4.6 Operative Entwicklung in:

Volker Trommsdorff, Fee Steinhoff

Innovationsmarketing, page 353 - 384

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4667-8, ISBN online: 978-3-8006-4379-0, https://doi.org/10.15358/9783800643790_353

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Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 339 3394.6 Operative Entwicklung Einkommen aufweisen bzw. wie sich diese Gruppen nach Ausprägungen der unabhängigen Variablen trennen lassen. Im Unterschied zur Regressionsanalyse erlaubt sie geringstes (nominales) Skalenniveau der abhängigen Variablen. Die unabhängigen Variablen müssen metrisch sein. Ähnlich der Clusteranalyse werden die Fälle nach Ausprägung der abhängigen Variablen gruppiert, hier allerdings nicht als Ergebnis der Analyse, sondern eingangs: Die abhängige Variable (Gruppenzugehörigkeit), soll aus einem Set unabhängiger Variablen erklärt werden. Das Verfahren trennt die Objektgruppen durch Linearkombination mehrerer unabhängiger Variablen. Sie ermittelt deren Einflussstärke als Diskriminanzkraft hinsichtlich der Gruppenzugehörigkeit. Anschließend können neue Objekte mit zunächst unbekannter Gruppenzugehörigkeit anhand ihrer Merkmalsausprägungen einer Gruppe zugeordnet werden. Conjointanalysen (CA) können Beiträge von Produkteigenschaften zum subjektiven Gesamtwert (Nutzen, Einstellung, Zahlungsbereitschaft) schätzen. Im Rahmen der Positionierungsanalyse werden die Teilnutzenwerte zu Wichtigkeitsindices der Positionierungsmerkmale aggregiert. Das ist eine für produktpolitische Maßnahmen wichtige Zusatzinformation, die über die Aussage klassischer Positionierungsmodelle hinausgeht. Über Teilnutzenwerte können fiktive neue oder real existierende Produkte im Positionierungsraum abgebildet werden. Die CA wird primär zur Bestimmung optimaler Produkteigenschaften im Rahmen der Neuproduktplanung eingesetzt (ausführlich 4.6.2). 4.6 Operative Entwicklung 4.6.1 Ausrichtung der operativen Entwicklung am CIA Der CIA – Competitive Innovation Advantage – ist der dominierende Erfolgsfaktor einer Innovation. Er kann statt als Ursache auch als Ergebnis von professionellem Innovationsmarketing verstanden werden: Wenn alles richtig gemacht wurde, wenn also alle prozessualen und situativen Produktinnovations-Erfolgsfaktoren gut ausgeprägt wurden, dann ergibt sich ein CIA. Innovationserfolg ist dann höchst wahrscheinlich (siehe 2.2.2.3). Zur Wiederholung: Der CIA hat folgende fünf Bedingungen: 1. Eine im Wettbewerb überlegene Leistung, 2. die ein für Kunden wichtiges Nutzenmerkmal betrifft, 3. das vom Kunden auch so wahrgenommen wird, 4. vom Wettbewerb nicht leicht eingeholt werden kann, 5. wahrscheinlich nicht im Umfeld gestört wird. Eine wesentliche Aufgabe des Innovationsmarketing ist es, die operative Entwicklung der Innovation am CIA auszurichten. Zunächst gilt es, „eine im Wettbewerb überlegene Leistung“ zu erreichen. Die technische Entwicklung und Umsetzung einer Innovation ist produkt- und branchenspezifisch und sollte nicht im Fokus eines branchenübergreifenden Innovationsmarketing-Lehrbuchs stehen. Wichtig ist aber, das Zusammenwirken von Technik und Marketing Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 340 340 4. Marktforschung für Produktinnovationen zu fördern: Der Erfolg einer Innovation wird sowohl von der technischen Entwicklung und von der Qualität bestimmt als auch vom Grad der Orientierung an den Zielkundenbedürfnissen. So entschärfen Führungsmaßnahmen (siehe 3.4.1.1) Schnittstellenkonflikte und fördern interdisziplinär-innovative Problemlösungsansätze. Ganz entscheidend ist die zweite Bedingung des CIA, der Kundennutzen- Vorteil. Die perfekteste technische Lösung ist nichts wert, wenn sie nicht ein aktuelles, zumindest aber latentes oder künftiges Bedürfnis besser befriedigt als andere dem Zielkunden bekannte Lösungen (siehe 4.2.2.3). Wie schon öfter betont, ist die Ausrichtung der Innovation am Kundennutzen der Flaschenhals des CIA (siehe 2.2.2.4). Was bisher aber noch nicht thematisiert wurde, ist der Weg dorthin: Wie schafft man eine Innovation, deren im Wettbewerb überlegene Leistung „ein für Kunden wichtiges Nutzenmerkmal betrifft“? Innovationsmarketing stellt dazu verschiedene Methoden zur Verfügung: Conjoint Measurement und Target Costing als Informationslieferanten sowie Quality Function Deployment (QFD) zur Implementierung sind Methoden, die auf die Erfassung und Erfüllung des Kundenutzens ausgerichtet sind. Wir erläutern sie im Abschnitt 4.6.2. Das dritte Kriterium des CIA verlangt, dass die im Wettbewerb an Nutzenstiftung überlegene Leistung vom Kunden „auch so wahrgenommen wird“. Wenn sie nicht oder schlecht kommuniziert wird und beim Kunden nicht richtig ankommt, führt sie nicht zum CIA. Kommunikation trifft immer auf vorhandenes Wissen, „kognitive Schemata“, also Wissensmuster, die das Wahrnehmen, Bewerten und Entscheiden mit organisieren. Informationen sind mehr oder weniger diskrepant zu gespeicherten Schemata potenzieller Kunden. Binsack (2003, S. 73) unterscheidet drei Innovationstypen nach Grad der Deckungsgleichheit zu vorhandenem Wissen: Einen großen und methodisch konstruktiv-kritischen Überblick über die zahlreichen empirischen Studien zur kundeninteraktiven Neuproduktentwicklung geben Bogers et al. (2010). Sie kategorisieren die Studien so, dass deren unterschiedliche Blickwinkel und Vorgehensweisen zu einem umfassenden Verständnis der Effekte von Kunden als (Mit-)Entwickler beitragen und dass bislang unbeantwortete Forschungsfragen zu weiteren Untersuchungen mit adäquater Methodik motivieren. Über Kundenintegration hinaus geht der zuerst von Chesbrough (2003) publizierte und seitdem vielfach beforschte Ansatz „open innovation“. Hier wird bedacht und erörtert, dass sich das Innovationsgeschehen nicht nur gegenüber der Stimme des Kunden öffnen sollte, sondern auch gegenüber anderen Einflüssen von außen, und dass umgekehrt auch der Wissenstransfer von innen nach außen zum Innovationsmanagement gehört. Einen großen, differenzierenden und konstruktiv-kritischen Überblick über diesen Forschungszweig geben Scholl/Mild (2012). • Innovationen mit geringfügigem Innovationsgrad (kontinuierliche Innovationen) sind leicht inkongruent zu bestehenden Produktschemata. • Innovationen mit mittlerem Innovationsgrad (dynamisch kontinuierliche Innovationen, definiert als neue Lösungen für bekannte Funktionen) sind spürbar diskrepant zu bestehenden Schemata. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 341 3414.6 Operative Entwicklung • Innovationen mit hohem Innovationsgrad (diskontinuierliche, „radikale“ Innovationen) lassen sich nicht adäquat in bestehende Kategorien einordnen. Sie sind inkongruent zur kognitiven Gesamtstruktur potenzieller Kunden. Der Innovationsgrad, gemessen als Grad der Schemainkongruenz beeinflusst die Art der Informationsverarbeitung, das Ergebnis des Wissenstransfers und die Urteilsbildung. Binsack (2003, S. 242) bekräftigt die Basishypothese: Der Einfluss kognitiver Schemata ist bei Innovationen mit geringfügigem Innovationsgrad weitaus größer als bei Innovationen größerer Neuartigkeit. Die Möglichkeit, sich bei der Kommunikation der nützlichen Überlegenheit der Innovation auf vorhandene Schemata zu stützen, nimmt also mit zunehmendem Innovationsgrad ab. Die Bewertung inkrementaler Innovationen hängt stark von den Inhalten und Urteilen vorhandener Produktschemata ab. Innovationen mit mittlerem Innovationsgrad werden anhand bestehender funktionaler Schemata (z. B. Zielvorstellungen, Verwendungssituationen, Gewohnheiten) bewertet, jedoch aufgrund ihrer „untypischen Art“ (Atypizität) oft in die dem angesprochenen Schema entgegengesetzte Richtung. Bei radikalen Innovationen findet der Zielkunde keine passenden Schemata. Dadurch ist die Urteilsbildung hier durch vage, sehr allgemeine Zielvorstellungen geprägt, z. B. durch allgemeine Technikpräferenz). Zielkunden fällt es daher in der Kommunikationssituation über radikale Innovationen schwer, das Nutzenpotenzial zu erkennen (Binsack 2003, S. 271 ff.). Innovationsmarketing sollte die Erkenntnisse beachten. So sollte das Kategorisieren der Innovation in die adoptionsförderliche Richtung unterstützt werden, nämlich durch gezielte Darstellung der Innovation. Dazu müssen die kognitiven Strukturen der Zielkunden erhoben und analysiert werden. Hochgradige Innovationen können nicht einfach an Schemata anknüpfen. Sie verlangen Kommunikation zum Aufbau passender kognitiver Strukturen im Vorfeld: Zunächst müssen passende Schemata vermittelt werden, etwa zum Erlernen neuer Funktionen über Analogien (Binsack 2003, S. 277 ff.). Zwischenfazit: Innovationsmarketing muss die schemainduzierte Urteilsbildung antizipieren und aktiv steuern. Es reicht für die dritte CIA-Bedingung (Kommunikation) nicht, die erste (Überlegenheit) und die zweite (Nützlichkeit) zu sagen: Der CIA „. . . muss vielmehr im richtigen kognitiven Kontext verankert werden“ Binsack (2003, S. 279). „Kulinarische Abenteurer berichten, Grillen hätten sie im Geschmack an Kopfsalat erinnert. Wespenlarven schmeckten dagegen nach Mandeln, Maden nach Tortencreme, Riesenwasserwanzen nach Gorgonzola und Ameisen nach Zitronen und Nüssen, oder, wenn in rohem Zustand genossen, nach Gänseleberpastete. Dennoch erregt allein die Vorstellung, Insekten zu verspeisen, bei den meisten Menschen hierzulande Ekel. Dabei wäre eine solche Ernährung nicht nur sehr gesund, sie könnte auch die Umwelt entlasten und den Hunger auf unserem Planeten lindern. Guten Appetit – Esst Insekten – Millionen Menschen können nicht irren Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 342 342 4. Marktforschung für Produktinnovationen In anderen Gegenden der Welt stehen Kerbtiere seit eh und je auf der Speisekarte. Mexikanischer Kaviar etwa besteht aus Eiern von Wasserflöhen. In Thailand servieren die edelsten Restaurants Grashüpfer als Vorspeise. Seidenraupenmotten sind in Südafrika als Leckerbissen bekannt. Und in Kolumbien knabbern die Zuschauer im Kino statt Popkorn geröstete Ameisen. Auch in hiesigen Breiten waren Insekten früher fester Bestandteil des Speiseplans. Die alten Griechen und Römer schätzten diese Kost durchaus. Aristoteles schrieb beispielsweise, Zikaden mundeten am besten im Nymphenstadium vor der letzten Häutung. Und Plinius schwärmte von köstlichen Gerichten aus Holzwürmern. Nicht nur ein paar Insekten im Essen in Kauf zu nehmen, sondern sie als Nahrungsquelle anzuerkennen wäre freilich noch sinnvoller. Denn sie sind äußerst nahrhaft. 100 Gramm afrikanische Termiten enthalten 610 Kalorien und 38 Gramm Eiweiß, 100 Gramm Frikadelle dagegen nur 245 Kalorien und 21 Gramm Eiweiß. Die Heuschrecken, die schon Johannes den Täufer in der Wüste vor dem Hungertod retteten, bestehen sogar zu 65 Prozent aus Eiweiß. Insekten sind meist auch reich an Eisen, Zink und Vitaminen. Das Gesamtgewicht aller Insekten übersteigt das allen tierischen Lebens an Land. Bleibt eigentlich nur eins zu klären: Könnte es der Werbung gelingen, den Ekel gegenüber den kleinen Tierchen zu überwinden? Ginge es rein nach der Vernunft, dann dürfte niemand solchen Delikatessen wie Fliegen-Frikassee, Termiten-Torte, gegrillten Grillen, eingelegten Motten, gebackenen Schmetterlingen und Mehlwürmern in Aspik widerstehen.