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1.2 Prozessorientierte Kostenrechnung im Kontext eines integrierten Kostenmanagements in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 18 - 21

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_18

Series: Controlling Competence

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1 Activity-based Management 3 zu Freisetzungen führt), sondern auch in der ausufernden Zahl an Produktvarianten, womit die Ursache des Kostenproblems an einer völlig anderen Stelle in der Wertschöpfungskette zu finden ist (Bereich Vertrieb/Marketing) als bei symptom-orientierter Betrachtungsweise (Bereich Produktion/Logistik). Ein weiterer Aspekt des herkömmlichen Kostenmanagements liegt in der mangelnden Differenzierung, die sich zumeist in pauschalen Cost-Cutting-Prozentsätzen widerspiegelt. Solche pauschalen Kostenanpassungen bergen den Nachteil, dass mit einer einheitlichen Anpassung unter Umständen in effizienten und sparsamen Bereichen unnötig Ressourcen wegrationalisiert werden und in ineffizienten Bereichen nicht genügend Kostensenkungspotenzial ausgeschöpft wird. Nicht selten scheitern solche pauschalen Kostenanpassungsprogramme sogar schon im Stadium ihrer Entstehung, und zwar an der mangelhaften Differenzierungsfähigkeit ihrer (zumeist externen Hilfs-)Initiatoren, die in der Regel dann unweigerlich ans Tageslicht kommt, wenn pauschal vorgerechnete Einsparpotentiale anhand von Kontenplan- oder BAB-Positionen konkretisiert werden sollen und nicht können. Eine zusätzliche Gefahr besteht darin, dass eine pauschale Kostenkürzung in der Tat kurzfristige Kostenoptimierungen zeitigen kann, die langfristigen Auswirkungen aber insbesondere im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit übersehen werden. In diesem Kontext passiert es immer wieder, dass radikalen Einschnitten und Personalfreisetzungen nach einiger Zeit hastige Neueinstellungsprojekte folgen, weil plötzlich bemerkt wird, dass Ressourcen und Know-how fehlen, um beispielsweise Wachstum zu generieren oder erfolgreich zu diversifizieren. Nicht selten fehlt dann solchen Neueinstellungsprojekten die gleiche strategische Substanz und Nachhaltigkeit wie den sie verursachenden radikalen Kostensenkungsprogrammen, was dem Unternehmen dann doppelt schadet. 1.2 Prozessorientierte Kostenrechnung im Kontext eines integrierten Kostenmanagements 1.2.1 Entstehungsgeschichte der prozessorientierten Kostenrechnung Der Ausgangspunkt für die Entwicklung und Entstehung der prozessorientierten Kostenrechnung war ein Artikel aus dem Jahre 1985 von Miller und Vollmann mit dem Titel „The hidden factory“. Darin vertraten die Autoren die prinzipielle Ansicht, dass aufgrund der steigenden Menge und Relevanz der indirekten Kosten, die in Overhead-Bereichen versursacht werden, die Unternehmen ihre traditionellen Kostenmanagementphilosophien aufgeben und infolgedessen neue, alternative Modelle zur Kostenallokation und -steuerung entwickeln sollten. Zwei Jahre später kritisierten Johnson und Kaplan in ihrem Buch „Relevance Lost – The Rise and Fall of Management Accounting“ die sogenannte Quersubventionierung zwischen Produkten in der herkömmlichen Vollkostenrechnung, welche ein Resultat der Verwendung ungeeigneter Bezugsgrößen sei. Johnson und Kaplan führten in diesem Kontext den Begriff der Prozesskostenrechnung (Activity-based Costing) ein und benutzten diesen, um eine aktivitäten- und prozessbasierte Verrechnung von indirekten Kosten auf die Produkte und Kunden Buch.indb 3 16.01.2009 9:32:52 Uhr 4 1.2 Prozessorientierte Kostenrechnung vorzuschlagen zu Gunsten einer verbesserten Verursachungsgerechtigkeit der Zuordnung. Wegen des kontinuierlich steigenden Anteils von indirekten Kosten hat sich der Fokus des Kostenmanagements zwangsläufig mehr