3.5 Kooperationsstrategien in:

Volker Trommsdorff, Fee Steinhoff

Innovationsmarketing, page 157 - 171

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4667-8, ISBN online: 978-3-8006-4379-0, https://doi.org/10.15358/9783800643790_157

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Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 143 1433.5 Kooperationsstrategien 3.5 Kooperationsstrategien 1993 gründeten Ford UK und Volkswagen Deutschland eine Strategische Allianz in Form eines 50 : 50-Joint Venture zur innovativen Entwicklung und Produktion eines Großraum-PKW mit bis zu sieben Plätzen, der durch Aus- oder Umbau der Sitze zum Transporter verwandelt werden kann. Produziert wurde im gemeinsam gebauten Werk in Portugal. Um die eigenen Dachmarken nicht zu verwässern, wurde das baugleiche Fahrzeug unter verschiedenen Marken angeboten, bei Volkswagen als VW Sharan und Seat Alhambra und bei Ford als Galaxy. Entsprechend den unterschiedlichen Unternehmens-Markenpositionen wurden die drei Marken zu deutlich unterschiedlichen Preisniveaus vertrieben (höchstes Niveau: Sharan). Die Kooperation war erfolgreich, bis Ford sie 1999 verließ und seinen Anteil an Volkswagen veräußerte. Quellen: Brankamp/Tobias 2002, Kinsella 1998 „ Kooperation“ bedeutet ursprünglich „Zusammenarbeit“ bzw. „gemeinschaftliche Erfüllung von Aufgaben“. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht kann Kooperation definiert werden als „eine freiwillige, oft vertraglich geregelte Zusammenarbeit rechtlich und z. T. wirtschaftlich selbständiger Unternehmen zum Zwecke der Verbesserung ihrer Leistungsfähigkeit“ (Olesch 1995, S. 1273) definiert werden. Wesentliche Merkmale nach dieser Quelle sind: rechtliche Selbständigkeit der beteiligten Unter neh men, explizite Kooperationsvereinbarung, koordiniertes Verhalten sowie die im Vergleich zum individuellen Vorgehen bessere Zielerreichung. Kooperationen werden oft aus strategischen Gründen gebildet. In diesem Zusammenhang werden auch die Begriffe Strategische Allianz bzw. im Falle von multilateralen Kooperationen Strategisches Netzwerk verwendet (zu Netzwerkkooperationen siehe Ritter/Gemünden 2003, Gemünden/Ritter 2001, Beck 1998 und Reiß 1998). Strategische Allianzen und Netzwerke werden mit dem Ziel eingegangen, strategische Wettbewerbsvorteile durch die Vereinigung individueller Stärken zu erzielen oder zu erhalten (Picot et al. 1996, S. 281). Wesentliches Merkmal ist die Selbständigkeit der Kooperationspartner, die ihre Autonomie nur innerhalb der kooperierenden Geschäftsfelder aufgeben, indem sie Aktivitäten abstimmen oder zusammenlegen. In anderen Geschäftsfeldern konkurrieren sie durchaus miteinander. Allen Vereinbarungen gemeinsam sind ihr strategischer Bezug und eine inhaltliche und zeitliche Begrenzung der Zusammenarbeit (Michel 1994, S. 21). Von dem übergeordneten Ziel der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens lassen sich verschiedene allgemeine Unterziele einer Kooperationsstrategie ableiten. Den Zielen stehen aber auch Gefahren gegenüber, wie in Abb. 3.19 zusammengefasst. Sharan F&E-Kooperationen Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 144 144 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Aus Sicht des Innovationsmarketing stellt sich dem innovierenden Unternehmen die Frage, ob es die Produktentwicklung allein, durch Akquisition oder mit Hilfe von Kooperationen durchführen soll. Der Alleingang ist zeit- und ressourcenintensiv und gerade für kleine und mittlere Unternehmen oft nicht realisierbar. Akquisitionen sparen zwar Zeit, sind aber teuer und bergen Risiken bei der Integration der beteiligten Unternehmenskulturen. Kooperationen können Zeitvorteile bringen, Kostennachteile einer Akquisition vermeiden und Innovationshemmnisse der Partner teilweise beseitigen (Michel 1994, S. 22, Sánchez/Pérez 2003). Wegen zunehmenden Zeitwettbewerbs (3.6), steigender Entwicklungs- und Vermarktungskosten und komplexer werdender Produkte verfolgen innovierende Unternehmen zunehmend Kooperationsstrategien. Entlang der Phasen im Innovationsprozess variieren die Aufgaben von Kooperationsbeziehungen: z. B. Marktforschung, Technologiestudien, technische Entwicklung, Erprobung, Marktvorbereitung und -erschließung. Je nach Aufgabe sind unterschiedliche Bereiche involviert, z. B. Marketing, Beschaffung bzw. F&E, wobei Letztere dominieren (Pleschak/Sabisch 1996, S. 288, zu F&E- Kooperationen u. a. Gemünden/Ritter 1999 b, Specht et al. 2002, S. 385 ff.). Nach der grundsätzlichen Kooperationsentscheidung muss festgelegt werden, mit wem zu kooperieren ist. Wichtige potenzielle Kooperationspartner sind die Abb. 3.19: Ziele und Gefahren von Kooperationsstrategien Mögliche Ziele Mögliche Gefahren • Realisierung von Qualitäts-, Kosten- und Zeitvorteilen • Verbesserter Zugang zu neuen Märkten • Errichtung von Markteintrittsbarrieren • Erweiterung des Leistungsangebotes bzw. Schließung von Lücken im Produktprogramm • Synergieffekte (Größenvorteile, Mehrproduktvorteile) • Ressourcensicherung (z.B. Know-how, Kapital) • Risikoreduzierung und Verringerung des Ressourceneinsatzes • Reduzierung des eigenen Wettbewerbsdrucks und Erhöhung des Wettbewerbsdrucks auf Dritte • Verwertungsmöglichkeiten von Nebenoder Zufallsergebnissen der Kooperation • Produktivitätssteigerung durch Einsatz spezifischen Human- und Sachkapitals • Durchsetzung von Industriestandards • ... • Entstehung von Abhängigkeiten zwischen den Kooperationspartnern • Flexibilitätseinbußen • Geheimhaltungsprobleme • Hohe Transaktions-, Koordinations- und Kontrollkosten • Unkontrollierter Know-how-Abfluss • Gefahr der Hemmung von Eigeninitiativen und -entwicklungen • Verzicht auf bzw. Verlust von Informations- und