“ Quelle: Blum 1992 Dass der CIA „im richtigen kognitiven Kontext verankert“ werden muss, gilt offenbar auch für ein westliches „Insektenspeise-Innovationsmarketing“. Diese Innovation ist hochgradig, denn Wespenlarven, Maden und Riesenwasserwanzen passen nicht in unsere Lebensmittel-Schemata. Den objektiven Vorteil des Verspeisens von Larven & Co. als Zielkundennutzen kommunikativ an bestehende Gewohnheiten und Wissensstrukturen anzuknüpfen, ist eine schwierige, aber nicht aussichtslose Herausforderung. Der CIA verlangt über die bisher dargestellten drei Bedingungen hinaus, (4)  dass die Innovation „von der Konkurrenz nicht leicht eingeholt werden kann“. Das erfordert den Aufbau von Wettbewerbsbarrieren. Eine Möglichkeit bietet der Schutz technologischen Know-hows über Patente. Sie können eine temporäre Monopolstellung im Markt unterstützen und dadurch F&E-Investitionen motivieren und abzusichern helfen. Diese Art von Wettbewerbsbarriere hat jedoch ihren Preis: Patenterteilungs- verfahren sind nicht nur kostspielig und langwierig, die damit verbundene Offenle- gung des technischen Prinzips birgt auch die Gefahr des Wissensabflusses und da- mit von modifizierten Imitationen an die Konkurrenz. Patentstrategien (siehe 3.7) sind wichtig, aber nicht das einzige Mittel, oft auch nicht das Beste. Weitere Optionen des Aufbaus von Wettbewerbsbarrieren wie z. B. ein intensives Beziehungs- und Markenmanagement dürfen nicht vernachlässigt werden Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 343 3434.6 Operative Entwicklung (zum Einfluss der Markenpolitik bei Innovationen auf den Innovationserfolg siehe Sattler 1998, S. 314 ff.). Beides, Beziehungs- und Markenmanagement, zielt auf „Barrieren in den Köpfen“ der für die Innovation gewonnenen Kunden ab. Oft sind solche psychischen Barrieren gegen potenzielle Wettbewerber eher machbar und/oder wirkungsvoller als Barrieren des gewerblichen Rechtschutzes. Die fünfte Bedingung des CIA betrifft das Umfeld: Eine im Wettbewerb überlegene Leistung, die wahrscheinlich nicht von irgendwelchen Umfeldfaktoren außer Kraft gesetzt wird. Umfeldfaktoren können für die Innovation sowohl Chancen darstellen als auch Risiken. Hier geht es darum, die Risiken zu meiden. Neben Scanning und Monitoring von Umfeldentwicklungen (siehe 4.2.2.4) sollten eventuell kritische Umfeldgruppen (Verbraucherschützer, Technologiekritiker, Bürgerinitiativen usw.) früh einbezogen werden. Auch darf die Wirkung der professionellen Lobby nicht unterschätzt werden. Innovationskiller aus dem Umfeld abzuwenden, ist in gesellschaftlich, ökologisch, gesundheitlich sensiblen Branchen manchmal geradezu durchschlagend (miss)erfolgsentscheidend (siehe Beispiel Mifegyne, 2.2.2.3). 4.6.2 Methoden zur Erfassung des Kundennutzens Die zweite Bedingung des CIA („ein für Kunden wichtiges Nutzenmerkmal“) ist von so herausragender Bedeutung, dass wir uns ihr mit einem eigenen Abschnitt widmen, der eine grundlegende Voraussetzung für diese Bedingung behandelt, die Kundenorientierung im Innovationsprozess: Inwieweit gelingt es dem Innovator, dass das Ergebnis des Innovationsprozesses (die Innovation als im Wettbewerb überlegene Leistung) dem Kunden einen optimalen Nutzen stiftet? In der Praxis ist Kundenorientierung als bedeutender Erfolgsfaktor längst erkannt (siehe 2.2.2.4). Das Problem ist nicht mehr mangelndes Bewusstsein, sondern die konkrete Umsetzung, das Praktizieren von Kundenorientierung. Der Innovationsprozess ist wesentlich ein Informationsprozess (Informationsgewinnung, -verarbeitung und -transfer). So sind Informationen über Kundenbedürfnisse und damit über den künftigen Markt zugleich knappe Ressource und kritischer Erfolgsfaktor im Innovationsprozess. Eine wichtige Möglichkeit der Informationsgenerierung besteht in der Einbindung von Zielkunden in den Innovationsprozess. Das kann unterschiedlich gestaltet werden, vom Einsatz intelligenter Marktforschungsmethoden bis zur gemeinsamen, kundeninteraktiven Entwicklung (siehe auch 3.5.2). Hier gehen Marktforschung und Kundenintegration ineinander über. So ist der Lead User Ansatz (von Hippel 1986, siehe 4.2.2.3) der Marktforschung und auch der Kundenintegration zuzurechnen. Jenner (2000, S. 134) sieht das zentrale Charakteristikum der Kundenintegration im Vergleich zur Marktforschung in der Interaktion zwischen F&E-Mitarbeitern und potenziellen Kunden. So ist es gerade bei hochgradigen Innovationen wichtig, dass F&E-Mitarbeiter nicht nur die „Stimme des Kunden“ durch Dritte (Marktforscher) erfahren, sondern auch durch unmittelbaren Kontakt zum Kunden eine Verbindung zwischen Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 344 344 4. Marktforschung für Produktinnovationen Kundenbedürfnissen und technologischem Know-how schaffen können (Jenner 2000, S. 142). Empirische Ergebnisse von Souder et al. (1998, S. 528) zeigen, dass bei hoher marktlicher und/oder technischer Unsicherheit die direkte Interaktion zwischen F&E und Kunden die Effektivität und die Effizienz des Innovationsprozesses positiv beeinflusst (technische und kommerzielle Effektivität, Entwicklungszeit). Als erste Marke der Sportartikelindustrie präsentiert Adidas mit „mi adidas“ (Sonderanfertigung von Sportschuhen) ein wegweisendes Projekt zur Endkundenintegration. Kunden können ihre eigenen, einzigartigen Schuhe kreieren. Zunächst werden die Füße statisch und dynamisch vermessen. Die dynamische Fußvermessung stellt Druckverteilung und daraus abgeleitet Fußfehlstellungen dar. Die Daten werden um Informationen über Körpergewicht, bevorzugte Laufflächen, Häufigkeit und Länge der Läufe sowie das vom Kunden gewählte Design ergänzt. Das so entstandene Kundenprofil wird direkt zur Adidas AG übertragen, wo danach der Schuh gefertigt wird. Kunden haben Vorteile bezüglich Funktionalität, Passform und Aussehen gegenüber Fertigschuhen aus der Massenproduktion. Die Kundenzufriedenheit ist sehr positiv. Quellen: Adidas 2006, Interview mit Jürgen Hintermeister, Büli Sport AG vom 25. 3. 2002 User Toolkits for Innovation (von Hippel 2001, Thomke/von Hippel 2002) gehen einen Schritt weiter: Sie ermöglichen Kunden, nicht nur maßgeschneiderte Produkte selber zu entwickeln, sondern das Ergebnis auch zu testen – im Sinne eines Trial + Error-Lernprozesses. Das Prinzip ist bewährt. So entwickelte Nestlé ein Tool, mit dem Kunden eigene Geschmacksrichtungen entwickeln können, GE bietet ein webbasiertes Tool zum maßgeschneiderten Design von Plastikprodukten (z. B. zur Handyproduktion) an (Thomke/von Hippel 2002, S. 74; zum „webbasierten User Design“ siehe auch Dahan/Hauser 2002, S. 341 ff.). User Toolkits eignen sich natürlich nicht für alle Innovationen. Besonders eignet sich das Verfahren für Produkte und Dienstleistungen mit sehr heterogenen Kundenbedürfnissen, so dass kundenspezifische Anpassung hohen individuellen Nutzen stiftet (von Hippel 2001, S. 254). Die Literatur empfiehlt, empirisch gut begründet (siehe dazu 3.5), man solle Zielkunden der Innovation in den Entwicklungsprozess einbeziehen anstatt sich allein auf die Ergebnisse von Marktforschungsstudien zu verlassen. Dabei kommen Aspekte der Innovationsmarktforschung und des Marketing zusammen, denn außer der Marktforschungsfunktion wird dadurch bei den einbezogenen Kunden auch Akzeptanz (commitment) generiert: Zielkundenintegration generiert Information über Chancen und Risiken der Innovation und erzeugt zugleich Commitment bei Schlüsselkunden. Das hat eine – wissenschaftstheoretisch, aber kaum praktisch problematische – Tendenz zur Konfundierung von Messung und Beeinflussung: Man misst Akzeptanz, indem man Akzeptanz erzeugt. „ mi adidas“ – Kundeninteraktive Entwicklung bei adidas Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 345 3454.6 Operative Entwicklung Auf separate Innovationsmarktforschung neben der Kundenintegration sollte nicht verzichtet werden. Wichtig ist jedoch, dass es sich um intelligente Marktforschung handelt: Marktforschung, die sich nicht auf (naiv-)quantitative Akzeptanzanalysen im Sinne von „Würden Sie kaufen, wenn“-Fragen verlässt. Intelligente Marktforschung bedeutet in der Phase der operativen Entwicklung die Ermittlung von Anforderungen der Zielkunden an die Innovation im Wettbewerb der Problemlösungen und die Messung ihrer subjektiven Bewertung (Nutzen und Präferenz). Zu untersuchen ist, ob die Zielkunden das neue Produkt als Alternative akzeptieren werden und welche Kombinationen an Produkteigenschaften den größten Markterfolg versprechen. Die Akzeptanz einer technologisch hochgradigen Innovation im Frühstadium der Entwicklung abzuschätzen, ist zur Vermeidung hoher Flop-Kosten wichtig, aber nicht einfach. Es bedarf besonderer Vorkehrungen, am besten durch Ausprobierenlassen typischer Zielkunden an einem Prototyp. Wenn der jedoch noch gar nicht existiert, können bildliche, multimediale und narrative, also erzählend demonstrierende, Darstellungen und Nutzungs-Erläuterungen des Neuen angewendet werden, um zu einigermaßen validen Akzeptanzaussagen der Probanden zu gelangen. Van den Hende/Schormanns (2012) zeigen am Beispiel einer Innovation für Elektronikläden (Schaufenster-Touchscreen zur interaktiven Präsentation besonderer MP3-Player), dass narrative Produktdemonstration dieser Präsentationstechnik gleich gute Ergebnisse liefern kann wie ein Produkttest mit Hilfe eines physischen Prototypen. Ein wichtiges Verfahren dieser Phase ist die Conjointanalyse (CA), ein multivariates Verfahren zur Quantifizierung von Nutzenstrukturen von Zielkunden. Für die technische Umsetzung einer Innovation ist die Integration von Marktforschung, Qualitätssicherung und Konstruktion entscheidend so etwa durch Quality Function Deployment (QFD). Darüber hinaus sollte in der Konkretisierungsphase durch Target Costing die frühzeitige Synchronisierung von Marktorientierung und Kosteneffizienz nicht vernachlässigt werden. Produkttests messen die Akzeptanz von relativ weit fortgeschrittenen Prototypen/ Produkten kurz vor der Markteinführung. Die angesprochenen Methoden werden im weiteren Verlauf dieses Abschnitts ausführlich dargestellt. Allen Methoden gemeinsam ist das Ziel einer erfolgreichen Umsetzung der Bedingung des CIA: Eine im Wettbewerb überlegene Leistung, die (zweitens) „ein für Kunden wichtiges Nutzenmerkmal betrifft“. Innovationen bestehen aus einem Bündel von Merkmalen, die den Gesamtnutzen des Produktes für den Zielkunden bestimmen. Für den Anbieter einer Innovation stellt sich die Frage, welche Produkteigenschaften den Gesamtnutzen bzw. die Präferenz wie beeinflussen und welche Merkmalskombination für den Zielkunden optimal ist. Wie lassen sich diese Informationen erheben? Naheliegend erscheint es, Wichtigkeiten von Produkteigenschaften bei Zielkunden abzufragen, etwa durch eine Befragung („Wie wichtig sind Ihnen folgende Eigenschaften eines Autos?