3.3 Imagepositionierung und Kommunikationsplanung in:

Volker Trommsdorff, Fee Steinhoff

Innovationsmarketing, page 129 - 143

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4667-8, ISBN online: 978-3-8006-4379-0, https://doi.org/10.15358/9783800643790_129

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Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 115 1153.3 Imagepositionierung und Kommunikationsplanung dann sowohl gegenüber dem portablen CD-Player, als auch dem Mini-Disc- Player total durchgesetzt hat. Adoptionswiderstände gegenüber neuen Technologien beruhen oft auf wahrgenom menem Kaufrisiko. Risiko ist messbar als gefühlte Schadenshöhe (z. B. schlechte Leistung, Lernaufwand durch schwierige Bedienbarkeit) mal deren gefühlte Wahr schein lichkeit. Daraus ergeben sich Risikoreduktionsstrategien von Zielkunden. Sie können sich z. B. in der Verschiebung des Kaufzeitpunktes („Leapfrogging“, siehe auch 4.7) bzw. in völliger Ablehnung äußern. Innovationsmarketing soll das wahrgenommene Zielkunden-Risiko antizipieren, es in die Definition der Ziel kunden und Technologien einbeziehen und ggf. spätestens bei Markteintritt abbauen. 3.3 Imagepositionierung und Kommunikationsplanung Kommunikation ist das Herz des Innovationsmarketing, nach den Ergebnissen der Erfolgsfaktorenforschung der wichtigste Faktor. Zum Innovationserfolg kommt es auf die Akzeptanz bei den Zielkunden an, die vor allem vom professionellen Einsatz des Kommunikationsinstrumentariums abhängt, nach außen in den Markt, nach innen zu den Mitarbeitern. Wir behandeln erst die Positionierungsstrategie (3.3.1) und darauf aufbauend den strategischen Kommunikationsplan (3.3.2). 3.3.1 Positionierungsstrategie Der Wert der AEG Hausgerätesparte stieg von 1 DM (1982 Konkurssituation, Angebot eines Managment-Buy-out zu diesem symbolischen Preis) bis 1997 (Verkauf an Elektrolux) auf fast 1 Mrd. DM. AEG-Hausgeräte sind umweltfreundlich positioniert: Seit Überwindung der Konkurssituation des Konzerns per Übernahme durch die Daimler-Benz AG wurde die Marke AEG für Haus geräte über das Thema Umweltschutz so positioniert, dass sie in wenigen Jahren von einem hinteren Platz auf die Nr. 2 in diesem gesättigten und technisch ausgereizten Markt aufstieg. Anfangs stellte der damalige Konzernchef Heinz Dürr noch fest: „Unsere AEG-Ingenieure entwickeln tolle Produkte, aber sie können sie dem Kunden nicht nahe bringen. Wir sind ,product driven‘ und nicht ,market driven‘“ (Sebastian/Simon 1989, S. 89). Unter Führung seines damaligen Werbeberaters und späteren Vorstandsvorsitzenden der AEG Hausgeräte AG, Carlhanns Damm, gelang es, die „weiße Ware“ (Waschmaschinen, Spülma schinen, Kühlschränke) in den Köpfen der Zielkunden nicht nur als qualitativ hochwertig, sondern besonders als umweltschonend (auch in der Herstellung) zu positionieren. Damm wurde wegen seiner vorbildlichen ökologischen Produkt- und Kommunikations- AEG Hausgeräte Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 116 116 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing politik zum Ökomanager des Jahres 1993 gekürt. Basis einer ökologischen Positionierung sind technische Innovationen, hier zur Reduzierung des Wasser-, Energie- und Reinigungsmittelverbrauchs. Die alleinstellende Neupositionierung gelang der AEG auf dieser technischen Grundlage über eine konsequente, emotional-bildhafte und (besonders mit der Person des Umweltaktivisten Damm) glaubwürdige Imagekampagne. Quellen: Herzog 1995 und eigene Top-Management-Gespräche Von der Geschäftsfeldpositionierung, wie in 3.2 erörtert, ist die Imagepositionierung zu unterscheiden. Betriebswirtschaftlich-technische Lehrbücher vermitteln den Ein druck, es gehe bei Produktgestaltung und Produktqualität nur um Entscheidungen über physisch-objektive Eigenschaften; Produktpolitik wird gemeinsam mit der Preis- und Distributionspolitik als objektivistisches Instrument gesehen, weniger als Instrument der psychischen Gestaltung durch Kommunikation. Das bleibt in solchen Büchern dem Kapitel Werbung überlassen. Niemand bestreitet zwar, dass subjektiv wahrgenommene Produkteigenschaften das Zielkundenverhalten bestim men und damit den Erfolg. Es wird aber vernachlässigt, dass subjektive Wahrneh mungen nicht objektiven Eigenschaften entsprechen müssen. So erfüllt ein Pelikan M800-Füllfederhalter nach objektiven Kriterien einen höheren Qualitäts standard als ein Montblanc-Füller, Kunden nehmen das aber umgekehrt wahr (Esch/Andresen 1996, S. 95). Der heute geltende Imagebegriff wurde von dem Ökonomen Boulding (1958) geprägt. Er gab der neuen verhaltenswissenschaftlichen Orientierung der (zumindest bis dahin dominant formalwissenschaftlichen, menschliches Verhalten vernachlässigenden) ökonomischen Theorie ein anschauliches Etikett: Primär bestimmen nicht die Fakten, sondern subjektive Vorstellungen von den Fakten das Kaufverhalten (Image-Orientierung statt Fakten-Orientierung). Verstanden wird unter einem Image eine mehrdimensionale und ganzheitliche Grundlage der Einstellung einer Zielgruppe zu einem Objekt (Produkt, Firma, Person, Land, Religion, Idee). Es besteht aus mehr oder weniger wertenden Eindrücken von einem Produkt/einer Marke, die zu einem ganzheitlichen „Bild“ verbunden sind. Imageeigenschaften sind somit subjektiv, durchaus nicht voll bewusst, aber bewusst zu machen, nicht nur sprachlich kodiert, sondern auch bildhaft, episodisch, metaphorisch. Images sind nicht nur kognitiv, sondern auch emotional, gefühlt, erlebt, wertend. Sie haben Einfluss auf