Content

2.6 Erfolgreiche Praktiken als Konsequenz eines integrierten Working Capital Management in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 68 - 79

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_68

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
54 2.6 Erfolgreiche Praktiken als Konsequenz 2.6 Erfolgreiche Praktiken als Konsequenz eines integrierten Working Capital Management Obwohl die Herausforderungen hinsichtlich eines optimalen Working Capital Management je nach Unternehmen variieren, zeigt die Erfahrung, dass branchenübergreifende Best bzw. Better Practices existieren, die grundsätzlich flächendeckend einsetzbar sind. 2.6.1 Purchase-to-Pay-Prozess Im Hinblick auf die Bestellungs- und Bezahlungsprozesse ist beispielsweise festzustellen, dass das willkürliche Festhalten von Rechnungen bis zu ihrer Überfälligkeit keine langfristige Lösung zur Optimierung von Working Capital Beständen darstellt. Lieferanten achten auf die höheren Kosten, die sie bei ihrer Preisfestsetzung und ihren Leistungen berücksichtigen sollen und bringen dies auch darin zum Ausdruck. Bessere Lösungen bieten dagegen die Zusammenlegung von Ausgaben unter wenigen Lieferanten sowie eine Differenzierung und Kategorisierung letzterer bezüglich der Wirkung ihres potenziellen Geschäftsgebahrens auf Risiko- und Gewinnpositionen. Eine Konzentration auf die Optimierung der Geschäftsbeziehungen mit denjenigen Lieferanten, die entweder ein hohes Risiko darstellen oder die eine erhebliche Auswirkung auf den Gewinn haben, ist sinnvoll. Die Optimierung sollte in der Form erfolgen, dass zwischen Unternehmen und Lieferant freier Informationszugang ermöglicht wird (zum Beispiel in Form einer automatischen, revolvierenden und direkten Weiterleitung von Demand Forecasts an den Lieferanten), gemeinsame Abläufe entwickelt werden und Effizienzvorteile gemeinsam genutzt werden. Parallel dazu bietet sich eine Automatisierung von Beschaffungsvorgängen mit Lieferanten an, die entweder ein geringes Risiko darstellen oder eine unerhebliche Auswirkung auf den Gewinn haben. Ein besonders im angelsächsischen Raum bewährtes Instrument dazu sind die sog. Purchase Cards. Eine Bereinigung des Lieferantenportfolios ist vor allem hinsichtlich solcher Lieferanten sinnvoll, die zwar ein hohes Erfüllungsrisiko darstellen, aber nur geringe Auswirkung auf den Gewinn haben. Vereinbarungen bezüglich vorteilhafterer Zahlungsfristen im Zuge von kundenspezifischen Rahmen-Verträgen (‚customised contracts‘) kommen besonders bei umsatzstarken Lieferanten oder Produkten in Betracht, da hier sowohl der Gewinneffekt hoch als auch die Verhandlungsposition gut ist. Die Vereinbarung von Lieferanten-Rahmenverträgen ist ein – gerade von größeren Unternehmen immer stärker genutztes – Medium zur Standardisierung von Purchase-to-Pay-Prozessen. Das gilt in besonderem Maße für die darin getroffenen Standard-Regelungen zu Zahlungsfristen, die oftmals von den Lieferanten als eine der Grundlagen für die Abwicklung von Geschäften zu akzeptieren sind und im günstigen Fall, also bei Vorhandensein entsprechender Marktmacht, Zeiträume von zwei bis drei Monaten betragen, was zu einer deutlichen Verzögerung von Cash-Abflüssen führt. In diesem Zusammenhang ist gleichzeitig bei der Auswahl bzw. Verhandlung der Zahlungsmethode (z.B. Scheck, Überweisung, Lastschrift) darauf zu achten, dass diese nicht die vereinbarten Zahlungsfristen unterläuft, wie das potentiell insbesondere bei der Lastschrifteinzugs- bzw. Di- Buch.indb 54 16.01.2009 9:32:59 Uhr 2 Liquiditäts- und Kostencontrolling 55 rect-Debit-Methode der Fall sein kann. Dabei ist auch zu beachten, dass gerade die Vereinbarung von Zahlungsmethoden häufig kulturellen länderspezifischen Besonderheiten unterliegt, die die Auswahlmöglichkeiten naturgemäß beschränken können. So ist beispielsweise in Ländern wie USA, Frankreich oder Singapore die Zahlung per Scheck der übliche Weg, um Rechnungen zu begleichen. Eine weitere Option betrifft die Einrichtung von internen Kontrollen, um Zahlungen vor den vereinbarten Zahlungsfristen zu verhindern und damit die Zahlungsfristen voll auszuschöpfen. Dabei hilft die Integration der Bewilligung für Ausgaben in den Einkaufsvorgang, wodurch mehrere, zeitaufwendige