“ auf einer Skala von 1 (sehr unwichtig) bis 7 (sehr wichtig)?). Höchst problematisch ist aber dabei, dass die befragten Personen so keine Kompromisse (Trade-off-Entscheidungen) wie in der realen Kaufsituation Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 346 346 4. Marktforschung für Produktinnovationen machen müssen müssen. „Trade-off“ bedeutet, dass die Ausprägung eines bestimmtem Produktmerkmals gegen die Ausprägung eines anderen Merkmals abzuwägen ist, z. B. „ein schnelles Auto ist toll, dafür darf der Benzinverbrauch ruhig etwas höher sein“. Solange man bei der Abfrage von Wichtigkeiten „nicht zahlen muss“, kommt es zur Anspruchsinflation: Alle Produkteigenschaften werden als wichtig bezeichnet; die Abfrage ist wertlos. Einen Ausweg aus diesem Dilemma bietet die Conjointanalyse (CA). Um die Marktpotenziale für eine angestrebte Produktausweitung zu erkunden und potenzielle Zielsegmente hinsichtlich ihrer unterschiedlichen Konsumentenanforderungen zu beschreiben, führte ein deutscher Hersteller von Motorgetriebenen Segelflugzeugen eine Conjoint-Studie durch. Dabei wurde sie von der Technischen Universität Berlin und trommsdorff+drüner, innovation+marketing consultants GmbH unterstützt. Drei Zielgruppen (Motorsegelflieger, Segelflieger und Motorflieger) wurden online nach ihren Präferenzen befragt. Auf Grundlage einer sekundäranalytischen Recherche, Gesprächen mit firmeninternen und -externen Fachleuten sowie Anwendern wurden die 15 konstituierenden Merkmale von Motor- und Motorsegelfliegern und die sechs definierenden Merkmale von Segelfliegern bestimmt und deren jeweilige Ausprägungen festgelegt. Bei Segelfliegern waren dies in Abb. 4.60 gezeigten Eigenschaften und Ausprägungen, deren Attraktivität im Subsegment der Segelflieger mittels einer ACA evaluiert wurde. Abb. 4.60: Eigenschaften und Ausprägungen des Conjoint-Designs Design ADesign Marke Crashsicherheit Gleitzahl Preis Flügelkonstruktion Glaser Dirks Schempp-Hirth Stemme 2-teilig (18m) IMG 41 43 44 45 55.000 € 65.000 € 70.000 € 75.000 € Ausprägung 30% 40% 50% 1 2 3 4 5 10% Design B Schleicher 3-teilig (18m) IMG 42 60.000 € 20% Au sp rä gu ng Quelle: trommsdorff + drüner 2006 Conjointbasierte Strategieentwicklung eines Herstellers von Motorsegelfliegern Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 347 3474.6 Operative Entwicklung Abb. 4.61: Relative Wichtigkeiten der Eigenschaften 12,2% 13,0% 20,5% Crashsicherheit 13,4% 17,8% 23,1% Hersteller Design Gleitzahl Flügelkonstruktion Preis Quelle: trommsdorff + drüner 2006 Ein Ergebnis der CA sind Wichtigkeiten der getesteten Produkteigenschaften. Daraus lassen sich Entwicklungsschwerpunkte ableiten. Für die Zielgruppe „Segelflieger“ sind diese in Abb. 4.61 dargestellt. Ferner resultieren Nutzenbeiträge für die untersuchten Produkteigenschaften. Beispielhaft siehe die Nutzenwerte der Preisausprägungen in Abb. 4.62. Auf Grundlage der Ergebnisse konnten Idealkonzepte für die drei Zielgruppen abgeleitet, mit zielgruppenstrategischen Überlegungen harmonisiert und als Entwicklungsempfehlungen formuliert werden. Durch Berücksichtigung der Preiskomponente können alle Eigenschaftsausprägungen mit Preisbereitschaften bewertet werden. So beträgt die Zahlungsbereitschaft Abb. 4.62: Nutzenpunkte der Preisausprägungen 50 40 10 0 30 20 Nutzenpunkte Preis in 1000 € 48,2 1,5 26,1 15,2 42,2 55 7565 7060 Quelle: trommsdorff + drüner 2006 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 348 348 4. Marktforschung für Produktinnovationen für die Erhöhung der Gleitzahl auf 45 in der Zielgruppe der Segelflieger 19.400 €. Eine Entscheidung, welche Maßnahmen zu realisieren sind, kann so unterstützt werden: Wie sind die aus einer Modifikation entstehenden Kosten verglichen mit der Preisbereitschaft? Quelle: trommsdorff + drüner 2006 Conjointanalysen (CA) schaffen es, die Beiträge einzelner Produkteigenschaften zum subjektiven Gesamtwert (Nutzen, Einstellung, Zahlungsbereitschaft) von Produkten metrisch zu quantifizieren, und das sogar in Geldeinheiten. Dazu werden Testpersonen Produktvarianten zum Vergleich vorgegeben, die durch wesentliche Merkmalsausprägungen beschrieben sind. In der Grundversion der CA bilden die Befragten ordinale Präferenzurteile (besser/schlechter) unter Paaren oder Triaden der Produktbeschreibungen. Die Datenanalyse behandelt diese ordinalen Präferenzwerte wie abhängige Variable eines Experiments. Die Merkmalsausprägungen (Produkteigenschaften) sind unabhängige Variablen, von denen die Präferenzen abhängen. Die Präferenzen sind Inputdaten eines Optimierungsalgorithmus. Er findet heraus, welche Nutzenbeiträge der Merkmalsausprägungen und welche Merkmalswichtigkeiten zu diesen Urteilen geführt haben müssen. Jeder Proband macht viele solche Präferenzangaben über immer anders kombinierte fiktive Produkte. Die Inputdaten sind dadurch sehr redundant. Aber genau dadurch kann die CA aus ordinalen Inputdaten auf metrische Outputdaten, die gesuchten Nutzenwerte, schließen. Das sind der Gesamtnutzen jedes Produktkonzepts, die Teilnutzen der getesteten Produkteigenschaften, die gewichtet-additiv den Gesamtnutzen ausmachen, sowie die Merkmalswichtigkeiten, mit denen die Teilnutzenwerte gewichtet sind. Optimierungskriterium ist die Abweichung der geschätzten Gesamtnutzenwerte von den empirischen Input-Rangwerten. Die CA arbeitet also dekomponierend: Aus Gesamturteilen wird auf dahinter stehende Teilnutzenwerte geschlossen – im Gegensatz zu komponierenden Methoden der Nutzen- bzw. Einstellungsmessung, wo Testpersonen einzelne Produkt-Merkmalsausprägungen bewerten, die dann zu Gesamtwerten aggregiert werden. Im dekompositionellen CA-Ansatz geben die Befragten Präferenzurteile über ganzheitliche Produktkonzepte (Stimuli) ab. Auf Basis der Gesamturteile über die Stimuli schätzt der CA-Algorithmus die Beiträge der einzelnen Merkmalsausprägungen zum Gesamtnutzen. Dabei wird unterstellt, dass sich der Gesamtnutzen additiv aus den einzelnen Teilnutzenwerten (Nutzenwert je Merkmalsausprägung) zusammensetzt. Das soll der Realität des Marktgeschehens gleichen: Zielkunden nehmen Produkte als Ganzes wahr und beurteilen sie ganzheitlich. Man wägt die Alternativen ab und akzeptiert diejenige mit dem höchsten Gesamtnutzen. Entwickelt wurde die CA Anfang der 1960er Jahre in der mathematischen Psychologie. Auf Marketingfragestellungen wurde sie erst ein Jahrzehnt später übertragen, erstmalig von Green und Rao (1971). In den vier Jahrzehnten danach wurden etliche Verbesserungen und Varianten der Erhebungs- und Analyseverfahren entwickelt, darunter Erhebungsdesigns, die den Aufwand und die Belastung der Testpersonen reduzieren, Bild- und computergestützte sowie Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 349 3494.6 Operative Entwicklung Web-basierte Erhebungsmöglichkeiten und, daran anknüpfend, simultane Datenanalysen, mit denen die Befragung beendet wird, sobald die Datenmenge für eine gültige Schätzung informativ genug ist (Adaptive Conjoint-Analyse ACA) sowie eine noch realistischere Befragungsart, indem der Proband nicht nur paarvergleichend Präferenzen äußert, sondern auch beide Alternativen ablehnen kann, also nicht kaufen würde (Choice Based Conjoint CBC). Außerdem enthalten aktuelle CA-Befragungsdesigns weitere Abfragen zur Validierung, Differenzierung und marketingstrategischen Auswertung der Ergebnisse. Erst Ende der 1980er Jahre erfuhr das Verfahren den Durchbruch in der deutschsprachigen Marktforschungspraxis. Heute gehört die CA zu den am häufigsten eingesetzten Marktforschungsmethoden. Meistens wird sie für die Bestimmung optimaler Produkteigenschaften neuer Produkte eingesetzt, wozu auch die Preisfestlegung gehört. Abb. 4.63 zeigt CA-Anwendungen und Fragestellungen. Nachfolgend stellen wir Ablauf und Methodik der klassischen CA kursorisch dar (im folgenden Backhaus et al. 2003, S. 548 ff.): 1. Festlegung der Merkmale und Merkmalsausprägungen Zu Beginn einer CA werden die Merkmale und deren Ausprägungen zur Beschreibung der Produktkonzepte festgelegt. Nominalskalenniveau reicht aus. Abb. 4.64 zeigt exemplarisch Merkmale und Ausprägungen diverser Produktkategorien. Die Festlegung der Merkmale und Ausprägungen ist der alles Weitere entscheidende Schritt einer CA. Informationsquellen sind Literaturana- Abb. 4.63: Anwendungsfelder der Conjointanalyse FragestellungAnwendungsfelder derConjointanalyse Welchen Wert hat eine Marke und was sind potenzielle Kunden bereit dafür zu zahlen? Markenwertmessung Was sind kaufrelevante Eigenschaften, die in der Kommunikation herausgestellt werden sollten? Entwicklung eines Kommunikationskonzeptes Was ist den potenziellen Kunden wirklich wichtig?Schulung (Zusammenarbeit von F&E und Vertrieb) Wie entscheiden sich Zielkunden in verschiedenen Angebotssituationen und was für einen Einfluss hat das auf den Marktanteil? Marktanteilssimulation (Analyse von Marktreaktionen) z.B. Welche nutzenbasierte Marktsegmente lassen sich identifizieren? Marktsegmentierung z.B. Welche Produkteigenschaften beeinflussen wie stark das Präferenzverhalten? Produktpolitik (Neuproduktplanung) Wie viel darf ein neues Produkt kosten?Bestimmung der Preis-Absatz- Funktion Quelle: in Anlehnung an Teichert 2000; Wittink et al. 1994 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 350 350 4. Marktforschung für Produktinnovationen lysen, Brainstorming, Experten- und Kundengespräche. Dafür sind Markt- und Methodenkenntnisse nötig, die Zusammenarbeit zwischen Marktforscher und Innovations- bzw. Produktmanager ist wichtig (Auty 1995, S. 197 f.). Folgende Kriterien sollten bei der Auswahl der zu integrierenden Merkmale und Ausprägungen erfüllt sein: • Relevanz der Merkmale: Es sollten nur Merkmale berücksichtigt werden, die mutmaßlich einen hohen Einfluss auf die Kaufentscheidung haben. • Beeinflussbarkeit der Merkmale durch den Hersteller: Die Merkmale müssen im Rahmen der Produktgestaltung variiert werden können und technisch realisierbar sein. • Unabhängigkeit der Merkmale: Der Nutzen einer Merkmalsausprägung sollte nicht von anderen Merkmalen abhängen (keine Merkmalsinteraktion). • Kompensatorische Beziehung der Merkmale: Das Modell der CA unterstellt, dass weniger günstige Ausprägungen eines Merkmals durch günstige Ausprägungen eines anderen kompensiert werden können. • Keine Verwendung von Ausschlusskriterien: Merkmalsausprägungen dürfen keine K. O.-Kriterien in dem Sinne darstellen, dass sie subjektiv unbedingt gegeben sein müssen. • Begrenzte Anzahl von Merkmalen und Ausprägungen: Je nach Variante der CA gibt es unterschiedliche Machbarkeitsgrenzen, besonders bezüglich der Zumutbarkeit bei der Befragung. Der letzte Punkt ist zu vertiefen: Da die Erhebung für eine CA eigentlich die Form eines Experimentes hat, sind kritische Grenzen für Befragungen und Schätzungen zu beachten. Je höher die Zahl der Merkmale, desto mehr Stimuli müssen von den Befragten bewertet werden. Bei einer zu hohen Stimulizahl könnten die Testpersonen überfordert werden, die Konsistenz der Daten verschlechtert und damit auch die Gültigkeit der Ergebnisse. Abb. 4.64: Exemplarische Merkmale und Ausprägungen Fernsehgerät Bildfrequenz (50 Hertz/100 Hertz) Tonqualität (Stereoton, Surround-Sound) Bildröhre (hell, dunkel) Designelement 1 (mit Rahmen/ohne Rahmen) Designelement 2 (mit Sockel/ohne Sockel) Kaffee Marke (Marke A, Marke B, Marke C, Marke D) Preis pro 500 g (3,99 EUR, 4,49 EUR, 5,99 EUR) Fair-Trade (frei gehandelter Kaffee, keine Angabe) Biologisch kontrollierter Anbau (biolog. Kontrollierter Anbau, keine Angabe) Verarbeitung (Röstung und Verpackung im Ursprungsland, keine Angabe) Sortenreinheit (Kaffeebohnen aus einem/verschiedenen Anbaugebiet/-en) Quarzweckuhr Preis (15 EUR, 20 EUR, 25 EUR) Weckton (kräftiger Klingelton, sanfter Piepton, kräftiger Tutton) Ausstellmodus (manuell, voice-control) Anzeigemodus (digital, analog) Mobilfunkgerät Servicenetz (dezentral, zentral) Flächendeckung (bundesweit; nicht in einigen ländlichen Regionen) Preis (Festnetzpreis abzgl. 