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5.4 Fazit in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 172 - 175

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_172

Series: Controlling Competence

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160 5.4 Fazit sungs- und Verschlankungstendenzen droht dies jedoch in der Praxis konterkariert zu werden, um Zeit und Aufwand zu sparen, was genau das Gegenteil dessen bewirken kann, was Zero-based Budgeting eigentlich bezweckt. 5.4 Fazit Beim Vergleich der vorstehend beschriebenen und analysierten Budgetierungsmodelle wird von Vertretern der Wissenschaft tendenziell der Ansatz des Advanced Budgeting präferiert, wenn man einmal von einigen glühenden Anhängern des Beyond Budgeting-Modells absieht. Teilweise wird aus konzeptioneller Sicht bei einem Vergleich weiter differenziert nach Kontextfaktoren wie Dynamik und Komplexität. Es wird argumentiert, dass das Beyond Budgeting-Modell sich besonders in Umfeldern mit hoher Dynamik aber niedriger Komplexität eignen würde und das traditionelle Budgetierungsmodell bei umgekehrter Konstellation der beiden Kontextfaktoren. Advanced Budgeting nimmt in dieser Argumentation wieder eine Mittelposition ein. Die gleiche Klassifizierung wie bei der grundsätzlichen Eignung wird auch hinsichtlich des mit den drei Modellen verbundenen Implementierungsaufwands gewählt. Dabei sinkt die Komplexität eines Unternehmens, je homogener seine Produkte und Strukturen sind, womit gleichzeitig begründet wird, dass in den meisten Großunternehmen mit ihren Beyond BudgetingAdvanced Budgeting „Etwas ist faul am Steuerungsmodell mit Budgets und festen Leist ngs erträgen “ „Etwas ist faul an der Art der Budgetierung“Ansatzpunkt Marktkräfte, Selbstabstimmung, DialogPläne und Fremdkontrolle Koordination durch u v a . (Effektivität & Effizienz)(Effizienz) Flexibel durch relative Ziele, Anreize und dezentrale Autonomieletzlich immer inflexibelAnpassungsfähigkeit (neue Prinzipien!)(wie gehabt!) … dezentralisiert, „devolviert“/ dialogisch, facettentreich, Multi-Ebenen Kontrollen zentralistisch, finanziell orientiertKontrolle Steuerung ohne Budgets(hoffentlich) bessere BudgetsErgebnis Innovation des Führungs- und Steuerungsmodells Problemlösung für Planung und LeistungsmanagementVerbesserung durch … Scheitern durch Widerstände und geringes Management-Involvement Verpuffen des Projekterfolgs: Enttäuschung der ErwartungenProjektrisiken Quelle: Pfläging Abb. 73: Advanced Budgeting versus Beyond Budgeting Buch.indb 160 16.01.2009 9:33:13 Uhr 5 Überwindung traditioneller Planungs- und Budgetierungsprobleme 161 Verbundeffekten zwischen unterschiedlichen Geschäftsbereichen die Komplexität zu groß sei für eine sinnvolle Anwendung des Beyond Budgeting-Modells und dass bei entsprechend stabilem Umfeld sogar die klassiche Budgetierung die angemessenste Alternative sei53. Dem steht jedoch entgegen, dass offensichtlich mehr und mehr gerade große Unternehmen mit dem Beyond Budgeting-Modell experimentieren und sich diesem verschreiben wollen. Diese Unternehmen haben schlicht gemerkt, dass die traditionelle Budgetierung mit ihren Prämissen und tradierten Ritualen unabhängig von der eigenen Komplexität und Umfeldsituation heute einfach nicht mehr den deutlich gestiegenen Anforderungen an erfolgreiche Unternehmensteuerung entspricht. Ob sie sich dabei auf ihrem Erfahrungs- und Experimentierungspfad schließlich eher dem Beyond Budgeting als dem Advanced Budgeting-Modell zuwenden, ist eine Frage, die individuell nach Unternehmenssituation insbesondere vor dem Hintergrund der Fähigkeit und des Willens des operativen dezentralen Managements zur vollständigen Verantwortungsbereitschaft und selb- 53 vgl.: Weber (2004), S. 377–380 »roter Bereich« hoch itt lDynamik Better Budgeting m e »Klassische« Budgeting niedrig »grüner Bereich« niedrig mittel hoch Komplexität Quelle: Weber / Linder Beyond Budgeting Abb. 74: Eignung der unterschiedlichen Budgetierungsmodelle aus konzeptioneller Sicht Buch.indb 161 16.01.2009 9:33:14 Uhr 162 5.4 Fazit ständigen Steuerung zu beantworten ist. In diesem Kontext spielen das gelebte Unternehmensleitbild und das Profil bzw. die Einstellung der Führungskräfte eine nicht zu unterschätzende Rolle. Mit Schulungen und Seminaren können hier zwar manche Defizite ausgeglichen werden, aber längst nicht alle, wie manche glauben machen wollen. Für das Modell des Advanced Budgeting spricht vor diesem Hintergrund, dass es die wesentlichen sinnvollen Parameter des Beyond Budgeting-Modells wie Dezentralisierung, Markt- und Prozessorientierung, Benchmarking, rollierende