3.7 Patentstrategien und Innovationsschutz-Marketing in:

Volker Trommsdorff, Fee Steinhoff

Innovationsmarketing, page 190 - 199

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4667-8, ISBN online: 978-3-8006-4379-0, https://doi.org/10.15358/9783800643790_190

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Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 176 176 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing 3.7 Patentstrategien und Innovationsschutz-Marketing Ein prominentes Beispiel für eine langfristig erfolgreiche Patentstrategie zeigt die Auseinandersetzung zwischen der Polaroid Corporation und Eastman Kodak. Polaroid hatte im schnell wachsenden Markt für Sofortbild- Filme und -kameras ca. 20 grundlegende Patente angemeldet. Kodak hatte unter Missachtung von Polaroid-Patenten eigene Sofortbildfilme und -kameras auf den Markt gebracht. Aufgrund einer Klage durch Polaroid kam es 1985 zu einem bis 1991 währenden Rechtsstreit zwischen den beiden Unternehmen. Das US-Bundesberufungsgericht für Patentsachen (CAFC) erkannte schließlich wichtige Patente von Polaroid an und bestätigte die Verurteilung. Kodak musste ca. 900 Mio. US $ Schadensersatz zahlen, alle einschlägigen Kameras vom Markt nehmen, was (ohne entgangene Gewinne) weitere ca. 500 Mio. US $ kostete, eine Produktionsanlage im Wert von 1,5 Mrd. US $ schließen und die Prozesskosten von ca. 100 Mio. US $ zahlen. Quelle: Rivette/Kline 2000 Unternehmerische Technologiepolitik soll technologische Wettbewerbsvorteile aufbauen und sichern, unter anderem durch Patentpolitik. Das Patent ist das wichtigste gewerbliche Schutzrecht für Innovationen (im Überblick siehe Specht et al. 2002, S. 239 ff.). Für ein Patent ist eine Anmeldungsschrift beim Patentamt einzureichen. Dem schließt sich ein formaler Patenterteilungsprozess an. Einen Überblick dazu geben Harhoff und Reitzig (2001, S. 509 ff.). Während die Japaner und Amerikaner sehr aktiv eine wirtschaftliche Nutzung von Patenten verfolgen, wird in Europa das Patent vorrangig als Rechtstitel betrachtet, dessen strategischer wirtschaftlicher Einsatz erst allmählich zum Tragen kommt (Schatz 1998, S. 179 ff.). Patente gelten gemäß § 1 PatG (Patentgesetz) für Erfindungen, die neu sind, auf einer erfinderischen Tätigkeit beruhen und gewerblich anwendbar sind. 1) „Neuheit“ verlangt, dass die Erfindung nicht zum Stand der Technik gehört, also zu den Kenntnissen, die der Öffentlichkeit bislang zugänglich sind. 2) „Erfinderische Tätigkeit“ zeigt sich durch eine gewisse Distanz zum bisherigen Stand der Technik. Darüber hinaus muss 3) das Produkt der Erfindung gewerblich genutzt werden können. Wegen der Komplexität (einschließlich Dynamik) technologischer Entwicklungen und Märkte ist die präzise Einstufung dieser drei „materiellen Schutzvoraussetzungen“ in der Regel nur durch Spezialisten auf dem Gebiet des Patentrechtes möglich (Specht et al. 2002, S. 242 f.). Nicht alle im Rahmen der Forschung und Entwicklung entstandenen Erfindungen sind also patentierfähig. Umgekehrt werden auch nicht alle patentfähigen Erfindungen beim Patentamt angemeldet. Darüber hinaus wird von den patentierten Erfindungen (Inventionen) wiederum nur ein relativer kleiner Anteil als Polaroid Corporation Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 177 1773.7 Patentstrategien und Innovationsschutz-Marketing Innovationen am Markt eingeführt (Ernst 1999 b, S. 1148 f.). Abb. 3.34 verdeutlicht diesen Zusammenhang. Mit der Erteilung eines Patents kann der Inhaber ein rechtlich geschütztes, zeitlich begrenztes Monopol zur wirtschaftlichen Nutzung der Erfindung erlangen. Das Patent wirkt gegenüber Konkurrenten als Markteintrittsbarriere, denn der Innovator kann damit Imitatoren vom Markteintritt fernhalten. Schewe (1993, S. 355) kommt jedoch auf der Basis einer empirischen Untersuchung von 88 Innovationsprojekten zu dem Ergebnis, dass bei deren Mehrzahl (58 %) trotz Patentanmeldung der Markteintritt eines Imitators nicht verhindert werden konnte. Er führt das darauf zurück, dass durch die