20%, Festnetzpreis, Festnetzpreis zzgl. 20%) Endgerätegewicht (100g, 175 g, 250 g) Quelle: Strebinger et al. 2000, Hensel-Börner/Sattler 2000; Ernst/Sattler 2000; Voeth/Hahn 1998 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 351 3514.6 Operative Entwicklung Unabhängig davon sollte die Grenze bei der klassischen CA i. d. R. bei weniger als sieben Merkmalen mit durchschnittlich weniger als drei Ausprägungen liegen (Teichert 2000, S. 503). Diese Empfehlung wird in der Praxis nicht immer adäquat umgesetzt; oft werden sogar weit mehr als zehn Merkmale in das Design integriert (Hartmann/Sattler 2002, S. 7). Die ACA, bei der die Datenanalyse simultan mit der computergestützten Erhebung erfolgt und mit jedem einzelnen Antwortinput des Befragten fortschreitet, erhöht die Obergrenze an Merkmalen und Ausprägungen, weil hier nicht sämtliche Stimuli beurteilt werden müssen, sondern nur so viele, bis die laufende Analyse stabile Ergebnisse zeigt. 2. Erhebungsdesign Jetzt müssen die Stimuli (zu bewertende Kombinationen von Merkmalsausprägungen) definiert werden. Die wichtigsten Formen der Erhebung sind die Voll-Profil- und die Trade-Off-Methode. Bei der Voll-Profil-Methode bestehen die Stimuli aus den Kombinationen jeweils der Ausprägung eines Merkmals mit allen Ausprägungen aller anderen zu untersuchenden Merkmale. Bei nur drei Merkmalen mit jeweils drei möglichen Ausprägungen ergibt das 33 = 27 unterschiedliche Stimuli. Das steigt exponenziell mit der Zahl der Merkmale und der Ausprägungen je Merkmal. Bei der Trade-Off-Methode werden zur Bildung eines Stimulus die Ausprägungen von je nur zwei Merkmalen kombiniert, während andere Merkmale nicht genannt werden. Das ergibt bei höheren Merkmalszahlen drastische Reduzierungen des Erhebungsdesigns, aber zu Lasten der Realitätsnähe ganzheitlicher Beurteilungen. Praktisch hat sich die Voll-Profil-Methode aufgrund der besseren Realitätsnähe durchgesetzt. In der Regel wird aus forschungsökonomischen Gründen aus der Menge kombinationstheoretisch möglicher Stimuli (vollständiges Design) eine Teilmenge (reduziertes Design) ausgewählt. 3. Bewertung der Stimuli Die generierten Stimuli können den Befragten als verbale Beschreibung (gesprochen, gedruckt oder am Bildschirm dargestellt), als visuelle bzw. multimediale Darstellung oder als physisches Produkt (Prototyp) zur Bewertung vorgelegt werden. Grundsätzlich sollte der Realitätsbezug der Darstellung möglichst hoch sein. Bei klassischer CA sind ordinale Stimulusbewertungen der Dateninput. Die Testpersonen rangordnen die Stimuli nach Nutzen über Paarvergleiche, Triadenvergleiche oder Ratingskalen. Eine Variante der CA erhebt statt Präferenzen fiktive Kaufentscheidungen, wobei die Befragten bei jedem Vergleich von Stimuli auch angeben können, keines der Produkte kaufen zu wollen. Diese Choice Based Conjointanalyse (CBC) führt oft zu gültigeren Ergebnissen. 4. Schätzung der Nutzenwerte Aus den erhobenen Rangdaten werden die Teilnutzenwerte der einzelnen Merkmalsausprägungen geschätzt. Die folgende Funktion repräsentiert das additive Modell der CA (Backhaus et al. 2003, S. 571): Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 352 352 4. Marktforschung für Produktinnovationen = = = ⋅∑∑ jMJ k jm jm j m y xβ 1 1 wobei: yk : geschätzter Gesamtnutzenwert für Stimulus k βjm : Teilnutzenwert für Ausprägung m von Eigenschaft j xjm : 1 falls bei Stimulus k die Eigenschaft j in Ausprägung m vorliegt, 0 sonst Als Ergebnis erhält man die Teilnutzenwerte für jeden Befragten und jede Merkmalsausprägung. Diese Teilnutzenwerte sind Beiträge zum Gesamtnutzen, die der Befragte bei seinen Trade-Offs den Merkmalsausprägungen unbewusst, jedenfalls unausgesprochen, zugeordnet hat. 5. Aggregation der Nutzenwerte Ziel ist die Verdichtung individueller Schätzergebnisse zum gültigen Ergebnis für den Gesamtmarkt oder für Marktsegmente. Aggregieren kann man die individuellen Präferenzdaten vor einer gemeinsamen CA (Mediane der ordinalen Rohdaten) oder nach jeder individuellen CA (Aggregation der Nutzenwerte durch arithmetische Mittel). Letzteres liefert gut interpretierbare nutzenbasierte Marktsegmentierungen („benefit segmentation“ Green/Krieger 1991, S. 20 f.; siehe auch 4.5.1).Voraussetzung für jede Aggregation ist eine homogene Datenbasis. Ist sie heterogen, verbietet sich die Aggregation der Rohdaten und empfiehlt sich vorher eine Clusteranalyse der Rohdaten mit dem Ergebnis mehrerer relativ homogener Testpersonensegmente, für die getrennte CAs zu rechnen sind. Dann lassen sich zielgruppenspezifisch Nutzenwerte und Wichtigkeiten ermitteln. Neben der Segmentierung werden die Teilnutzenwerte zur Simulation von Marktreaktionen (Marktsimulationen) verwendet. Das Entscheidungsverhalten der Befragten zwischen verschiedenen (anhand der in der Conjointanalyse verwendeten Merkmalsausprägungen beschriebenen) Produkten wird simuliert. Man unterstellt dabei, dass der Befragte rational entscheidet und die Alternative mit dem für ihn höchsten Gesamtnutzen auswählt (first-choice-rule). Aggregiert man die Ergebnisse über alle Befragten, so erhält man geschätzte Marktanteile für unterschiedliche Produktkonzepte. Das ermöglicht die Bestimmung von Preis-Absatz-Funktionen und eine marktpotenzialbasierte Optimierung von Neuprodukten. Die zusätzliche Berücksichtigung von Kosten für Merkmalsausprägungen erlaubt es, gewinnoptimaler Konzepte zu definieren. Hildebrandt (1994, S. 25 f.) bemerkt zurecht, dass bei radikalen Innovationen mit Hilfe der traditionellen CA Marktpotenzialabschätzungen wegen fehlender Produkterfahrung der Testpersonen sehr unsicher sind. 6. Varianten der klassischen CA Neben dem bisher dargestellten traditionellen Verfahren der CA sind besser praktikable Varianten entwickelt worden. Die wichtigsten, in der Praxis weitgehend durchgesetzten, Varianten sind die Choicebased-CA (CBC), die Hybrid- CA und die Adaptive-CA (ACA). Wesensmerkmal der CBC ist, dass Präferenzen als realitätsnähere Auswahlentscheidungen erhoben werden („Welches der beschriebenen Produktkonzepte würden Sie auswählen? Konzept 1, Konzept 2, Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 353 3534.6 Operative Entwicklung Keines der beiden“). Die Möglichkeit, keinen der Stimuli zu akzeptieren, ist ein Realitätsvorteil. Die CBC eignet sich besonders gut für die Simulation von Marktreaktionen. Allerdings müssen CBC-Daten vor der CA über die Befragten aggregiert werden, während klassisch gewonnene auch auf der Ebene jedes einzelnen Befragten analysiert werden können. Hybridmodelle (u. a. auch die Adaptive Conjointanalyse ACA) kombinieren den dekompositionellen Ansatz der klassischen CA mit einem kompositionellen Ansatz. Dabei werden kompositionell direkte Bewertungen der Wichtigkeit einzelner Produkteigenschaften sowie der Präferenz für die Ausprägungen der Merkmale erfragt. Dekompositionell bewerten die Testpersonen Produktprofile. Die im ersten Schritt ermittelten Teilnutzenwerte werden den im dekompositionellen Teil den erhobenen kompositionellen Daten angepasst (Green/Srinivasan 1990, S. 11; Teichert 2000, S. 501). Exemplarisch fasst Abb. 4.65 die Ablaufschritte der ACA zusammen. Adaptiv bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die individuellen Antworten des Testpersonen bei den nachfolgenden Fragen berücksichtigt werden, wodurch für jeden Befragten ein individuelles Erhebungsdesign erstellt wird. Vorteile der ACA sind die computergestützte Online-Erhebung, die Verfügbarkeit entsprechender Software (Sawtooth), und besonders, dass ACA mehr Merkmale (max. 30) und mehr Ausprägungen (max. 9) ermöglicht. Dennoch gilt: Je höher die Anzahl an Merkmalen und Ausprägungen, desto stärker ist die Gefahr von Ermüdungseffekten seitens der Befragten (Teichert 2000, S. 502). Praktisch haben sich CBC und ACA massiv durchgesetzt. Zusammenfassend: Die Conjointanalyse ist eine für das Innovationsmarketing höchst wertvolle und praktisch anerkannte Methodik. Die Kosten für Softwareprodukte und Personalschulungen bzw. die Beauftragung eines externen Marktforschungsinstitutes werden schnell aufgewogen von den damit begrenz- Abb. 4.65: Ablauf der Adaptiven-Conjointanalyse ACA 1. Bewertung der individuell relevanten Eigenschaftsausprägungen 2. Bestimmung der Wichtigkeiten der Eigenschaften 3. Paarweise Präferenzbestimmung von Teilprofilen (i.d.R. 3 Eigenschaften) 4. Präferenzbestimmung anhand kalibrierter Einzelkonzepte Computergestützter Befragungsablauf Beispiel für ein kallibriertes Einzelkonzept: Wie hoch ist Ihre Kaufwahrscheinlichkeit für diese Telefonanlage? 100 % (sehr wahrscheinlich) (absolut unwahrscheinlich) 0 % Marke XYZ 64 Nebenstellen Advanced Feature Leasing 24 h Service 4.000,– EUR Quelle: in Anlehnung an Backhaus et al. 2006, S. 599 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 354 354 4. Marktforschung für Produktinnovationen baren Risiken einer Innovation. Genaue Kenntnis der Leistungsfähigkeit und der Grenzen des Verfahrens sind aber Voraussetzung. Es bedarf auch eines gewissen Involvement der Befragten: Bei geringem Involvement leidet die Vorhersagevalidität, u. a. weil sich die Befragten weniger mit den Stimuli beschäftigen, als mit Möglichkeiten, die Erhebung möglichst effizient zu absolvieren (Strebinger et al. 2000, S. 67). Daher eignet sich das Verfahren besonders für Produkte, die einem dem Ablauf der Erhebung ähnlichen Kaufentscheidungsprozess (intensive Bewertung relevanter Alternativen) unterliegen. Das gilt besonders für komplexere Produkte, weniger für Produkte, die durch habitualisiertes bzw. impulsives Kaufverhalten geprägt sind (Teichert 2000, S. 507). Auf die Einschränkungen bei hochgradigen Innovationen haben wir hingewiesen. Quality Function Deployment QFD Toyota hatte 1977 ein Team von Produktgestaltern, Marketingleuten und Fertigungsmitarbeitern zur Entwicklung einer innovativen PKW-Tür mit der QFD-Methodik eingesetzt. Es begann mit der Frage: Was wünschen die Kunden? Die Kundenanforderungen (u. a. „von außen leicht zu schließen“, „kein Zuschlagen am Berg“, „keine Fahrgeräusche“) wurden gebündelt im House of Quality visualisiert (Abb. 4.66) und zu kaufentscheidenden Kundeninteressen zusammengefasst (wie „Leichtes Öffnen und Schließen der Tür“ und „Isolierung“). Die wörtlichen Aussagen der Kunden wurden beibehalten, um die tatsächlichen Meinungen möglichst realitätsnah widerzuspiegeln. Zur Gewichtung der Kundenanforderungen wurde die relative Bedeutung jedes Merkmales gemessen. Die „Aufstellung“ (Deployment) der gewichteten Merkmale wurde um eine Liste vergleichender Kundenurteile über die ursprüngliche Toyota-Wagentür und die Türen anderer Autohersteller ergänzt. Zur technischen Entwicklung sollten die Kundenanforderungen (die Westseite des Hauses = Zeilen einer Matrix zeigt die Eingänge in die Stockwerke) in technische Produktmerkmale übersetzt