbearbeitung nach Ländern oder Regionen ist Segmentierung, und zwar nach geografischer Lage (lokal, regional national, multinational, global). Hinter vordergründigen Kriterien wie Größe, Branche oder Lage stehen Merkmale, die das unterschiedliche Verhalten der Segmentangehörigen ursächlich erklären, z. B. problemspezifische Motive, kulturelle Verhaltensmuster, klimatische oder politische Bedingungen. Vordergründige Segmentierungen sind leicht durchführbar, aber wenig am differenzierten Kundenverhalten und damit an den Möglichkeiten eines gezielten Marketings orientiert. Sie schöpfen die möglichen Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 111 1113.2 Geschäftsfeldpositionierung Vorteile einer verhaltensorientierten Segmentierung nicht aus. Die Ausrichtung des Innovationsmarketing auf spezielle bzw. zusätzliche Kundenbedürfnisse er- öffnet auch bei intensivem Wettbewerb neue Marktchancen. Die Marktsegmentierung für eine Produktinnovation sollte im Laufe des Prozesses hinsichtlich möglicher Veränderungen der Rahmenbedingungen flexibel bleiben. Besonders müssen mutierende Bedürfnisse in den Märkten erfasst werden. Kliche (1991, S. 117 ff.) schlägt dazu ein zweistufiges Vorgehen vor (siehe auch 4.4.1): 1. In den frühen Phasen des Innovationsprozesses ist eine vorläufige Segmentierung vorzunehmen, die auf marketingstrategischen und organisationalen Kriterien beruht und die Innovation strategisch grob fokussiert. Dabei soll nicht vom fertigen Neuprodukt ausgegangen werden, sondern von einer noch auszuformenden Konzeption. So kann man sich während des Innovationsprozesses auftretenden Veränderungen in den Segmenten und am entstehenden Produkt noch anpassen. 2. Dann werden Zielkunden nach erwartetem Kundenverhalten genauer definiert, abgrenzbare Segmente identifiziert, Zielsegmente auswählt (volle oder teilweise Marktbearbeitung) und der Marketing-Mix segmentspezifisch ausrichtet. 3.2.2.2 Funktionen Dass man seit ca. 2010 mit einem Smartphone problemlos im Internet surfen kann, ist eine neue Funktion solcher Geräte, nämlich nun bei Bedarf auch unterwegs informiert zu sein oder Informationen zu „posten“. Eine Innovation erfüllt grundsätzlich eine oder mehrere Funktionen (Problemlösungen aus Kundensicht), die meist zu einem System aus neuen und anderen, schon vorher bestehenden, Funktionen wird, so dass deren Zusammenspiel neuen Kundennutzen stiftet. Maßgeblich für den Erfolg ist der vergleichsweise höhere wahrgenommene Nutzen des Neuen (gegenüber dem Alten oder den in Frage kommenden Alternativen). Zum Nutzenpotenzial trägt oft Komplementarität der Innovation mit vorhandenen Einrichtungen bei. Eine neue Funktion, hier das mobile Surfen, kann neue Kunden gruppen ansprechen (y-Achse des dreidimensionalen Geschäftsfeld- Schemas von Abell 1980) und eventuell neue (technologische) Fähigkeiten/ Technologien erfordern (x-Achse). Verallgemeinernd: Eine funktionale Innovation (neu auf der z-Achse) hat oft Wechselwirkungen mit anderen Dimensionen der Geschäftsfeldposition. So lässt sich die Entscheidung über die Funktion nicht isoliert treffen. Deshalb setzt sie Entscheidungen darüber voraus, ob damit • bestehenden Kundengruppen mehr Nutzen verschafft werden soll (new uses), • neue Kundengruppen erschlossen werden sollen (new users) oder • eigene oder fremde Kundengruppen zur Substitution bewegt werden sollen. Neue Funktionen für bestehende Kundengruppen können die Antwort auf ver- änderte Bedürfnisse (Market-Pull) oder Veränderungen bestehender Kundengruppen sein. Darüber hinaus können neue Funktionen auch neue Teilmärkte eröffnen. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 112 112 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Xerox verdrängte 3M vom Kopiermarkt, indem die Kopierer nicht verkauft, sondern zu erträglichen Raten vermietet wurden. Durch diese Lösung wurde der Kopiermarkt zum Leasing- und Servicegeschäft. Einige Jahre später trat Canon erfolgreich in den Markt ein, indem kostengünstigere, einfach zu bedienende und wartungsfreundliche Geräte angeboten wurden. Damit sprach Canon nicht mehr nur das technische Profi-Personal an, sondern gewann als neue, sehr große, Zielgruppe auch andere Mitarbeiter. Die sukzessive Verdrängung etablierter Wettbewerbsprodukte kann erreicht werden, indem fremde Kunden zur Substitution bestehender Lösungen durch die Innovation bewegt werden. Dabei sind die Transaktionskosten, die Kunden durch den Produktwechsel entstehen, in die Bewertung des Kundennutzens einzubeziehen. Die Substitutionsgefahr kann sich aber auch gegen bestehende Lösungen des eigenen Produktprogramms richten. Die potenziellen Kannibalisierungseffekte (Lomax et al. 1997, S. 27 ff.) sind daher mit dem unternehmerischen Nutzen der Innovation abzugleichen. Die Definition des Geschäftsfeldes als Handlungsspielraum ist auch ein Problem der funktionalen Breite der Marktbearbeitung. Zum Beispiel kann ein Transportunternehmen den breiten Gesamtmarkt „Transport“ bearbeiten, um Gegenstände, Personen und immaterielle Güter wie Informationen zu bewegen, oder es kann eine schmale funktionale Nische innerhalb dieses Marktes bearbeiten, etwa Autos vermieten oder Kunstobjekte transportieren. Eine Analyse der potenziellen Verwendungszwecke zur Funktionspositionierung verfolgt das Ziel, Problemlösungsbedürfnisse der Kundengruppen (Market-Pull) und Problemlösungspotenziale einer Technologie (Technology-Push) zu erkennen und diese nach unternehmensinternen und -externen Faktoren zu bewerten. Entscheidungsrelevant für die Wahl der mit der Innovation zu erfüllenden Funktion sind sowohl kundengruppenbedingte als auch technologiebedingte Faktoren. Im Mittelpunkt der Überlegung steht das zu lösende Kundenproblem. Eine Software, welche die Funktion „Komprimieren von Bilddaten“ erfüllt, kann für eine Zielgruppe das Problem „Einsparung von Speicherplatz“ lösen, so etwa für große Bilddatenarchive. Für andere Zielmärkte, z. B. zur Übertragung von Bewegt bil dern, ist das Problem „Verkürzung der Übertragungszeiten“ entscheidend. Der Verwendungszweck einer Innovation ist also nicht immer eindeutig, da subjektiv. Die Suche nach neuen Funktionen knüpft also am besten an der Suche nach noch nicht befriedigten Bedürfnissen an. Die Innovationsmarktforschung richtet sich auf die Erfassung dieser Bedürfnisse, insbesondere auf latent vorhandene, das heißt dem Kunden (noch) nicht bewusste und/oder schwer artikulierbare Bedürfnisse sowie auf erst zukünftig entstehende Bedürfnisse (siehe auch 4.2.2.2). Potenzielle Funktionen sind nach Zahl und Größe der Kundensegmente zu bewerten, die mit der Problemlösung erreicht werden und der Kaufwahrscheinlichkeit für jede der in Frage kommenden Gruppen – Kriterien, Kopiermarktwandel Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 113 1133.2 Geschäftsfeldpositionierung die zugleich die Auswahl der Marktseg mente unterstützen. Entscheidender Maßstab für die Funktionsbewertung aus Kundensicht ist als übergeordneter Faktor der CIA (siehe 2.2.2.3). 