1. Einführung: Innovationsmarketing aus praktischer und verhaltenswissenschaftlicher Sicht in:

Volker Trommsdorff, Fee Steinhoff

Innovationsmarketing, page 16 - 24

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4667-8, ISBN online: 978-3-8006-4379-0, https://doi.org/10.15358/9783800643790_16

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Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 1 1. Einführung: Innovationsmarketing aus praktischer und verhaltenswissenschaftlicher Sicht Zum Problemdruck für Innovationsmarketing Der Innovations-Problemdruck, dem sich die Unternehmenspraxis ausgesetzt sieht, ist immens. Die Tendenzen, die diesen Problemdruck erzeugen, können nicht einfach als „Immermehrismen“ (immer mehr Wettbewerb, immer mehr neue Technologien, immer mehr anspruchsvolle Kunden usw.) abgetan werden: Tatsächlich drängt ein an Breite und Tiefe nie dagewesener Strom neuer Technologien zur Umsetzung in Produktentwicklungen (technology push). Zugleich sind die Wettbewerbsbedingungen durch die Globalisierung und die IT-Revolution unbestreitbar härter geworden. Trotz unübersehbarer Sättigungserscheinungen der Aufnahmefähigkeit der Märkte entstehen weiterhin neue Bedürfnisse und Produktanforderungen, die von Unternehmen als Marktchancen für Produktinnovationen (market pull) und als Überlebenskonzepte wahrgenommen werden. Neue Produkte sind für Unternehmen zukunftsentscheidend und die Geschwindigkeit der Innovationsprozesse entscheidet den Wettbewerb. Diese beiden Aussagen lassen sich an vielen positiven und negativen Beispielen belegen. Ein extrem positives Beispiel ist Ebay nach der Jahrtausendwende, ein extrem negatives Beispiel war IBM in den 1990er Jahren, beide mit enormen Konsequenzen für den Firmenwert und die Arbeitsplatzentwicklung. Dominante Ursachen waren in beiden Fällen auf kom mende, im Kosten-Nutzen-Verhältnis leistungsstarke neuen Technologien als externer Faktor. Im des Innovationsmanagement ist für seine Beachtung, Mitwirkung und Kontrolle das Technologiemanagement verantwortlich. Ein zweiter dominanter externer Treiber oder Bremser von Innovation ist das Zielkundenverhalten. So können neue Moden oder Trends, wie derzeit der Trend zum Gaming, ganze Märkte umwälzen, hier die Märkte für Information, Kommunikation und Unterhaltung. Ein anderer herausragender Faktor für zielkundenbedingte Treiber/Bremser von Innovation im Markt sind die Informationsübersättigung und die abnehmende Informationsneigung der Zielkunden, die zu Schwierigkeiten führen, den Innovationsnutzen im Markt plausibel zu machen. Für die Beachtung, Mitwirkung und Kontrolle dieser externen Determinanten des Innovationserfolgs ist das Innovationsmarketing verantwortlich, dem dieses Buch gewidmet ist. Diese externen Innovationsprobleme werden durch unternehmensinterne Probleme verstärkt: Das funktionsorientierte Management ist nach der unbarmherzigen und kurzsichtigen Kostensparwelle der 90er Jahre inzwischen Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 2 2 1. Einführung maximal effizient auf cash flow und shareholder value eingestellt und so stark spezialisiert in hierarchischen Strukturen organisiert und bürokratisiert, dass interdisziplinäre, langfristig zukunftorientierte integrative Innovationsaufgaben in den Hintergrund getreten sind. Einige beliebig gegriffene Indikatoren können schon viel über die Wichtigkeit von Innovationen und ihre ursächlichen Folgen ausdrücken, nämlich über offenbar vermutete Innovations-Chancen, zunächst bezüglich der Wettbewerbsfähigkeit der innovierenden Unternehmen, folglich hinsichtlich ihrer künftigen Gewinne sowie zu sichernder oder neu zu schaffender Arbeitsplätze, folglich auch bezüglich der nationalen Wettbewerbsfähigkeit, neuer Staatseinkünfte usw.: • Die Europäischen Staaten verfolgen nach dem Lissabon-Vertrag von 2007 mittelfristig das Ziel, 