werden (Spalten dieser Matrix), deren gegenseitige Einflüsse sollten geklärt und diese dokumentiert werden. Die Türdichtung in diesem Beispiel beeinflusste mehrere Kundenanforderungen („von außen leicht zu schließen“, „dicht bei Regen“, „keine Fahrgeräusche“). Diese Einflüsse fügte das interfunktionale QFD-Team in die Markt-Technik Beziehungsmatrix ein, Kernpunkt der Methodik und zentraler Baukörper des Hauses. Diese Matrix gab Aufschluss darüber, wie stark jedes Konstruktionsmerkmal der PKW-Tür jede Kundenanforderung beeinflusst. Die gegenseitigen Abhängigkeiten der technischen Produktmerkmale mussten natürlich auch beachtet werden und wurden in einer weiteren Matrix dokumentiert („Merkmale * Merkmale“, hier Spalten * Spalten – dargestellt als Dach des Hauses). So machte eine veränderte Übersetzung des Fensterhebers zwar einen kleineren Motor und damit eine leichtere Tür möglich, QFD bei Toyota Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 355 3554.6 Operative Entwicklung Abb. 4.66: House of Quality für eine PKW-Tür Anstrengung beim Öffnen und Schließen Dichtung, Dämmung En er gi ea uf w an d be im Tü rs ch lie ße n W id er st an ds kr af ta uf eb en er Fl äc he W id er st an ds kr af tb ei 10 ° St ei gu ng - + + Tü ra bd ic ht un g R ed uz ie ru ng de rF ah rg er äu sc he + + Le ic ht es Ö ffn en un d Sc hl ie ße n de rT ür Is ol ie ru ngK un de na nf or de ru ng en Produktmerkmale Von außen leicht zu schließen Kein Zuschlagen am Berg Von außen leicht zu schließen Kein Zuschlagen am Berg 7 5 3 2 te ch ni sc he Zi el w er te Maßeinheiten* Unsere Wagentür Wagentür von A Wagentür von B lb lb lb/ft db 11 7 2 6 12 6 3 9 12 6 2 5 Kundeneinschätzungen 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Relative Bedeutung Beziehungen stark positiv mäßig positiv mäßig negativ stark negativ Unser Wagen Wagen von A Wagen von B Quelle: in Anlehnung an Hauser / Clausing 2001, S. 330 jedoch wurde die Fensteröffnung/-schließung dadurch langsamer. In vielen Fällen lieferte diese Matrix den Ingenieuren entscheidende Informationen, da sie nun die Vor- und Nachteile einer technischen Lösung gegeneinander abwägen konnten, ohne den Kundennutzen aus den Augen zu verlieren. Daraus konnte das Team Zielwerte festlegen. Dabei wurden Merkmale von Konkurrenzprodukten und Produktvorgängern einbezogen. Quellen: Hauser/Clausing 2001 Quality Function Deployment QFD: Entscheidend für den Kundenutzen ist die subjektiv wahrgenommene Qualität. Im Sinne des Innovationsmarketing ist das die empfundene Eignung der Innovation für die Kundenproblemlösung. Strenge Kontrollen können Qualität technisch prüfen, aber Qualitätswahrnehmung nicht gewährleisten. QFD zielt schon bei der Planung der Innovation auf so subjektiv verstandene Qualität. Im Zentrum steht die von Zielkunden Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 356 356 4. Marktforschung für Produktinnovationen wahrgenommene Eignung und erst sekundär, auf dem Weg dahin, die technische Perfektion bei deren Realisierung. QFD hilft, Kundenanforderungen in technische Merkmale zu übersetzen und daraus Teile-, Prozess- und Produktionsanforderungen abzuleiten (Hauser/Clausing 2001, S. 317). Somit ist QFD eine Methode zur konsequent kundenorientierten Umsetzung des Innovationsprozesses. Sie bewirkt, dass die „Stimme des Kunden“ (Griffin/ Hauser 1993) in „die Sprache der Ingenieure“ übersetzt wird, von der Konzeptentwicklung bis zur Fertigung (Kamiske et al. 1994, S. 182 f.). Über eine hierarchisch vom ganzen Produkt über seine Komponentensysteme und Teile bis in die feinste Fertigungsstufe reichende Kette von Matrizen („Houses“) werden die eingangs aufgenommenen Kundenanforderungen immer weiter heruntergebrochen (in technische Vorgaben übersetzt) – von den gewünschten Produkteigenschaften bis hinunter zu entsprechenden Anforderungen an die Produktion. Dieses Ziel wird durch drei parallele Ansätze verfolgt (Saatweber 1997, S. 14): 1. Begeisterung durch kundenorientierte Produktentwicklung. 2. Intensive interfunktionale Zusammenarbeit (besonders zwischen Marketing und F&E) durch offene Kommunikation und Information sowie durchklar abgestimmte und messbare Ziele. 3. Optimierung der Prozesskette und Verkürzung der Entwicklungszeiten (time to market) durch Ausschöpfung von Expertenwissen und durchgängiges Qualitätsmanagement. Entwickelt wurde QFD in Japan und dort 1972 erstmals im großen Stil von Mitsubishi beim Bau von Kriegsschiffen angewandt. Mitte der 1980er Jahre wurde QFD in den USA eingeführt und Ende der 80er Jahre auch in Deutschland (z. B. bei Agfa, Bosch, Ford, Siemens und Volkswagen). Der ursprünglich militärische Begriff „Deployment“ (Aufstellen der Truppen) steht für das Zusammenführen aller am Innovationsprozess beteiligten Disziplinen, „Quality“ und „Function“ stehen für die konsequente Qualitätsorientierung aller Funktionen. QFD besteht normalerweise aus vier Phasen (Saatweber 1998, S. 9 ff.; Raghavan/ Chuan 2004; auch Abb. 4.67), die jeweils auf der Priorisierung einzelner technischer Produktmerkmale basieren: 1. Konzept-/Qualitätsentwicklung: Umsetzung der Kundenanforderungen in technische Merkmale des Endprodukts, also Verknüpfung der Kundenanforderungen mit technischen Lösungen. 2. Teile-/Konstruktionsplanung: Kritische Produktmerkmale bedürfen vertiefter Untersuchungen nach Bauteilen und Baugruppen. Für die Teile- und Konstruktionsplanung werden kritische Teile mit ihren Parametern bestimmt und optimale Entwicklungskonzepte ausgewählt. 3. Prozessplanung: Kritische Teilemerkmale gehen in die Prozessplanung ein. In dieser Phase werden Prozesscharakteristika und Prozesszielwerte entwickelt und festgelegt. 4. Verfahrensplanung: Für kritische Prozessmerkmale erfolgt eine detaillierte Verfahrensplanung. Hier werden Produktionsverfahren im Detail beschrieben und Produkt- und Prozessparameter, in Arbeits- und Prüfplänen festgelegt. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 357 3574.6 Operative Entwicklung Wie in Abb. 4.67 zu sehen, werden alle vier QFD-Teilphasen durch phasenspezifische „Häuser“ begleitet. Diese konzeptionellen Matrizen zeigen funktions- übergreifende Planungs- und Informationsaustauschprozesse, sie dienen deren Steuerung. Aus Innovationsmarketing-Sicht steht im Zentrum die Integration von Kundenbedürfnissen in den Planungsprozess. Deshalb erläutern wir die erste Phase genauer, die Konzept-/Qualitätsentwicklung mittels des House of Quality (Saatweber 1998, S. 13 ff., Kamiske et al. 1994, S. 184 ff.). Zunächst muss die „Stimme der Kunden“ durch geeignete Marktforschungsmethoden eruiert werden (Was wollen die Zielkunden?). Der Erhebung und Analyse der Kundenanforderungen gelten die nachstehenden Abschnitte. QFD unterscheidet verhaltensorientiert zwischen Kundenanforderungen und (technischen) Produkteigenschaften. Kundenanforderungen sind im Gegensatz zu Produkteigenschaften noch keine spezifische Lösung, sondern beschreiben das Kundenproblem bzw. das Kundenbedürfnis. Dadurch wird die Produktentwicklung nicht vorschnell auf eine vermeintlich optimale Lösung beschränkt, vielmehr wird Spielraum für kreative, kundenorientierte Lösungen bewahrt (Griffin/Hauser 1993, S. 4). So beruhte etwa die Entwicklung des Airbag auf der Kundenanforderung „Schutz vor Verletzungen bei Verkehrsunfällen“, zu deren Erfüllung Techniker die Produkteigenschaft „in das Armaturenbrett integrierter Sack“ entwickelten (Fillip 1997, S. 264). Kundenanforderungen können auf unterschiedliche Weise erhoben werden. Weit verbreitet sind qualitative Methoden wie Tiefeninterviews und Fokusgruppen (Griffin/Hauser 1993, S. 6). Der Ansatz „Voice of the Customer“ (Gustafsson/ Huber 2000, S. 188 f.; aufbauend auf Konno 1994 und Ono 1994) stellt besonders auf die Verwendungssituation des Produktes ab. Ausgewählte Zielkunden werden in ihre Kauf- und Konsumwelten versetzt und über Tiefeninterviews gefragt: Abb. 4.67: Vier Phasen der QFD-Methode Phase 1: Konzept- / Qualitätsentwicklung Phase 2: Teile- / Konstruktionsplanung Phase 3: Prozessplanung Phase 4: Verfahrensplanung Beginn der Produktion Technische Produktmerkmale Ku nd en an fo rd er un ge n krtische Produktmerkmale Teilemerkmale Te ch ni sc he An fo rd er un ge n kritische Teilemerkmale Prozessmerkmale Te ile an fo rd er un ge n kritische Prozessmerkmale Produktionsmerkmale P ro ze ss m er km al e Feedback Feedback Feedback Quelle: in Anlehnung an Saatweber 1998, S. 9 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 358 358 4. Marktforschung für Produktinnovationen „Wer verwendet was (welches Produkt), wo, weshalb und wie?“. Als Ergebnis erhält man die „Voice of the Customer“-Tabelle (so Abb. 4.68 z. B. für Sportschuhe). Die über Interviews generierten Kundenanforderungen sind Ausgangspunkt der weiteren Prozessschritte der QFD-Methode. Im QFD-Prozess sollten auch die Erkenntnisse über unterschiedliche Zufriedenheits-Charakteristika von Kundenanforderungen (Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen) nach dem oben erörterten Kano-Modell (siehe 4.2.2.3) berücksichtigt werden. Eine das Vorgehen erläuternde Fallstudie findet sich bei Tontoni (2007). Neben qualitativen Befragungen sind die Conjoint-Analyse (CA) zur Erhebung der Kundenanforderungen prädestiniert, zumal dabei realitätsnahe Trade- Off-Entscheidungen verlangt werden. Ein Problem bei der Erhebung ist die Vorgabe von Produkteigenschaften, da so die Unterscheidung von Kundenanforderungen (QFD-Input) und Produkteigenschaften (QFD-Output) aufgegeben wird und da auch tendenziell zu wenig Eigenschaften berücksichtigt werden. Dadurch kann die technische Kreativität für neue Problemlösungen unerwünscht eingeschränkt werden. Auch können aus Kundensicht relevante Anforderungen übersehen werden. Pullman et al. (2002, S. 363) empfehlen deshalb Kombinationen von CA und qualitativen Interviews. Die ermittelten relevanten Kundenanforderungen finden Eingang in die eigentliche Matrix über den „Westflügel“ des House of Quality, der die Zeilen der Matrix als Vorspalte definiert, gewichtet nach Relevanz für die Kunden. Abb. 4.68: Voice of the Customer – Beispieltabelle für Sportschuhe • gutes Absorbieren von Erschütterungen • für alle klimatischen Gegebenheiten geeignet • Schuhe, die bequem sind • gute Jogging-Schuhe • gute Wanderschuhe Relevante Kundenanforderungen „Voice of the Customer“ • Schuhe, die vor Verletzungen schützen. • Ich ziehe meine Schuhe bei jedem Wetter an. • Ich möchte Schuhe, die bequem zu tragen sind. • Ich verwende die Schuhe für unterschiedliche Anlässe. Unformulierte Aussagen „Ich verwende meine Schuhe zum Jogging und zum Laufen mit dem Hund im Wald.“ „Meine Schuhe sollten bequem zu tragen und von geringem Gewicht sein.