im Patenterteilungsverfahren nötige Offenlegung technologischen Wissens Informationen bekannt werden, die den Markteintritt von Imitatoren unter Patentumgehung erst ermöglichen (siehe zu dieser Problematik auch Harhoff/Reitzig 2001, S. 510 f.). Die rechtlichen Wirkungen von Patenten sind im Patentgesetz geregelt. Der Inhaber eines Patentes hat einen Unterlassungsanspruch gegen die unbefugte Benutzung seiner Erfindung sowie bei einer Patentverletzung Anspruch auf Schadenersatz. Schutzrechte gelten nur in den Ländern, in denen sie angemeldet wurden (Territorialitätsprinzip). Bei der Anmeldung von Auslandsschutzrechten werden multinationale Schutzrechtanmeldungen vereinfacht – durch Vereinbarungen wie das europäische Patentübereinkommen und das Übereinkommen über die internationale Zusammenarbeit auf dem Gebiet des Patentwesens (PCT) (Schatz 1998, S. 186). Aus den rechtlichen Wirkungen von Patenten ergeben sich wirtschaftliche Wirkungen, die als Patentfunktionen beschrieben werden. Man unterscheidet neben der primären Funktion, dem alleinigen Nutzungsrecht an der technischen Abb. 3.34: Zusammenhang zwischen Patenten, Inventionen und Innovationen patentierte Inventionen patentierte Innovationen nicht-patentierte Innovationen nicht-patentierte Inventionen Inventionen Patente Innovationen Quelle: Basberg 1987, S. 133 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 178 178 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Erfindung (Ausschließlichkeitsrecht), folgende sekundäre Patentfunktionen: Angriff, Absicherung, Motivierung, Reputation, Finanzierung und Information. Die Angriffsfunktion schließt konkurrierende Unternehmen aus und expandiert den eigenen Marktanteil. Die Absicherungsfunktion sichert die Erfindung vor Nachahmung und damit die (angestrebte) Marktposition. Patente können auch zur Motivation kreativer Mitarbeiter eingesetzt werden. Imageeffekte, insbesondere bei Zielkunden, Geschäftspartnern und Geldgebern gewähren eine Reputationsfunktion. Der Handel mit der Befugnis zur Nutzung des eigenen Patentes durch Dritte (Lizenzhandel), gewährt dem Lizenzgeber zusätzliche finanzielle Einnahmen. Durch die geforderte Offenlegung der Patent schriften erfüllen Patente schließlich eine Informationsfunktion. So können z. B. Doppelentwicklungen vermieden, Konfliktpatente lokalisiert sowie Umgehungsmöglichkeiten, Markttendenzen und technologische Strategien analysiert werden (Rahn 1996, S. 8 ff., u. a. Bulling 2002, S. 33 ff.). Diese Funktionen sind Grundlage der Patentstrategien. Darunter versteht man den gezielten Einsatz der aus dem Patentrecht resultierenden Instrumente zur Verbesserung der Wettbewerbsposition sowie zur Erreichung absatz- und wirtschaftspolitischer Ziele (Bulling 2002, S. 37, Ahlert/Schröder 1996, S. 136 f.). Jede Strategie verlangt Planung, Realisation und Kontrolle. Voraussetzung für die Planung einer Patentstrategie ist eine fundierte Patentrecherche und die Nutzung der daraus resultierenden Patentinformationen (siehe dazu 4.2.2.4). Eine weitere Analysemethode ist die Patentportfolio-Analyse. Patentportfolios sollten analog zum Geschäftsportfolio als Aktivposten systematisch geplant und optimiert werden, um den Patentbestand des Unternehmens zu überblicken und daraus patentstrategische Prioritäten abzuleiten (Hasler/Hess 1996, S. 169). Die Idee des Patentportfolios wurde von Brockhoff (1992) entwickelt. Darauf aufbauend sind weitere Ansätze entstanden. Einen Überblick zu verschiedenen Patent-Portfolio-Ansätze gibt Ernst 1998, S. 279 ff. Portfolio-Methoden legen stets nur grobe Normstrategien nahe. Ergebnisse der Patent-Portfolioanalyse können Basis einer Strategiediskussion sein, sie beinhalten aber keine direkt umsetzbaren, detaillierten Strategievorschläge (Faix 2001, S. 155, für eine Anwendungsfallstudie der Patent-Portfolioanalyse im Bereich der chemischen Industrie siehe Ernst 1999 a, S. 107 ff.). Durch die Ist- und Soll-Positionierung der Patente in der Portfolio-Matrix lassen sich neben grundsätzlichen Entscheidungen über die Anmeldung, den