die Einstel lung und damit auf Präferenzen und das Kaufverhalten. Ein Image existiert nur in der Vorstellung der Zielpersonen. Daher kann es nicht exakt ausgestaltet (wie eine Maschine konstruiert) werden, nur Ist-analysiert, Soll-geplant und tendenziell positioniert bzw. korrigiert werden. Produktpositionierung ist Analyse und tendenzielle Gestaltung eines Image. Der Begriff hat also zwei aufeinander aufbauende Bedeutungen: 1. Positionierung(sanalyse) als Abbildung eines Marktes: Ein analytisches Verfahren, durch das die präferenzbildenden, kaufrelevanten subjektiv wahrgenommenen Eigenschaften konkurrierender Marken abgebildet werden. Die Vorstellung, auf der fast alle Positionierungsanalysemodelle beruhen, ist ein Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 117 1173.3 Imagepositionierung und Kommunikationsplanung gemeinsamer Eigen schaftsraum, in dem die Marken graphisch zu verorten sind (siehe 4.4.2). 2. Positionierung(sstrategie) als Imagegestaltung: Strategien und Maßnahmen des Produktmanagement zur gezielten Gestaltung/Veränderung dieses Systems. Zur Entscheidung und Umsetzung einer Positionierungsstrategie kommt es darauf an, die Soll-Position festzulegen und sie durch Qualitäts- und Kommunikations maßnahmen gezielt anzustreben. Die Positionierungsentscheidung hat im Innovationsmarketing höchsten Stellenwert. Eine Innovation kann initial positioniert werden (Erstpositionierung) oder zur Imageveränderung des bestehenden Produkts führen (Umpositionierung). Erstpositionierung ist die erstmalige Lokalisierung eines neuen Produkts auf erfolgsrelevanten Eigenschaftsdimensionen. Hier steht die Soll-Positionierung im Sinne von Imagegestaltung im Vordergrund, denn die Ist-Position einer Innovation kann erst erfasst werden, wenn sie im Markt etabliert ist. Analysiert werden sollten aber die Positionen von Substitutions- bzw. Wettbewerbsprodukten sowie ggf. Idealvorstellungen von Eigenschaften seitens potenzieller Kunden. Die Umpositionierung einer bereits bestehenden Produktposition (inklusive „Relaunch“, faktisch einem Neustart) wird insbesondere zur Vergrößerung des eigenen Marktpotenzials oder zur Differenzierung der Marke von Wettbewerbern eingesetzt. Die bestehende Position kann durch innovative Veränderungen am Produkt und/oder der Kommunikation verschoben werden. Ein Beispiel für eine auf Kommunikation beruhende gelungene Umpositionierung ist „4711 Echt Kölnisch Wasser“ von einem Duftwasser für Ältere zu „natürlich frisch“. Im Rahmen der Positionierung einer Produktneuheit gilt es zu entscheiden, ob eine neue Marke und damit eine neue Positionierung kreiert oder ob das Image einer bereits bestehenden Marke auf die Innovation übertragen werden soll. Neue Mar ken zu kreieren und aufzubauen, ist in hart umkämpften Massenmärkten schwierig und teuer. Nach Sattler (1997, S. 88) betragen die Produkteinführungs-Marketing kosten unter neuer Marke bei kurzlebigen Konsumgütern etwa das Doppelte der Kosten eines Markentransfers. Eine neue Marke national zu etablieren kostet in der Regel einen zweistelligen Millionenbetrag. Daher werden bei kurzlebigen Kon sumgütern ca. 90 % der Neuprodukte mittels Markentransfer eingeführt (Sattler 2003, S. 3 f.). Durch Imagetransfer (Trommsdorff/Teichert 2011, S. 140 ff.) kann das bestehende Markenkapital einer etablierten Marke genutzt werden. Durch Neueinführungen unter einer Dachmarke (Andresen/Nickel 2001) werden nicht nur Bekanntheit und Image der Dachmarke auf das neue Produkt übertragen, sondern so kann auch die Originalmarke veränderten Kundenbedürfnissen angepasst und zeitgemäß gehalten werden. Das gilt gleichermaßen für „fast moving consumer goods“ (FMCG), z. B. bei vielen Light-Varianten von Lebensmitteln, wie für langlebige Investitionsgüter, z. B. bei der Einführung des „Dreamliner“ von Boeing im Jahre 2011. Unter einer Dachmarke können also auch innovative Produkte eingeführt werden, die das angestammte Marktsegment bedienen („Line-Extender“). Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 118 118 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing In der Praxis besteht ein Zusammenhang zwischen dem Innovationsgrad und der Häufigkeit von Markentransfers. Während bei Produktdifferenzierungen und inkrementalen Innovationen oft ein etablierter Markename und die damit verbundene Imagepositionierung übertragen wird, werden bei radikalen Innovationen in der Regel Neumarkenstrategien eingesetzt (Andresen/Nickel 2001, S. 650), denn der wahrgenommene Neuigkeitsgrad könnte durch das Image der etablierten Marke eingeschränkt werden (Sattler 2001, S. 369). Ferner wurde gezeigt, dass der „Fit“ (Ähnlichkeit zwischen Muttermarke und Transferprodukt) ein sehr wichtiger Markentransfer-Erfolgsfaktor ist (Sattler et al. 2002, S. 25). Natürlich ist dieser Effekt bei radikalen Innovationen gering. Grundsätzliche strategische Alternativen der Neu- oder Repositionierung einer Marke liefern die beiden Hauptziele der Imagepositionierung (siehe auch Abb. 3.7): (1) möglichst nahe in das Zentrum der Idealvorstellungen der Kunden bzw. eines starken Marktsegments (Marktpotenzialziel), (2) möglichst weit weg von den Positionen der Wettbewerber (Differenzierungsziel). Das Differenzierungsziel kann (2 a) im Rahmen des vorliegenden Imageraumes verfolgt werden, indem man die Marke auf einer oder mehreren wettbewerbsbedeutsamen Dimensionen „wegpositioniert“. Man kann aber (2 b) die Marke auch auf einer ganz anderen, neuen, Dimension profilieren und sich damit aus dem Imageraum „herauspositionieren“. In