3 % des Bruttoinlandsprodukts für Innovation aufzuwenden (hier: Ausgaben für Forschung und Entwicklung). Deutschland hat 2012 schon 2,9 % erreicht. (www.gwk-bonn.de/index.php?id=204, Zugriff am 27.5.2013). Finnland erreicht sein 4 %-Ziel. (www.internationalesbuero.de/ de/2126.php, Zugriff am 27.5.2013) • Die chinesische Regierung betreibt seit dem Volkskongress von 2006 ein prioritäres Programm zur Innovationsförderung und will bis 2015 zur weltweiten Innovations-Spitzengruppe gehören. • Produkte, die seit maximal fünf Jahren auf dem Markt sind, tragen bei Siemens 75 % zum Konzernumsatz bei. Bei Beiersdorf sollen das 30–40 % des Sortiments sein (Aussagen aus jeweiliger Unternehmens-PR). • Die innovationsaktivsten deutschen Unternehmen gehören folgenden Branchen an: EDV und Telekommunikation, Fahrzeug- und Maschinen bau, Chemie und Pharmazie, Elektrotechnik und Instrumententechnik (Aschhoff et al. 2006, S. 9 f.). • Radikale Innovationen (vor allem technologisch, aber auch aus Zielkundensicht völlig neue Produkte) kommen meist aus kleinen, oft eigens dazu gegründeten Unternehmen, vielfach Ausgründungen aus Universitäten und anderen Forschungseinrichtungen, denn etablierte Unternehmen ruhen sich eher auf gegen wärtigen Erfolgen aus und übersehen leicht die Notwendigkeit des Wechsels zur kommenden Technologiegeneration (Gerpott 2005). Hinter solchen typischen Zahlen und Aussagen steht eine gemeinsame Erkenntnis: Von neuen Produkten versprechen sich die darin investierenden Akteure hohe Chancen, primär auf zukünftige finanzielle Erträge. Andererseits: Hohen Innovations-Chancen stehen regelmäßig auch hohe Risiken eines Flops gegenüber. Auch diese lassen sich finanziell ausdrücken, nämlich als fehl investierte, vom Markt nicht zurückflie ßende Aufwendungen bzw. Ertragserwartungen. Im einfachsten Fall besteht das finanzielle Risiko eines Investitionsvorhabens schlicht in der Summe aller in das Projekt geflossenen Aufwendungen; dazu sollten die Opportuni täts kos ten berücksichtigt werden, also die wegen der im Projekt gebundenen Mittel nicht erfüllbaren alternativen Gewinnmöglichkeiten, etwa indem man das Geld am Kapitalmarkt angelegt hätte. Schwer kalkulierbar sind darüber hinaus immaterielle Schäden eines Flops, u. a. durch Imageeinbußen. Jedenfalls hängt das Innovations risiko ent- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 3 3Innovationsmarketing aus praktischer und verhaltenswissenschaftlicher Sicht scheidend davon ab, ob das Vorhaben zu einem im Markt erfolgreichen Produkt führt oder nicht. Angaben über das Floprisiko schwanken enorm, je nach Branche, Markt(segment) und Kriterium zur Feststellung von Flops: • Bestellen Kunden „maßgeschneiderte“ neue Heizungsanlagen, ist die Floprate nahe Null. • Nennt man es – unüblich – Flop, wenn ein neues Molekül aus der Forschungsabteilung eines Pharmaunternehmens nicht zu einem „Blockbuster“ wird (Marktführerprodukt und Hauptumsatzträger des Unternehmens), dann liegt die Floprate nahe bei 100 %. • Vergleicht man alle Aufwendungen für Entwicklung, Marketing, Produktion und Vertrieb des „Smart“ mit der Summe seiner Umsätze seit der Einführung, dann ist das finanzielle Ergebnis auch 13 Jahre nach Einführung noch negativ. So besehen wäre diese Innovation ein Flop. Aber die meisten Smart- Kunden sind zufrieden, und der Mutterkonzern konnte aus dieser mutigen Innovation einiges lernen, siehe unsere Einführungs-Beispiel kästen zur Segmentierungs- (4.6.1) und Positionierungsanalyse (4.6.2). • Spektakulär hohe Flopraten um die 90 % weisen Lebensmittel-Marken auf, wenn man als Flopkriterium zählt, wie viele der in den Lebensmittel-Einzelhandel ein mal eingeführten neuen Produkte nach drei Jahren noch im Markt sind. Dennoch kann es sich kein Konzern der Lebensmittelindustrie leisten, auf Innovationen zu verzichten, wofür primär der Wettbewerbsdruck