Fortbestand und die Aufgabe von Patenten auch Entscheidungen zum patentstrategischen Verhalten des Unternehmens ableiten. Bei Patenten, die sowohl nach Attraktivität als auch nach Stärke niedrig eingestuft werden, liegt eine langfristige Aufgabe oder der Verkauf nahe, was Einnahmen bringt (Hasler/Hess 1996, S. 169). Aus einer Position mit hoher Patentattraktivität und -stärke kann bei einem Angriff des Patents durch Dritte mit einer konfrontativen Strategie reagiert werden (Faix 2001, S. 153 ff.). Über solche Normstrategien hinaus werden in der Literatur vier grundlegende patentstrategische Stoßrichtungen unterschieden: Prävention, Defensive, Offensive und Lizenzvergabe (u. a. Ahlert/Schröder 1996, S. 137, Bulling 2002, S. 38 f.). Die präventive Patentstrategie hat zum Ziel die Sicherung des künftigen Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 179 1793.7 Patentstrategien und Innovationsschutz-Marketing Markterfolges durch die Vermeidung rechtlicher und wirtschaftlicher Störungen. Mit einer präventiven Strategie verbundene Aufgaben sind u. a. (Ahlert/ Schröder 1996, S. 138): • Prüfung und Überwachung der relevanten Schutzrechtslage für Produktstrategien, • Festlegung der zu schützenden Leistungen (zur Schätzung des Erwartungsnutzens aus der Patentierung siehe Harhoff/Reitzig 2001, S. 509 ff.), • Prüfung und Sicherung der geforderten Schutzvoraussetzungen, • Bestimmung des optimalen Anmeldezeitpunktes sowie der räumlichen Erstreckung, • Ermittlung von Umgehungsmöglichkeiten für zu schützende Leistungen, • Anmeldung und Überwachung der Schutzrechte. Für die Umsetzung der präventiven Strategie bestehen verschiedene Alternativen. In einer einfachen Variante werden Patente vom Unternehmen angemeldet, um eine unmittelbar am Absatzmarkt verwertbare Erfindung vor Imitationen rechtlich zu schützen. In erweiterter Form, der Sperrpatentstrategie, werden Patente gezielt in den Produktions- und Absatzmärkten der Wettbewerber angemeldet, auch wenn dort keine konkrete Absatztätigkeit seitens des patentierenden Unternehmens geplant ist. Ziel ist hier vornehmlich die Sicherung bzw. der Ausbau der Marktmacht (Hermans 1991, S. 86). Darüber hinaus versucht man durch präventive Maßnahmen die Umgehung eigener Patente durch die Konkurrenz zu verhindern. Durch die Patentnetzstrategie wird mit einer Vielzahl von Anmeldungen ein engmaschiges Patentnetz im relevanten technischen Gebiet gespannt. So sollen zukünftige Anwendungsgebiete abgedeckt und die eigenen Erfindungen gegen Umgehungspatente durch die Konkurrenz geschützt werden. Der Umfang des Patentnetzes kann durch den Kauf relevanter Patente von Dritten vergrößert werden (Knight 2001, S. 45, Rahn 1996, S. 9 f.). Via präventive Täuschungsstrategie werden Erfindungen in verschiedenen Entwick lungsrichtungen geschützt, um den eigentlich angestrebten Entwicklungsweg zu verschleiern (Hermans 1991, S. 87). Der US-amerikanische Biotechnik-Konzern Monsanto ist auf die gentechnische Optimierung von Nutzpflanzen spezialisiert. Ziel ist der Aufbau einer weltweit führenden Marktposition bei der Erzeugung und Vermarktung gentechnisch veränderter Pflanzen. Die Patentpolitik ist wesentlicher Strategiebestandteil. Von über 1500 Anmeldungen beim europäischen Patentamt bei Gentechnik und Pflanzenzüchtung entfielen im Jahr 2000 knapp 8 % auf Monsanto. Neben Patenten auf Gene aus Viren, Bakterien und Pflanzen, die sich zur Pflanzenzüchtung eignen (z. B. Gene, die Giftstoffe gegen Insekten bilden), stehen Verfahren zur genetischen Veränderung von Pflanzen (z. B. die Infektion von Pflanzen durch Bakterien und eine damit verbundene Übertragung von Genen) im Vordergrund der Patentbemühungen von Monsanto. In der Vergangenheit wurden darüber hinaus marktführende Monsanto Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 180 180 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Pflanzenzuchtfirmen akquiriert, mit denen sich Monsanto Patente für Gene und den Zugriff auf Gendatenbanken sicherte. Unter anderem wurde die Firma Agracetus gekauft, weil ein Einspruch