diesem Zusammenhang ist eine ausgeweitete imagestrategische Stoßrichtung (3) zu erwähnen: Umpositionierung nicht der (realen) Marke, sondern der (idealen) Vorstellungen der Konsumenten. Darauf wird hier nicht eingegangen, weil der Aufwand einer Veränderung der Wertvorstellungen selten in Frage kommt, da der Aufwand immens und der Erfolg höchst fraglich ist. Marktpotenzialziele (1) und Differenzierungsziele (2) stehen im Konflikt, wenn auch Wettbewerber Marktpotenzialziele verfolgen und deshalb eine Positionierung nahe den Idealvorstellungen verfolgen, die zugleich eine Positionierung bei den Wettbewerbern wäre (Carpenter/Nakamoto 1989, S. 285 ff. und 1994, S. 570). Der Zielkonflikt kann auf höherer Ebene durch Marktanteilsmaximierung gelöst werden, wenn die Wirkungsbeziehungen von Distanzen zwischen einer potenziellen Position und den Wettbewerberpositionen einerseits sowie den idealen Konsumentenpositionen andererseits quantifiziert werden können. Man kann dann die Position mit dem größtmöglichen Marktanteil durch mathematische Optimierung herausfinden. Wenn man außerdem Preise und Kosten für alternative Positionen ins Kalkül einbezieht, kann auch die gewinnmaximale Position geplant werden (Albers 1989, Horsky/Nelson 1992). Schließlich kann ein Imagepositions-Optimierungs modell unter Beachtung möglicher Wettbewerber(re)aktionen dynamisch gestaltet werden (Hauser/Shugan 1983, Horsky/Nelson 1992, Marks/Albers 2001). Die vom Zielkunden wahrgenommene Produktqualität ist ein entscheidender Erfolgsfaktor, gerade bei neuen Produkten (Kessler/Chakrabarti 1998, S. 302). Nicht die technisch gemessene objektive Qualität, sondern der Qualitätseindruck, den die Zielkunden haben, erklärt Erfolg und Misserfolg im Markt. Um die Position der Marke aktiv zu beeinflussen, kann man qualitätsorientiertphy sisch oder kommunikationsorientiert-psychisch vorgehen: Einerseits wer- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 119 1193.3 Imagepositionierung und Kommunikationsplanung den hinter den Imagedi men sionen stehende Produkteigenschaften gestaltet/ geändert. Diese physische Produktdifferenzierung setzt voraus, dass die Konsumenten das auch wahrnehmen. Andererseits werden die Eindrücke lediglich mittels Kom mu nikation beeinflusst (psychische Produktdiffe ren zie rung). So mag das zu sportliche Image der eigenen Marke in dem fiktiven Beispiel von Abb. 3.7 einfach per Ausstieg aus der Formel 1 erreicht werden. In der Praxis werden beide Ansätze, die physische und die psychische Positionierung meist gemischt. Natürlich ist eine Kombinationsstrategie aus physischer und psychischer Produktdifferenzierung denkbar und sinnvoll. Der frühere Vorstandsvorsitzende der AEG-Hausgeräte AG, Carlhanns Damm, bringt das folgendermaßen zum Ausdruck: „Ich habe immer vertreten, dass Marketing & Vertrieb die Nummer eins für alles ist. Heute sage ich, dass – zumindest für die nächsten zehn Jahre – die Innovationen den ersten Platz einnehmen müssen und Marketing den zweiten. Wir müssen alles Geld, das wir speziell in Deutschland zur Verfügung haben, in unvergleichbare Produkte stecken und nicht mehr gleiche Produkte unterschiedlich definieren wollen, die nichts Unterschiedliches, Unterscheidbares mehr zu bieten haben“ (o. V. 1998 a, S. 11). Aber die zunehmende technische Produkthomogenisierung durch Ausschöpfung aller Qualitätsverbesserungsmöglichkeiten auf vielen Märkten führt dazu, dass die relative Bedeutung der psychischen Produktdifferenzierung wächst. Ein Beispiel dafür ist die Entwicklung der Marke „Intel inside“: Bis Anfang Abb. 3.7: Fiktive dreidimensionale Positionierung Sportlichkeit Prestige Wirtschaftlichkeit Ideale Marke Konkurrenz- Marke B Eigene Marke Konkurrenz- Marke A (1) (2) (2) (1) Marktpotenzialziel (2) Differenzierungsziel Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 120 120 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing der 1990er Jahre beherrschte Intel den Markt für Prozessoren, die ganz nach Technikerart trocken als „386“ und „486“ bezeichnet wurden. Intel bekam mit AMD und Cyrix zwei neue Konkurrenten, die mit „Clones“ (Prozessor-Imitate, zum Original kompatibel und preiswerter) am profitablen Prozessorgeschäft teilhaben wollten. Die Bedin gungen für die Konkur renten waren günstig. PC- Käufer interessierten sich nicht für den Hersteller des Prozessors, nur für das Preis-/Leistungsverhältnis des PC. Intel suchte nach Wegen, um den Käufer von der Leistungsfähigkeit und Qualität der Prozessoren zu überzeugen und sich so von den Clones-Herstellern abzugrenzen. Marketingziel von Intel war es, einen Nachfragesog durch die PC- Käufer zu initiieren, der die PC-Hersteller zum Einsatz von Intel-Prozessoren bewegen sollte. Damit konzentrierten sich die Innovations-Marketingbemühungen nicht wie früher allein auf die PC-Hersteller, sondern richteten sich auch auf die PC-Käufer als indirekte Kunden, die von nun an den „computer inside“ als kauf entscheidenden Faktor und Intel-Prozessoren als „essential ingredient“ und damit als Marke wahrnehmen sollten (zum Ingredient Branding siehe Simon/Sebastian 1995, S. 42 ff.). Intel ist damit vom substituierbaren Techniker zum mächtigen Markenartikel geworden. Mit dieser emotionalen Positionierung und Marketinginnovation gelang es in sechs Jahren, den Marktanteil trotz zunehmender Konkurrenz um 16 % zu steigern und zum Schrittmacher der Computerindustrie zu werden (Schmäh/Erdmeier 1997, S. 122 ff.). Auch das Erkennen von (Mode-)Trends kann der Ausgangspunkt für eine