“ Aussagen Männlich, 25 Jahre zum täglichen Gebrauchwie gut für meine Knie, andere Schuhe nicht verschmutzenwarum Joggingwas im Wald, in der Stadtwo 2 Stunden pro Woche, 2- bis 3-mal täglichwann Verwendung Studentwer Kundeneigenschaften Quelle: in Anlehnung an Gustaffson / Huber 2000, S. 189 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 359 3594.6 Operative Entwicklung Die Gewichtungen liefern Rating-Skalen oder die CA, aufgeführt in einer zweiten „westlichen“ Vorspalte. Die Spalten des zentralen Teils des Hauses, der eigentlichen Matrix, beinhalten die Umsetzungen der Kundenanforderungen in technische Produktmerkmale (Wie sollen die Kundenwünsche erfüllt werden?), also Übersetzungen der Kundenanforderungen in die Sprache des Ingenieurs. Das „Dach des Hauses“ verknüpft diese Produktmerkmale untereinander, um die technischen Wechselwirkungen abzubilden, also um positive und negative Zusammenhänge, Synergien und Unverträglichkeiten zu artikulieren, die bei der Produktentwicklung zu beachten sind. Negative technische Wechselwirkungen zu studieren, stimuliert Kreativität für technologische Innovationen. Kern des House of Quality ist die (eigentliche) Matrix der Markt-Technik- Beziehungen. Sie beschreibt die Übersetzungen von Kundenanforderungen in technische Produktmerkmale. In den Zellen der Matrix wird ausgedrückt, z. B. wie stark wird die Kundenanforderung 1 durch Produktmerkmal 4 unterstützt. Im „Ostflügel“ werden etablierte Produkte nach ihren Ausprägungen der Kundenanforderungen als Stärken-Schwächen-Profil dargestellt (Wettbewerbsvergleich der Anforderungen). Damit sollen Positionierungslücken auf Anforderungsmerkmalen erkannt und Vergleiche bestehender Angebote zum neuen Produkt ermöglicht werden. Im „Keller“ des Hauses wird die Umsetzung der Markt-Technik-Beziehungen in technische Zielwerte abgebildet sowie ein technischer Wettbewerbsvergleich. Diese Daten zeigen technische Kapazitäten und Lösungswege der Wettbewerber auf. Die Arbeitsschritte, die zur Erstellung des House of Quality nötig sind, werden in interfunktionalen Teams durchgeführt. Danach selektiert das QFD- Team kritische Produktmerkmale, die in Phase 2 (Teile-/Konstruktionsplanung) weiter analysiert und geplant werden. Selektiert wird nach den Kriterien (1)  Korrelation zu den wichtigsten Kundenanforderungen, (2) Chancen im Wettbewerbsvergleich, (3) Korrelation mit anderen technischen Kriterien (Dach des Hauses) (4) technischer und (5) finanzieller Realisierbarkeit (Saatweber 1998, S. 15 f.). Die vier vertikal miteinander verbundenen QFD-Häuser sorgen für Kundenorientierung über alle Abschnitte der Innovationsentwicklung und -fertigung hinweg (Hauser/Clausing 2001, S. 335). Das Dokumentationsmaterial für die Häuser erleichtert die interfunktionale Kommunikation und Konsensbildung (siehe Abb. 4.69). Voraussetzung zur erfolgreichen Umsetzung von QFD sind die fachkompetente, sozialkompetente und crossfunktionale Zusammensetzung des Teams, professionelle Schulungen, nachhaltige Unterstützung durch das Management und Beseitigung interner Barrieren zwischen Entwicklung, Marketing und Fertigung (Saatweber 1997, S. 205; Vonderembse/Raghunathan 1997, S. 269 f.). QFD kann (außer mit der CA) mit weiteren Methoden kombiniert eingesetzt werden. Total Quality Deployment (TQM) erweitert QFD zur Verbesserung bestehender Produkte durch Integration von Kundenzufriedenheitsdaten zum dynamischen QFD entlang des Lebenszyklus einer Produktes (Orlowski/Radtke 1996, S. 1288 ff., Adiano/Roth 1994, S. 25 ff.). Auf Basis des Kano-Modells können Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 360 360 4. Marktforschung für Produktinnovationen die Kundenanforderungen und deren Gewichtungen nach Basis-, Leistungsund Begeisterungsanforderung en systematisiert werden (Shen et al. 2000, S. 95; Matzler/Hinterhuber 1998, S. 26 ff.; zum KanoModell siehe 4.2.2.3). Darüber hinaus können quantitative Methoden wie Fuzzy Logic und Artificial Neural Networks (ANN), verschiedene Qualitätsmanagementmethoden wie FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) sowie entscheidungstheoretische Modelle QFD unterstützend bzw. kombiniert eingesetzt werden (Bouchereau/Rowlands 2000, S. 12 ff.; Delano et al. 2000, S. 606 ff.). Die Chancen von QFD fasst Saatweber (1997, S. VIII) im Vorwort von „Kundenorientierung durch Quality Function Deployment“ so zusammen: „Nutzen Sie … die Chancen, die Ihnen QFD bietet und widerlegen Sie die japanische Prognose, die lautet: ,Im nächsten Jahrhundert werden die Amerikaner den Weizen, die Europäer die Antiquitäten und die Asiaten High-Tech verkaufen.‘“ Preisgestaltung und Zielkostenplanung: Neben Kundenanforderungen über die Produktqualität ist für die Kaufentscheidung der Preis mit entscheidend. Gestiegenes Preisbewusstsein in vielen Märkten bewirkt, dass bei der Produktentwicklung die Frage: „Was wird das Produkt kosten?“, also eine an der Objektivität von Technik und Wirtschaft orientierte Frage, durch die Frage ersetzt wird: „Was darf das Produkt kosten?“. Diese Frage sollte früh gestellt werden: Ein Großteil der Produktkosten, oft mehr als 2/3, werden in frühen Phasen der Wertschöpfungskette (F&E und Design) festgelegt, so dass zur Kostensenkung in der Produktionsphase kaum Spielraum verbleibt (Serfling/Schultze 1996, S. 29; Abb. 4.70). Um wettbewerbsfähig zu bleiben, muss also schon in den frühen Phasen des Innovationsprozesses Kostensteuerung eingreifen, damit man den Zielkunden ein nützliches Produkt zu einem akzeptablen Preis anbieten kann. Target Costing ist ein systematisch auf Preisakzeptanz gerichtetes Prinzip des Kostenmanagement, besonders bei Produktinnovationen. Abb. 4.69: Vor- und Nachteile von Quality Function Deployment Vorteile Nachteile • Verbesserte interfunktionale Kommunikation • Organisationale Lernprozesse • Reduzierung der Produktentwicklungskosten • Reduzierung der Dauer des Innovationsprozesses (time to market) • Verbesserte Produktqualität • Erhöhte Kundenzufriedenheit durch systematische Kundenorientierung • Zeit- und Kostenaufwand • Erheblicher Schulungs- und Trainingsaufwand für das QFD-Team • Erhöhter Kommunikationsaufwand zwischen den Abteilungen bzw. im crossfunktionalen Team • Der Einsatz von QFD beschränkt sich in der Praxis häufig auf das erste Haus (House of Quality) • Das House of Quality kann sehr umfangreich und komplex werden Quellen: Boucherau / Rowlands 2000 S. 12; Griffin / Hauser 1993 S. 6; Vonderembs / Raghunathan 1997 S. 261ff. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 361 3614.6 Operative Entwicklung 1989 war Audi einer der ersten deutschen Anwender von Target Costing im Innovationsprozess. Anlass für die Einführung war die Verschärfung des Wettbewerbs in der Branche in den 1980er Jahren und damit der Zwang, Dauer und Kosten der Entwicklungsprozesse zu verkürzen. Zunächst wurden die Zielkundensegmente und darauf aufbauend der am Markt erzielbare Preis festgelegt – aus Marktinformationen und Vergleichswerten aus Erfahrungen mit Vorgängermodellen. Die Aufspaltung der Gesamtkostenvorgabe für das Fahrzeug erfolgte stufenweise, zunächst auf die einzelnen Hauptbaugruppen bezogen (Fahrwerk, Antriebsstrang, Karosserie), anschließend auf Teile-Ebenen heruntergebrochen. Bis zum Serieneinsatz wurden diese Targets durch kontinuierliche Verbesserungen umgesetzt. Quelle: Heßen/Wesseler 1994, S. 150 f. Target Costing wurde (wie auch QFD) in Japan entwickelt und wird dort seit den 1970er Jahren erfolgreich eingesetzt. Toyota nahm auch hier eine Führungsrolle ein, indem 1965 das später als Target Costing bekannt gewordene Konzept „genka kikaku“ entwickelt wurde (Horváth et al. 1993, S. 3). Man bediente sich allerdings altbekannter Prinzipien. So hatte Volkswagen schon in den dreißiger Jahren bei der Entwicklung des „Käfer“ den Verkaufspreis von Anfang an kundenorientiert auf maximal 990 Reichsmark festgelegt (Bullinger et al. 1997, S. 1). Neu war die systematische und ganzheitliche Herangehensweise. Target Costing verbindet die konsequente Ausrichtung der Gestaltung von Produktfunktionen an den Bedürfnissen des Marktes mit der Notwendigkeit Target Costing bei Audi Abb. 4.70: Festlegung, Entstehung und Beeinflussbarkeit der Kosten im Produktlebenszyklus ProduktionProdukt-entstehung Kostenfestlegung Kostenanfall Markteinführung Beeinflussbarkeit Quelle: Coenenberg et al. 1994, S. 2 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 362 362 4. Marktforschung für Produktinnovationen der Senkung der Produktkosten in den frühen Phasen der Wertekette. Ziele sind (1) strategisch marktorientierte F&E, (2) dynamisches Kostenmanagement von Beginn an und (3) Motivation zum TQM (konsequente Orientierung an Marktbedürfnissen). Wichtigstes Charakteristikum des Target Costing ist die Kundenorientierung als Ausgangspunkt der Preisfindung. Nicht die technologischen Möglichkeiten, sondern der von Zielkunden gemäß bestimmter Produktfunktionen maximal akzeptierte Preis soll die Produktentwicklung steuern. Dabei soll von kostenwirksamen Technologie- und Verfahrensstandards des Entwicklers zunächst abgesehen werden, um Freiheitsgrade der Kostensteuerung zu gewinnen. Ressourcen sollen nur gemäß den Kundenanforderungen eingesetzt, Kosten nur verursacht werden, wo sie Kundennutzen bringen (Seidenschwarz 1993, S. 80 f.). Target Costing verbindet die technische Seite der Produktentwicklung mit der betriebswirtschaftlich-quantitativen Seite der Kennziffernsteuerung. Während des Entwicklungsprozesses werden alle Konsequenzen der Umsetzung technischer Produktanforderungen auf Absatz- und Kostenziele dokumentiert. Da die Produktenwicklung an den Kundenanforderungen ausgerichtet ist, wird „overengineering“, eine für Zielkunden nicht nützliche Technologieorientierung vermieden (siehe 2.2.2.4). Das Prinzip des Target Costing kann entlang der Prozessschritte verdeutlicht werden (u. a. Listl 1998, S. 101 ff.): 1. Festlegung der Gesamtzielkosten (Target Costs) Target Costing beginnt mit der Beschaffung von Marktdaten: Informationen über die Preisbereitschaft und die Anforderungen der Zielkunden an die Innovation („market into company“-Ansatz; zu Methoden der Zielkostenbestimmung siehe Seidenschwarz 1993, S. 199). Zur Erhebung dieser Daten eignet sich wiederum besonders die Conjointanalyse, wie unten erläutert. Die Preisbereitschaft wird dabei ermittelt, indem präferierte Preisstrukturen von Zielkunden in Abhängigkeit von Ausprägungen relevanter Produkteigenschaften erhoben werden. Abb. 4.71: Das Grundprinzip der Zielkostenfestlegung Allowable Costs Target Price ./. Target Costs Drifting Costs Target Margin Kostensenkungsbedarf Quelle: in Anlehnung an Horváth et al. 1993, S. 12 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 363 3634.6 Operative Entwicklung Die Preisbereitschaft der Kunden für ein Produktkonzept bildet den Target Price und setzt sich aus der Target Margin (gewünschter Gewinn) und den Target Costs zusammen (Abb. 4.71). Die Target Costs sind die Gesamtzielkosten der Innovation, in der Regel ein Kompromiss zwischen den aufgrund von Kundenanforderungen und Wettbewerbsbedingungen höchstens zulässigen Kosten (Allowable Costs) und den bei Aufrechterhaltung der gegenwärtigen Technologie- und Verfahrensstandards erreichbaren Plankosten (Drifting Costs). Das sind zum jeweiligen Zeitpunkt gerade realisierbare, in der Regel zu hohe, Herstellkosten. Sie dienen der Ermittlung des Kostensenkungsbedarfs. Die Festlegung der Target Costs ist in der Regel ein iterativer Prozess des „Kostenknetens“ (Serfling/Schultze 1996, S. 30; Seidenschwarz 1993, S. 116 ff.). 