von Monsanto gegen ein wichtiges Patent der Firma nicht erfolgreich war. Über die Patentierung einzelner Gene hinaus wurden die Patentansprüche möglichst weit gefasst. Dadurch beansprucht Monsanto neben den Genen selbst auch die Rechte auf Pflanzen, Saaten, Ernten und Produkte, die durch neue Gene bestimmte Eigenschaften entwickeln. Durch die Patentierung von Inhaltsstoffen schützt sich Monsanto auch vor konventionell züchtenden Konkurrenten. Dabei werden z. B. Ansprüche auf Samen von Pflanzen erhoben, die einen bestimmten Prozentsatz eines bestimmten Öls aufweisen, unabhängig davon, ob das konventionell oder gentechnisch erreicht wurde. Patentpolitik von Monsanto ist von Landwirten und Verbrauchern, auch von Greenpeace, wegen wahrgenommener Bedrohung stark kritisiert worden. Quellen: Leonard 2000 Auslöser defensiver Strategien sind häufig Angriffe auf eigene bestehende oder entstehende Schutzrechte durch Dritte. Die Angriffe können sowohl rechtlich in Form von Einsprüchen gegen Patente bzw. Patent-Nichtigkeitsklagen als auch informell erfolgen. Im Rahmen einer reaktiven Defensivstrategie können auch Konfliktlösungsprozesse ablaufen (Ahlert/Schröder 1996, S. 141 f.). Mögliche Angriffsbegründungen sind mangelnde Schutzfähigkeit der Erfindung, ein älteres Schutzrecht, unzulässige Erweiterung der Anmeldung oder ihres Schutzbereiches bzw. unzureichende Offenbarung. Eine Defensivstrategie soll die Schutzrechtlage prüfen, Abwehrchancen eruieren und entsprechende Maßnahmen planen (Dematteis 1999, S. 161). Zur Reaktion auf Angriffe Dritter gibt es ebenfalls unterschiedliche Optionen. Die Rücknahme der Patentanmeldung bzw. der Verzicht auf Elemente oder auf das bestehende Patent im Ganzen bedeutet Anpassungsstrategie. Eventuell ist es anschließend möglich, das Patent durch Anmeldung anderer Lösungen mit dem gleichen Erfindungsgedanken zu umgehen (Glazier 1997, S. 31 ff.). Im Gegensatz dazu wird der Konflikt bei der Konfrontationsstrategie rechtlich ausgetragen. Wenn stattdessen dem angreifenden Dritten eine Lizenz gegeben oder ein kostenloses Mitbenutzungsrecht eingeräumt wird, ist das eine Kooperationsstrategie. Die Wahl der Strategie hängt vor allem von der Höhe der rechtlichen und wirtschaftlichen Risiken ab, also von Bedeutung und Durchsetzbarkeit des Patentes. So empfiehlt sich tendenziell die Anpassungsstrategie, wenn die Verteidigung zu aufwändig oder zu riskant ist bzw. keine kooperative Lösung möglich ist. Die Kooperationsstrategie kommt in Frage, wenn beide Parteien an einer kooperativen Lösung interessiert sind und z. B. die Vernichtung des Schutzrechtes gegenüber anderen Unternehmen vermieden werden soll. Die Konfrontationsstrategie kann sinnvoll sein, wenn das betroffene Patent von existenzieller Wichtigkeit ist und die Chancen der Verteidigung hoch sind. Darüber hinaus kann auch die Einleitung von Offensivmaßnahmen (siehe folgender Absatz) als Reaktion auf einen Angriff in Betracht kommen (Harhoff/Reitzig 2001, S. 513 f.; Ahlert/Schröder 1996, S. 142 ff.). Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 181 1813.7 Patentstrategien und Innovationsschutz-Marketing Offensive Strategien umfassen alle eigenen Angriffe auf patentrechtlich angreifbares Verhalten Dritter. Dazu gehören neben dem Vorgehen gegen Verletzungen eigener Schutzrechte durch Unterlassungs- und Schadensersatzklagen auch Angriffe gegen bestehende oder entstehende fremde Schutzrechte. Patentverletzungstatbestände sind im Patentgesetz geregelt. Grundsätzlich kommen neben der Einleitung eines patentrechtlichen Verfahrens auch informelle Konfliktlösungsstrategien in Betracht (zunächst durch Hinweis auf den möglichen Verletzungstatbestand). Die Wahl des Vorgehens verlangt sorgfältige Abwägung von Effizienz- und Risikoüberlegungen (Ahlert/Schröder 1996, S. 144 ff.). Eine Schutzrechtsverletzung durch Dritte kann für das betroffene Unternehmen auch taktische Vorteile haben. Z. B. kann es für ein junges Unternehmen durchaus ratsam sein, eine offensive Maßnahme aufzuschieben, da das patentverletzende Unterneh- men