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1.4 Proaktives entscheidungsorientiertes Kostenmanagement in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 30 - 38

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_30

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
1 Activity-based Management 15 objekte nicht unerheblich beeinflussen, so dass nicht selten bisherige sogenannte Cash Cows, die große Mengen eingesetzten (Eigen-)Kapitals binden, plötzlich zu Wertvernichtern mutieren und traditionelle Kalkulationsergebnisse in das vollkommene Gegenteil verkehren können. Wichtig ist bei der Berechnung der Kapitalkosten, dass das betriebsnotwendige Vermögen als Bezugsgröße für den gewichteten Kapitalkostensatz sauber kalkuliert wird und in dieses wirklich nur diejenigen Vermögensbestandteile einbezogen werden, die für den operativen Leistungserstellungsprozess notwendig sind. Dabei ist entgegen oft geäußerter Befürchtung die absolute Höhe des Kapitalkostensatzes ein Kriterium, das nicht überschätzt werden sollte, zumal es für die abschließende Entscheidungsrechnung nicht so sehr darauf ankommt, ob dieser etwa 10,5 oder 11 Prozent beträgt. Neben den über die Kapitalkosten mittels der Beta-Faktoren, die die Volatilität eines Wertes im Verhältnis zur Gesamtmarktvolatilität bewerten, eingepreisten Risikokosten können je nach Branche und Situation weitere Risikoparameter in einer prozessorientierten Kostenrechnung, zum Beispiel mittels prozentualer Aufschläge auf die Prozesskostensätze, berücksichtigt werden. 1.4 Proaktives entscheidungsorientiertes Kostenmanagement 1.4.1 Planungs- und Simulationsszenarien Um den zuvor skizzierten Aufbau eines prozess- und wertorientierten Kostenmanagements zu einem entscheidungsorientierten Managementsystem weiterzuentwickeln, muss das Modell um Möglichkeiten zur Planung und Simulation von Markt- und Beschäftigungsszenarien erweitert werden. Durch die Verknüpfung von Prozessinformationen in Form von Abläufen und Werttreibern und damit verzahnten Kostenrechnungsinformationen wie Prozess- und Risikokosten liefert die prozessorientierte Kostenrechnung eine sinnvolle Basis für eine darauf aufzusetzende Simulationsrechnung. Dazu können einerseits Marktszenarien betrachtet und aufgrund von zu erwartenden Mengen- und Beschäftigungsschwankungen geplant werden. Diese Beschäftigungschwankungen werden umgesetzt in dadurch implizierte prozessimmanente Kostentreiberausprägungen. An dieser Stelle zeigt sich spätestens, wie sorgfältig und praxistauglich das wertund kostentreiberbezogene Ursache-Wirkungsmodell aufgebaut worden ist. Daneben ist es andererseits natürlich auch möglich, einzelprozessbezogene Simulationen anzustellen, etwa dergestalt, dass die Entwicklung eines Kostentreibers bezüglich einer kunden- oder konkurrenzbezogenen Veränderung betrachtet wird, weil in diesem Kontext der spezifische dahinterliegende Prozess einer „Make or Buy“-Entscheidung unterzogen wird, wie dies bei Prozessen in der Warenwirtschaft oder Beschaffung immer häufiger vorkommt. Die im Rahmen der Simulationsrechnung antizipierte, veränderte Kostentreiberausprägung sowie die darüber induzierten veränderten Prozesskosten werden zudem natürlich in ihrer Wirkung auf die entsprechenden Kostenobjekte und deren veränderte Profitabilität bzw. Wertbeiträge analysiert. Buch.indb 15 16.01.2009 9:32:54 Uhr 16 1.4 Proaktives entscheidungsorientiertes Kostenmanagement B es te llw es en M at er ia ldi sp o. Li ef er sc h. er st el l. A rti ke lan la ge E nd be ar be itu ng K os te n in € Q ua lit ät sko nt ro lle P ro du kt io n A uf tra gs ab ru f W ar en ei ng an gs ko nt ro lle K om m is s. V er sa nd ko nt ro lle Pr oz es se R ek la m .be ar be it. Li ef er .