sozio-emotionale Positionierung in einem bisher relativ technisch ausgerichteten Markt sein: Der Amerikaner Tom Kartsotis bietet seit 1986 Uhren unter dem Markennamen Fossil an. Er erkannte unausgeschöpfte Potenziale auf dem Markt für modische und häufig wechselnde Uhren, die mehr Accessoire als Zeitmesser sind. Ursprünglich bediente diesen Markt nur der Konzern des Schweizers Hayeck (SMH) mit der Marke Swatch. Den bald einsetzenden Wettbewerb haben neben Swatch nur Guess und Fossil überlebt. Fossil kopierte nicht die Swatch-Idee, sondern besetzte den 50er-Jahre Retro-Look. Kotler (2000, S. 47 f.) unterscheidet folgende Positionierungsoptionen: Über beson dere Eigenschaften (z. B. „das kleinste Auto im Markt“), über eine bestimmte Anwen dung („der beste Jogging-Sportschuh“), für bestimmte Anwender („Mac – der beste Computer für Grafiker“), über Wettbewerber („Burger King – weil besser als McDonalds“), über die Produktkategorie („Tempo heißt Taschentuch“), über Qualität/Preis („Chanel No. 5 als herausragendes Qualitäts- Parfum“) und nicht zuletzt durch das aus Marketing-Sicht zu empfehlende Angebot eines konkreten Kundennutzens (Volvo bietet „größte Sicherheit“, Mercedes „größtes Prestige“). Die Marketing-Perspektive der Neuproduktpositionierung ist kundenbezogen, nicht technikbezogen. Kunden kaufen keine objektiven Eigenschaften und Funktionen, sondern subjektiv wahrgenommene Produktnutzenbeiträge. Der Kunde kauft ein neues Produkt, wenn ihm das Merkmalsbündel einen positiven Nettonutzen verspricht und es ihm im Vergleich zu ihm relevant erscheinenden („Consideration Set“) Konkurrenzprodukten überlegen erscheint. Um dieses Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 121 1213.3 Imagepositionierung und Kommunikationsplanung Ziel zu erreichen, müssen physische Eigenschaften in kommunizierte Imagemerkmale so übersetzt werden, dass möglichst viele Zielkunden diese Marke unter den konkurrierenden Marken bevorzugen. Bei den aus Kundensicht relevanten Dimensionen handelt es sich in der Regel um nur wenige Merkmale, z. B. die Handlichkeit, das Prestige und die Alltagstauglichkeit eines Mobiltelefons (siehe exemplarisch Abb. 3.8). Das sind keinesfalls alle technisch qualitätsbestimmenden Merkmale wie Leistungs-, Sicherheits- oder Lebensdauerwerte. Ebenso ist eine konkrete Ausprägung des neuen Produkts auf einer solchen Dimension nicht ein physikalischer Messwert, sondern eine pauschale und relativ grobe Vorstellungsgröße, z. B. in der Schulnote „gut“ für die Handlichkeit oder in der Art einer Rangziffer „das handlichste Handy auf dem Markt“. Natürlich werden die subjektiven Vorstellungen von den objektiven Merkmalen und Ausprägungen einer Innovation beeinflusst. Voraussetzung ist aber, dass das Innovationsmarketing sie überzeugend kommuniziert. Differenzierung (Pfeile 2 in Abb. 3.7) auf neuen, noch atypischen Eigenschaften, also außerhalb des bisherigen Wahrnehmungsraumes liegt nahe, wenn die Position der „besten“ Marke schon besetzt oder hart umkämpft ist und eine Profilierung mit etablierten Eigenschaften nicht zu einer Erfolgspositionierung führen würde. Die Alternative heißt nach Ries und Trout „Positioning“ – Positionierung auf einer andersartigen, alleinstellenden Dimension außerhalb des herkömmlichen Imageraumes. Positioning bedeutet, die Marke mit einem einzigartigen Eindruck unverwechselbar zu machen. Dazu muss als CIA-Voraussetzung eine einfach zu verstehende neue Aussage über die Marke gefunden und stark penetriert werden. Abb. 3.8: Übersetzung von Technik in Kaufverhalten – Beispiel: Mobiltelefon Hygienefaktoren und unwirksame Faktoren Verhaltensziel Kaufneigungf i Handlichkeitli it Prestiger ti Alltagstauglichkeitllt t li it Design Gewicht Sprachqualität Stand-by-Zeit Gesprächszeit Antenne Funktionen WAP-tauglich Display Infrarot-Schnittstelle Art des Akkus Ladezeit Menüführung Technikfaktoren Einstellungsfaktoren Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 122 122 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Positioning-Strategien (Ries/Trout 1993) haben vier Merkmale: 1. USP (Unique Selling Position, hier: CIA), 2. KISS (Keep it Short and Simple), 3. FIRST (als erster am Markt) 4. VOICE (lautstark) Ein Beispiel für erfolgreiches Positioning dieser Art war das „Überraschungsei“: Mit einem mit Plastikfiguren gefüllten Schokoladenei gelang Ferrero die Umpositio nierung des Ostereis zum Ganzjahres-Geschenk. Es hatte wie kein Wettbewerbs produkt neben dem Überraschungsmotiv auch einen Sammler- Nutzen. So wurde dank der limitierten Auflage jeder Spielzeug-Füllung ein neues Kundensegment gewonnen. Innovatives Positioning versucht, eine für die Kaufentscheidung wichtige, dem Kunden aber (noch) nicht als relevant geläufige Eigenschaftsdimension in einzigartiger Weise zu besetzen, um einen CIA zu realisieren. Positioning kann entweder „Outside-In“ vorgehen: Latente Bedürfnisse werden auf der Basis geeigneter Marktforschungsmethoden identifiziert und besetzt – oder „Inside-Out“: Eine innovative Dimension wird auf der Basis vorhandener Unternehmenskompetenzen (z. B. technologischen Fähigkeiten) kreiert und dann potenziellen Zielkunden als Bedürfnis nahe gebracht (Tomczak/Roosdorp 1996, S. 29, Haedrich/Tomczak 1996, S. 143 ff.). Im engen Zusammenhang damit steht auch die Frage der zeitlichen Abfolge einer Neuproduktpositionierung: Sollte die Positionierung einem neu entwickelten Produkt oder sollte das Produkt einer vorab festgelegten Positionierung folgen? Was ist Henne und was ist Ei? Nach Esch und