verantwortlich gemacht wird. • Viele Flops (bzw. Innovationsrisiken) bemerkt höchstens das betroffene Unternehmen, weil Innovationsprojekte noch vor der Markteinführung wieder aufge geben werden oder weil es, wie im Finanzdienstleistungssektor üblich, dass ein neues Produkt durch seine Einführung in den Markt nur „getestet“ und wieder herausgenommen wird, falls sich nur geringe Erträge abzeichnen. Die Beispiele zeigen: Es wäre unseriös, allgemein gültige Flopraten zu publizieren. Eigentlich nur rückblickend im Einzelfall und im Erfahrungsvergleich kann das geschehene Innovationsrisiko bemessen und erklärt werden. Allgemeingültig kann nur so viel gesagt werden: Ein wesentlicher Teil des Innovationsrisikos ist vermeidbar, nämlich durch Beachtung der Erkenntnisse und Nutzung der Methoden des Innovationsmarketing, denn die wichtigste betriebswirtschaftliche Stellschraube für Erfolg/Misserfolg von Produktinnovationen ist die Akzeptanz des neuen Produktes (einschließlich seines Preises) im Markt. Akzeptanz ist aber das Ergebnis eines kom plexen Informations- und Emotionsprozesses im Kopf der Zielkunden. Ohne diesen Prozess annähernd zu verstehen, kann das Management das Floprisiko nicht valide einschätzen und noch weniger steuern. Leider ist aber das Management im Durchschnitt strategisch missweisend getrimmt worden: auf kurzfristige finanzielle Ergebnisse, insbesondere per Kostensenkung. Langfristige Chancen zu sehen und sie durch Produktinnovation zu nutzen, dabei die Zielkunden richtig zu definieren und zu verstehen, dazu mangelt es an gezielten Management-Anreizen und an psychologischkommunikativen Fähigkeiten – zum Erkennen von Zielkundensegmenten Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 4 4 1. Einführung und ihren Bedürfnissen, zum Verstehen der psychologischen Treiber und Bremser von Akzeptanz sowie zur Durchsetzung von Innovationsvorhaben nach innen und nach außen. Noch immer werden solche Fähigkeiten in der betriebswirtschaftlichen Ausbildung zu wenig und in der ingenieurwissenschaftlichen Ausbildung noch weniger vermittelt. So sehen wir großen Bedarf, Erkenntnisse und Methoden zu vermitteln, die den Umgang mit Innovationen aus  Marketingsicht  verbessern. Darin besteht letztlich das Ziel dieses Buches. Zur Terminologie Die Schlüsselbegriffe dieses Themas sind schon auf den ersten Seiten benutzt worden, und sie werden ja auch umgangssprachlich ungefähr richtig verstanden. Jetzt ist es aber an der Zeit, sie etwas näher einzugrenzen. So verstehen wir unter einer Innovation einen unternehmenssubjektiv neuartigen Gegenstand (Produkt oder Prozess), den es nicht nur zu „erfinden“ gilt, sondern der vor allem auch im Unternehmen und nach außen durchgesetzt werden muss. Besonders bemerkenswert sind der lediglich unternehmensindividuelle, nicht absolute, Neuheitscharakter und die herausragende Bedeutung der Umsetzungsund Durchsetzungsprobleme, die Innovationen erst zu einem eigenständigen Gegenstand des Managements machen. Man unterscheidet Produkt- und Prozess-Innovationen. Aus der Perspektive des Marketing bzw. der Konsumentenforschung geht es primär um Produkt-Innovationen. Sie lassen sich aber oft nicht von entsprechenden Prozess-Innovationen loslösen: Eine Produkt-Innovation herzustellen, setzt vielleicht beim Innovator eine Prozess-Inno vation voraus. Andererseits stellt sich ein neues Produkt wie z. B. eine innovative Kommunikationsanlage nicht nur als Produkt- Innovation dar, sondern – beim Kunden – auch als Prozess-Innovation. Innovationsmanagement ist als Integration aller am Innovationsprozess beteiligten Funktionen und Bereiche zu verstehen. Dazu gehören vor allem das Innovationsmarketing einschließlich Zukunfts- und Innovationsmarktforschung und -kommunikation, das Technologiemanagement, die Innovationsführung und -organisation und das Innovationscontrolling. Innovationsmanagement