Abzeichnungen am Ende des Vorgangs vermieden und Prozesskosten gesenkt werden. Gleichzeitig sollte in diesem Kontext die Ausführung von Zahlungen standardisiert werden, und zwar dergestalt, dass nur noch zu bestimmten Terminen innerhalb eines Monats (z.B. am 5., 15. und 25.) Zahlungsläufe durchgeführt werden. Das dem im Rahmen der Optimierung des Working Capital gesetzte Ziel der vollen Ausschöpfung von Zahlungsfristen kann Rentabilitätsargumenten einzelner Bereiche zur Skontoausnutzung gegenüberstehen, so dass hier objektive Bewertungskriterien geschaffen werden müssen, um zu plausiblen Abwägungsentscheidungen zu kommen. Eine wenn auch nicht ganz triviale Methode ist die Etablierung eines Barwertberechnungsmodells, welches den durch die Skontoausnutzung erzielten Zinseffekt ins Verhältnis setzt zum durch die Verkürzung der Zahlungsfrist entstandenen Liquiditätsverlust auf Basis des Opportunitätskostenprinzips. Der Einkaufsbudgetverantwortliche hat darauf zu achten, dass die Lieferung der Waren zeitgleich und korrekt erfasst wird, damit im Finanzbereich die ordnungsgemäße Bildung von Rückstellungen für offene Rechnungen erfolgen kann. Nach Empfang der Rechnung sollte diese sofort in der Kreditorenbuchhaltung und dem Hauptbuch erfasst werden, wobei bereits mit dem Zeitpunkt des elektronischen Empfangs der Rechnung bzw. bei physischem Empfang mit deren Scanning die Berechnung des Fälligkeitszeitpunktes beginnt. Im organisatorischen Bereich ist es wichtig, dass Zuständigkeiten zwischen Einkauf und Finanzbereich klar und eindeutig geregelt sind und es zu einer transparenten und fairen Kompetenzaufteilung kommt, die unter anderem dazu führen sollte, dass beispielsweise die Akzeptanz von Zahlungsfristen und diesbezügliche Ausnahmegenehmigungen entscheidungsmäßig final in einer Hand, idealerweise im Finanzbereich liegen. 2.6.2 Forecast-to-Fulfill-Prozess Im Rahmen von Planung, Produktion, Bevorratung und Lieferung, also dem Management der Versorgungskette macht es die moderne Supply-Chain-Management-Technologie heutzutage möglich, mit Hilfe von Informationen über das gesamte Unternehmen, Prognosen zu entwickeln, die einander widersprechenden Ziele bezüglich Vorratskosten, Kundendienst, Betriebskosten und Produktpalette auszugleichen. Dies ist besonders schwierig in Industriezweigen mit sich ständig wandelnder Technologie, d.h. Industriezweigen, in denen über Nacht veralterte Produkte eine massiv negative Auswirkung auf ein schlechtes Management der Versorgungskette haben. Die für die Praxis optimalen Metho- Buch.indb 55 16.01.2009 9:32:59 Uhr 56 2.6 Erfolgreiche Praktiken als Konsequenz den und Verfahren verlangen, dass die Unternehmen die Vorratsmengen genau überprüfen, und zwar rechtzeitig, um den unnötigen Kauf oder die Herstellung zusätzlicher Waren zu vermeiden. Aus dem gleichen Grund müssen daneben Methoden und Verfahren entwickeln werden, die sicherstellen, dass die Vorräte leicht lokalisiert werden können. Außerdem ist eine differenzierte Bevorratungsstrategie für die verschiedenen Waren unbedingt vonnöten, je nachdem wie schnell Waren ersetzt werden können und wie wichtig sie für die Produktionsvorgänge sind. Ein Optimierungsansatz, der in diesem Kontext zu diskutieren ist, ist das Outsourcing von Vorproduktion oder Teilmontagen. Dies kann zu verminderter Komplexität und geringerer Kapital- und Liquiditätsbindung führen. Weitere, in diesem Zusammenhang zunehmend unverzichtbare Instrumente sind wie bereits oben geschildert voll integrierte ERP- und Warenwirtschafts- bzw. Supply Chain Management-Systeme, die mit Kunden- und Produktdatenbanken verknüpft, die benötigten Ist- und Prognose-Informationen in aufbereiteter Form zur Verfügung stellen, um valide und schnelle Entscheidungen zu ermöglichen und dabei sämtliche Funktionsbereiche des Unternehmens miteinbinden. Allerdings reicht das bloße Vorhandensein solcher Systeme nicht aus, sie müssen auch differenziert und sensibel ausgestaltet sein, um ihre volle Wirksamkeit zu entfalten und einen optimalen Mix aus Kapitalkostensenkung, Liquiditätsoptimierung, Warenverfügbarkeit und Prozesseffizienz zu gewährleisten. Neben der oben bereits ausführlich geschilderten kompletten Etikettierung aller Waren mit Barcodes bzw. RFID-Labels bieten sich