2. Aufspaltung der Gesamtzielkosten auf Produktkomponenten und -teile (Zielkostenspaltung) Wenn realisierbare Target Costs festgelegt sind, werden die Zielkosten der Produktkomponenten und -teile bestimmt. Grundsätzlich werden dabei zwei Methoden unterschieden, die Komponenten- und die Funktionsmethode. Die Komponentenmethode verteilt die Zielkosten unter Bezugnahme auf Referenzprodukte direkt auf die Komponenten und Teile des neuen Produkts. Sie ist wegen der nötigen Referenzmaßstäbe nur für Produktmodifikationen geeignet (Horváth et al. 1993, S. 13). Bei der Funktionsmethode bilden die Nutzenbeiträge der Produktfunktionen aus Sicht der Kunden (ermittelt mit Conjointanalysen) den Ausgangspunkt der Zielkostenspaltung. Die Zielkosten des Gesamtprodukts werden zuerst auf die kundenrelevanten Produktfunktionen gemäß deren Nutzenwerte aufgespaltet. In den Folgeschritten werden die Zielkosten auf die zur Erfüllung der Produktfunktionen notwendigen Produktkomponenten und -teile heruntergebrochen. Die Zielkosten einer Komponente werden also anhand des Beitrags festgelegt, den diese zur Erfüllung der vom Kunden gewünschten Funktionen leistet. Insgesamt soll somit die Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen auf allen Produktebenen sichergestellt werden. Methodische Grundlage ist eine Komponenten * Funktionen-Matrix, in der die Produktkomponenten/-teile Kundenanforderungen gegenübergestellt werden. Die Systematik der Zielkostenspaltung kann durch QFD verbessert werden (Fischer/Schmitz 1994, S. 63). Ergebnisse der Phasen 1 und 2 eines QFD-Projektes (Konzept-/Qualitätsentwicklung sowie Teile- und Konstruktionsplanung) sind die technische Umsetzung von Komponenten in Spezifikationen und ihre Gewichtung aus Kundensicht. Diese Informationen können zur Präzisierung der Zielkostenspaltung herangezogen werden (Coenenberg et al. 1997, S. 385 f.; zum kombinierten Einsatz der Methoden Conjointanalyse, Target Costing und QFD siehe sein Fallbeispiel aus der Medizintechnik S. 373 ff.). 3. Zielkostenumsetzung Die Zielkostenumsetzung folgt dem Ziel einer konsequenten Ausrichtung der Produktkonzeption und -entwicklung an den Target Costs. Unter anderem durch Kostenforechecking können, basierend auf der aktuellen Ist-Planung, die zu erwartenden Herstell- und Lebenszykluskosten des Produktes bzw. der Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 364 364 4. Marktforschung für Produktinnovationen Produktkomponenten geschätzt werden. Anschließend werden die Zielkosten den aktuellen (geschätzten) Kosten gegenübergestellt (Serfling/Schultze 1996, S. 37, Listl 1998, S. 103). Ein Zielkostenkontrolldiagramm stellt die Kosten- und Nutzenbeiträge einzelner Produktkomponenten gegenüber (Abb. 4.73). Die Kostenbeiträge entsprechen den Anteilen der Komponenten an den zum jeweiligen Zeitpunkt (geschätzten) realisierbaren Kosten. Die Winkelhalbierende entspricht der idealen Zielkostenspaltung, da hier die Nutzenanteile exakt den Kostenanteilen der Komponenten entsprechen. Befinden sich die Punkte außerhalb eines Toleranzbereiches, so sind je nach Abweichungsrichtung Kostenreduktionen oder die Verwirklichung eventuell noch nicht berücksichtigter Zielkundenwünsche zur Wertsteigerung des Produkts notwendig. So ist bspw. die „Montage/Installation“ eines medizintechnischen Diagnosegerätes (Abb. 4.72) zu aufwändig gestaltet, was aufgrund des Toleranzbereiches jedoch noch als vertretbar angesehen werden kann. Die Komponente „Magnet“ hat hingegen einen größeren Nutzen- als Kostenanteil, so dass sie bezüglich ihrer kundengerechten Ausführung überprüft werden sollte (Coenenberg et al. 1997, S. 390 f.). Eine iterative Überprüfung und Anpassung des Zielkostenkontrolldiagramms unterstützt die kundenorientierte Suche und Nutzung von Kostensenkungspotenzialen. Das heißt, mit jeder Maßnahme wird proaktiv versucht, die Weichen möglichst frühzeitig auf Zielkostenerreichung zu stellen (Listl 1998, S. 103 f.). Abb. 4.72: Exemplarisches Zielkostenkontrolldiagramm Kostenanteil in % Nutzenteilgewichte in % 30 50 40 0 20 10 50302010 40 „zu aufwändig“ „zu einfach“ Magnet Elektronisches Kabinett Montage/Installation Magnet Systemkomponenten HF-Kabine Gradientrenspule Patientenliege Quelle: Coenenberg et al. 1997, S. 391 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 365 3654.6 Operative Entwicklung Flankierende Ansätze zur durchgängigen Kostenreduktion sind z. B. Kaizen Costing (Kostensenkung durch kontinuierliche Verbesserung), frühzeitige Integration von Zulieferern und systematisches Zeitmanagement (Stops 1996, S. 627 f., siehe auch 3.6). Zusammenfassend: Target Costing ist ein wertvoller Ansatz für marktorientiertes Kostenmanagement in der Produktentwicklung (Specht et al. 2002, S. 179). Die Chancen von Target Costing liegen in höherer Marktakzeptanz der Innovation durch konsequente Orientierung der Kosten bzw. Preisgestaltung an den Kundenbedürfnissen. Die F&E-Kosten werden durch Ausschöpfung von Kostensenkungspotenzialen reduziert. Die resultierende Kooperation der Abteilungen Marketing, F&E und Produktion führt zur verbesserten Innovationskultur. Risiken können aus der Gefahr der Ermittlung nicht valider Target-Preise und einem nicht ausreichend strategisch evaluierten, zunehmenden Outsourcing von Teilleistungen entstehen, nur weil sie so billiger zu haben sind. Darüber hinaus erfordert der Einsatz des Target Costing ein hohes Maß an Koordination aller an der Produktentwicklung beteiligten Bereiche und somit neben effizientem Schnittstellenmanagement auch konsequentes Marketing nach Innen, um eventuell auftretenden Akzeptanzwiderständen zu begegnen (Laker 1993, S. 63 f.; Serfling/Schultze 1996, S. 31 f.). Produkttest In den Labors der Gillette Company rasieren sich jeden Morgen 200 Männer mit Rasierern der Zukunft. Die Testpersonen bewerten die Schärfe der Klingen, die Sanftheit des Gleitens und die Handhabung verschiedener Rasierer. Nach dem Rasieren geben sie ihre Urteile über die Prototypen direkt in einen Computer. In Duschräumen untersuchen Frauen Rasierer für die Beine, Achseln und die „Bikini Zone“. Gillette ist Nassrasierer-Marktführer in Europa, Nordamerika und Südamerika. Der Erfolgsrasierer Gillette Sensor- Excel wurde mittels solchermaßen täglich gewonnener Informationen über Kundenbedürfnisse entwickelt. 29 Patente und 275 Millionen US $ für Design und Entwicklung halfen, Imitationen des Wettbewerbs zu verhindern. Quelle: Grant 1996 Man kann Prototypen oder real existierende Produkte, die kurz vor der Markteinführung stehen, mit Produkttests auf Akzeptanz prüfen und diagnostizieren. Der Produkttest ist eine experimentelle Untersuchung, bei der ausgewählte Zielkunden Varianten des neuen Produkts erproben und beurteilen. Wahrgenommene Verwendungs-, Anmutungs- und Imageeigenschaften geben Hinweise auf die Akzeptanz der Innovation bei Zielkunden und lassen eventuelle Akzeptanzprobleme ursächlich erkennen. Ein Produkttest kann in zahlreichen Varianten durchgeführt werden (Berekoven et al. 2004, S. 162 ff.): 1. wird unterschieden, ob einzelne Produkteigenschaften (Partialtest) oder das gesamte Produktkonzept (Volltest) zu untersuchen sind. Beim Partialtest wer- Rasieren im Gillette-Labor Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 366 366 4. Marktforschung für Produktinnovationen den nur ausgewählte Aspekte wie Qualität, Preis, Geschmack, Handhabung, Markenname, Produktsubstanz oder Verpackung untersucht. Beim Volltest geht es um die ganzheitliche Akzeptanz des Produktes; 2. wird nach Sichtbarkeit der Marketingkomponenten des Produkts unterschieden. Beim Blindtest soll sich die Beurteilung lediglich auf spezielle Aspekte (z. B. Geschmack) konzentrieren, indem alle die Marke identifizierenden Eindrücke ausgeschaltet sind. Identifizierte Tests (mit Marke, Verpackung usw.) berücksichtigen, dass in vielen Märkten eher die Marke als objektive Kriterien die Akzeptanz beeinflusst; 3. wird nach der Testsituation unterschieden, je nachdem, ob das Testprodukt einfacher zu verstehen und zu nutzen ist oder ob es komplexer ist uns seine Beurteilung mehr realistische Erfahrung erfordert (siehe auch „Testmarktsimulator TeSi“ in 4.7). Ein Home-Use-Test hat den Vorteil, dass das Testprodukt über längere Zeit in der gewohnten Umgebung verwendet werden kann, wogegen der Studiotest ausgefeiltere Testtechniken zulässt (z. B. Schnellgreifbühne: Vorrichtung zur kurzzeitigen Darbietung der Testprodukte für die Abschätzung spontaner Eindrücke und des impulsiven Verhaltens); 4. wird nach der Vergleichsbasis aus Sicht des Testpersonen unterschieden: Verschiedene Produkte sind im nichtmonadischen Test zu vergleichen, während im monadischen (Einzel-) Test nur das eigentliche Testprodukt beurteilt wird; 5. wird nach dem Informationsbedarf unterschieden: • Diskriminationstest: Wie werden Unterschiede von Testprodukten wahrgenommen? • Präferenztest: Welche Präferenz bekommt das Testprodukt gegenüber Vergleichsprodukten? • Deskriptionstest: Wie werden Produktmerkmale nach Ausprägungen wahrgenommen? • Evaluationstest: Wie werden einzelne Merkmale einschließlich Preise bewertet? • Akzeptanztest: Wird der Kauf, die Nutzung, die Weiterempfehlung beabsichtigt? Vorteile von Produkttests liegen in ihrer Flexibilität, der Geheimhaltung vor der Konkurrenz und der schnellen Verfügbarkeit der Ergebnisse bei relativ niedrigen Kosten. Produkttest-Panels wie sie von manchen großen Marktforschungsinstituten und Markenartiklern durchgeführt werden, ermöglichen es, Testpersonen nach Zielgruppenkriterien auszuwählen (z. B. nach Konsumgewohnheiten wie „Nassrasierer“ oder nach psychologischen Kriterien wie „aufgeschlossen für Neues“). Nachteilig an Produkttests ist ihre begrenzte Kaufentscheidungs-Realitätsnähe: Positive Anmutungs- und Verwendungsbefunde zum Testprodukt sind für die Akzeptanz der Innovation im Markt noch keine hinreichende Bedingung. So bleiben Marketingwirkungen jenseits der Produktpolitik (Preis, Kommunikation, Distribution) weitgehend unbeachtet. Verzerrt können die Befunde auch sein, weil Produkttests kaum soziale Einflüsse berücksichtigen, die High- Involvement-Kaufentscheidungen begleiten. Produkttests liefern auch keine Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 367 3674.6 Operative Entwicklung quantitativen Marktprognosen, jedoch dafür diagnostische Erkenntnisse, welche Voraussetzungen für einen Markterfolg vielleicht verletzt sind. Zur Abdeckung der genannten Defizite von Produkttests sind reguläre Markttests angezeigt, die wegen der Testsituation im realen Marktfeld mehr externe Validität aufweisen, allerdings zu Lasten der internen Validität, wie sie bei streng kontrollierten Produkttests gegeben ist (siehe dazu in 4.6). Der günstigste Zeitpunkt der Durchführung von Produkt- bzw. Prototypentests hängt vom Innovationsgrad ab: Veryzer Jr. (1998) analysierte fallstudienbasiert den Innovationsprozess radikaler Innovationen und kommt zum Ergebnis, dass in erfolgreichen radikalen Innovationsprojekten sehr früh explorative Prototypen entwickelt werden: „Prototypes are undertaken when, as one manager put it, ,you really don’t know what the product is going to be‘“ (Veryzer Jr. 1998, S. 316). Die Technologie wird danach sukzessive weiter entwickelt. Prototypentests mit Kunden (z. B. Lead Usern) werden bereits vorgenommen, sobald der Prototyp einen relativ stabilen Punkt erreicht hat. Vor diesem Zeitpunkt sind radikale Innovationen weniger marktgetrieben, eher