Know-how-Vorsprüngen • Schwierige ex ante Bestimmung von Input- und Output • Schwierigkeiten bei der Auf- und Zuteilung von Beiträgen und Ergebnissen • Spannungen bzw. Konflikte zwischen den Beteiligten • Strategische Inflexibilität • Nicht realisierbare Synergien • Imageverlust • ... Quellen: in Anlehnung an Royer 2000, S. 18; Homburg / Krohmer 2003, S. 428; Nieschlag et al. 2002, S. 262ff.; Pleschak 2001, S. 61f.; Rotering 1990, S. 85 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 145 1453.5 Kooperationsstrategien Marktpartner, also Zielkunden, Konkurrenten, Lieferanten und Diffusionsagenten. Zur Entscheidung für einen Kooperationspartner wird viel Information benötigt: Die Kernkompetenzen, Potenziale und Kapazitäten des eigenen Unternehmens sowie möglicher Kooperationspartner müssen bekannt sein. Darüber hinaus sind Umfeldinformationen wie Gesetze, Normen und Auflagen, Informationen aus dem Wettbewerbs- und Kartellrecht und eventuell bestehende Schutzrechte wie Patente und Lizenzen zu berücksichtigen. Nach der langfristigen Vorbereitung der Kooperation durch Informationssuche und -auswertung ist die Kooperation zu planen (siehe Abb. 3.20). Dazu gehört u. a. die Auswahl der Kooperationsform. So unterscheidet man im F&E- Bereich (abhängig von der Intensität und Verbindlichkeit der Kooperation) Erfahrungsaustausch und Ergebnisaustausch, koordinierte Einzel-F&E mit Ergebnisaustausch, Zusammenarbeit von F&E-Abteilungen und F&E-Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture) (Pleschak/Sabisch 1996, S. 289 f., zur Auswahl der Kooperationsform siehe u. a. Chiesa et al. 2000, S. 1017 ff.). Die Untersuchung von Innovationskooperationen ist zu einem Schwerpunkt der Innovationsforschung geworden, besonders empirische Untersuchungen von Kooperationenserfolgsfaktoren. Gemünden (2001, S. 153) kommt auf der Basis einer umfangreichen Analyse der Arbeiten des Kieler Graduiertenkollegs „Betriebswirtschaftslehre für Technologie und Innovation“, die sich u. a. mit „Innovation durch Kooperation“ beschäftigen, zu folgendem Schluss: „Kooperationen mit Marktpartnern sind dann erfolgreich, wenn diese technologische Kompetenz, Marktmacht und gute bisherige Geschäftsbeziehungen einbringen und wenn sich das Prozessmanagement durch gemeinsame Ziele, gute Kommunikation, abgestimmte Planung und Kontrolle sowie Vertrauen auszeichnet“ (eine Übersicht zu entsprechenden Studien geben Gemünden 2001, S. 117 ff. und Abb. 3.20: Stufen des Kooperationsprozesses Abschluss der Kooperation l r r ti Verwertung der Kooperationsergebnisse Erzielung von Lerneffekten aus der abgelaufenen Kooperation Durchführung der Kooperation r f r r r ti Steuerung des Kooperationsvorhabens Durchführung vereinbarter Aufgaben Kontrolle der Zwischen- und Abschlussergebnisse Beseitigung von Konflikten in der Zusammenarbeit Planung der Kooperation l r r ti Auswahl der geeignetesten Kooperationsform Gewinnung der Kooperationspartner und Abschluss der Verträge Planung der Aufgaben und Ressourcen Organisatorische Gestaltung der Kooperation Langfristige Vorbereitung der Kooperation fri ti r r it r r ti • Ausarbeitung einer Innovations- und Kooperationsstrategie • Herstellung der Kooperationsfähigkeit des Unternehmens • Erarbeitung eines Anforderungsprofils der Kooperation • Auswahl der Kooperationspartner • • • • • • • • • • Quelle: Pleschak/Sabisch 1996, S. 292 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 146 146 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Royer 2000, S. 23). Sivadas und Dwyer (2000, S. 40) kommen zu einem ähnlichen Ergebnis, indem sie maßgeblichen Einfluss der „kooperativen Kompetenz“ (cooperative competency, eine Kombination aus Vertrauen, Kommunikation und Koordination) auf den Neuprodukterfolg nachweisen. Nach Stellung der Kooperationspartner im Marktprozess sind horizontale Kooperationen zwischen Unternehmen auf derselben Wertschöpfungsstufe zu unterscheiden von vertikalen Kooperationen zwischen vor- und nachgelagerten Marktpartnern. Daneben gibt es auch „laterale“ (diagonale) Kooperationen, bei denen die Beteiligten nicht im Wertschöpfungs-Zusammenhang stehen bzw. in unterschiedlichen Branchen agieren. Abb. 3.21 fasst die genannten und darüber hinaus gehenden Gestaltungs parameter einer Kooperationsstrategie zusammen. Zunächst erörtern wir die in der Praxis gängigsten horizontalen und vertikalen Kooperationsformen. 3.5.1 Horizontale Kooperationen Ein Beispiel für horizontale Kooperationen war die gemeinsame Hybrid- Antriebs entwicklung von General Motors, DaimlerChrysler und BMW. Sie entwickelten seit 2005 gemeinsam an einem Hybrid-Fahrzeug, das einen Verbrennungsmotor mit zwei Elektromotoren kombiniert. So sollen Leistung, Verbrauch, Emissions werte und Reichweite herkömmlicher Hybridfahrzeuge verbessert werden. Horizontale Kooperationen bestehen zwischen Unternehmen der gleichen Wirtschafts stufe einer Branche. Die Partner sind also potenziell Konkurrenten. Abb. 3.21: Kooperationsformen lassen sich sehr differenziert beschreiben Umfang Ausdehnung Bereich Richtung Verbindlichkeit Zeitdauer Ressourceneinsatz Kooperationstreiber Ausprägung bilateral Marketing F & E geschlossener Verbund Beschaffung Produktion offener Verbund Vertrieb Dienstleistung Kompetenzlücke Kostendruck Marktchancen Marktanteile Gesetze / Vorschriften Merkmale lokal regional national international horizontal vertikal mit Kunde vertikal mitZulieferer lateral / diagonal Absprache Vertrag Kapitalbeteiligung Gemeinschafts-unternehmen projektgebunden bedarfsgebunden ständig Information / Wissen materielle Ressourcen personelle Ressourcen finanzielle Ressourcen Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 147 1473.5 Kooperationsstrategien Ziele