zur Optimierung der Lagerhaltung und des Lagerflusses ABC-Klassifizierungen der Waren an. A betrifft dabei die Top 20% Artikel, die ca. 60% aller Transaktionen ausmachen, B bezeichnet die nächsten 20% Artikel, die weitere 20% aller Transaktionen auf sich vereinen und C umfasst die restlichen 60% der Artikel, die die verbleibenden 20% der Transaktionen ausmachen. Dabei sollten die A-Güter tendenziell näher am Warenhauseingangs- bzw. -ausgangsbereich gelagert sein, was tendenziell zu kürzeren Prozesszeiten und niedrigeren Personalkosten im Warenhaus führt. Daneben bieten sich klar gekennzeichnete und definierte Zonen für bestimmte Kunden(gruppen) an. Optionen, die darüber hinaus vermehrt diskutiert werden, betreffen das Outsourcing des gesamten Warenhaus- und Supply-Chain-Management-Prozesses an einen Kontraktlogistik-Dienstleister. Hierbei steht grundsätzlich eine breite Palette an unterschiedlichen Kontraktlogistik-Geschäftsmodellen zur Auswahl, die sich vom reinen Warenhausmanagement bis hin zum kompletten Supply Chain Management inklusive Einkauf, Forwarding, Verzollung, Warenhauslogistik und ggfs. Bestands(risiko)übernahmen sowohl bezogen auf die Waren als auch das Warenhaus selbst erstreckt. Aus working-capital-orientierter Sicht ist dabei der potenzielle Vorteil umso höher, je umfangreicher das Geschäftsmodell ist. Auf letzteres wird auch der Kontraktlogistiker aus sein, weil er insbesondere mit den im Lagerbereich durchzuführenden logistischen Mehrwertleistungen, wie Labeling, Re-Palettisierung, Verpackung, Retourenmanagement, etc. sowie dem Warenhausmanagement vor- bzw. nachgelagerten eigenen Speditionsleistungen seine Margen verbessern kann14. 14 vgl.: Reich/Franklin (2007), S. 601–618 Buch.indb 56 16.01.2009 9:32:59 Uhr 2 Liquiditäts- und Kostencontrolling 57 Vorgelagerte Speditionsprozesse, die durch den gleichen Kontraktlogistiker erbracht werden, haben zugleich den Vorteil des potentiell reibungsloseren Informations- und Abstimmungsflusses mit dem Lagerbereich, da hier zum Beispiel die Praktizierung dispositions- und ablaufoptimierender Lieferungsvorankündigungen (‚Advanced Shipping Notes‘) sehr viel besser und leichter zu bewerkstelligen ist, als wenn beide Bereiche von unterschiedlichen Logistikern ge managt würden. Leistungen, die Teile des Warenhausmanagementprozesses oder ggfs. die komplette Lagerhaltung überflüssig machen, wie das Cross Docking, also das direkte Transferieren vom Wareneingangsbereich zum Versanddock der Outbound-Verladung oder aber die komplette Just-in-Time-Lieferung direkt vom Lieferanten an den Abnehmer ohne Zwischenlagerung sind Services, die bevorzugt an Kontraktlogistikdienstleister vergeben werden aufgrund ihrer dies bezüglichen, oftmals auch branchenspezifisch differenzierten umfangreichen Erfahrungen. Allerdings funktioniert dies natürlich nur dann, wenn die Lieferanten-Leadtimes im Sinne eines synchronisierten unternehmensübergreifenden Auftragsabwicklungsprozesses optimiert sind, wozu konsequenterweise auch eine unmittelbare und direkte elektronisch unterstützte Weiterleitung von Nachfrageveränderungen innerhalb des Forecastingprozesses an die Lieferanten gehört. Der Working-Capital-Effekt ist dabei natürlich tendenziell umso größer, je weniger der Warenhausbereich in Anspruch genommen wird, was zu einer Reduktion im Lagerbestand und in der Lagerverweildauer der zu lagernden Volumina und somit naturgemäß zu einer Verminderung des gebundenen Working Capitals führt, gleichwohl auf einen substanziellen Warenhausbereich durchaus nicht in jeder Branche und Umgebung immer verzichtet werden kann. Nicht zu vernachlässigen ist eine konsequente beiderseitige Überwachung und Steuerung der Anlieferqualität, deren Ausprägung neben dem reinen Zeitfaktor maßgeblich für die Höhe der Kapitalbindung im Auftragsabwicklungsprozess und Warenhausbereich sein kann. Darüber hinaus spielt natürlich der unternehmensinterne, im wesentlichen produktionsprozessinduzierte Work-in-Progress eine entscheidende Rolle hinsichtlich der Kapitalbindung. Je besser synchronisiert die gesamte Supply Chain ist und je effizienter und pufferloser der interne Produktionsprozess organisiert werden kann, desto tendenziell niedriger wird die Beanspruchung des Working Capital sein. 