Forecasts sowie Team- und unternehmensbezogene Anreizsysteme enthält, ohne allerdings dessen radikale Selbstbestimmungs- und Prognose-Motivations-Entkoppelungsmechanismen mitzutragen, die aus den beschriebenen Gründen die Flexibilität, Veränderungsbereitschaft und die Fähigkeit zu weitgehender Verantwortungsübernahme des dezentralen Managements auf eine harte Bewährungsprobe stellen, welche selbst im Falle des vollständigen Gelingens einer Implementierung einen langen Zeitraum benötigen wird. Für das Advanced Budgeting-Modell spricht außerdem seine Kompatibilität mit anderen Instrumenten wie Balanced Scorecard und Activity-based Management. Andererseits ist bei Anwendung des Advanced Budgeting-Modells zu bedenken, dass die Erstellung aktivitäten- und kapazitätsorientierter Budgets ein sehr ressourcenintensiver Prozess ist, der in der Praxis mit Prioritäten für die Vorgehensweise und die Auswahl wichtiger Prozesse und Aktivtäten zu versehen ist, um die Organisation nicht aufwandsmäßig zu überladen. Das für diese Übung erforderliche Feingefühl darf ebenfalls nicht unterschätzt werden. Buch.indb 162 16.01.2009 9:33:14 Uhr 6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen durch übergreifendes Logistik- und Supply-Chain-Controlling Dieses Kapitel beschreibt den aktuellen Stand der betrieblichen Praxis des Logistik-Controllings und seine unterschiedlichen Facetten und Instrumente, differenziert nach Logistikleistungen, Logistikkosten, Durchlaufzeiten und Beständen. Zu diesem Zweck werden eine Reihe von Controlling-Tools dargestellt und graphisch illustriert. Darüber hinaus wird in einem zweiten Teil die Erarbeitung einer wertorientierten Logsitikstrategie behandelt und in ihren einzelnen Elementen praxisbezogen näher beschrieben. Dazu gehören zum Beispiel die Bildung einer Logistik-Scorecard und die Entwicklung von Werttreiberbäumen als Grundlage für die Ableitung wertsteigernder Maßnahmen in der Logistik mit Hilfe und auf Basis von Shareholder-Value-Konzepten. 6.1 Entwicklungsstand in der Logistik Die Logistik hat sich in den vergangenen Jahren enorm weiterentwickelt und in diesem Zuge auch deutlich an Bedeutung innerhalb des unternehmerischen Wertschöpfungsprozesses gewonnen. Während früher das Aufgabenfeld der Logistik im Wesentlichen die Sicherstellung zielgerichteter Lager-, Umschlags- und Transportprozesse umfasste, wird dieses heute deutlich weiter gespannt und als flussorientierte Gestaltung der Wertschöpfung von miteinander in Lieferungsund Leistungsbeziehungen stehenden Unternehmen verstanden, was gemeinhin unter dem Begriff des Supply Chain Managements subsumiert wird. Als Konsequenz dieses deutlich erweiterten Gestaltungsumfangs wird der Logistik heute in Unternehmen die Aufgabe zuteil, durch Entwicklung neuer und Optimierung bestehender Logistikprozesse und -konzepte einen wesentlichen Beitrag zur Produktivitäts-, Effizienz- und Qualitätssteigerung zu leisten. Getragen wurde diese Entwicklung ebenfalls durch die infolge der zunehmenden internationalen Arbeitsteilung und stark wachsenden globalen Warenströme deutlich verkürzten Produktionszyklen und den dies zusätzlich befeuernden verstärkten Technologieeinsatz. Damit einhergehender Kostendruck auf Seiten der Hersteller fordert von diesen stetige Prozessverbesserungen und -innovationen. Der sich kontinuierlich intensivierende Wettbewerb induziert zugleich die zunehmende grenzüberschreitende Nachfrage nach erstklassigen, zuverlässigen globalen Logistiklösungen. Jeder Produzent oder Abnehmer mit globalen Ambitionen muss heutzutage über effiziente Logistikprozesse bzw. ein effizientes Supply Chain Management verfügen, um erfolgreich zu sein. Damit einher geht, dass eine Lieferung nicht nur zur richtigen Zeit am richtigen Ort eintreffen muss, sondern zugleich jede Etappe der Reise einer Lieferung vom Hersteller zum Händler oder Endabnehmer jederzeit nachvollziehbar sein muss. Letzeres hat zu einer zunehmenden Spezialisierung im Markt in Form von Kontraktlogistik- Buch.indb 163 16.01.2009 9:33:14 Uhr

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References

Zusammenfassung

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.

Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.

* Activity Based Management

* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management

* Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen

* Balanced Scorecard

* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting

* Logistik- und Supply-Chain-Controlling

* Personal-Controlling

* Werkzeuge eines modernen IT-Controllings

Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.