zum Aufbau des Marktes beitragen kann. Darüber hinaus können eventuell später Lizenzeinnahmen realisiert bzw. strategische Partnerschaften begründet wer- den (Dematteis 1999, S. 158 ff.). Neben rechtlichen Optionen des Einspruchs und der (riskanten und kostenintensiven) Nichtigkeitsklage können zum Angriff auf störende Patente Dritter noch andere Wege eingeschlagen werden. Neben Kauf oder Bekämpfung des betreffenden Unternehmens (siehe folgendes Beispiel) gibt es auch subtilere Formen des Angriffs. Im Rahmen einer „Ummauerungsstrategie“ versucht man, eine Serie von kleinen Verbesserungsinnovationen, die für die Vermarktung des Basispatentes des Wettbewerbers wichtig sind, patentieren zu lassen. Bei einer „Verfolgungsstrategie“ forciert man die Weiterentwicklung der Basistechnologie in eine Richtung, die später für die Vermarktung wichtig sein könnte. Durch Ummauerung und Verfolgung werden Kreuzlizenzierungen im Sinne eines gegenseitigen Lizenzaustausches angestrebt, die dem Unternehmen nachträglich Zugang zur Basistechnologie ermöglichen (Glazier 1997, S. 31 ff., Hermans 1991, S. 87). Kreuzlizenzierungen werden in der Automobilindustrie intensiv eingesetzt. Durch kooperative Vereinbarungen werden früh Standards gesetzt und die Diffusion von Innovationen im Markt wird beschleunigt (Hufker/Alpert 1994, S. 49). Eine weitere offensive Alternative ist das Abwerben von Schlüsselerfindern, was die künftige technologische Leistungsfähigkeit eines Konkurrenten nachhaltig behindern kann (Ernst et al. 1999, S. 93 ff.). Der Hauptteil der Einnahmen der US-Entwicklerfirma Rambus basiert auf vielen Halbleiter-Patenten, die das Unternehmen an Hersteller von Speicherchips und Chipsätzen lizenziert. Viele Hersteller zahlten über Jahre. Im Jahr 2000 kam es jedoch zu einer Auseinandersetzung durch patentrechtliche Klagen und Gegenklagen zwischen Rambus und den Unternehmen Infineon, Hyundai, Micron und Samsung – ein regelrechter Patentkrieg. Während Samsung Ende 2000 nachgab und Lizenzgebühren für die Patente von Rambus zahlte, führten die anderen Hersteller den Kampf unvermindert fort. Rambus geriet wirtschaftlich unter Druck, da sich die immensen Kosten des Rechtsstreits im Frühjahr 2001 bereits auf über 40 % der Gesamtausgaben Rambus Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 182 182 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing beliefen. Rambus unterlag 2001 patentrechtlich zunächst gegen Infineon. Weitere Prozesse gegen Micron und Hyundai wurden vertagt, um die Entwicklung der gerichtlichen Auseinandersetzungen mit Infineon abzuwarten. Nach einem langen Weg durch die Instanzen konnte Rambus im Herbst 2003 einen Erfolg gegen Infineon erzielen: Der US Supreme Court lehnte eine Anhörung zu einer Berufungsklage von Infineon ab. Bei der Berufung ging es den Infineon-Anwälten (außer um Formfehler) um die Anwendbarkeit der Patente auf die strittigen Produkte. Für Rambus erhöhten sich nun die Chancen. Ein wichtiges Verfahren wurde vor einem Bezirksgericht in Virginia weiter verhandelt. Der Ausgang des Patentkrieges war lange Zeit offen: Verlöre Rambus, so könnten Schlüsselpatente aberkannt werden, womit die rechtliche Grundlage für Gebühren auf SDRAM und DDR-SDRAM fehlen würde. Gewönne Rambus, so könnten massive Nachzahlungen für Speicherchip-Hersteller entstehen. Nach fünf Jahren wurden die Rechtsstreitigkeiten durch Lizenzvereinbarung beigelegt. Von November 2005 bis zum Jahr 2007 musste Infineon alle drei Monate 5,85 Mio. US $ Lizenzegbühren an Rambus zahlen. Damit sicherte sich Infineon den Status eines „most-favored customers“ bei Rambus, der die weltweite Nutzung aller Rambus-Technologien und -Patente einschloss, während Rambus im Gegenzug eine unbefristete Lizenz der Speicherschnittstellen-Patente von Infineon erhielt. Mit diesem Abkommen wollen beide Unternehmen ihre Rechtsstreitigkeiten so schnell wie möglich beilegen und alle bestehenden Rechtsansprüche fallen lassen. Das Fallbeispiel zeigt, mit welcher Härte patentrechtlich gekämpft wird und was für die beteiligten