2.6.3 Order-to-Cash-Prozess Es ist kein Geheimnis, dass unzufriedene Kunden ihre Lieferanten-Barmittel binden, indem sie hohe Forderungsbestände schaffen, die zu einer Anhäufung von überfälligen Forderungen führen und schließlich ausgebucht werden. Um diesen Ablauf zu verhindern, müssen Kreditrisikomethoden überprüft werden, damit sichergestellt wird, dass diese den strategischen Zielen der Gesellschaft entsprechen und das Forderungsrisiko adaequat managen. Es ist eine Minimierung der angebotenen Zahlungsfristen auf das aus verkaufsstrategischer Sicht unbedingt notwendige Maß anzustreben, wobei die Verkaufsabteilung mit ins Boot geholt werden und über Incentivierungsmechanismen zusätzlich motiviert werden muss. Eine Segmentierung der Kunden im Hinblick auf deren Umsatzanteil, Buch.indb 57 16.01.2009 9:32:59 Uhr 58 2.6 Erfolgreiche Praktiken als Konsequenz Marktmacht und Kreditwürdigkeit sollte erfolgen, die von einem konsequenten Forderungsüberwachungsmanagement begleitet wird, welches die fälligen Forderungen nach Fristenkategorien unterteilt, so dass der jeweilige Verzug (z.B. 30, 60, 90, 120, 180 Tage) transparent wird. Parallel dazu sind Abrechnungssysteme soweit wie möglich zu vereinfachen, um Zahlungsverzögerungen zu verhindern. Grundsätzlich ist ein wöchentlicher Rechnungsstellungsprozess anzustreben. Die in diesem Kontext traditionell anzutreffende Argumentation, dass aufwendige EDI-Lösungen, wenn überhaupt nur mit Hauptkunden wirtschaftlich seien, wird zunehmend durch aufkommende und unkompliziert zu handhabende elektronische Rechnungsabwicklungslösungen aufgeweicht. Es sollte auf jeden Fall sichergestellt werden, dass der Versand von Gütern oder die Erbringung von Leistungen den Abrechnungsprozess automatisch auslösen. Ideal im Hinblick auf die vereinbarten Zahlungsmethoden sind, wann immer einsetz- und durchsetzbar, Lastschrifteinzuzgsverfahren, welche naturgemäß dem Verkäufer die höchstmögliche Autonomie beim Zahlungseingangsmanagement bietet. Allerdings ist dies häufig – mitunter auch kulturell bedingt – nicht durchsetzbar, so dass der Einsatz weiterer Standards im Order-to-Cash-Prozess erforderlich wird. Ein wichtiger Optimierungsaspekt betrifft dabei auch das Mahnverfahren, das vom Verkauf zuweilen allzu gern vor dem Hintergrund von Umsatzoptimierungspotenzialen konterkariert wird. Ein standardisierter, automatisierter und übergreifender Mahnprozess mit strikten Mahnfristen und klar definierten Sanktionsmechanismen bis zum Kreditstopp ist die Voraussetzung für eine Reduktion von Aussenständen sowie der damit zusammenhängenden sog. DSO (Days Sales Outstanding). Der Mahnprozess sollte dabei durch einen proaktiven Dialogprozess mit den Kunden unterstützt werden, der bereits im Vorfeld von Fälligkeiten etwaige Probleme durch routinemäßige telefonische Nachfragen herauszufinden versucht. Der Mahnprozess sollte ebenfalls synchronisiert werden mit Kundensegmentierungsclustern und damit verbundenen speziellen Kundenservice- und -exklusivitätskategorien, die im Verkauf Anwendung finden. Im Zuge eines notwendigen die jeweiligen Kundenbeziehungen begleitenden Kreditrisikomanagements, das sowohl die Kreditwürdigkeit als auch die Einhaltung von vereinbarten Kreditlinien überwacht, sollte idealerweise auch direkter Zugang zu aktuellen Kreditratings externer Agenturen bestehen, um die internen Analysen bestmöglich zu ergänzen bzw. abzurunden. Zusätzliches Optimierungspotenzial bietet ein systemgestütztes Verfahren zur Lösung von Streitfragen, das die Zuständigkeiten bestimmten Einzelpersonen zuweist und das die Verantwortung an Mitarbeiter des Unternehmens auf jeweils höherer Ebene weiterleitet, wenn die Streitfragen eskalieren oder ungelöst bleiben. Damit einher geht unmittelbar die Notwendigkeit einer regelmässigen Überprüfung von Gründen für Streitfragen sowie eine nachhaltige Verfolgung und kontinuierliche Beseitigung derselben, um Wiederholungen zu verhindern. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch die systemtechnische für sämtliche involvierten Bereiche (insbesondere Finanzen und Vertrieb) sichtbare Kennzeichnung von strittigen Rechnungen durch Disputnummern und Ursache-Codes und deren Überführung in den Überprüfungs- und Eskalationsprozess inklusive einer Sta- Buch.indb 58 16.01.2009 9:32:59 Uhr 2 Liquiditäts- und Kostencontrolling 59 tus-Überwachung derselben. Wie zuvor bereits beim Purchase-to-Pay-Prozess dargestellt, ist es im organisatorischen Bereich evident, dass Zuständigkeiten zwischen Verkauf und Finanzbereich klar und eindeutig geregelt sind und es zu einer transparenten und fairen Kompetenzaufteilung kommt, die unter anderem dazu führen sollte, dass beispielsweise die Einräumung von Zahlungsfristen und diesbezügliche Ausnahmegenehmigungen entscheidungsmäßig final in einer Hand, idealerweise im Finanzbereich liegen. 2.6.4 Leistungs- und Interessenmanagement im Working Capital Management Um sicherzustellen, dass solche vorstehend beschriebene Standards, Initiativen und Richtlinien den gewünschten Effekt haben, sollten die Gesellschaften Bemessungsgrößen bzw. Indikatoren festlegen, die es der Geschäftführung ermöglichen, die Leistungen der Mitarbeiter im Working Capital Management zu kontrollieren und zu belohnen sowie im Falle konfligierender Zielsetzungen Prioritäten zu setzen. Diese Indikatoren sollten deshalb klar definierte Leistungsziele festlegen, die Effizienz der Abläufe und die Finanzleistung bemessen und die unvermeidlichen Abstimmungen widerspiegeln, die zuweilen zwischen der Optimierung von Working-Capital-Strukturen und anderen Geschäftszielen vorgenommen werden müssen. Es gilt also Rahmen und Mechanismen zu etablieren, die helfen unterschiedliche Interessen und Abhängigkeiten abzustimmen und Zielkonflikte fair und sinnvoll auszubalancieren15. Ein im Rahmen des Forecast-to-Fulfill-Prozesses bereits diskutiertes Beispiel für solche konfligierenden Zielsetzungen betrifft die Vorräte, die nicht auf ein Maß reduziert werden können, das so minimal ist, dass sie im täglichen Ablauf die Handlungsfähigkeit der Gesellschaft dahingehend gefährden, dass sie Lieferungen nicht mehr rechtzeitig vornehmen kann. Ein weiteres, auf den Purchase-to-Pay-Prozess zutreffendes und ebenfalls zuvor schon erörtertes Beispiel betrifft die in der Zahlungsabwicklung aus Working Capital-Sicht angestrebten maximalen Ausnutzungen von Zahlungsfristen zur Bedienung der Lieferanten, die im Widerspruch zu aus Profitabilitätsgründen präferierten Ausnutzungen von Skonti stehen, die Rabatte durch zügige Bezahlung ermöglichen. Aus Order-to-Cash-Sicht ist als ein diesbezügliches Beispiel der Konflikt zwischen dem Umsatz- und Margenziel des Verkäufers und der zur Erreichung dieses Ziels gern herangezogenen Einräumung von Sonderkonditionen (außerhalb der Standard Payment Terms) bei den Zahlungsbedingungen zu nennen. 2.6.5 Übergreifender Planungs- und Kontrollprozess Letztlich muss ein integriertes, funktionsübergreifendes Working Capital Management durch einen stringenten und revolvierenden Planungs- und Controllingprozess unterstützt werden, der von der konzeptionellen Ausrichtung über die Umsetzung mit Scorecards bis zur strategischen und operativen Kontrolle reicht, um zu einem erfolgreichen und nachhaltigen Instrument der Kosten- und Liquiditätsoptimierung für das Management einer Unternehmung zu werden. 15 vgl.: PWC (2004), S. 9–10 Buch.indb 59 16.01.2009 9:32:59 Uhr 60 2.6 Erfolgreiche Praktiken als Konsequenz Das bedeutet, dass neben den Finanzprozessen sämtliche operativen Prozesse in die Planung mit einfließen und Gegenstand einer integrierten Betrachtungsweise werden, wie sie bereits bei der Behandlung der Purchase-to-Pay-, Forecast-to- Fulfill- und Order-to-Cash-Prozesse erläutert wurden. Um ein effektives und effizientes Working Capital Management zu etablieren, muss ein Master-Prozess aufgesetzt werden, der die Prinzipien für die Planungs-, Zielsetzungs- und Incentivierungsprozesse für das Management und die Optimierung des Working Capital vorgibt und diese in die unternehmensübergreifenden Planungs-, Zielsetzungs- und Incentivierungsprozesse integriert. Um dies zu erreichen muss eine Working-Capital-Management-Funktion existieren, die den Master-Prozess koordiniert und dafür sorgt, dass die jährlichen Planungen und Zielsetzungen zur Working-Capital-Performance in die unternehmensübergreifenden Planungen einfließen. Das geschieht unter Verwendung eines definierten und abgestimmten Scorecard- und Kennzahlen-Rahmenwerks, das sowohl zur Zielsetzung