einer Kooperation mit Mitbewerbern sind oft Kosten-, Zeit- und Knowhow-Vorteile. Auch mag die gemeinsame Etablierung eines Produktstandards bzw. eines dominanten Designs angezielt werden. Das Konzept „Dominantes Design“ wurde von Utterback entwickelt, definiert als: „A dominant design in a product class is, by definition, the one that wins the allegiance of the marketplace, the one that competitors and innovators must adhere to if they hope to command significant market following“ (Utterback 1994, S. 24). Erfolgreich etblierte Produktstandards sind oft Ergebnisse horizontaler Koope ra tionen (Afuah 1998, S. 345), wie z. B. im Fall des CD-Standards, der gemeinsam von Sony und Phillips eingeführt und lizenziert wurde (Shapiro 2001, S. 82). In den 80er Jahren untersuchen Hamel, Doz und Prahalad (1989, S. 133 ff.) Kooperationen zwischen Wettbewerbern in den USA, Europa und Japan. Ein Ergebnis ist, dass Unternehmen unterschiedlich stark von Kooperationen mit ihren Wettbewerbern profitieren. Maßgeblichen Einfluss auf den Kooperationsnutzen hat die konsequente Verfolgung der folgenden vier Prinzipien (Hamel et al. 1989, S. 134): 1. „Collaboration is competition in a different form“: Erfolgreiche Unternehmen sind sich der Rivalitätsbeziehung zu ihren Wettbewerbern nach wie vor bewusst und gehen ihre Allianzen mit klaren strategischen Zielen ein. 2. „Harmony is not the most important measure of success“: Vorübergehende Konflikte sind Ausdruck einer allen Beteiligten nutzenden Kooperation. Nur wenige Allianzen sind durchgängig von Harmonie und Win-Win-Bewusstsein geprägt. 3. „Cooperation has limits. Companies must defend against competitive compromise“: Erfolgreiche Unternehmen informieren ihre Mitarbeiter kontinuierlich über Bestandteile und Grenzen des Informationsaustausches mit ihren Kooperationspartnern und kontrollieren den Informationsfluss. 4. „Learning from partners is paramount“: Erfolgreiche Unternehmen interpretieren Allianzen als Lernmöglichkeiten und versuchen so viel an Informationen wie möglich zu sammeln und intern auszuwerten. Während westliche Unternehmen Allianzen vor allem aus Kostengesichtspunkten eingehen, steht bei asiatischen Unternehmen das Lernen von Mitbewerbern im Fokus. Zwei japanische Manager formulieren ihre Strategie folgendermaßen: „When it is necessary to collaborate, I go to my employees and say, ,This is bad, I wish we had these skills ourselves. Collaboration is second best. But I will feel worse if after four years we do not know how to do what our partner knows how to do.‘ We must digest their skills.“ bzw. „Our Western partners approach us with the attitude of teachers (…). We are quite happy with this, because we have the attitude of students“ (Hamel et al. 1989, S. 134, 138). Bei horizontalen Kooperationen wird gern der Begriff Coopetition verwendet. Darunter versteht man eine dyadische und quasi paradoxe Beziehung zwischen Unternehmen, bei der sowohl kooperative, als auch konkurrierende Elemente und Verhaltensweisen sichtbar werden (Bengtsson/Kock 2000, S. 412 ff.). Ein Beispiel ist das U. S.-amerikanische Forschungskonsortium SEMATECH, das aus miteinander konkurrierenden Halbleiterherstellern gegründet wurde, um durch Bündelung ihrer Ressourcen gemeinsam gegen die Konkurrenz aus Japan vorzugehen. Auch Siemens und Bosch produzieren im Rahmen eines Joint Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 148 148 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Ventures gemeinsam Haushaltsgeräte, konkurrieren aber z. B. im Bereich der Autoelektronik (Dowling et al. 1998, S. 167). Royer (2000) entwickelt ein theoretisch abgeleitetes Modell zu Erfolgsfaktoren horizontaler Kooperationen. Mittels Analyse von zwölf Fallbeispielen aus der Auto mobilindustrie stützt die Autorin, ihr Modell empirisch. Danach ist eine Kooperation zwischen Wettbewerbern umso eher erfolgreich, je mehr die in Abb. 3.22 genannten Bedingungen erfüllt sind. Eine spezielle Form der horizontalen Kooperation zwischen Wettbewerbern im Innovationsmarketing ist die Bündelung von innovativen Produkten (Commodity Bundling). Hintergrund dieses Vorgehens ist der Gedanke, Produkte, deren Nutzung sich gegenseitig bedingt (Netzeffektgüter), gemeinsam anzubieten und dadurch eine höhere Marktattraktivität zu erzielen. Diese ergibt sich einerseits durch Kostensenkungspotenziale, andererseits durch die Abstimmung der Produkte aufeinander und auf die Zielkundenbedürfnisse (Belzer 1993, S. 55). Ein Beispiel für erfolgreiches Commodity Bundling lieferte eine Kooperation der Firmen HP und SAP. Sie konzentrierten sich auf ihre Kernkompetenzen und betrieben seit 1990 ein Competence Center in Walldorf, wo gemeinsame Kunden problemlösungsorientiert angesprochen wurden. Das Competence Center war mit HP- und SAP-Mitarbeitern besetzt, die sich mit der Entwicklung auf Zielkunden bedürfnisse abgestimmter Dienstleistungen und Produkte beschäftigten. Abb. 3.22: Erfolgsbedingungen kooperativer Wettbewerbsbeziehungen nach Royer Erfolgsrelevante Bedingungen Erfüllt wenn … Symbiosebedingung ...die Kooperationspartner in starkergegenseitiger Abhängigkeit stehen Symmetriebedingung ...Erträge bzw. Kosten der Kooperation, Anteile an der Kooperation und Entscheidungsrechte der Kooperationspartner relativ gleich verteilt sind Homologiebedingung ...die beteiligten Unternehmen sich strukturell relativ ähnlich sind, d.h. ein rel. hoher strategischer, kultureller, zeitlicher, ressourcenorientierter, marktlicher und organisationaler Fit vorliegt Entropiebedingung ...die Kommunikation zwischen den Unternehmen sich auf relativ viele Bereiche und Kanäle verteilt, auf relativ vielen Ebenen stattfindet, formell und informell ist und gemeinsame und kompatible Informationssysteme nutzt Institutionalisierungsbedingung ... die Kooperation z.B. durch die Gründung eines Gemeinschaftsunternehmen, gemeinsame Gebäude für Verwaltung und Produktion, gemeinsame Produktionsanlagen sowie durch gemeinsame Planungs-, Belohnungs- oder Anreizsysteme institutionalisiert ist Quelle: Royer 2000, S. 260f. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 149 1493.5 Kooperationsstrategien 3.5.2 Vertikale Kooperationen In den 1990er Jahren entwickelte 3M den „Scotchgard Faserschutz“. Damit veredelte Bekleidung ist vor den meisten Verschmutzungen und Flecken sicher und lässt sich leichter reinigen, Flüssigkeiten perlen an der Oberfläche ab. Um die Innovation bei Textilwebereien, Bekleidungskonfektionären, im Einzelhandel und bei Konsumenten möglichst attraktiv zu gestalten, entwickelte 3M ein innovatives komplexes Garantiekonzept: Ein Konfektionär, der seine Stoffe bei lizenzierten Textilwebereien kauft, erhält eine Ein-Jahres- Garantie auf die Aussage „dauerhafter Schutz“. Diese Garantie kann er über den Handel an den Endverbraucher weitergeben. Sie umfasst jede Reinigung und Neu-Imprägnierung, wenn in der Frist die Schutzwirkung bei normaler Tragenutuzung nicht befriedigend ist. 3M musste zur Verwirklichung des Garantiekonzepts Partner aller Wertschöpfungs- und Distributionsstufen überzeugen: Auf der Produktionsebene sollten Textilwebereien und Gerbereien Lizenzen für Scotchgard Faserschutz erwerben. Konfektionäre waren dafür zu gewinnen, Vorprodukte lizenzierter Lieferanten zu verarbeiten. Der Handel war zu überzeugen und zu schulen, auch um das Beschwerdemanagement teilweise übernehmen zu können. Im After-Sales-Service erfordert das Garantiekonzept eine Zusammenarbeit mit Textilreinigungen. Um sich selbst verstärkende (Imitations-) Barrieren gegenüber außen stehenden Wettbewerbern zu erzielen, sollten vor allem marktführende Partner vernetzt werden. Sie konnten auch mit dem strategischen Vorteil gewonnen werden, dass das Konzept jeden Partner bei seiner Wettbewerbsdifferenzierung unterstützt. Insgesamt verhalf das System der technologischen Innovation am Markt zum Durchbruch. Quelle: Bibl/Swoboda 2000 Aus der Sicht des innovierenden Unternehmens kommt im Innovationsmarketing eine vertikale Kooperation mit Zielkunden, Lieferanten, Diffusionsagenten und Forschungspartnern in Frage. In den letzten Jahren sind z. B. viele vertikale Kooperationen zwischen kleinen forschenden Biotechnologiefirmen und gro- ßen marktstarken Pharmazeutikaherstellern entstanden. Ein typisches Muster ist, dass das Pharmaunternehmen ein vom Markt her interessantes Krankheitsbild als „Target“ vorgibt und dann das Biotechunternehmen mit Hilfe gentechnischer Anlagen große Mengen von Molekülen „screent“ bis eins davon genau zum Target passt, wie ein Schlüssel in ein Schlüsselloch. Kooperation mit Zielkunden Die Rolle der Kunden im Geschäftsleben hat sich im Laufe der Zeit von einer tendenziell passiven Käuferrolle zu einer aktiven Mitschöpferrolle verändert (siehe Abb. 3.23 Prahalad/Ramaswamy 2000, S. 66). Kunden sind zu einer neuen Quelle von Kompetenz geworden, die es zu nutzen gilt. Mit Bezug auf den 3M Faserschutz Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 150 150 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing zunehmenden Zeitwettbewerb formulieren Prahalad und Ramaswamy (2000, S. 75): „Letztlich kommt es nicht nur darauf an, ,schneller zu laufen‘, sondern auch ,schneller und cleverer zu denken‘. Daher müssen Manager lernen, Kompetenzen in einem erweiterten Netz zu nutzen, zu dem auch die der Kunden gehören.“ Proaktive Nutzung von Kompetenzen der Kunden, z. B. durch die Ermittlung ihrer Bedürfnisse, ist ein Merkmal kundenorientierter Innovationsprozesse (Lüthje 2000, S. 6 f.). Kundenorientierung ist ein kritischer Erfolgsfaktor sowohl hinsichtlich des Unternehmenserfolges (u. a. Utzig 1997) als auch hinsichtlich des Neuprodukterfolges (u. a. Kahn 2001. Zu spezifischen Erkenntnissen aus der Erfolgsfaktorenforschung siehe auch 2.2.2.2). Trotzdem ist mangelnde Kunden orientierung nach wie vor ein häufiges Phänomen im Innovationsprozess (Jenner 2000, S. 132, siehe auch 2.2.2.4). Die Überwindung des Engpassfaktors Kundenorientierung braucht Information. Kooperation mit Zielkunden soll Informationen generieren und Marktunsicher hei ten reduzieren. Durch die Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess kann der Engpassfaktor Kundenorientierung überwunden werden. Neben der Reduk tion von Unsicherheiten gibt es weitere Ziele vertikaler Kooperationen mit Zielkun den, denen aber auch Gefahren gegenüberstehen (siehe Abb. 3.24). Kooperationen mit Kunden fokussieren unterschiedliche Innovationsmarketing-Aufgaben (Jenner 2000, S. 134 f.). Dazu gehört das Generieren von In- Abb. 3.23: Wandlung der Rolle des Kunden Zeitrahmen Art der Geschäftsbeziehung Einstellung des Management zum Kunden Überzeugen von vorab definierten Käufergruppen Eingehen auf einzelne Kunden Lebenslange Bindungen zu einzelnen Kunden 70er und frühe 80er Jahre Späte 80er und frühe 90er Jahre 90er Jahre Der Kunde wird als passiver Käufer betrachtet, in der vorab bestimmten Rolle eines Verbrauchers Kunde gilt als Statistische Durchschnittsgröße; Käufergruppen werden im Voraus bestimmt. Kunde stellt bei Geschäftsvorgängen eine individuelle statistische Größe dar. Kunde wird als Individuum wahrgenommen; Vertrauen & engere Beziehungen werden gepflegt. Kunden als Mitschöpfer von Wert ab 2000 Kunden sind Mitwirkende, Mitentwickler und Mitbewerber Kunde wird nicht nur als Individuum, sondern auch als Teil eines sich neu entwickelnden Gefüges gesehen. Kunden als passiv eingestellte Abnehmer Kunden alsaktive Gestalter Interaktion des