ist damit eine typische Querfunktion – integrativ quer zu den spezialisierten Funktionen eines arbeitsteilig organisierten Unternehmens. Zu den disziplinären Erkenntnisbeiträgen für Innovationsmarketing Klassische BWL und normative Entscheidungstheorie: Bei unklaren und zeitlich variablen Entscheidungsalternativen, bei nicht prognostizierbaren langfristigen Änderungen der Umfeldzustände und bei zeitlich veränderlichen Entscheidungszielen sind die klassischen Modelle der normativen Entscheidungstheorie auf Innovationsvorhaben nicht anwendbar. Der Schwerpunkt der Management-Entscheidungsunterstützung verlagert sich damit von der Rationalitätsunterstützung durch Entscheidungsmodelle auf die Unterstützung bei der Erfassung und Bewältigung einer komplexen Informationsvielfalt und bei der Durchsetzung des Innovationsvorhabens gegenüber internen und externen Innovationswiderständen – hauptsächlich durch Kommunikationsmanagement Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 5 5Innovationsmarketing aus praktischer und verhaltenswissenschaftlicher Sicht (Informationssysteme, Moderationstechniken, Strukturierungshilfen, Bewertungshilfen usw.). Verhaltenswissenschaften: Erstaunlicherweise stellen sich Teile der Innovationsmanagement-Literatur ähnlich unpsychologisch dar wie die absatzwirtschaftliche Literatur der 1960er Jahre. Dabei ist in beiden Bereichen das finale Untersuchungsobjekt ja der (potentielle) Kunde. Die Innovationsführungs-Literatur hat die psychologische Abstinenz längst überwunden, z. B. Gebert (2002). Zur Entwick lung eines endlich verhaltenswissenschaftlich geprägten Innovationsmarketing soll das vorliegende Buch einen Beitrag leisten. Explizit befassen sich fast nur Teile der Psychologie, der Sozialpsychologie, gelegentlich auch der Soziologie mit dem menschlichen Verhalten im Innovationsprozess. Entsprechende Themen sind die Förderung von Kreativität sowie von vernetztem Denken bei Zukunftsanalysen, sozial-kognitives Lernen und soziale Motivation beim Übernahmeprozess einer Innovation, innovative Gruppenprozesse, beeinflussende Kommunikation für oder gegen das Neue usw. Damit geben die Verhaltenswissenschaften trotz deren Zurückhaltung gegenüber Innovationsmanagement for schung eine Fülle an Anregungen und theoretischen Grundlagen für dieses Gebiet. Allgemein ist zu den Anleihen aus Nachbardisziplinen der BWL zu sagen, dass auch bei Adaption bewährter Ansätze für das Innovationsmarketing (besser noch: bei interdisziplinärer Zusammenarbeit der betreffenden Fachgebiete) empirische Forschung stattfinden muss. Reine Deduktion aus allgemeineren Theorieansätzen reicht nicht, weil Innovation in einem für diese Forschung meist atypischen Umfeld stattfindet, das durch besondere technologische, betriebswirtschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen geprägt ist. Innovationsmarketing heute Das Innovationsmanagement hat sich zu einem eigenständigen Gebiet der Managementwissenschaft entwickelt. Trommsdorff hat das Teilgebiet des Innovations ma nage ment, das heute Innovationsmarketing heißt, in den 1980er Jahren noch intuitiv durch Zusammenarbeit mit technologieorientierten Unternehmen und techno logi schen Innovatoren der TU Berlin kennengelernt. Beide Gruppen haben oft das Pro blem, gute technische Lösungen entwickelt zu haben, die anschließend keinen Markt oder keine genügende Preisbereitschaft finden. Heute ist das Innovationsmarketing so weit entwickelt, dass es von innovierenden Unternehmen gern zur Management unter stützung angenommen wird. Für den Senior-Autor wurde es das wichtigste Gebiet in Forschung und Lehre, und die Koautorin füllt mit diesem Kompe tenz profil eine wichtige Position im Innovationsteam eines DAX-Unternehmens aus. Die Gründe für die hohe Akzeptanz von Innovationsmarketingwissen und -methoden sind evident: Enorme Investitionen in neue