und mehr in Richtung der Overhead-Bereiche bewegt. Dies ist jedoch, wie bereits ausgeführt, traditionell der Bereich, in dem die herkömmlichen Kostenmanagementsysteme ihre größten und entscheidenden Schwächen haben. Der prozess- und aktivitätenorientierte Untersuchungsansatz der prozessorientierten Kostenrechnung hat sich dabei parallel entwickelt zum Instrument des Business Process Re-engineering, welches auf eine radikale Reorganisation von Unternehmensprozessen im Hinblick auf eine (kosten-)effizientere Durchführung abzielt. Im Gegensatz zu traditionellen Ansätzen des Kostenmanagements ist die prozessorientierte Kostenrechnung eng verzahnt mit dem Konzept des Shareholder Value, welches sich für seine wertorientierten Unternehmensbereichsanalysen prozessimmanenter Kostentreiber und induzierter Kostensätze bedient1. 1.2.2 Eigenschaften einer prozessorientierten Kostenrechnung Eine prozessorientierte Kostenrechnung unterstützt und fördert die Analyse und das Verständnis von sämtlichen Kosten bezüglich ihres Verhaltens und ihrer Interaktion im Hinblick auf die Unternehmensprozesse. Sie stellt in Form von Pro- 1 vgl.: Cokins (2001), S. 214–218 1950er 1960er bis 1980er 1990er 21tes Jahrhundert Akzeptanz-Rate neuer Ideen und Technologien Kreativität oder Überlebensnotwendigkeit • Produktkalkulation • Prozessanalysen • Benchmarking • Target Costing • Kundenprofitabilität • Shared Services und Outsourcing • ERP Integration • CRM Integration • Activity-based budgeting • Scorecarding • Supply Chain Costing • Online-Preis- und Kostenkalkulation • Simulations- und Szenariomanagement • Integration mit Shareholder Value- Rechnungen • Total Cost of Ownership Frühe Experimentierer Institutionen, Akademiker Visionäre, Champions Integratoren, Pragmatiker Strategen, Ökonomen, Optimierer Von der Kosten- und Ergebnisrechnung zur aktivitäten- und wertbeitragsorientierten Entscheidungsrechnung Quelle: Cokins Abb. 1: Evolutionsstufen des Kostenmanagements Buch.indb 4 16.01.2009 9:32:52 Uhr 1 Activity-based Management 5 zesskosten und Prozesskostensätzen entscheidungsrelevante Informationen für das Management zur Verfügung, um alternative Vorgehensweisen und Modelle zu untersuchen, die die Erreichung der Unternehmens- und Bereichsziele in der kosteneffizientesten Weise gewährleisten. Zusätzlich gibt eine Prozesskostenrechnung dem Management infolge der deutlich höheren Transparenz über die Kosten einzelner Aktivitäten die Möglichkeit, interne Prozesse im Hinblick auf ihre Kosten und Nutzen mit denen potenzieller externer Outsourcing-Provider zu vergleichen, was auch zu mehr Objektivität und Transparenz bezogen auf die in vielen Unternehmen mittlerweile quasi fortlaufend diskutierte Standortfrage beitragen kann. Eine prozessorientierte Kostenrechnung bietet bessere Kostenkontrolle als herkömmliche Systeme durch die Identifikation von wesentlichen Kostentreibern und deren Analyse hinsichtlich ihrer Kostenreagibilität und ihres Beitrags zur Erreichung von angestrebten Service Levels für die zugrundeliegenden Prozesse und Aktivitäten. Durch die Visualisierung des Kostenbeitrags, den die jeweiligen untersuchten Prozesse auf die entsprechenden Bestandteile des Unternehmensportfolios leisten, ist die prozessorientierte Kostenrechnung gleichzeitig in der Lage, Produkte und Services zu identifizieren, die einen besonders hohen Cash-Anteil verbrauchen und die infolgedessen in Zeiten knapper liquider Mittel möglicherweise hinsichtlich ihres weiteren Fortbestandes überprüft werden müssen. Eine prozessorientierte Kostenrechnung unterstützt und erleichtert die Identifikation und Trennung von fixen und variablen Kosten und bietet die Möglichkeit einer akuraten und sinnvollen Zuordnung von Verwaltungs- und Unterstützungskosten auf Produkte und Services. Sie ebnet