Unternehmens mit Kunden Herkömmliche Marktforschung und Kundenbefragung. Produkte werden ohne großes Kunden- Feedback kreiert Wechsel vom reinen Verkauf zur Unterstützung der Kunden z.B. durch Kundendienst Sorge um Kunden auf Basis von Beobachtung des Nutzerverhaltens/ Suche nach Problemlösungen Kunden sind Mitenwickler, Gemeinsame Ausformungen von Erwartungen und Schaffung von Marktakzeptanz Kommunikation Ein-WegKommunikation Zwei-Weg Kommunikation Zwei-Weg Kommunikation& enger Umgang Aktiver Dialog Quelle: in Anlehnung an Prahalad/Ramaswamy 2000, S. 66 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 151 1513.5 Kooperationsstrategien novationsideen und Anregungen in der Entwicklungsphase (Herstatt 1991, Karle-Komes 1997, Gruner/Homburg 1999), die Prüfung der Akzeptanz z. B. durch Erprobung (Kottkamp 1998) und die Unterstützung bei der Markteinführung z. B. durch Referenzen. Zu Studien über phasenspezifische Rollen des Kunden siehe Kirchmann (1998, S. 302 f. und 1994, S. 83 ff.). Brockhoff (1998, S. 8 ff.) unterscheidet fünf Kundenbeitrages-Formen nach Rollen der Kunden: 1. Kunden als Nachfrager, die Bedürfnisse erkennen lassen indem sie z. B. durch ihre Teilnahme an Marktforschungsstudien (indirekt) Ideen für neue Produkte liefern 2. Kunden als aktive Mitgestalter im Produktentwicklungsprozess, die z. B. Ideen geben, anregen, gestalten und sogar selbst Probleme lösen 3. Kunden als Innovatoren, deren bereits fertige bzw. quasi-fertige Problemlösung entwickelt und vermarktet wird („Lead User“, von Hippel 1986) 4. Kunden als Quellen von Anwendungswissen, das z. B. durch realitätsnahe Ersterprobungen generiert wird, bzw. durch Kunden, die bei der Markteinführung Referenzkunden sind 5. Kunden als Helfer bei der Überwindung innerbetrieblicher Innovationswiderstände beim Hersteller, indem sie z. B. als Erstinteressenten/Erstkäufer Unsicherheiten reduzieren. Abb. 3.24: Vorteile und Nachteile der Kooperation mit Zielkunden Vorteile/Ziele u.a. Nachteile/Gefahren u.a. Unsicherheitsaspekt • Detaillierte Einblicke in den Anwendermarkt • Gewinnung komplementärer Ressourcen • Synergieeffekte • Reduzierung von Überperfektionierung • Reduktion des Risikos einer mangelhaften Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse • Kunden orientieren sich an vorhandenen Problemlösungen und beurteilen unbekannte Eigenschaften ggf. entsprechend kritisch • Kunden haben z.T. Schwierigkeiten bei der Artikulation ihrer (unbewussten) Bedürfnissen • Abhängigkeit von den Zielkunden • Rechtliche Probleme bzgl. des Eigentums an generierten Lösungen • Abfluss wettbewerbsrelevanter Informationen Absatzaspekt • Gewinnung neuer Marktpotenziale über Referenzkunden • Informationen über (potentielle) Konkurrenten • Verstärkung der Partner- / Kundenbindung • Beschleunigung der Diffusion Ressourcenaspekt • Zeitersparnisse • Kostenreduzierung Quelle: in Anlehnung an Belzer 1993, S. 73f., Kirchmann 1996, S. 77; Christensen/Bower 1996, S. 198 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 152 152 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Eine besondere Rolle bei der Kooperation mit Zielkunden spielen die Lead User (von Hippel 1986). Sie unterscheiden sich durch zwei spezifische Merkmale von anderen Kunden: „Lead user face needs that will be general in a marketplace – but face them months or years before the bulk of that marketplace encounters them, and Lead users are positioned to benefit significantly by obtaining a solution to those needs“ (von Hippel 1986, S. 795). Lead User sind also besonders fortschrittliche Kunden, die von der Lösung eines bestimmten, zukunftsrelevanten Kundenproblems in besonderem Maße profitieren. Sie unterscheiden sich von durchschnittlichen Kunden zum einen durch ihre Fähigkeit zur Frühwahrnehmung der Bedürfnisse der Märkte von morgen und zum anderen durch ihr hohes Interesse an einer Problemlösung und der damit verbundenen hohen Motivation zur Kooperation (Herstatt et al. 2002, S. 61). Mehrere Studien weisen auf hohe Erfolgswirksamkeit des Einsatzes von Lead Usern hin (u. a. Herstatt/von Hippel 1992, Lilien et al. 2001, Gruner/Homburg 1999, Gruner 1997). Wegen der Bedeutung dieses Ansatzes auch für die Innovationsmarkt forschung kommen wir später auf den Einsatz von Lead Usern zurück (insb. 4.2.2.3, Kundenanalyse). Dass jedoch Innovationsideen auch normaler Verwender gelegentlich jenen fortge schrittener Nutzer oder gar jenen professioneller Produktentwickler überlegen sein können, zeigte eine Untersuchung von Kristensson, Gustafsson und Archer (2004). So waren ihre Ideen für Innovationen im Mobilfunkbereich oft origineller und wert voller für das Unternehmen als die der anscheinend kompetenteren Personen. Diese dachten durch ihr ausgeprägtes Expertenwissen und auch die Kenntnis betriebs interner Restriktionen weniger divergent und so auch weniger originell. Das entspricht weitgehend den experimentellen Ergebnissen von Magnusson (2009). Schon das Ausfüllen eines standardisierten Fragebogens durch Kunden ist eine – allerdings schwache – Form der Kooperation. Strumann (1997, S. 41) argumentiert, quantitative Markforschung sei aufgrund des nur einseitigen Informa tionstransfers noch keine Kooperation. Qualitative Marktforschung hingegen setze einen individu ellen Interaktionsprozess mit Kunden voraus und solle daher auch als eine Form der Kooperation gezählt werden. Intensive Kundeneinbindung unterstützt den Innovationserfolg. Kirchmann (1994, S. 6 f.) kommt auf Basis eines Vergleiches von 18 empirischen Studien über die Erfolgswirkung einer Zusammenarbeit mit Anwendern zu folgendem Fazit: • Involvierung von Anwendern führt zu erfolgreicheren Innovationsprojekten. • Zwischen Häufigkeit des Kontaktes mit