Levermann (1995, S. 9 f.) bietet sich auf gesättigten Märkten letzteres Vorgehen an. Hier orientiert sich die technische Forschungs- und Entwicklungstätigkeit an Positionierungseigenschaften, die durch das Marketing („outside-in“ – bzw. „Market-Pull“) vorgegeben werden, und generiert darauf geeignete Produktfunktionen. Durch Positioning besteht also auch auf homogenisierten, informations- und werblich überfluteten und gesättigten Märkten noch eine Chance zur innovativen Profilierung. Damit sind aber auch die klassischen Positionierungsmodelle (gemeinsamer Merkmalsraum konkurrierender Marken) nicht mehr zu gebrauchen, weil sie die Profilierung von Marken auf ihren eigenen, nicht gemeinsamen Dimensionen ausschließen. Eine Alternative für diesen Fall bietet die Wettbewerbs-Image-Struktur-Analyse WISA (Trommsdorff 2002, S. 359 ff.; Trommsdorff/Paulssen 2005; siehe auch 4.6.2). Eng mit der Produktpositionierung verwandt ist die Marktsegmentierung: Einteilung der Zielkunden in Gruppen, die in sich homogen und untereinander heterogen sind (siehe auch 3.2.2.1). Segmentieren kann man nicht nur nach soziodemographischen Eigenschaften der Zielkunden und nach ihren Besitzund Verhaltensmerkmalen, sondern – für das aktive Marketing besonders interessant – auch nach Imagemerkmalen, insbesondere nach den Idealvorstellungen der Zielkunden im Hinblick auf ein bestimmtes Produkt (benefit segmentation). Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 123 1233.3 Imagepositionierung und Kommunikationsplanung Während die Positionierung die Marke als Unternehmensobjekt im Auge hat, geht es bei der Segmentierung um die Zielkunden. Unter Marktpotenzial- und Diffe ren zierungsstrategien haben wir den Zusammenhang schon angesprochen: Segmentie rungsüberlegungen sollten der Positionierung vorausgehen, denn vielleicht haben unterschiedliche Segmente verschiedene Real- und Idealimages. Marktsegmentie rung kann aber auch Folge einer Produktpositionierung sein, z. B. wenn sich her aus stellt, dass eine einheitliche Positionierung für den Gesamtmarkt ökonomisch unhaltbar oder psychologisch nicht durchsetzbar ist. In der Praxis der Produkt positionierung werden Segmentierungs- überlegungen ange stellt als von Anfang an segmentspezifische Analyse oder erst im Positionierungsmodell, dann mit segmentspezi fischen Ideal positionen. Folgende potenzielle, in der Praxis häufig vorkommende Positionierungsfehler (siehe Abb. 3.9, auch Kotler 2000, S. 48) gilt es zu vermeiden: Last, but not least: Imagewahrnehmung durch Zielkunden ist dynamisch. Es ist wichtig, die Wirkung von Positionierungsmaßnahmen zu kontrollieren, aber auch unbeabsichtigte Positionsveränderungen der eigenen, der konkurrierenden und der idealen Marke im Zeitablauf. Die Positionierungsentscheidung sollte regelmäßig durch (verhaltens-)wissenschaftliche Analysen gestützt werden. Abb. 3.9: Potenzielle Positionierungsfehler Das Unternehmen präsentiert keinen zentralen Nutzen oder keinen überzeugenden Grund für den Kauf der Marke Unterpositionierung Das Unternehmen praktiziert eine derart enge Positionierung, dass einige potenzielle Kunden die Marke übersehen Überpositionierung Das Unternehmen bietet zwei oder mehrere widersprüchliche Vorzüge anUnklare Positionierung Es wird ein Nutzen angeboten, auf den nur wenige Kunden Wert legenIrrelevante Positionierung Es wird ein Nutzen angeboten, von dem die Kunden bezweifeln, dass es von der Marke oder dem Unternehmen tatsächlich realisiert wird Zweifelhafte Positionierung Quelle: Kotler 2000, S. 48 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 124 124 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing 3.3.2 Strategischer Kommunikationsplan Der Planungsprozess der Kommunikationspolitik läuft idealtypisch in mehreren Phasen ab, siehe Abb. 3.10. Ausgehend von übergeordneten Marketingzielen und von der Situationsanalyse (siehe auch 4.2.1) werden zunächst die Kommunikationsziele festgelegt. Dazu gehört auch die Zielgruppenplanung: Festlegung und Beschreibung der relevanten Zielgruppen (siehe auch 4.6.1). Die anschließende Entwicklung der Kommunikationsstrategie ist der eigentliche schöpferische Kern. Die Umsetzung der Strategie kostet Geld, also muss jetzt das Kommunikationsbudget festgelegt werden, und es ist auf die verschiedenen Kommunikationsinstrumente zu verteilen. Anschließend werden die konkreten Kommunikationsmaßnahmen gestaltet, auf ihre potenzielle Wirkung getestet (Pretest) und, ggf. daraufhin modifiziert, durchgeführt. Die abschließende Kommunikationserfolgskontrolle (Posttest) ist der Vergleich des Erreichten mit dem Angezielten. Sie gibt Feedback zu den Kommunikationszielen usw., die entsprechend den gemachten Erfahrungen eventuell zu modifizieren sind. Dieses idealtypische Phasenschema ist theoretisch perfekt, es kann und muss in der Praxis nicht immer exakt eingehalten werden. Kommunikation ist nicht nur erfolgskritisch für die Neuprodukteinführung, Innovationskommunikation ist auch ein wesentlicher Teil der allgemeinen Kommunikationspolitik. Wir verzichten aber auf die Darstellung allgemei- Abb. 3.10: Phasen der Kommunikationsplanung (Kommunikationscontrolling) Kommunikationsziele Zielgruppen Pretest Kommunikationsstrategie (Botschaft, Medien) Gestaltung Budgetplanung (Höhe,Verteilung) Schaltung Durchführung Erfolgskontrolle Posttest OberzieleOberziele SituationsanalyseSituationsanalyse Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 125 1253.3 Imagepositionierung und Kommunikationsplanung ner Aspekte der