Untenehmen auf dem Spiel stehen kann. Quellen: Ernst 2005, Heise Newsticker 2001 b, Heise Newsticker 2001 a, Heise Newsticker 2003 Bei der Lizenzstrategie werden für patentierte Erfindungen Nutzungsbefugnisse an Dritte vergeben. Die Lizenzierung kann unterschiedlichen Zielsetzungen folgen (Miele 2000, S. 46, Ahlert/Schröder 1996, S. 146): • Überwindung eigener Kapazitätsengpässe für Produktion und Vermarktung • Überwindung von Handelsbarrieren zu ausländischen Märkten • Erwirtschaftung zusätzlicher Erlöse aus unternehmensfremden Tätigkeitsfeldern • Erhöhung der Durchsetzungskraft der Innovation am Markt (z. B. durch lizenzbasierte Etablierung eines Standards • Abwehr eines Patentangriffes • Zugang zu fremden Patenten durch einen Lizenzaustausch (Kreuzlizenzierung) Im Rahmen einer Lizenzstrategie fallen lizenztaktische Entscheidungen an, besonders die Auswahl der Lizenznehmer und die Gestaltung des Lizenzvertrages. Ausreichende Finanzmittel, Kompetenz zur Vermarktung der Erfindung und nicht zuletzt Vertrauen sind wichtige Kriterien zur Auswahl von Lizenznehmern. Bei der Gestaltung des Lizenzvertrages kommt es schon sehr auf den Lizenzgegenstand an, also die Definition der übertragenen Rechte. Weitere Entschei- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 183 1833.7 Patentstrategien und Innovationsschutz-Marketing dungsparameter des Lizenzvertrages sind räumliche, zeitliche und sachliche Beschränkungen der Nutzungs- und Verwendungsarten sowie Entgelthöhe und -konditionen. Der Marktwert einer Lizenz ergibt sich aus den strategischen Vorteilen für den Lizenznehmer, dem Vorhandensein von technologischen Substituten und dem zu erwartenden Markterfolg, der sich durch die Lizenz realisieren lässt (Miele 2000, S. 45 f., Dematteis 1999, S. 251 f., Ahlert/Schröder 1996, S. 149 f.). IBM ist mustergültig dafür, wie man durch die Lizenzierungsstrategie viel Geld verdienen kann. IBM begann 1990 aktiv Schutzrechte durch Lizenzierungen zu vermarkten. Die Lizenzeinnahmen stiegen von 30 Mio. US $ im Jahr 1990 innerhalb von zehn Jahren auf fast eine Milliarde US $ an. Da diesen Einnahmen kaum Kosten gegenüberstehen, handelt es sich größtenteils um Gewinn. IBM müsste seinen Jahresumsatz um rund 20 Mrd. US $ (oder 25 %) steigern, um einen vergleichbaren Nettoerlös zu erzielen. Der US-Chemiekonzern Dow Chemical verfolgt eine ähnliche Strategie. 1993 etablierte Dow seine „Intellectual Asset Management Division“. Hier wurde der Patentbestand portfolioanalytisch optimiert und eine dezidierte Lizenzierungsstrategie entwickelt. Dow Chemical verfünffachte von 1994 bis 2000 seine Lizenzeinnahmen von ca. 25 Mio. US $ auf 125 Mio. US $. Quellen: Rivette/Kline 2000, Hasler/Hess 1996 Welchen Einfluss haben Patentanmeldungen auf den Erfolg eines Unternehmens? Diese Frage untersucht Ernst (1999 b, S. 1146 ff.) mittels kritischer Analyse vorliegender empirischer Studien (zusammenfassend S. 1150 f.). Durch eine Panelstudie in der Werkzeugmaschinenindustrie kommt er zum Ergebnis, dass Patentanmeldungen mit einer Zeitverzögerung von zwei bis drei Jahren positiven Einfluss auf den nachfolgenden Umsatz haben. Wird das Patent nicht nur national, sondern auch im Ausland angemeldet, kommt es zu noch stärkeren Umsatzzuwächsen (ebenda, S. 1162 f.). Fleischer (1998, S. 15) findet dem entsprechend (ebenfalls für die Werkzeugmaschinenindustrie) einen positiven Einfluss des Patentierverhaltens auf den Marktwert der Unternehmen. Sattler et al. (2002) untersuchten die Effektivität verschiedener Mechanismen zum Schutz des Wettbewerbvorteils neuer Produkte (entspricht dem CIA). Er findet durch eine groß zahlige Umfrage, dass langjährige Mitarbeiterbeziehungen, Zeitfüh rer schaft, Kom plexität des Designs und Geheimhaltung den CIA effektiver schüt zen als Patentierungen. Allerdings ist für etwa 20 % der Befragten die Patentierung doch der effektivste Mechanismus zum Schutz des CIA. Hinter diesem Befund wird ein „over-reporting“-bias vermutet: Nach hohen Patentierungsinvestitionen überschätzen befragte Manager den