Anwendern und Innovationserfolg besteht ein positiver Zusammenhang. • Kundeneinbindung sollte von einem möglichst frühzeitigen Zeitpunkt an erfolgen. Der Erfolg der Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess hängt jedoch von weiteren Faktoren ab (Brockhoff 1998, S. 11). Einige ausgewählte empirische Befunde aus der Literatur im Überblick: 1. Charakteristika der Kunden: Gruner (1997, S. 205) kommt auf Basis einer Untersuchung von 310 deutschen Maschinenbauunternehmen zum Ergebnis, Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 153 1533.5 Kooperationsstrategien dass die finanzielle Attraktivität des Kunden, seine Lead User-Eigenschaft und die Enge der Geschäftbeziehung gut zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Innovationsprojekten trennt. Innovationserfolg wurde hier operationalisiert über die Güte des Innovationsprozesses, die Qualität des Neuproduktes, die Betriebskostengünstigkeit des Neuproduktes und den wirtschaftlichen Innovationserfolg (Gruner 1997, S. 161 ff.). 2. Phasenspezifische Intensität der Einbindung: Vom Anwender gewonnene Informationen sind für den Innovator besonders in den ersten Phasen (Problemerkennung und Ideengenerierung) sehr bedeutsam. In den darauf folgenden Phasen wird solcher Information eine etwas geringere, ungefähr gleicbleibende Bedeutung beigemessen. Für besonders relevant gehaltene Information beeinflusst den Innovationserfolg stark (Kirchmann 1994, S. 208 ff.). Erfolgreiche Innovationsprojekte zeichnen sich dadurch aus, dass in sehr frühen (Ideenfindung und Konzepterstellung) und sehr späten Phasen (Prototypbewertung und Markteinführung) Kunden intensiv einbezogen werden (Gruner 1997, S. 203). Intensität wurde gemessen über die Häufigkeit der Kontakte, die Dauer der Zusammenarbeit, die Zahl der Kooperationspartner und eine Einbindung über das in der Marktforschung übliche Maß hinaus (Gruner 1997, S. 73). Darüber hinaus beeinflusst die Art der Zusammenarbeit und des Informationstransfers die Erfolgswirkung der Kundeneinbindung (u. a. Kirchmann 1994, Gemünden 1980, 1981). Analog zu Kommunikationsproblemen zwischen den eigenen Abteilungen gibt es auch im zwischenbetrieblichen Informationsaustausch Schnittstellen kon flikte. Für erfolgreiche Innovationsprozesse sollten entsprechende Strukturen und Prozesse zwischen Anbieter– und Kundenunternehmen etabliert werden. Gemünden (1980, 1981) untersucht die Effizienzwirkung von Promotoren bei Innovationsvorhaben zwischen Partnerfirmen (interorganisationale Vorhaben). Er zeigt, dass ein Promotorengespann (aus Macht- und Fachpromotoren) zu einem intensiveren Problemlösungsprozess und zu einem für beide Kooperationspartner besonders effizienten Ergebnis führt. Die Rolle von Promotoren in interorganisationalen Innovationsvorhaben ist noch weitergehend untersucht worden. Kirchmann (1994, S. 237) zeigt, dass der Informationsprozess zwischen Hersteller und Anwender besonders erfolgreich unterstützt wird durch ein Dreigespann: Macht-, Fach- und Prozesspromotor, jemand, der den Prozess aktiv vorantreibt. Der Beziehungspromotor (Gemünden/Walter 1995 a) fördert den Innovationsprozess durch sein persönliches Netzwerk zu externen Schlüsselpersonen. Zur empirischen Bestätigung des Promotorenmodells im Überblick siehe Hauschildt/Salomo (2011, S. 129 ff.). Kirchmann (1994) untersucht die Involvierung technologie- und marktorientierter Bereiche bei Innovationskooperationen zwischen Herstellern und Anwendern. Zwei Typen interorganisationaler Informationsbezie hun gen sind zu unterscheiden (Kirchmann 1994, S. 37 ff., auch Abb. 3.25): • Zwischen Bereichen mit gleichartigen Aufgaben, so zwischen Marketingabteilungen der beteiligten Unternehmen, mit den Vorteilen einer gemeinsamen Fachsprache, gegenseitiger Empathie und mehr sowie intensiverem Informationstransfer. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 154 154 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing • Zwischen bei Anbietern und Kunden unterschiedlichen Bereichen, z. B. Marketing bei A und F&E bei B, mit Chancen der Synergienutzung, konstruktiver Konfliktpotenziale und gegenseitiger Lernprozesse. Kirchmanns (1994, S. 306) Studie von 133 Anbieter-/Kunde-Kooperationen im Maschi nenbau zeigt, dass die Gestaltung des Informationstransfers zwischen Hersteller und Anwender Effektivität und Effizienz des Innovationsprozesses beeinflusst. Unter den „Beziehungstypen“ trägt der Informationstransfer des „Anwendungstyps“ am stärksten zum Innovationserfolg bei. Dieser Typ bewirkt den Informationstransfer hauptsächlich a) über die (bereichsübereinstimmenden) technologischen Bereiche und b) über die Beziehung vom technologieorientierten Bereich des Anwenders zum marktorientierten Bereich des Herstellers (Kirchmann 1994, S. 200). Jacob (2003) konzeptionalisiert und validiert „Kundenintegrations-Kompetenz“ (KK). Das Konstrukt beschreibt die Fähigkeit eines Anbieters zur Integration von Kunden in den Leistungserstellungsprozess. KK basiert auf drei Teilkompetenzen: • Fähigkeit zur Gestaltung der Kombination interner und externer Faktoren • Kommunikation zur Beschaffung individueller Kundeninformationen • Steuerung des Kundenintegrationsprozesses. Die Teilkompetenzen basieren auf organisationalen Ressourcen, Qualifikationen und Erfahrungen (Jacob 2003, S. 87 f.). Die KK-Skala ist reliabel und valide. Der Einfluss auf den Markterfolg ist klar: 26 % des Markterfolges lassen sich auf KK zurückführen (Jacob 2003, S. 92 f.). Die meisten Forschungsergebnisse empfehlen, Kunden in den Innovationsprozess einzubeziehen. Man muss aber differenzieren: Kunden sind auch bei Abb. 3.25: Typologie der Informationsbeziehungen Hersteller Anbieter marktorientierter Bereich marktorientierter