Kommunikationspolitik und fokussieren Besonderheiten der Kommunikation von Innovationen. Dabei ist die zunehmende Bedeutung emotionaler Kommunikation zu betonen, die eine Schlüsselrolle zur Akzeptanzschaffung spielt. Außerdem gehen wir auf die Besonderheit „Vorankündigung“ ein, weil sie eine interessante Möglichkeit der Vorbereitung und frühzeitigen Auslösung von Kaufentscheidungsprozessen bietet. Nach einer kurzen Einleitung werden beide Aspekte am Beispiel der Einführungskommunikation der ersten Mercedes-Benz A-Klasse behandelt. Verhaltenssteuerung durch Kommunikation funktioniert in vielen Märkten fast nur noch über Gefühle statt Argumente, über Bilder statt Texte, über Erlebnisse statt Funktionen. Besonders in gesättigten Märkten mit hohem Qualitätsstandard und homogener technischer Produktqualität, wo es nur noch wenige objektive Innovationsmerkmale gibt, können sich Innovationen oft nur noch mit emotional positiven Eigenschaften durchsetzen. Bei abnehmender Informationsneigung der Konsumenten steigt die Schwierigkeit, den Innovationsnutzen plausibel zu machen. Zugleich steigt der Anteil der immate riellen Nutzenstifter am Produkt, darunter besonders die Informationsfeatures. Materielle Eigenschaften des Autos wie Materialqualität und Energieverbrauch treten als Erfolgsfaktoren zurück hinter Gefühlen wie Bequemlichkeit, Prestige und Sicherheit. Diese Eigenschaften können kaum anders vermittelt werden als durch emotionale und bildliche Kommunikation. Diese ist besonders aufwändig und umso sorgfältiger zu planen und zu kontrollieren. Ein Beispiel findet sich bei der Einführung einer neuen 7er Reihe von BMW: Die Zielgruppe der neuen BMW 7er-Reihe – Männer mit Spitzenpositionen – ist berufsbedingt schwer zu erreichen und zu begeistern. So war ein innovatives Konzept zu entwickeln, um die Zielgruppe zu interessieren/ anzusprechen. BMW entwickelte ein 4-Stufen-Konzept. In der ersten Stufe wurde ein hochwertiges 3D-Mailing an die Privatadressen potenzieller Interessenten versandt. Darin befand sich ein Tuch, das zu sechs angekündigten BMW-Events getragen werden konnte. Es wurde eingeladen, sich mehr Informationen zukommen zu lassen. In der zweiten Stufe wurde ein „Event-Buch“ versandt, das vordergründig ausführliche Informationen zu den Events enthielt, jedoch vorrangig die Markenphilosophie von BMW transportierte. In der dritten Stufe fanden die Events statt. Für die Hin- und Rückfahrt zu bzw. von den Events wurde den Teilnehmern ein Fahrzeug der 7er-Reihe zur Verfügung gestellt. Das primäre Ziel der Events war also eine ausgiebige Probefahrt. In der vierten Stufe wurde ein Reminder mit Hinweis auf einen BMW-Vertreter in der Nähe versandt. Ein Erfolgsbeleg: fast 70 % derjenigen, welche die 2. Stufe (Anforderung Event-Buch) durchlaufen hatten, nahmen auch an einem der Events teil. Quelle: o. V. 1997b BMW Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 126 126 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Informationen zu produzieren ist nahezu unbegrenzt möglich, die Fähigkeit sie aufzunehmen, ist eng begrenzt. Beim Informieren müssen wir „kundenorientiert“ vorgehen, denn die zu Informierenden sind gewissermaßen Kunden, weil sie die angebotene Kommunikation annehmen oder ablehnen können. Wir müssen Ihnen entgegenkommen, es ihnen leicht machen, z. B. eher persönlich als durch Medien und eher durch Bilder als durch Texte: Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Es macht dem Kommunikator aber mehr Mühe, Abbildungen zu erzeugen als Texte. Für Bilder verschiebt sich der Kommunikationsaufwand vom Kommunikanten auf den Kommunikator. Werbung hat diesen Wandel meist vollzogen, von aufdringlicher und umständlicher Textkommunikation zu unterhaltsamer und erlebnisorientierter, auf den Punkt gebrachter, Bildkommunikation. Diese kann zugleich hochgradig erlebnisorientiert sein, wie das nachstehende Beispiel „Event-Park“ zeigt. Event-Parks bieten für die Kommunikation von Marken und (neuen) Produkten gute Möglichkeiten. Nutzer und Kunden werden durch die spaßorientierte Ausrichtung solcher Veranstaltungen angezogen und erhalten „nebenbei“ Informationen zu Produkten und ein Erleben der Markenwelt. Ein solches Konzept setzte Mercedes-Benz (Schweiz) zur Kommunikation der neuen Lastwagen- Reihe Actros ein. In einer als Themenpark gestalteten Technikausstellung wurden die Exponate vorgeführt. Wichtige Entwicklungsteile wie Fahrerhaus, Kältecontainer, Fahrgestell und Bremsen konnten eingehend untersucht werden. Entwicklungsingenieure erklärten Einzelheiten. Das authentische Erleben stand im Vordergrund, so war der Kältecontainer, in dem Filme über die Kälteerprobung gezeigt wurden, tatsächlich gekühlt. Auch olfaktorische Reize wurden angesprochen, durch das Beladen von kleinen Containern mit Orangen, Lavendel etc. Das Event wurde von Aktivitäten aus der Trucker-Szene wie Bullriding, dem Angebot von Spareribs in einem Bierzelt und entsprechender Musik begleitet. Eine andere Art Event-Park sind „Brand-Parks“. Im Unterschied zu Freizeitparks wie Disneyworld werden sie vom Markenunternehmen zur Kommunikation der Positionierung eingerichtet und betrieben. Das erste Beispiel war Legoland in Dänemark, weitere Parks wie der Opel-Park bei Frankfurt und die Autostadt in Wolfsburg folgten. Quellen: o. V. 1998 b, o. V. 1997a Kommunikation von Innovationen sieht sich besonderen Herausforderungen gegenüber. Kundenorientierte Kommunikation orientiert sich an den Informationsbedürfnissen der Kunden. Der individuelle Übernahmeprozess einer