3.2.2.3 Technologien Neben kundenorientierten Faktoren sind auch technologieorientierte Faktoren zu bedenken. Das ist bei technischen Innovationen selbstver ständ lich, aber eigentlich immer und grundsätzlich, nämlich bei einem erweiterten Technologieverständnis im Sinne von Fähigkeiten (skills) des Innovators. Bei der technologischen Dimension einer Innovations-Positionierung geht es einerseits um die absolute Machbarkeit (technische Effektivität), was eigentlich nicht Thema des Innovationsmarketing ist. Es geht andererseits um die relative Effizienz, also die technische Überlegenheit der Lösung gegen über vorhandenen bzw. konkurrierenden Lösungen. Aus interner Sicht betrifft das den relativen Zeitund Kostenaufwand. Die technische Positionierung der Innovation sollte auch interne Synergien beachten. Sie entstehen nicht auto matisch, sondern müssen „gehoben“ werden, vor allem durch integrierte, mehrfa che Nutzung der Technologiepotenziale und durch Aus wei tung und Ver stärkung dieser Fähigkeiten. Ein Index „Innovation- Technology-Fit“ misst, wie gut das neue Produkt mit vorhandenen technologischen Möglich keiten und Res sour cen entwickelt werden kann (Atuahene-Gima 1996, S. 94). Besonders die techni sche Kompatibilität ermöglicht Synergieeffekte. Entscheidend für den Erfolg ist aber letztlich, dass die technische Überlegenheit gegenüber Wettbewerbs produkten aus Kundensicht relevant ist und mit dem beim Kunden vorhandenen System bzw. „mind set“ verträglich ist. Eine in technologie getriebenen Unternehmen häufige und schwierig zu beherrschende Gefahr sind technisch überzogene Lösungen (overengineering, „elektronische Mau se falle“ siehe 2.2.2.4), so dass die Technologiehöhe dem Kun den nutzen nicht ange passt ist. Technologie sollte immer nur Mittel zum Nutzen-Zweck sein, nicht Zweck an sich. Bei der Auswahl der Technologie, mit der die angestrebte Innovation realisiert werden soll, besteht einerseits die Option, eine Basis-, Schlüssel- oder Schrittmachertechnologie einzusetzen (siehe 2.1.1), idealerweise natürlich eine Schlüsseltechnologie, so dass bereits technologisch ein Wettbewerbsvorteil vorliegt. Daneben ist zu entscheiden, ob auf eine im Unternehmen schon vorhandene oder eine neu durch eigene Forschung zu entwickelnde oder (z. B. per Lizenznahme) zu erwer bende Technologie zurückgegriffen werden soll. Technologieorientierte Unterneh men verfügen über historisch gewachsene Technologiekomponenten. Dadurch besteht die Tendenz, eine Technology-Push-Strategie zu verfolgen. Doch technolo gische Leistungssprünge und Querverbindungen zwischen Technologien machen es nötig, auch andere, konkurrierende Technologien zu beachten. Eine neue Technologie zu implementieren, ist eine Grundsatzentscheidung mit besonderen Auswir kungen. Eine vielleicht notwendige Neuordnung der F&E und der Aufbau neuer techno logischer Kompetenzen bedeutet hohe Investitionen und braucht zeitlichen Vorlauf. Beeinflusst wird die Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 114 114 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Implementierungsentscheidung also durch a) Technologie-, Wettbewerbs- und Unternehmensfaktoren (Anbieterseite) und b) Kundenbedarfs faktoren (Nachfragerseite). Wir gehen jetzt kurz auf diese beiden Faktorengruppen gesondert ein. Technologie-, Wettbewerbs- und Unternehmensfaktoren Ziel sollte es sein, Technologien