Bereich intraorganisational marktorientierter Bereich marktorientierter Bereich intraorganisational interorganisational bereichsverschieden interorganisational bereichsgleich interorganisational bereichsgleich Quelle: in Anlehnung an Kirchmann 1994, S. 74 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 155 1553.5 Kooperationsstrategien fehlgeschlagenen Entwicklungen involviert (von Hippel 1980, S. 56). Bstieler und Kleinschmidt (1992) untersuchen 57 Innovationsprojekte und kommen zum Ergebnis, dass Projekte mit Kundenintegration nicht grundsätzlich besser laufen als Projekte ohne Kundenkooperationen (ebenda S. 139). Veryzer Jr. (1998, S. 318) zeigt an Fallstudien, dass erfolgreiche radikale Innovationsprojekte weniger „customer-driven“, mehr „technology-driven“ sind. Brockhoff (1998, S. 16) weist ferner darauf hin, dass sich „empirische Untersuchungen und Fallstudien, aus denen die Empfehlungen resultieren, bis auf wenige Ausnahmen (Gruner/Homburg 1997) nur auf erfolgreiche Produktentwicklungen konzentrieren“ sowie auf weitere Fehlerquellen, deren Berücksichtigung zu einer differenzierteren Beurteilung der Kundenintegration führt. Kooperation mit Lieferanten Lieferanten werden nicht nur benötigt, um die für das neue Produkt notwendigen Komponenten und Technologien zu beschaffen, sie können auch im Zuge vertikaler Kooperationsbeziehungen maßgeblich Innovationen durchführen. So kommen in der Automobilindustrie Innovationen meist von Zulieferern wie Bosch, Continental, Hella usw. Leistungsstufen, die im Unternehmen nacheinander lückenlos durchlaufen werden, sind „vertikal integriert“. So können auch dem Prozess vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsstufen vertikal integriert werden. Entsprechende „Make-or-Buy-Entscheidungen“ bestimmen den Grad der vertika len Integration und den Umfang vertikaler Kooperationen. Im Innovationsprozess beziehen sich Make-or-Buy-Entscheidungen auf die Entwicklung von Produktkom ponenten: Make-Entscheidungen führen zu unternehmensinternen Entwicklungen, während bei Buy-Entscheidungen Entwicklungsaufträge an Lieferanten vergeben werden. Buy-Entscheidungen, die über Standardteile hinausgehen, führen zu vertikalen Kooperationsbeziehungen mit Lieferanten (Pfaffmann 2001, S. 7 f.). Picot und Franck (1993, S. 181) geben einen Überblick zu Studien über die Effekte vertikaler Integration. Die Beziehungen eines innovierenden Herstellers zu seinen innovations-kooperativen Lieferanten zeichnen sich durch folgende Besonderheiten aus: • Trennung zwischen Kaufentscheid und Erfolgsbestimmung. Den Kaufentscheid fällt das innovierende Unternehmen, welches das gelieferte Produkt weiterverwendet, die Erfolgsbestimmung nimmt letztlich der Zielkunde am fertigen Endprodukt vor. • Lieferanten liefern Teile und Komponenten, die für sich allein am Markt nicht absetzbar wären. Sie werden vom Hersteller eingebaut oder zum Produkt zusammengefügt. • Bezüglich ihrer Nachfrage nach Teilen und Komponenten hängen die Lieferanten von der Nachfrage nach den Produkten ab, die ihr Kunde absetzt. Im Idealfall gelingt es den Lieferanten, über einen Nachfragesog der Endkunden (Demand-pull) indirekt ihre Komponenten abzusetzen (Belzer 1993, S. 62). So betreibt Intel mit der Chip-Marke „Intel Inside“ seit vielen Jahren erfolgreiches „Ingredient-Marketing“ (Schmäh/Erdmeier 1997, S. 122 ff.). Viele Unternehmen konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen, indem sie bei Make-or-Buy-Entscheidungen ihre Fertigungstiefe verringern: Auch in- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 156 156 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing novative Hersteller können aufgrund der dynamischen Weiterentwicklungen bei Teilen und Komponenten und bei zeitlichen und finanziellen Ressourcenbeschränkungen nicht alle für ihre Produktinnovationen relevanten Technologiefelder beherrschen (Picot/ Franck 1993, S. 181). Folglich gliedern sie Wertschöpfungsstufen aus und etablieren enge Beziehungen zu ihren Lieferanten. Das verändert die Produktionsstrukturen und die Innovationstätigkeit in der gesamten Wertkette (Bidault et al. 1998, S. 719). So ergeben sich veränderte Anforderungen an innovations-kooperative Lieferanten: Mit reduzierter Fertigungstiefe muss die F&E-Tiefe reduziert werden, und so müssen sie zunehmend (mit)entwickeln. Die vermehrte Nachfrage nach kompletten Systemen erfordert Produkt-Know-how sowie Endkunden- Problemlösungs- und Systemkompetenz seitens der Lieferanten. Durch Koordination der Wertketten wird die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit zur gemeinsamen Aufgabe von Hersteller und Lieferanten (Belzer 1993, S. 65 f.). Enge Kommunikationsbeziehungen und exzellente Informations- und Kommunikationstechnik sind die Basis. Der Auswahl passender Lieferanten kommt daher steigende Bedeutung zu. Neben Preisen, Liefertreue und Qualität wird sie zunehmend von Innovations- und Systemfähigkeit der Lieferanten bestimmt. Jedoch hat sich die Innovationsforschung bisher mehr mit der Integration von Kunden in den Entwicklungsprozess beschäftigt. Die Einbindung von Lieferanten wurde seltener untersucht, obwohl die bisher verfügbaren Studien einen positiven Einfluss auf den Erfolg des Innovationsprozesses vermuten lassen (Petersen et al. 2003). Strumann (1997, S. 51 f.) vermutet als Ursache die Heterogenität der Lieferantenarten und -beziehungen. Er verweist auf die Potenziale vertikaler Kooperationen mit Lieferanten, kommt aber über Fallstudien in der Kunststoffindustrie zu dem Ergebnis, dass die phasenspezifische Einbindung von Lieferanten in den Innovationsprozesses stark von situativen Einflussfaktoren abhängt und daher keine kontextunabhängigen Empfehlungen