als auch zur Zielkontrolle und Leistungsmessung dient. a) Strategiefindung und Bildung von WCM-Scorecards Am Anfang des Working-Capital-Management-Prozesses steht die Entwicklung der Working-Capital-Management-Strategie. Diese ergibt sich einerseits aus einem strategischen WCM-Szenario und den aktuellen Geschäftsentwicklungen, denen das Unternehmen derzeit ausgesetzt ist, und andererseits aus der unternehmerischen Gesamtstrategie. Die Strategie bestimmt Umfang und Geltungsbereich des Working Capital Managements in inhaltlicher, geographischer und organisationsstruktureller Hinsicht. Um die Working-Capital-Management- Geschäfts- Umfeld Strategisches WCM Szenario Szenario WCM Strategie Scorecard Update / Review Zielsystem Review Scorecards Strategie WCM Controlling(WCM ZieleKritische Erfolgsfaktoren Performance Indikatoren) Zielwerte (Performance Analyse) (Gap Analyse) Working Capital Management Prozess Aktionen, Meilensteine, Verantwortliche, Budgets Zielwerte Forecasting (monatlich rollierend) Ist-Werte Order-to-Cash-, Purchase-to-Pay- und Forecast-to-Fulfill-Prozesse Zielsystem Abb. 22: Der Working Capital Management Prozess Buch.indb 60 16.01.2009 9:32:59 Uhr 2 Liquiditäts- und Kostencontrolling 61 Strategie zu implementieren, muss sie in operationale Ziele auf allen Hierarchieebenen übersetzt werden. Aus diesem Grund muss aus der Working-Capital-Management-Funktion eine Working-Capital-Management-Scorecard entwickelt werden, die ein Set von miteinander in Zusammenhang stehenden Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen enthält, welches sowohl der Transparenz und Klarheit der Strategie innerhalb des Unternehmens als auch der Überwachung der Strategieumsetzung dient. Eine solche Scorecard ermöglicht es dem Unternehmen die Working-Capital-Management-Strategy in quantitative und qualitative Zielsetzungen und Kennzahlen – flankiert um entsprechende operationale Rahmenbedingungen und Richtlinien – zu transferieren, um die definierten Maßnahmen und Aktionen zur Optimierung des Working Capital unternehmensweit überregional umzusetzen. b) Planung, Budgetierung und Messung von Working Capital Performance Auf Basis der definierten Ziele müssen standardisierte Kennzahlen eingeführt werden und zwar durch die gesamte Organisation hindurch, startend auf der strategischen Ebene und kaskadiert bis hinunter auf die operativen Ebenen. In dieser Hinsicht und in Zusammenarbeit mit den Geschäfts- und Funktionsbereichen im Unternehmen ist es Aufgabe der Working-Capital-Management-Funktion, die Verantwortlichkeiten, Zielwerte, Budgets, Aktionen und Messfrequenzen zu definieren. Um ein konsistentes Kennzahlen-Rahmenwerk zu etablieren, müssen für die Kennzahlen, u.U. differenziert nach einzelnen Bereichen, verantwortliche Personen im Unternehmen identifiziert und festgelegt werden, die für die Erfüllung der Zielvorgaben zur angestrebten Entwicklung dieser Kennzahl verantwortlich sind, die Ausprägung der Kennzahl zu den festgelegten Messintervallen berichten, die Maßnahmen zur Erreichung der Zielvorgaben festlegen und das Budget abrufen und kontrollieren. Im Verlauf eines mit den definierten Aktionen zur Working-Capital-Performance-Optimierung einhergehenden Projekt- bzw. Budgetcontrollings ist das Festsetzen von Meilensteinen in der Planung wichtig, um den Fortschritt der Aktionen zu überwachen sowie die mit diesem Fortschritt (hoffentlich) einhergehenden Verbesserungen. Während des Planungs- und Zielsetzungsprozesses müssen von den Verantwortlichen in den Geschäfts- und Funktionsbereichen sowohl herausfordernde als auch realistische Ziele gesetzt werden, die auch den unternehmerischen Working-Capital- Management-Richtlinien und Guidelines entsprechen. Derartige Ziele müssen zudem mit der Working-Capital-Management-Funktion diskutiert und von dieser in Zusammenarbeit mit der Controlling-Abteilung final abgenommen werden. An dieser Stelle sei noch einmal betont, dass Leistungsmessung, Leistungskontrolle und Leistungssteuerung ausschließlich auf Basis der Indikatoren des im Rahmen des Working-Capital-Managements definierten Kennzahlen-Rahmenwerks erfolgen darf. Das schließt auch ein, dass diese in ihrer Ausprägung über alle Unternehmensbereiche und Gesellschaften hinweg eindeutig definiert