-A us w . Abb. 7: Beispiel einer Simulationsrechnung (absolute Kostenveränderung pro Prozess bei 10%-tiger Abweichung der Kostentreibermengen) Buch.indb 16 16.01.2009 9:32:54 Uhr 1 Activity-based Management 17 1.4.2 Treiberreagibilitäten und Kostenveränderungen Im Rahmen der zuvor behandelten Simulationsrechnungen lassen sich Wertund Beschäftigungsmengen verändern, um damit die Stärke der Reagibiltät der Prozesskosten zu bestimmen und zugleich proaktives Kostenmanagement zu betreiben. Im Hinblick auf die zu ermittelnde Reagibilität der Prozesskosten ist es wichtig, zu Beginn der Etablierung eines solchen Ansatzes Konventionen bezüglich des Abhängigkeitsverhältnisses zwischen endogenen und exogenen Größen festzulegen. In diesem Zusammenhang hat es sich in der praktischen Handhabung prozessorientierter Kostenrechnungs- und -managementsysteme als rational und handhabbar erwiesen, von einem linearen Zusammenhang zwischen der Entwicklung eines Kostentreibers und den von diesem erzeugten Prozesskosten auszugehen. Auch wenn solche Konventionen mitunter als scheingenau oder zu trivial kritisiert werden, bleibt festzustellen, dass damit die entscheidungsbezogenen Informationen und Erkenntnisse weder verfälscht noch in ihrer Aussagekraft beeinträchtigt werden. Alternativansätze, die von Kostenfunktionen mit konkavem Kostenverlauf, wie etwa Cobb-Douglas, ausgehen und den Anspruch auf größere Genauigkeit erheben, erkaufen dies mit einem unverhältnismäßig hohen Aufwand an Komplexität, der zumeist auch dazu führt, dass Praktikabiltät und Anwenderfreundlichkeit in Mitleidenschaft gezogen werden. Kostenveränderungen unterliegen in Bezug auf die Treiberreagilitäten nicht selten einem positiven Skaleneffekt. Das bedeutet, dass ein sich aufgrund einer Absatzsteigerung veränderender Kostentreiber, wie im hier beschriebenen Beispiel die Anzahl der Lieferscheine, zugleich auf die (Sub-)Prozesse Bestellwesen, Produktion, Kommissionierung und Qualitätswesen wirkt und somit funktionsübergreifend die Kostenwirkung ausweitet und erhöht. Bestimmte Kostentreiber haben also Auswirkungen auf verschiedene Prozesse und damit prozessübergreifende Multiplikator- und Skaleneffekte, • Veränderung des Bestellwesens • Veränderung des Bestellzyklus • Optimierung der Lagerhaltung • Synchronisation von Montage und Warenbezug • etc. Anzahl Lieferscheinpositionen Veränderung des Kostentreibers um x % Kostenveränderung bei den Prozessen Qualitätswesen Kommissionierung Produktion €€€€€€ €€€€€€ €€€€€€ €€€€€€ ________ €€€€ akkum. Kostenveränderung Mögliche Ansätze zur Beeinflussung der Lieferscheinpositionen Gesamteffekt Bestellwesen Abb. 8: Prozessorientiertes und integriertes Kostenmanagement Buch.indb 17 16.01.2009 9:32:54 Uhr 18 1.4 Proaktives entscheidungsorientiertes Kostenmanagement die durch ein prozessorientiertes Kostenrechnungs- und -managementsystem sichtbar gemacht und proaktiv gemanagt werden können. 1.4.3 Kontinuierlicher Kostenmanagement-Prozess Kostenmanagement kann wie eingangs gesagt nur dann von Erfolg gekrönt sein, wenn sowohl dessen Kontinuität als auch Nachhaltigkeit gewährleistet sind. Das bedeutet, dass Strukturen und Bedingungen im Unternehmen fortlaufend geprüft und beobachtet werden müssen, um plötzlich verändernden Rahmenbedingungen entsprechen zu können. Dazu liefert die prozessorientierte Kostenrechnung die geeignete Informations- und Wissensplattform. Das aus der prozessorientierten Kostenrechnung entspringende, proaktive Kostenmanagement stellt dabei nichts anderes als ein prozessbasiertes Managementsystem dar, das nicht nur permanente Kostentransparenz und -vergleiche herstellt, sondern auch Maßnahmen zur Kostenoptimierung bereitstellt. In der Symbiose aus effizienzgetriebenem Prozess- und Kostenmanagement kommt es zur integrierten Anwendung von KAIZEN- oder Six Sigma-Tools, die als wirksame Hilfsmittel zu Messbarkeit und Management von Prozessleistungen dienen3. Derartige Kostenoptimierungen können einerseits aus bereits eingeleiteten und in der Folge weiter verbesserten