zu fördern, deren Leistungspotenziale alternativen Technologien für bestehende Anwendungen überlegen sind. Bei ausgereizten Basistechnologien ist das wettbewerbsrelevante Differenzierungspotenzial vergleichsweise gering, so dass die Nutzensteigerung über den Zeitablauf durch zusätzliche Investitionen abnimmt. Ist ein Übergang von einer alten zu einer leistungsfähigeren Substitutionstechnologie absehbar, so ist eine aktive Umstellung auf die Nachfolgetechnologie mittels Umleitung der Ressourcen ratsam (siehe 3.4). Es können aber auch bestehende Technologien mit hohem Reifegrad und geringerem Weiterentwicklungspotenzial für neue Produkte eingesetzt werden, wenn das technologische Leistungspotenzial der Produkte zwar erreicht ist, sie sich aber gleichzeitig in einer Wachstumsphase am Markt befinden. Ein Parame ter zur Bewertung und Auswahl der Technologiealternativen ist das Innovations potenzial, das durch die Indikatoren Differenzierungs-, Problemlösungs-, Imple men tierungs- und Diffusionspotenzial operationalisiert werden kann (Michel 1987, S. 160; zur Erläuterung der Indikatoren siehe 3.4.1). Zur Evaluierung von Technologien aus Unternehmenssicht tragen Kosten-, Ressourcen- und Synergiefaktoren bei, die Abell (1980, S. 113) „company skills“ und „resource requirements“ nennt. Indikatoren wie Ressourcenrelevanz, relative Technologieposition, relatives F&E-Potenzial und Innovationsaufwand (Peiffer 1992, S. 207 f.) können zur Messung der unternehmensbezogenen Faktoren herangezogen werden (zur Erläuterung dieser Indikatoren siehe 3.4.1.3). Kundenbedarfs-Faktoren Die Wahl einer neuen Technologie muss mit dem Nutzen aus Sicht der Kunden abgeglichen werden. Die Frage ist, inwieweit Kunden technologische Neuerungen akzeptieren, ob sie den höheren Nutzen im Vergleich zu einer anderen Technologie erkennen und durch Kaufbereitschaft honorieren. Widerstände können u. a. aus man geln der Kompatibilität resultieren. Hier haben Standards einen zentralen Stellenwert. Talke/Heidenreich (2013) definieren hierzu ein eigenes Motivkonstrukt „Adoptionswiderstand“ und differenzieren es in zwei Widerstands-Typen: einer, der schon vor dem Befassen mit der Innovation bremst, und ein zweiter, der erst in Folge des Befassens bremst. Am Beispiel einer Kaufentscheidung auf dem Audio-Markt können technologiebedingte subjektive Widerstände verdeutlicht werden: Als der erste tragbare Mini-Disc-Player 1991 von Sony eingeführt wurde, stellte dieser außer der Verkleinerung keinen wesentlichen technologischen Durchbruch im Vergleich zur CD dar. So wurde diese Technologie von den meisten potenziellen Nutzern übersprungen. Man erwartete eine neue, leistungsfähigere Folgetechnologie oder starken Preisverfall der CD. 1995 zahlte sich diese Entscheidung für Mini- Disc-Nichtkäufer mit der Einführung des tragbaren MP3-Players aus, der sich Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 115 1153.3 Imagepositionierung und Kommunikationsplanung dann sowohl gegenüber dem portablen CD-Player, als auch dem Mini-Disc- Player total durchgesetzt hat. Adoptionswiderstände gegenüber neuen Technologien beruhen oft auf wahrgenom menem Kaufrisiko. Risiko ist messbar als gefühlte Schadenshöhe (z. B. schlechte Leistung, Lernaufwand durch schwierige Bedienbarkeit) mal deren gefühlte Wahr schein lichkeit. Daraus ergeben sich Risikoreduktionsstrategien von Zielkunden. Sie können sich z. B. in der Verschiebung des Kaufzeitpunktes („Leapfrogging“, siehe auch 4.7) bzw. in völliger Ablehnung äußern. Innovationsmarketing soll das wahrgenommene Zielkunden-Risiko antizipieren, es in die Definition der Ziel kunden und Technologien einbeziehen und ggf. spätestens bei Markteintritt abbauen. 