sind. Für das Working-Capital-Controlling steht eine Reihe von Kennzahlen zur Verfügung. Nach den Ergebnissen einer von KPMG im Jahr 2004 durchgeführten Working-Capital-Management-Studie unter europäischen Unternehmen waren DSO (85%), DIH (71%) und DPO (58%) die am häufigs- Buch.indb 61 16.01.2009 9:32:59 Uhr 62 2.6 Erfolgreiche Praktiken als Konsequenz ten verwendeten Kennzahlen16. DSO (Days Sales Outstanding) verkörpert ein Maß für die Kapitalbindung hervorgerufen durch Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ausgedrückt in Tagen. DIH (Days Inventory Held) ist dagegen ein Indikator für die in Tagen ausgedrückte Verweildauer von Lagerbeständen im Unternehmen, während DPO (Days Payables Outstanding) die Zeitdauer in Tagen misst, die ein Unternehmen zur Begleichung seiner Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen in Anspruch nimmt. Sowohl DSO als auch DPO werden mitunter zu Controlling-Zwecken direkt mit den korrespondierenden Kennzahlen zur aus Working-Capital-Sicht optimalen Zeitdauer in Form der vereinbarten Zahlungsziele und -fristen, Best Possible DSO (11%) bzw. Average Payment Terms (29%), verglichen. Gelegentlich wird auch die Forderungseintreibungseffizienz mit Hilfe des CEI (Collection Efficiency Index – 11%) gemessen. Wichtig sind hier für alle Geschäftsbereiche einheitliche Definitionen, die sich auch mit den zugrundeliegenden (ERP-)Systemen abbilden lassen. Alternative, aus Gründen der rechnerischen Genauigkeit zuweilen diskutierte Berechnungsformeln für DSO oder DPO, wie etwa die Backtrack-Methode, haben sich in der Praxis zumeist nicht bewährt, da – abgesehen von Verständnisproblemen in der jeweiligen Organisation – der gegenüber den klassischen Berechnungsformeln erzielbare Genauigkeitsgewinn von i.d.R. maximal einem Tag nicht die Komplexität und den Systemprogrammierungsaufwand rechtfertigen, die für deren Implementierung in Kauf zu nehmen sind. Vollumfängliche Kennzahlensysteme zur Steuerung der Working Capital Performance, wie in der folgenden Abbildung aufgezeigt, sind in der Praxis leider bisher recht selten implementiert. Da der Planungsprozess interaktiv ist, muss bei der Abweichungsanalyse zwischen geplanten und realisierten Werten im Rahmen des Working-Capital- Controllings eruiert werden, ob die Abweichungen auf reinen Leistungsdefiziten oder auf unvorhersehbaren anderen Einflüssen beruhen. Dies ist wesentlich für ggfs. notwendige Anpassungen des Planungsprozesses an die aktuelle Working- Capital-Performance. c) Forecasting und Working-Capital-Performance-Review In Form von kurzfristigen Projektionen der Kennzahlen zur Working-Capital- Leistungsmessung liefert der Forecasting-Prozess Informationen zum Review und zur Aktualisierung von Zielwerten, idealerweise auf monatlicher oder vierteljährlicher Basis. Forecast-Zahlen spielen somit eine wichtige Rolle bei der Working-Capital-Performance-Analyse, indem sie aktualisierte Zielwerte sowohl den alten Zielwerten als auch den Ist-Daten gegenüberstellen. Ist-Daten für die definierten Working-Capital-Leistungskennzahlen sind zu erheben und zu berichten von den Kennzahlen-Verantwortlichen in ihrem Geschäfts- und Prozessumfeld gemäß den vereinbarten Messfrequenzen. Die Abweichungsanalyse informiert die Working-Capital-Management-Funktion über den Erfolg der Working-Capital-Management-Strategie sowohl insgesamt als auch differenziert nach Geschäfts- und Funktionsbereichen. Abhängig von den Resultaten der Abweichungsanalyse wird potenziell eine Anzahl von Korrekturmaßnahmen erforderlich, die von der grundsätzlichen Revision des Working-Capital-Ma- 16 vgl.: KPMG (2005), S. 17 Buch.indb 62 16.01.2009 9:32:59 Uhr 2 Liquiditäts- und Kostencontrolling 63 D ay s W or ki ng D ay s W or ki ng C ap ita l D ay s In ve nt or y H el d (D IH ) D ay s S al es O ut st an di ng (D S O ) D ay s P ay ab le s O ut st an di ng (D P O ) Fo rd .