Produkte einerseits und zahlreiche Misserfolge andererseits führten zunächst zu einem allgemeinen Problembewusstsein und in der Managementforschung zur Suche nach Gründen für Erfolg und Misserfolg neuer Produkte. Viele empirische Studien der so genannten Produktinnovations-Erfolgsfaktorenforschung (PIEFF) Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 6 6 1. Einführung führten allmählich zur Erkenntnis, dass ein sehr großer Teil der Erfolgs-/ Misserfolgsvarianz durch Faktoren verursacht wird, die in einem angemessen weiten Verständnis dem Marketing zugerechnet werden. Dazu gehören diverse Marketingentscheidungen und die dafür nötigen Informa tionen aus der (Innovations-) Marktforschung. Jedenfalls sind das Faktoren, die mit dem Verhalten von Zielkunden und Wettbewerbern zu tun haben, weniger sind es Faktoren der Technik oder unternehmensinterne betriebswirtschaftliche Faktoren. Seit ca. 1970 hat sich das Marketing von einer normativ-entscheidungsorientierten und formalwissenschaftlichen Disziplin („angewandte Mathematik“) zu einer deskriptiv-entscheidungsorientierten, das Verhalten der finalen Entscheider „Zielkun den“ fokussierenden Disziplin („angewandte Psychologie“) entwickelt. Das alte Missverhältnis zwischen der Bedeutung des menschlichen Verhaltens für die Zielerreichung des Marketing einerseits und dem vernachlässigten Stellenwert der Forschung zur Erklärung und Beeinflussung dieses Verhaltens andererseits hat sich zu einem normalen Disziplinverständnis entwickelt, mit relevanten verhaltenswissenschaftlichen Theoriegrundlagen, entsprechender empirischer Forschungsmethodik und daraus abgeleiteten Management-Tools. Diese Tools, Werkzeugkasten dieses Buches, stellen Informationen für Innovationsmarketing-Entscheidungen zur Verfü gung und helfen bei der oft schwierigen Umsetzung solcher Entschei dungen. Die Schnittstelle von Produktinnovation und Konsumentenforschung Innovationsmanagement kommt an Konsumentenforschung (Forschungsgruppe Konsum und Verhalten 1994) nicht vorbei, denn die Akzeptanz eines neuen Produktes im Markt ist der letztlich relevante Erfolgsfaktor. Diverse Theorieansätze der verhaltenswissenschaftlichen Innovationsforschung können helfen, Akzeptanz oder Ablehnung von Innovationen zu erklären, vorherzusagen und zu beeinflussen. In der Schnittmenge von Produktinnovation und Konsumentenforschung befand sich lange als substantiell eigenständiges Thema vom Stellenwert einer Theorie nur die Diffusionsforschung. Sie ist beispielhaft für verhaltenswissenschaftliche Innovations forschung. Diffusionsforschung will die Größe und den Verlauf der Akzep tanz bildung (Übernahmen, Adoptionen) einer Innovation erklären, in Abhängig keit von Eigenschaften des Innovationsobjekts, des Marketing, der Zielpersonen population und der darin enthaltenen Diffusionsagenten (Meinungsführer, Innova toren, Promotoren). Kaas (1973) beurteilte den Ertrag der Diffusionsforschung für das Marketing skeptisch. Gleichwohl hat die Diffusionsforschung einen fruchtbaren Begriffsrahmen und ein für die Innovationsmarktforschung interessantes metho disches Instrumentarium geschaffen. Tools an der Schnittstelle von Konsumentenforschung und Innovationsmanagement sind diverse Sozialtechniken. Dazu gehören Kreativitätstechniken und spezielle Marktforschungstechniken, darunter so verschiedenartige wie die Szenariotechnik, die Car Clinic zur frühzeitigen Akzeptanzprüfung neuer Automodelle, das Lead- Customer-Konzept in F&E zur frühzeitigen aktiven Einbindung von Kunden in die Produktentwicklung und das Conjoint Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 7 7Innovationsmarketing aus praktischer und verhaltenswissenschaftlicher Sicht Measure ment zur Optimierung von Produkteigenschaften auf der Basis von Kon sumentenbefragungen. Strategische Innovations-Marktforschung Der gravierendste Beitrag zur