technologiegetrieben (Veryzer Jr. 1998, S. 318). Bestimmte Produkttestmethoden sind branchentypisch, so die nachfolgend erläuterte Car Clinic der Automobilindustrie sowie die Beta- und Gammatests in der Softwareindustrie: Viele Hersteller von Software stellen ausgewählten Nutzern frühe Versionen eines neuen Programms zu Testzwecken zur Verfügung. Sie sollen das Programm auf Fehler, Inkonsistenzen und Handhabbarkeit prüfen. Bei einem Beta-Test nutzen Kunden das Programm probeweise in ihrer eigenen Umgebung. Zum Design von Beta-Test siehe Dolan/Matthews (1993). Um eine hohe Beteiligung zu gewährleisten, wird incentiviert, z. B. durch kostenlose Überlassung der Endversion. Beim Gamma-Test nutzen Kunden das bereits im Markt befindliche Produkt zeitweise und berichten über Probleme. Diese aus der Softwareindustrie stammenden Prototypentests haben weitere Branchen adaptiert (Ozer 1999, S. 86). Welchen Erfolgseinfluss hat die Anwendung von Produkttests? Gruner (1997, S. 203) zeigt empirisch, dass die Intensität der Kundeneinbindung bei der Prototypenbewertung und -auswahl den (verglichen mit anderen Innovationsphasen) stärksten positiven Einfluss auf den Innovationserfolg ausübt. Kottkamp (1998) untersucht die Ersterprobung (erstmalige Anwendung) innovativer Investitionsgüter bei Erstkunden. Sie kommt zu folgenden Kernergebnissen: Die Ersterprobung ist sowohl für den Hersteller als auch für den Kunden ein wichtiges Instrument zur Prüfung der Funktionstauglichkeit einer Innovation. Die gewonnenen Informationen waren in fast allen untersuchten Erprobungen noch förderlich für die marktreife Fertigentwicklung der Innovation. Diese Ausprägung von Kundennähe hat einen positiven Einfluss auf den Gesamterfolg der Erprobung, die Erfüllung technischer und wirtschaftlicher Erwartungen und den Aufbau von Vertrauen des Kunden in den Anbieter (Kottkamp 1998, S. 152 und S. 220 f.). Intensive Produkt- und Prototypentests sind also wichtige Erfolgsfaktoren von Innovationen. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 368 368 4. Marktforschung für Produktinnovationen Der Name kommt daher, dass im Gegensatz zu sonst schriftlichen Befragungen die Testpersonen an einen Testort (Werkshalle oder Labor) zur „Diagnose“ des Neuen eingeladen werden. Untersuchungsziele sind Entscheidungshilfen für alternative Konzepte, Verständnis von Präferenzen für Detaillösungen, Prüfung von Positionierungs- und Markteinführungsstrategien und Erkennen von Stärken und Schwächen der Innovation gegenüber anderen (Vorgänger-) Modellen und Konkurrenz-Fahrzeugen (Burmann 1994, S. 175). Die Ergebnisse einer Car Clinic hängen in hohem Maße vom Personenkreis ab, der testen soll. Neben potenziellen Käufern, die der Marke grundsätzlich positiv gegenüber stehen, kommen auch solche in Frage, welche die Marke ablehnen (Rejectset, siehe 4.5.1). Es ist darauf zu achten, dass die Stichprobe (je nach Ziel bis zu 500 Personen, Erdmann 1996, S. 46) möglichst keine Personen enthält, die dem Wettbewerb Einblick in den Stand des Entwicklungsprojektes geben kann (Finsel/Bach 1993, S. 55 f.). Je nach Ziel einer internationalen Vermarktung werden „Fly-in-Clinics“ veranstaltet: Zielkunden aus dem Ausland werden in das Herstellerunternehmen eingeflogen (Erdmann 1996, S. 47). In Abhängigkeit von der Fertigungsreife können verschiedene Präsentationskonzepte unterschieden werden. Falls bereits Prototypen entwickelt wurden, können statische Car Clinicen (sog. Hallen-Clinicen) durchgeführt werden. Dabei werden Prototypen (Detailmodelle, Holzmodelle „Mock- Ups“, Stylingmodelle aus Kunststoff bis hin zu weit fortgeschrittenen Prototypen), oft auch relevante Wettbewerbsfahrzeuge, meist in einer Werkshalle präsentiert. Mercedes-Benz ließ mitten in Paris ein großes Zelt aufstellen, wo die A-Klasse unter Ausschluss der Öffentlichkeit von Personen der anvisierten Zielgruppe bewertet wurde. Eine dynamische Car Clinic („Fahr-Clinic“) bietet sich an, wenn fahrfertige Prototypen zur Verfügung stehen. Hier können spezielle Aspekte wie Motorleistung oder Fahrwerk unter realen Bedingungen beurteilt werden. Oft kombiniert man statische und dynamische Car Clinicen, wobei neben standardisierten Befragungen auch Tiefeninterviews und Gruppendiskussionen eingesetzt werden, um emotionale Werte, Motive und Hintergründe zu ermitteln (Newton/Iddiols 1993, S. 152 f.; Burmann 1994, S. 176). Der Zeitpunkt der Durchführung einer Car Clinic ist ein Dilemma: Mit zunehmender Nähe zur Markteinführung nimmt der Spielraum der Produktgestaltung ab, während die prognostische Valenz zunimmt (Abb. 4.73). Eine Regel für den idealen Zeitpunkt gibt es wegen der zahlreichen situativen Bedingungen nicht. Jedoch werden Car Clinicen in der Praxis etwa zwei Jahre vor der Markteinführung durchgeführt. Dann ist die Entwicklung schon fortgeschritten und Produktions-Freiheitsgrade ermöglichen noch neue Impulse (Finsel/Bach 1993, S. 56). Virtual-Reality-unterstützte Car Clinicen bieten Kostensenkungspotenziale: Die Herstellung eines physischen Prototypen wird obsolet, es lassen sich Car Clinic Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 369 3694.6 Operative Entwicklung Abb. 4.73: Zeitliches Optimierungsproblem der Car Clinic Spielraum der Produktgestaltung Prognostische Valenz der Car Clinic Zeitpunkt der Markteinführung –5 0–3 –2 –1–4 Spielraum der Produktgestaltung Quelle: Finsel / Bach 1993, S. 56 ohne großen zusätzlichen Aufwand gleich mehrere (Styling-) Modelle (auch international) präsentieren und der organisatorische Aufwand ist geringer (z. B. keine Anmietung geeigneter Hallen nötig). Zunehmend werden virtuelle Produkttests auch webbasiert durchgeführt. Einem Überblick geben Dahen und Hauser (2002, S. 336 ff.). Kritisch bleibt, dass bestimmte Eindrücke wie Klang, Geruch und Tastempfinden zum heutigen Stand der Technik kaum virtuell transportiert werden können und dass Wettbewerbsfahrzeuge mangels zugänglicher CAD-Daten schlecht in das virtuelle Design integriert werden können. Deshalb löst diese Form die klassische Clinic nicht ab, sondern ergänzt nur ihren Test-Baukasten. Zusammenfassend: Die Car Clinic liefert in der Automobilentwicklung wichtige Informationen. Dem stehen hohe organisatorische Anforderungen und Kosten gegenüber. Aber ein desaströser Flop kann damit früh vermieden werden, und alternative Produktideen können forciert werden. So ist das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Car Clinic positiv. Virtual-Reality minimiert das zeitliche Optimierungsproblem, senkt die Kosten und kommt ergänzend in Frage. In diesem Abschnitt wurden Verfahren vorgestellt, die darauf zielen, den Kundennutzen der Innovation zu maximieren. Hierzu sollten unbedingt mehrere sich ergänzende Methoden eingesetzt werden. Nur so können die Stärken der Verfahren kumuliert und ihre Schwächen ausgeglichen werden. Besonders bei komplexeren Produkten und größeren Innovationsgraden sollten unbedingt auch qualitative Methoden angewandt werden. Tiefgehende Interviews und Gruppendiskussionen (siehe. 4.2.2.3) ermöglichen es, subjektiv irrelevante oder Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 370 370 4. Marktforschung für Produktinnovationen versteckt relevante Produkteigenschaften zu identifizieren und unterbewusste oder sozial unerwünschte bzw. „irrationale“, nur psychologisch erklärbare Akzeptanzbarrieren sichtbar zu machen. Die Innovationsmarktforschung stößt auch auf Grenzen. Die wichtigste Grenze ist die Akzeptanz bei den Innovationsentscheidern: Gerade die weicheren, innovativeren Methoden widersprechen oft der Mentalität von Technikern und Investoren. Eine stärkere Verbreitung dieser Methoden setzt Lernprozesse und innovatorische, auf die Subjektivität menschlichen Verhaltens eingestellte Führungskräfte voraus. Die Verbreitung von IuK-gestützten Entwicklungen (Multimedia, Simulation, virtuelle Realität usw.) beschleunigt die Methoden- Durchsetzung. Nicht zu vernachlässigen sind Gefühl und Visionen von Managern bezogen auf ihre Märkte und Kunden. Intuitive, visionäre Entscheidungen sollten nicht zu Gunsten von Marktforschungsergebnissen abgeschafft werden. Sie sollten aber auch nicht nur gefühlsmäßig aus dem Bauch heraus erfolgen: Basis sollte ein umfassendes, tiefes Verständnis des Kunden, ihrer latenten und künftigen Bedürfnisse und weiterer Marktbedingungen sein (Day 1998, S. 5 f.). Intelligente Marktforschung hilft sukzessiv, dieses Verständnis zu entwickeln. Kommen wir zu letzten Phase des Innovationsprozesses, der Einführung der (kundennutzen-optimierten) Innovation im Markt! 4.7 Markteinführung In Folge seiner veränderten Kundenstruktur und wegen abnehmender Kundenloyalität beschloss IBM Ende der 1980er Jahre, ein neues Modell zur Markteinführung zu verwenden. Das „hybrid go-to-market model“ bestand aus sieben Stufen. In Stufe 1 wurde gemeinsam mit Distributoren die Kommunikationsstrategie erarbeitet. Dabei wurden auch die Vertriebskonditionen ausgehandelt und ein Trainingsplan für die Verkäufer entwickelt. In Stufe 2 wurden Mailings an die Kunden verschickt und Telefonate geführt. In den Stufen 3 und 4 wurden Kunden besucht, Kaufverträge verhandelt und abgeschlossen und den Bestellungen gemäß die Produktion koordiniert. In Stufe 5 wurden die Systeme (Hard- und Software) geliefert, installiert und getestet. In Stufe 6 wurden die fertigen Systeme beim Kunden implementiert und der entsprechende Service erbracht. In Stufe 7 wurden die Kunden nachbetreut, auch um neue Bedürfnisse zu ermitteln, deren Zufriedenheit erfragt und ggf. Korrekturen vorgenommen. Quelle: Gandolfo/Padelletti 1999 Trotz zunehmender Kenntnisse über Erfolgsfaktoren und besserer Methoden zur Unterstützung des Innovationsmarketing ist es wegen zunehmenden Innovations-Konkurrenzdruckes, wegen Sättigungstendenzen in vielen Märkten IBM

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Innovationsmarketing

Das Lehrbuch gibt einen praxisorientierten und zugleich wissenschaftlich fundierten Überblick über das Innovationsmarketing, also die Schnittmenge zwischen Marketing und Innovationsmanagement. Dabei geht es um den Markterfolg neuer Produkte und Services sowie um professionelles Management während aller Phasen des Innovationsvorhabens.

Theorie des Innovationsmarketings

Das Buch behandelt zunächst die theoretischen Grundlagen des Innovationsmarketing, besonders die umfangreichen Erkenntnisse der empirischen Neuprodukt-Erfolgsfaktorenforschung und daraus abgeleitet generische Innovationsmarketingstrategien. Als Entscheidungsgrundlagen für erfolgreiches Neuproduktmarketing (von der Problemerkenntnis über alle Projektphasen hinweg bis zur Ausbreitung des Neuen im Markt) werden ausführlich spezifische Methoden der Markt- und Zukunftsforschung für Innovationen vermittelt. Dazu gehören Conjoint-Analysen zur optimalen Produktgestaltung und Akzeptanzschätzung, Methoden zur Umsetzung der so erkannten Kundenbedürfnisse in technischer und betriebswirtschaftlicher Hinsicht sowie zur Marktprognose, besonders durch frühzeitige Abschätzung und Steuerung des Diffusionsverlaufs.

Praxis des Innovationsmarketings

Die theoretischen und methodischen Erkenntnisse werden durch zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien illustriert.