Patentierungsschutz. Insgesamt scheinen Patente den CIA weniger effektiv zu schützen als andere Maßnahmen. Patente können jedenfalls eine temporäre Monopolstellung im Markt ermöglichen und dadurch F&E-Investitionen abzusichern helfen. Diese Chance hat jedoch ihren Preis. Zum einen sind Patenterteilungsverfahren kostspielig und IBM Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 184 184 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing langwierig. Ferner birgt die Offenlegung des technischen Prinzips die Gefahr eines Wissensabflusses an die Konkurrenz. Dem halten aber Hasler und Hess (1996, S. 169) entgegen, dass in sehr dynamischen Innovationsmärkten das neue Wissen dann oft schon wieder veraltet ist. Die Bedeutung der Geschwindigkeit (time-to-market, siehe 3.6) konkurriert also mit der Bedeutung von Patenten zum Schutz des CIA. Unzweifelhaft ist die strategische Bedeutung von Patenten: Der bloße Patentbesitz ist für den Schutz der Wettbewerbsvorteile nicht hinreichend, benötigt wird eine fundierte und intelligente Patentstrategie. Hier können Europäer von Amerikanern und Japanern lernen (Schatz 1998, S. 184 f.), was das folgende Zitat von Shimura (zitiert nach Rahn 1996, S. 12) unterstreicht: „Das Fundament der japanischen Wirtschaft ist die High-Tech-Industrie, und diese ist von ,geistigem Eigentum‘ abhängig. Wenn Japan weiterhin beabsichtigt, ein High-Tech-Industriestaat zu bleiben, ist es für seine Zukunft außerordentlich wichtig, im ,Krieg um das geistige Eigentum‘ zu siegen, ihn aber zumindest nicht zu verlieren.“ Marketingbasierte Schutzstrategien: Letztlich geht es ja „nur“ darum zu verhindern, dass Innovations-Zielkunden an die Konkurrenz verloren gehen. Zielkunden sollen Angebote von Folgern bzw. Imitationen der Original-Innovation nicht vorzie hen. Patente gewährleisten das – unter bestimmten Bedingungen – durch gewerblichen Recht schutz. Mit allen genannten Vor- und Nachteilen. Gezielte Marketing maß nahmen können die Innovation wirkungsvoll schützen, gelegentlich statt einer Patentierung, regelmäßig aber zusätzlich. Gegenüber Erstkäufern bzw. Adop to ren der Innovation kommt dafür fast jede Art der Kundenbindung (Customer Relation ship Management CRM) in Betracht. Dazu gehören auch technisch-wirt schaft liche Bindungen wie die Kompatibilität mit einem beim Kunden schon vorhanden System und die mit einem Wechsel verbundenen materiellen und kogni ti ven Transaktionskosten. Im B2B-Geschäft dominieren hierfür persönliche Bindungen durch Beziehungs management. Sie beschränken sich nicht auf rational-ökonomisches Verhalten (wie Treuerabatte etc.), sondern zielen auch auf emotionale Bindungen über Sympathie, Vertrauen, Identifi kation und weitere psychische Konstrukte. Über den bereits bestehenden Kun denkreis hinaus gilt es, Innovations-Zielkunden über die Kraft der Marke zu gewinnen und sie dann auch über die Marke zu binden. Dahinter stehen wiederum psychische (kognitive und emotionale) Konstrukte, die bewirken, dass die Marke ein Abwandern zur billigeren, der Innovation folgenden, bis sie imitierenden, Konkurrenz verhindert. Dieser Effekt kann sogar zum Wandel von der Innovationsmarke zum generischen Produkt führen. Klassisch geschah das mit „Tempo-Taschentuch“ (Vereinigte Papierwerke Nürnberg, 1929), „Fön“ (AEG Hausgeräte 1908), „Nescafe“ (Nestlé 1938) oder heutzutage „Kärcher“ für Hoch druck-Wasserstrahlreiniger (auch als Tätigkeit „Kärchern“ verbreitet): Die an eine starke Marke geknüpfte Innova tion erhält de facto objektiv (nämlich subjektiv verankert in den Köpfen – das einzig Objektive ist aus Marketingsicht ja das Subjektive!) ein Monopol, vergleichbar mit dem Monopol einer patentgeschützten Innovation. Ein „subjektives Marketing-Monopol“ kann, anders als ein stets zeitlich begrenztes Patent, sogar unbegrenzt sein. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 185 4. Marktforschung für Produktinnovationen Innovationsmarktforschung ist einerseits geprägt durch solide Analysen für strategische und operative Entscheidungen auf der Basis von repräsentativen oder fokussierten, quantitativen oder qualitativen, entdeckenden oder prüfenden Untersuchungsdesigns. Die Fragen an die Marktforschung sind meist recht einfach: Wie groß ist der Markt, die Wiederholkaufrate, der Bekanntheitsgrad? Zu welchem Preis soll das neue Produkt eingeführt werden? Soll die Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb durch das Merkmal Sicherheit oder das Merkmal Wirtschaftlichkeit verbessert werden? Innovationsmarktforschung ist andererseits mit großen Unsicherheiten verbunden, denn was neu ist, ist tendenziell unbekannt, und was unbekannt ist, kann man eigentlich nur raten. Aus einer naiven Methodengläubigkeit einerseits und aus den – so besehen verständlichen – vielen Fehleinschätzungen andererseits sind zwei polarisierte Meinungssyndrome zur Innovationsmarktforschung entstanden: 1. Naive Meinung: Man kann eigentlich alles messen, z. B. kann man die Akzeptanz einer Innovation messen, indem man Zielkunden nach einer Produktbeschreibung fragt: „Würden Sie ein solches Produkt kaufen?“ Gegen eine derart naive Auffassung von Innovations-Akzeptanzforschung sprechen mindestens drei schwerwiegende Einwände bzw. Erfahrungen: (1) Die Bedürfnislage der Zielkunden kann noch unterentwickelt sein (wie kann man sich Internet per Handy wünschen, wenn man sowieso nur am Wochenende mal „ins Netz geht“?). (2) Die längerfristig veränderten Rahmenbedingungen für die Nutzung des Produkts können „unvorstellbar“ sein (wie konnte um die Jahrhundertwende die Sättigungsprognose für Autos höher als einige Tausend sein, wo man zum Autofahren fast ein Ingenieurstudium brauchte?). (3) Die Antworten entspringen Wunschträumen (wer hätte nicht gern ein System, mit dem man alles erfahren kann, was man wissen möchte? So kamen die völlig überhöhten Nutzerprognosen für den Vorläufer des Internet in Deutschland, „Bildschirmtext; BTX“, Anfang der 1980er Jahre zustande). 2. Resignative Meinung: Innovation ist eine durch Marktforschung nicht unterstützbare Managementsache „aus dem Bauch“. Es sei besser, gar keine Marktforschung zu betreiben, denn sie trage nur dazu bei, gute Ideen abzuschießen. Lieblingsbeispiel der Innovationsmarktforschungs-Ablehner: Eine Akzeptanzprognose vor Einführung des Mobiltelefons durch Zielkundenbefragung wäre bestimmt negativ verlaufen, weil doch überall, zu Hause, im Büro, auf der Straße Telefone verfügbar waren. Wozu dann ein (sicher auch noch teures) mobiles Telefon? Diese Meinung ist ebenfalls naiv und betriebswirtschaftlich schädlich. Zwar lassen sich viele Beispiele dafür finden, dass die Innovationsmarktforschung

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References

Zusammenfassung

Innovationsmarketing

Das Lehrbuch gibt einen praxisorientierten und zugleich wissenschaftlich fundierten Überblick über das Innovationsmarketing, also die Schnittmenge zwischen Marketing und Innovationsmanagement. Dabei geht es um den Markterfolg neuer Produkte und Services sowie um professionelles Management während aller Phasen des Innovationsvorhabens.

Theorie des Innovationsmarketings

Das Buch behandelt zunächst die theoretischen Grundlagen des Innovationsmarketing, besonders die umfangreichen Erkenntnisse der empirischen Neuprodukt-Erfolgsfaktorenforschung und daraus abgeleitet generische Innovationsmarketingstrategien. Als Entscheidungsgrundlagen für erfolgreiches Neuproduktmarketing (von der Problemerkenntnis über alle Projektphasen hinweg bis zur Ausbreitung des Neuen im Markt) werden ausführlich spezifische Methoden der Markt- und Zukunftsforschung für Innovationen vermittelt. Dazu gehören Conjoint-Analysen zur optimalen Produktgestaltung und Akzeptanzschätzung, Methoden zur Umsetzung der so erkannten Kundenbedürfnisse in technischer und betriebswirtschaftlicher Hinsicht sowie zur Marktprognose, besonders durch frühzeitige Abschätzung und Steuerung des Diffusionsverlaufs.

Praxis des Innovationsmarketings

Die theoretischen und methodischen Erkenntnisse werden durch zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien illustriert.