Entwicklung des wissenschaftlich fundierten praktischen Innovationsmarketing sind Fortschritte in der Innovations-Marktforschung. Vorbei ist der zumindest unbefriedigende, oft geradezu kontraproduktive Einsatz klassischer Befragungsmarktforschung, deren Karikatur die naive Innovations-Akzeptanzfrage ist: „würden Sie kaufen, wenn …“. Ein vielfältiges Instrumentarium aus qualitativen und multivariat-quantitativen Erhebungs- und Analyseverfahren steht zur Verfügung und ist inzwischen recht bewährt, so dass das vorliegende Buch das besondere Anliegen hat, diese Methoden vorzustellen, zu begründen und in typischen Anwendungssituationen zu erläutern – natürlich auch ihre Grenzen aufzuzeigen. Innovationsakzeptanzforschung ist ein Spezialgebiet der Kaufverhaltensforschung und zugleich Prototyp der strategischen Innovationsmarktforschung. Diese kann mit klassischen Methoden, die vornehmlich zur Stützung taktischoperativer Entscheidungen angelegt sind, nicht funktionieren. So konnte die Marktforschung bisher wenig dazu beitragen, komplexe, weit in die Zukunft gerichtete, vernetzte Wir kungszusammenhänge abzubilden, so dass dadurch die Konsequenzen von Ent schei dungsalternativen untersucht und im Hinblick auf das strategische Manage ment diskutiert werden könnten. Spektakuläre Neuprodukt-Flops zeigen, dass strategische Entscheidungen mit konventionellen Daten kaum zu stützen sind. Vernetztes Denken methodisch zu stützen, ist jedoch möglich. Wir verfügen über neue, einerseits informationstechnisch brillante, andererseits sozialpsychologisch intelligente Instrumente wie einerseits multivariate Statistik modelle, kybernetische Simulationsanalysen und computergestützte Szenariotech niken sowie andererseits empathische Beobachtungsmethoden, zukunftskonditio nierte Akzeptanztests und auf Gültigkeit und Gehalt hin incentivierte Expertenbefragungstechniken. Gute Kombinationen davon bewältigen die Komplexität strategischer Entscheidungen. Zur Überwindung der Beschränkungen konventioneller Marktforschungsmethodik kommt es vor allem an auf das Integrationspotential von quantitativen Ansätzen an (z. B. Kovarianzstrukturanalyse mit LISREL) mit qualitativen Ansätzen (z. B. Szenarioanalyse). Die Integration muss bei der Datenerhebung beginnen und bei Datenanalyse und Modellierung, Ergebnisdarstellung und Entscheidungsunterstützung enden. Ausblick Innovationsmarketing verlangt verhaltenswissenschaftliche, besonders konsumenten forscherische Untermauerung stärker als das bisher realisiert werden konnte. Im Hinblick auf das Verstehen des ultimativen Erfolgsfaktors „Akzeptanz bei den Zielkunden“ ist diese Aussage evident. Die Entwicklung des Innovationsmarketing läuft genau in diese Richtung. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 8 8 1. Einführung Darüber sollte die Bedeutung der internen Innovationsdurchsetzung im Unternehmen als kritischer Faktor des Innovationserfolges nicht vergessen werden. Innovationsmarketing nach innen schließt folgende Fragen ein: Wie positioniert man die Innovation so, dass nicht nur der Produktmanager, sondern auch der Wettbewerbsstratege dahinter steht? Wann ist es weder zu früh noch zu spät, Betroffene einzuweihen? Wie verhilft man schwierigen Projekten im Hause zum Durchbruch? Die Konsumentenforschung kann ihr methodisches und inhaltliches Potential auch in den Dienst solch interner Fragen des Innovationsmanagement stellen und an der Lösung innovationstypischer Führungs- und Organisations-Aufgaben mitarbeiten. Innovationsmarketing nach innen soll hier nicht ausgegrenzt werden, zumal es auf dieselbe verhaltenswissenschaftliche Theoriebasis zurückgreift wie das Marketing nach außen. Das Buch beschränkt sich aber bewusst auf die äußere Marketingsicht des Innovationsmanagement, um den Rahmen des Fachgebietes Marketing nicht zu sprengen und im Sinne einer Arbeitsteilung mit dem Schwesterfach Innova tions-management, das mit dem Lehrbuch von Hauschildt (zuerst 1994, jetzt mit Salomo 2011) bestens repräsentiert ist. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 9 2. Grundlagen und theoretisches Fundament Der große und weiter zunehmende Innovationsdruck auf die Wirtschaft hat dazu geführt, dass sich ein relativ junger Ast der Betriebswirtschaftslehre entwickelt hat, der sich mit dem Management von Innovationen im Unternehmen befasst. Das Innovationsmanagement stellt sich mit eigenen Lehrstühlen, wissenschaftlichen Vereinigungen, Forschungsprogrammen, Fachzeitschriften und Kongressen als eine noch wachsende, aber schon etablierte Disziplin der BWL dar, innerhalb derer bereits eigenständige Spezialgebiete zu erkennen sind: Technologie- und F&E-Management, Innovationsführung und -organisation sowie hier: Innovationsmarketing befasst sich mit strategischen und operativen Entscheidungen für das Marketing neuer Produkte. Während das operative Innovationsmarketing weitgehend auf das Wissen und die Methoden des allgemeinen operativen Marketing zurückgreifen kann, bestehen beträchtliche Unterschiede zwischen dem allgemeinen strategischen Marketing und dem strategischen Innovationsmarketing. Das betrifft vor allem die Wissensgrundlagen zur Unterstützung strategischer Ent scheidungen zum Innovationsmarketing. Sie bestehen einerseits aus wenigen verallgemeinerbaren gesetzesartigen Aussagen, insbesondere über die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren bei Produktinnovationen, andererseits aus situa tionsspezifisch eigens für das Innovationsvorhaben zu erhebenden Informationen. Eine Abhandlung des strategischen Innovationsmarketing hat diesen Informationsgrundlagen breiten Raum zu widmen. Kapitel  2 enthält nach einer Einführung in die Grundlagen des Innovationsmarketing (2.1) einen längeren Abschnitt (2.2) über die Wissensgrundlagen für das Innovations marketing, die sich in vorliegende gesetzesartige Theorieansätze, weitgehend allgemeingültige Erfolgsfaktoren und die Grundlagen strategischer Marktforschung unterteilen. Nach der Darstellung strategischer Innovationsmarketingoptionen in Kapitel 3 beschreibt Kapitel 4 Marktforschungsmethoden zur Gewinnung situationsspezifischer relevanter Informationen, die über vorliegendes allgemeines Wissen hinaus für die Entscheidung einer differenzierten Innovationsstrategie benötigt werden.

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References

Zusammenfassung

Innovationsmarketing

Das Lehrbuch gibt einen praxisorientierten und zugleich wissenschaftlich fundierten Überblick über das Innovationsmarketing, also die Schnittmenge zwischen Marketing und Innovationsmanagement. Dabei geht es um den Markterfolg neuer Produkte und Services sowie um professionelles Management während aller Phasen des Innovationsvorhabens.

Theorie des Innovationsmarketings

Das Buch behandelt zunächst die theoretischen Grundlagen des Innovationsmarketing, besonders die umfangreichen Erkenntnisse der empirischen Neuprodukt-Erfolgsfaktorenforschung und daraus abgeleitet generische Innovationsmarketingstrategien. Als Entscheidungsgrundlagen für erfolgreiches Neuproduktmarketing (von der Problemerkenntnis über alle Projektphasen hinweg bis zur Ausbreitung des Neuen im Markt) werden ausführlich spezifische Methoden der Markt- und Zukunftsforschung für Innovationen vermittelt. Dazu gehören Conjoint-Analysen zur optimalen Produktgestaltung und Akzeptanzschätzung, Methoden zur Umsetzung der so erkannten Kundenbedürfnisse in technischer und betriebswirtschaftlicher Hinsicht sowie zur Marktprognose, besonders durch frühzeitige Abschätzung und Steuerung des Diffusionsverlaufs.

Praxis des Innovationsmarketings

Die theoretischen und methodischen Erkenntnisse werden durch zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien illustriert.