3.3 Imagepositionierung und Kommunikationsplanung Kommunikation ist das Herz des Innovationsmarketing, nach den Ergebnissen der Erfolgsfaktorenforschung der wichtigste Faktor. Zum Innovationserfolg kommt es auf die Akzeptanz bei den Zielkunden an, die vor allem vom professionellen Einsatz des Kommunikationsinstrumentariums abhängt, nach außen in den Markt, nach innen zu den Mitarbeitern. Wir behandeln erst die Positionierungsstrategie (3.3.1) und darauf aufbauend den strategischen Kommunikationsplan (3.3.2). 3.3.1 Positionierungsstrategie Der Wert der AEG Hausgerätesparte stieg von 1 DM (1982 Konkurssituation, Angebot eines Managment-Buy-out zu diesem symbolischen Preis) bis 1997 (Verkauf an Elektrolux) auf fast 1 Mrd. DM. AEG-Hausgeräte sind umweltfreundlich positioniert: Seit Überwindung der Konkurssituation des Konzerns per Übernahme durch die Daimler-Benz AG wurde die Marke AEG für Haus geräte über das Thema Umweltschutz so positioniert, dass sie in wenigen Jahren von einem hinteren Platz auf die Nr. 2 in diesem gesättigten und technisch ausgereizten Markt aufstieg. Anfangs stellte der damalige Konzernchef Heinz Dürr noch fest: „Unsere AEG-Ingenieure entwickeln tolle Produkte, aber sie können sie dem Kunden nicht nahe bringen. Wir sind ,product driven‘ und nicht ,market driven‘“ (Sebastian/Simon 1989, S. 89). Unter Führung seines damaligen Werbeberaters und späteren Vorstandsvorsitzenden der AEG Hausgeräte AG, Carlhanns Damm, gelang es, die „weiße Ware“ (Waschmaschinen, Spülma schinen, Kühlschränke) in den Köpfen der Zielkunden nicht nur als qualitativ hochwertig, sondern besonders als umweltschonend (auch in der Herstellung) zu positionieren. Damm wurde wegen seiner vorbildlichen ökologischen Produkt- und Kommunikations- AEG Hausgeräte

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References

Zusammenfassung

Innovationsmarketing

Das Lehrbuch gibt einen praxisorientierten und zugleich wissenschaftlich fundierten Überblick über das Innovationsmarketing, also die Schnittmenge zwischen Marketing und Innovationsmanagement. Dabei geht es um den Markterfolg neuer Produkte und Services sowie um professionelles Management während aller Phasen des Innovationsvorhabens.

Theorie des Innovationsmarketings

Das Buch behandelt zunächst die theoretischen Grundlagen des Innovationsmarketing, besonders die umfangreichen Erkenntnisse der empirischen Neuprodukt-Erfolgsfaktorenforschung und daraus abgeleitet generische Innovationsmarketingstrategien. Als Entscheidungsgrundlagen für erfolgreiches Neuproduktmarketing (von der Problemerkenntnis über alle Projektphasen hinweg bis zur Ausbreitung des Neuen im Markt) werden ausführlich spezifische Methoden der Markt- und Zukunftsforschung für Innovationen vermittelt. Dazu gehören Conjoint-Analysen zur optimalen Produktgestaltung und Akzeptanzschätzung, Methoden zur Umsetzung der so erkannten Kundenbedürfnisse in technischer und betriebswirtschaftlicher Hinsicht sowie zur Marktprognose, besonders durch frühzeitige Abschätzung und Steuerung des Diffusionsverlaufs.

Praxis des Innovationsmarketings

Die theoretischen und methodischen Erkenntnisse werden durch zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien illustriert.