-E in tre ib un gs - E ffi zi en z- In de x B es t m ög lic he r D SO A ve ra ge D ay s D el in qu en cy Fo rd er un ge n fä lli g üb er 9 0 Ta ge K un de n m it K re di t-S to p D ur ch sc hn itt lic he Za hl un sg fri st en B es t m ög lic he r D PO D ur ch sc hn . A us ga be pr o Li ef er an t E xt er ne s S ek to r B en ch m ar k D ur ch sc hn . Za hl un gs fri st en La ge ru m sc hl ag La ge rv ol um en W or kin -P ro gr es s E in ge tri eb en e Fo rd er un ge n K un de n be fre it vo m M ah nv er fa hr en R ec hn un ge n m it R ek la m at io n G es am ta us ga be n G es am tz ah l a ki tv er Li ef er an te n Za hl un gs fri st g em äß P TP -R ic ht lin ie Li ef er an te n Le ad T im e K on tra hi er te s V ol um en P ro du kt io ns - P ro ze ss ab la uf K un de n- V er tra gs - B ed in gu ng en G es am te r F or de ru ng sbe st an d U m sa tz Za hl un gs fri st g em äß O TC -R ic ht lin ie C re di t N ot es Fa ls ch e R ec hn un gs st el lu ng Fo re ca st in g G en au ig ke it Fa ls ch e Li ef er un g A nd er e G rü nd e N ic ht /fa ls ch zu ge or dn et e Za hl un ge n A nd er e Abb. 23: WCM-Kennzahlensystem mit Ursache-Wirkungsbeziehungen Buch.indb 63 16.01.2009 9:32:59 Uhr 64 2.6 Erfolgreiche Praktiken als Konsequenz nagement-Szenarios, über die Anpassung von Zielsetzungen zur angestrebten Working-Capital-Management-Performance bis hin zur Anpassung oder Auswechselung der Kennzahlen in den Working-Capital-Management-Scorecards reicht. Dies komplettiert den Working-Capital-Management-Prozess, der als ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess zu verstehen ist. Buch.indb 64 16.01.2009 9:33:00 Uhr 3 Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing- Geschäftsbeziehungen Dieses Kapitel beleuchtet Controlling-Aspekte der betrieblichen Outsourcing-Praxis unter Betrachtung des kompletten Lebenszyklus einer Outsourcing-Geschäftsbeziehung. Unterteilt in ihre Hauptphasen, die Planungs- und Implementierungsphase und die Betriebsphase werden praktische Anweisungen zur Organisation und Durchführung eines effektiven Controllings der zugrundeliegenden Outsourcing-Geschäftsbeziehung gegeben. Durch Illustrationen entsprechender dafür geeigneter praktisch erprobter Instrumente, wie Business Case, Benchmarking-Tabellen, Service Level Agreements, Kostenmodelle, Standortanalyse-Tabellen oder Migrations-, Implementierungsund Gesamtprojektplanungen wird dies zusätzlich untermauert. Insgesamt entsteht dadurch ein strukturierter, entlang des Outsourcing-Prozesses konzipierter Controlling-Leitfaden, der sich grundsätzlich auf jedes kaufmännische Outsourcing-Projekt übertragen lässt. 3.1 Erfordernis eines Outsourcing-Controlling Outsourcing erfreut sich mittlerweile auch in Deutschland immer größerer Beliebtheit. Dabei geht es neben dem traditionell bereits etablierten IT-, Telekommunikations- oder Facility Management Outsourcing zunehmend auch um andere Backoffice-Prozesse wie Rechnungswesen, Personalwesen oder auch Einkauf. Outsourcing impliziert strategische Partnerschaften mit externen Prozess- Spezialisten und zielt neben Kostensenkungspotentialen auch auf eine Verbesserung von Service- und Prozessqualität ab. Das Spannungsverhältnis zwischen Kostendruck und Servicequalität in der richtigen und für beide Seiten gewinnbringenden Balance zu halten, ist der entscheidende kritische Erfolgsfaktor einer jeden Outsourcing-Beziehung. 3.1.1 Prinzipielle Notwendigkeit Bis zu 25 Prozent der Outsourcing-Projekte scheitern bereits innerhalb der ersten zwei Jahre, nach fünf Jahren sogar jedes zweite, wobei unter Scheitern hier die Einstellung der Vertragsbeziehung zu verstehen ist. Zu solchen und ähnlichen Ergebnissen gelangen Umfragen wie der Barometer of Global Outsourcing 2000, eine Marktstudie von Dun & Bradstreet auf Basis der Erfahrungen von internationalen börsengelisteten Kapitalgesellschaften oder der Morgan Chambers/CW360 Survey 2001 über Erfahrungen im Rahmen von Outsourcing- Projekten unter den FTSE 100 Unternehmen17. Insbesondere die sogenannten 17 vgl.: Dun & Bradstreet (2000) bzw. Morgan Chambers (2001) Buch.indb 65 16.01.2009 9:33:00 Uhr

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.

Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.

* Activity Based Management

* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management

* Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen

* Balanced Scorecard

* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting

* Logistik- und Supply-Chain-Controlling

* Personal-Controlling

* Werkzeuge eines modernen IT-Controllings

Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.