erlaubt (Strumann 1997, S. 195 f.). Eine Ausnahme von diesem Forschungsdefizit zeigt die Automobilindustrie, wo Lieferantenbeziehungen eine besonders wichtige Rolle spielen. Ausgangspunkt mehrerer Studien (Pfaffmann 2001, S. 9 ff.) waren Leistungsdifferenzen zwischen asiatischen und westlichen Automobilherstellern Ende der 1980er Jahre (Bidault et al. 1998, S. 719 ff.): Asiaten konnten im Vergleich zu ihren westlichen Konkurrenten kürzere Entwicklungszeiten, geringere F&E-Ausgaben und bessere Produktqua litäten vorweisen. Early Supplier Involvement (ESI) stellte sich als Hauptursache heraus. Die Japaner entwickelten Produkte parallel (simultaneous engineering, siehe 3.6) und integrierten Zulieferer früher und intensiver. Im Laufe der Zeit wurde ESI (wie auch das ebenfalls aus Japan stammende Quality Function Deployment, siehe auch 4.6.2) erfolgreich von westlichen Unternehmen übernommen. Nach Bidault et al. (1998, S. 730) beschränkt sich ESI mittlerweile nicht mehr auf die Automobilindustrie, das Prinzip der intensiveren und früheren Lieferanteneinbindung greift u. a. auch in der Elektroindustrie. In der Automobilindustrie wurden zur Innovations-Einbindung folgende Erfolgsfaktoren identifiziert (von Corswant/ Tunälv 2002, S. 254): 1) Technologi- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 157 1573.6 Timingentscheidungen sche Kompetenz, 2) Kooperation des Lieferanten mit anderen Unternehmen, 3) Offen heit und Übereinstimmung von Erwartungen (siehe auch Schrader/ Göpfert 1998, S. 191 ff.), 4) Timing der Lieferanteneinbindung, 5) langfristige Lieferanteneinbin dungs strategie, 6) enge Beziehung des Entwicklungsteams zum Produktionsbereich des Lieferanten, 7) Projektmanagement, 8) pro-aktive Rolle des Lieferanten (z. B. eigene Generierung von Lösungen), 9) koordinierende Rolle des Herstellers. Probleme können sich ergeben, wenn ein Lieferant eine Monopolstellung einnimmt. Aufgrund der Spezifität der eingesetzten Produktionsfaktoren und erschwerter Verhandlungen wegen fehlender Marktpreisvergleiche steigt die Abhängigkeit. Unsicherheit und Leistungsspezifität bergen zusätzliche Probleme bei der Vertragsgestaltung und erzeugen hohe Koordinationskosten. Ein weiterer Unsicherheitsfaktor ist die Entwicklung der Nachfrage. Geht sie zurück, so könnten Lieferanten versuchen, ihre Preise zu erhöhen. Das innovierende Unternehmen ist gezwungen, den Lieferanten von der Übernahme innovativer Investitionen zu überzeugen und sich mit diesem abzustimmen. Oft verfügt der Lieferant über einen Informations- bzw. Know-how-Vorsprung, der vom innovierenden Unternehmen genutzt werden kann (Baur 1991, S. 85 ff.). Deshalb ist langfristig-kooperatives Vorgehen im Sinne einer engen Vertrauensbindung notwendig. Dazu sind ähnliche Unternehmenskulturen hilfreich. Verhandlungen bei Konflikten anstatt die Durchsetzung von Marktmacht, ein offenes Informationsnetz, räumliche Nähe und persönliche Kontakte können Schwierigkeiten überwinden. Kooperation mit Diffusionsagenten Als Diffusionsagenten werden indirekte Marktpartner innovierender Unternehmen, wie z. B. Technologievermittler, Ingenieurbüros, Unternehmensberater, Gutachter, wissenschaftliche Institutionen, Behörden, Kammern und Verbände bezeichnet. Sie haben eine Schnittstellenfunktion. Ihre Leistungen für das Unternehmen reichen von der Beratung über die Lizenzvermittlung bis zur Lieferung fertiger Anlagen. Ziel der Integration von Diffusionsagenten ist die Nutzung ihres Wissens über die für die Produktinnovation relevante Umwelt: Technologie, Märkte, Diffusionsgang, ökonomische, ökologische und technologische Vorbehalte. Sie können eingesetzt werden, um bei der Durchsetzung und Vermarktung Innovationswiderstände abzubauen. Ferner können sie dem innovierenden Unternehmen Informationen über potenzielle Nutzer liefern. Zu Diffusionsagenten siehe 4.6. Markteinführung. 3.6 Timingentscheidungen „Every morning in Africa a gazelle wakes up. It knows that it must run faster than the fastest lion, or it will be killed. And every morning in Africa, a lion wakes up. It knows that it must run faster than the slowest gazelle, or it will starve death. It doesn’t matter, whether you are a gazelle or a lion: When the sun comes up you’d better be running.“ (Backhaus 2003, S. 14)

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References

Zusammenfassung

Innovationsmarketing

Das Lehrbuch gibt einen praxisorientierten und zugleich wissenschaftlich fundierten Überblick über das Innovationsmarketing, also die Schnittmenge zwischen Marketing und Innovationsmanagement. Dabei geht es um den Markterfolg neuer Produkte und Services sowie um professionelles Management während aller Phasen des Innovationsvorhabens.

Theorie des Innovationsmarketings

Das Buch behandelt zunächst die theoretischen Grundlagen des Innovationsmarketing, besonders die umfangreichen Erkenntnisse der empirischen Neuprodukt-Erfolgsfaktorenforschung und daraus abgeleitet generische Innovationsmarketingstrategien. Als Entscheidungsgrundlagen für erfolgreiches Neuproduktmarketing (von der Problemerkenntnis über alle Projektphasen hinweg bis zur Ausbreitung des Neuen im Markt) werden ausführlich spezifische Methoden der Markt- und Zukunftsforschung für Innovationen vermittelt. Dazu gehören Conjoint-Analysen zur optimalen Produktgestaltung und Akzeptanzschätzung, Methoden zur Umsetzung der so erkannten Kundenbedürfnisse in technischer und betriebswirtschaftlicher Hinsicht sowie zur Marktprognose, besonders durch frühzeitige Abschätzung und Steuerung des Diffusionsverlaufs.

Praxis des Innovationsmarketings

Die theoretischen und methodischen Erkenntnisse werden durch zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien illustriert.