Innovation (siehe auch 4.6.) vollzieht sich in Phasen. Rogers (2003, S. 20 f.) geht bspw. von folgenden fünf Phasen aus: 1. Kenntnisnahme (knowledge): Man nimmt die Innovation in Form von ersten Eigenschaftseindrücken wahr, Event-Park Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 127 1273.3 Imagepositionierung und Kommunikationsplanung 2. Meinungsbildung (persuasion): Man entwickelt eine Einstellung zur Innovation, 3. Entscheidung (decision): Man unternimmt gezielt Aktivitäten (z. B. Informationssuche) zur Entscheidungsfindung für bzw. gegen die Innovation, 4. Implementierung (implementation): Man nutzt die Innovation erstmalig, 5. Bewährung (confirmation): Man sucht nach bestätigenden Informationen, um seine Entscheidung nachträglich zu rechtfertigen. Produkteigenschaften wie die relative Vorteilhaftigkeit, die Kompatibilität, Komplexität, Teilbarkeit und Wahrnehmbarkeit einer Innovation (Rogers 2003, S. 221 ff., siehe auch 4.7) sind wichtige Einflussfaktoren der Adoptionsprozesse potenzieller Kunden. Die Kommunikation dieser Eigenschaften, insbesondere des relativen Vorteils bzw. des CIA der Innovation (2.2.2.3) hat großen Einfluss. Jede Adoptionsphase stellt spezifische Anforderungen an den Kommunikator. Der Beginn eines Adoptionsprozesses (Phase 1 – Kenntnisnahme) setzt die Wahrnehmung des neuen Produktes voraus. So gilt es hier, die Aufmerksamkeit der Zielkunden auf die Innovation zu lenken, eventuell auch schon bevor sie auf dem Markt ist (Vorankündigung). Dann (Phase 2 – Meinungsbildung) kann die Bildung einer positiven Einstellung unterstützt werden, besonders auch durch emotionale Kommunikationsinhalte. Anschließend (Phase 3 – Entscheidung) bedarf es spezifischer Informationen zur Entscheidungsfindung. Auch auf die Phasen 4 (Implementierung) und 5 (Bewährung) kann der Kommunikator gezielt Einfluss nehmen, indem er Informationen zur Implementierung und Überwindung von Anfangsproblemen anbietet sowie zum Abbau von Dissonanz – einem negativen Gefühl, das sich nach einer wichtigen und schwierigen Entscheidung oft einstellt. Eine Vorankündigung, also die Verbreitung von Produktinformationen vor der physischen Einführung der Innovation im Markt (Preukschat 1993, S. 11), beeinflusst den Beginn der Adoptionsprozesse von Zielkunden. Wissen über die Innovation und damit die Anregung individueller Adoptionsprozesse soll möglichst frühzeitig vermittelt werden, um das time-lag zwischen Information und Kauf zu verkürzen, so dass der Diffusionsprozess früher beginnt. Neben unternehmensgesteuerten Instrumenten wie Außendienstkontakte, Direkt- und Media-Werbung, können die Informationen durch mediengesteuerte Instrumente (Product Publicity) bzw. durch Mischformen (z. B. Messen und Symposien) im Markt verbreitet werden (Möhrle 1995, S. 67 ff.). Eine wichtige innovationstaktische Entscheidung ist das Timing der Vorankündigung. Die Dauer von Adoptionsprozessen hängt davon ab, wann welche Adoptorpersönlichkeiten ansprechen. Die „Innovatoren“ (Erst-Übernehmer der Innovation) in einer Population haben aufgrund hoher Risikobereitschaft einen kürzeren Innovations-Entscheidungsprozess als später ansprechende Adoptorengruppen, so die „frühe Mehrheit“ oder die „späte Mehrheit“ (Rogers 2003, S. 211 f.). Der Adoptionszeitraum und damit das Timing einer Vorankündigung ist von verschiedenen Faktoren abhängig, darunter auch von produktspezifischen Faktoren (u. a. Lilly/Walters 1997, S. 14, Kohli 1999, S. 47). So dauert der durch- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 128 128 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing schnittliche Kaufentscheidungsprozess eines deutschen Autokäufers gemäß Marktforschung von Mercedes-Benz 18 Monate. Die von der Werbeagentur Springer&Jacoby konzipierte Vorankündigungskam pagne der A-Klasse („Long Lead Campaign“) wurde auf diese Zeitspanne zugeschnit ten: Sie begann im Mai 1996, 18 Monate vor der geplanten Markteinführung, Novem ber 1997 (Boltz 1999, S. 53) mit einem innovativen Kommu ni kationskonzept. So wurden die phasenspezifischen Informationsbedürfnisse von Zielkunden in vier Abschnitten gezielt angesprochen. Nicht nur verbale Informationen, vor allem auch bildbasierte Emotionen prägten die ca. 200 Mio. DM teure Kampagne. Bis zur Markteinführung gelang es Mercedes, 400.000 Interessenten zu erfassen. Am Ende der Vorankündigung war das Fahrzeug Mitte 1998 ausverkauft (dpa 15.10.1997). Nach Einschätzung der Fachmedien waren die Imagewirkungen für die Marke Mercedes- Benz höher als in vielen Konzern-Imagekampagnen (Töpfer 1999, S. 117). Ein Ereignis bei einem unabhängigen Fahrzeugtest in Schweden im Oktober 1997 beeinflusste die folgende Einführungskommunikation: Drei Tage vor der geplanten Markteinführung kippte ein A-Klasse-Auto bei diesem „Elchtest“ um. Die darauf hin äußerst negative Presse stellte die Kommunikation von Mercedes vor besondere Herausforderungen. Aufgrund einer sehr professionellen Krisen-Kommunikation nach dem Elchtest ging Mercedes gestärkt aus der Krise hervor. Der Versuch, ein Premium-Fahrzeug mit einem sehr guten Image und einem hohem Preisniveau in der Kompaktklasse zu etablieren, war letztlich 15 Jahre lang, bis zur Einführung eines radikal andersartigen Nachfolgermodells 2012 erfolgreich. Ziele einer Vorankündigungstaktik sind diffusionsbeschleunigende und -vertiefende Wirkungen (u. a. Montaguti et al. 2002, Lilly/Walters 1997, Preukschat 1993). Die Diffusionsbeschleunigung führt zu vorgezogenen Umsätzen, was in schnelllebigen Branchen wegen der kurzen