damit den Weg zu professionellerem und nachhaltigerem Kostenmanagement und verschafft dem Unternehmensmanagement ein klares Verständnis darüber, welche Ressourcen und Aufwendungen erforderlich sind, um unterschiedliche Kundenanforderungen zu befriedigen, damit auf dieser Basis fundierte Entscheidungen über Kunden und Service Levels getroffen werden können. Dabei wird dem Management Hilfestellung gegeben, wie der Ressourcen- und Aktivitätenverbrauch gegebenenfalls in Richtung priorisierter Kunden mit hohen Deckungsbeiträgen gesteuert werden kann. Somit liefert die prozessorientierte Kostenrechnung eine gute Plattform, um Kundenprofitabilität im Fokus des Managements zu halten und zu gewährleisten, dass diejenigen Kunden bevorzugt bedient werden, von denen das Unternehmen am meisten profitiert. Ein weiterer, nicht zu unterschätzender Nutzen einer prozessorientierten Kostenrechnung ist die Möglichkeit einer besseren internen Kommunikation, da durch die Aufnahme der Prozesse in das finanzielle Betrachtungsfeld eine gemeinsame Verständigungs- und Kommunikationsplattform für Topmanagement, Controller und Ingenieure bereitgestellt wird. Prozess- und Aktivitätsdaten werden in vielen Bereichen oft leichter verstanden als andere, eher finanzlastige Controlling-Informationen. Buch.indb 5 16.01.2009 9:32:52 Uhr 6 1.3 Effektive Kostensteuerung 1.3 Effektive Kostensteuerung auf Basis prozessorientierter Kostenrechnungsinformationen 1.3.1 Implikationen des Prozessmanagements für eine prozessorientierte Kostenrechnung Prozessmanagement zeichnet sich in erster Linie dadurch aus, dass die bisher in Unternehmen – trotz teilweise gegenteiliger Äußerungen – immer noch vorherrschenden, funktionalen und silo-orientierten Organisationsabläufe und Betrachtungsweisen durch integriertes, funktionsübergreifendes und end-to-endorientiertes Denken und Handeln abgelöst werden. Wichtig sind dabei klare Prozessdefinitionen und -hierarchien, die im allgemeinen Konsens definiert und eingehalten werden sowie entsprechend klare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten für Prozessoutputs und Performance (sog. Ownerships). Effektives Prozessmanagement kann jedoch nur dann entstehen, wenn ein Informationssystem bereitgestellt wird, das in der Lage ist, die Prozessoutputs und -performances verantwortungs- und versursachungsgerecht zu messen und prozessmodell- und -hierarchiekonform abzubilden. Dass solche Anforderungen in vollem Umfang grundsätzlich nur von einer prozessorientierten Kostenrechnung geleistet werden können, gilt im allgemeinen als unstrittig. Die entscheidende und nach wie vor heftig diskutierte und umstrittene Frage ist jedoch, wie ein solches System zu gestalten ist und welche kritischen Erfolgsfaktoren dabei eine Rolle spielen. Im Folgenden soll daher der Aufbau eines prozessorientierten Kostenrechnungs- und -steuerungssystems näher beschrieben und erläutert werden. Ressourcen Ressourcen Ressourcen Prozess 1 Prozess 2 Prozess 3 Kostentreiber Kostenobjekt1 Kostenobjekt 2 Kostenobjekt 3 Prozesskostensätze Wertbeiträge Umsätze und Kosten aus BAB oder Hauptbuch Abb. 2: Grundmodell einer prozessorientierten Kostenrechnung und -steuerung Buch.indb 6 16.01.2009 9:32:52 Uhr

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Zusammenfassung

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.

Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.

* Activity Based Management

* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management

* Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen

* Balanced Scorecard

* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting

* Logistik- und Supply-Chain-Controlling

* Personal-Controlling

* Werkzeuge eines modernen IT-Controllings

Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.