Zeitspanne zur Amortisation der Entwick lungs inves ti tionen („Zeitfalle“, 3.6) erfolgsentscheidend sein kann. Unter Diffusionsvertiefung versteht man die Gewinnung zusätzlicher Adoptoren, die ohne Vorankündigung nicht gekauft hätten (Preukschat 1993, S. 48 ff.). Dazu gehören Personen, die durch die Vorankündigung vom Kauf eines Wettbewerberproduktes absehen und den Kauf zugunsten des angekündigten Produktes aufschieben (Leapfrogger, siehe 4.7). Voraussetzung ist, dass Zielkunden die Vorankündigung glaubwürdig finden. Zum Glaubwür digkeits-Einfluss von Signalen wie Patenten siehe Ernst/Schnoor 2000, zum Einfluss der Produktgestaltung siehe Sattler/Schirm 1999). Neben der Diffusionsbeschleunigung und -vertiefung kann die Vorankündigungs taktik zu Imagesteige run gen und positiven Ausstrahlungseffekten auf den Absatz anderer Produkte eingesetzt wer den. So kann die erstmalige Vorankündigung eines innovativen Produktes das Pionier-Image unterstützen. Durch frühe Interak tion mit potenziellen Kunden kann die Vorankündigung auch zur Vorankündigung Mercedes A-Klasse Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 129 1293.4 Managementunterstützung und Ressourcenzuweisung Marktfor schung genutzt werden (Preukschat 1993, S. 48 ff.). Voraussetzung ist, dass man Zielkunden zur Rückmeldung motiviert. Das war ein wesentlicher Bestandteil der Ankündi gungsstrategie der Mercedes-A-Klasse. Vorankündigungen bergen nicht nur Chancen, sondern auch Risiken: Kannibalisierungseffekte eigener Produkte (siehe 3.4), Reaktio nen von Wettbewerbern wie Imita tions bemühungen und Imageverluste wegen Auslieferungsschwierigkeiten und Nichteinhaltung von Timing-Versprechungen (Eliashberg/Robertson 1988, S. 288 f.; Preukschat 1993, S. 94 ff.; Wu et al. 2004). Herm (2013) misst darüber hinaus experimentell den Verlust an Markenvertrauen in Abhängigkeit von der Markenbindung von Konsumenten, welche auf die angekündigte Neueinführung warten mussten. Die Nichteinhaltung einer angekündigten Markteinführung („vaporware“) wird gelegentlich bewusst vollzogen, um Wettbewerber von der Entwicklung ähnlicher Produkte abzuhalten, so geschehen auf manchen Softwaremärkten (Bayus et al. 2001, S. 11). 3.4 Managementunterstützung und Ressourcenzuweisung 3.4.1 Erkenntnisse aus der Forschung 3.4.1.1 Managementzuwendung und Promotorenmodell Innovationsprojekte brauchen Ressourcen. Der Erfolgsfaktorenforschung zufolge sind die adäquate Ausstattung mit finanziellen Ressourcen und die immaterielle Unterstützung durch die Unternehmensleitung (top management support) bzw. durch die obere Führungsebene (senior management support) wichtige Erfolgsfaktoren von Innovationsprojekten (siehe u. a. die Metaanalysen von Melheritz 1999, S. 153 ff., Henard/Szymanski 2001, S. 368 und Ernst 2001, S. 53 ff.). Unter top management support verstehen Cooper und Kleinschmidt (1987 a, S. 177), die Führung und das mit dem Projekt verbundene Commitment und Involvement der Unternehmenslei tung. Sie sind abzulesen an der Promotorenstruktur für die Projekte, der Bereitschaft zur Kannibalisierung von Vorgängerprodukten, kontinuierlicher Projektkontrolle zur Verhinderung von „escalating commitment“ und am Umgang mit „U-Boot-Projekten“ – Aspekte, die wir gleich erörtern. Anschließend wird die Portfolio methode als eine sinnvolle Diskursbasis für die Ressourcenzuweisung vorgestellt. Der Erfolg von Innovationsprojekten steht und fällt mit dem persönlichen Einsatz beteiligter Menschen. Besondere Rollen, die Personen im Innovationsprozess einnehmen, werden in der Literatur differenziert: initiator, product champion, gate kee- per oder auch Co-Worker und innovation champions usw. – einen Überblick gibt Jenssen/Jørgensen (2004). Gemeinsam ist allen diesen Rollen, dass sie durch ihr Verhalten Innovationen im Unternehmen verantreiben oder initiieren. So zeigte eine Studie, dass eine wahrgenommene Herausforde rung im Job, eine gewisse Autonomie sowie auch strategische Aufmerksamkeit und Kontakte zu Externen ihr innovatives Verhalten positiv beeinflussten (De Jong/ Kemp 2003).

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References

Zusammenfassung

Innovationsmarketing

Das Lehrbuch gibt einen praxisorientierten und zugleich wissenschaftlich fundierten Überblick über das Innovationsmarketing, also die Schnittmenge zwischen Marketing und Innovationsmanagement. Dabei geht es um den Markterfolg neuer Produkte und Services sowie um professionelles Management während aller Phasen des Innovationsvorhabens.

Theorie des Innovationsmarketings

Das Buch behandelt zunächst die theoretischen Grundlagen des Innovationsmarketing, besonders die umfangreichen Erkenntnisse der empirischen Neuprodukt-Erfolgsfaktorenforschung und daraus abgeleitet generische Innovationsmarketingstrategien. Als Entscheidungsgrundlagen für erfolgreiches Neuproduktmarketing (von der Problemerkenntnis über alle Projektphasen hinweg bis zur Ausbreitung des Neuen im Markt) werden ausführlich spezifische Methoden der Markt- und Zukunftsforschung für Innovationen vermittelt. Dazu gehören Conjoint-Analysen zur optimalen Produktgestaltung und Akzeptanzschätzung, Methoden zur Umsetzung der so erkannten Kundenbedürfnisse in technischer und betriebswirtschaftlicher Hinsicht sowie zur Marktprognose, besonders durch frühzeitige Abschätzung und Steuerung des Diffusionsverlaufs.

Praxis des Innovationsmarketings

Die theoretischen und methodischen Erkenntnisse werden durch zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien illustriert.