Maßnahmen oder Programmen zur Kostensenkung (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) entspringen. Sie können andererseits aber auch neue Initiativen und Handlungen zur Herstellung höherer Kosteneffizienz beinhalten. Im Beispiel zur Warenwirtschaft wären unter anderem Ansatzpunkte zur Senkung der Prozesskosten, die in den Prozessen Be- 3 vgl.: Harry/Schroeder (2001), S. 15–18 KAIZEN-Tools Fehrlersammel- Karte Korrelations- Diagramm Ursache- Wirkungs- Diagramm Qualitätsregel- Karte Brainstorming HistogrammPareto-Diagramm Quelle: Imai Abb. 9: Übersicht über gängige KAIZEN-Tools Buch.indb 18 16.01.2009 9:32:54 Uhr 1 Activity-based Management 19 stellwesen, Produktion, Kommissionierung und Qualitätswesen durch den Kostentreiber „Anzahl Lieferscheinpositionen“ verursacht werden, zu identifizieren. Potentielle Maßnahmen zur Beeinflussung der Lieferscheinpositionen könnten etwa in einer Veränderung des Bestellwesens und des Bestellzyklusses, in einer Optimierung der Lagerhaltung oder in einer Synchronisation von Montage und Warenbezug liegen, um nur einige Handlungsalternativen zu nennen. 1.4.4 Integration mit anderen Management-Instrumenten Die von der prozessorientierten Kostenrechnung besonders fokussierten sogenannten Overhead-Funktionen, die in Zeiten großzügigerer Ressourcenverwendung von internen Kunden reichlich in Anspruch genommen wurden, werden in Zeiten strafferen Kostenmanagements zunehmend in Shared Service Center transferiert. Die wachsende Erfordernis, solche Center von der bloßen Konsolidierungseinheit hin zu einer profitabel und nach fest vereinbarten Service Levels mit ihren Kunden arbeitenden Organisation zu transformieren, verlangt vermehrt nach fakten-basierten Informationen. Fakten-basierte Informationen, über die im Shared Service Center ablaufenden Prozesse sind erforderlich für die Kalkulation von Preisen für Dienstleistungen und zur Unterstützung des zuvor bereits erwähnten kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. In einem fairen und performance-orientierten System müssen die Kunden interner Dienstleistungen direkt entsprechend ihrer Inanspruchnahme der Service-Organisation belastet werden. Eine auf Prozessdaten aufgebaute Kosten- und Informationsrechnung ermöglicht in einem Shared Service Center ein entscheidungsorientiertes Kostenmanagement, das zu einer gerechten Kostenverteilung interner Services führt und die traditionellen verteilungsschlüsselbasierten Allokationen von aggregierten Kosten endgültig ad absurdum führt4. Darüber hinaus liefert die transaktionskostenbasierte Preisermittlung auch hier die Möglichkeit, in einem weiteren Schritt interne Prozessleistungen direkt mit gleichartigen Leistungen externer Outsourcing-Provider zu vergleichen. Ein weiterer Nutzen von prozessorientierter Kostenrechnung liegt in ihrem Beitrag zur Informationsbereitstellung für Führungsinformationssysteme, wie beispielsweise Balanced Scorecard. Prozess- und wertbasierte Kosteninformationen liefern die Basis für eine intelligente Verzahnung von Prozess-, Kunden- und Finanzperspektive innerhalb der Balanced Scorecard. So können Qualität, Produktivität und Effizienz von Prozessen im Unternehmen dimensionsübergreifend von den Entscheidungsträgern betrachtet und ins Kalkül gezogen werden. Kosten pro Prozess oder pro Transaktion stellen bedeutende Kennzahlen für die Prozessperspektive moderner Performance Managementsysteme dar und liefern zugleich wichtige Benchmarkdaten für den Vergleich mit dem Wettbewerb sowohl auf der Effizienz- als auch auf der Produktivitätsseite als Ausfluss der Kostentreiberanalyse. Prozess- und wertorientierte Kosteninformationen stellen zudem die Grundlage für eine Neuorientierung im unternehmerischen Budgetierungsprozess dar. 4 vgl.: Quinn/Cooke/Kris (2000), S. 22–23 Buch.indb 19 16.01.2009 9:32:54 Uhr 20 1.4 Proaktives entscheidungsorientiertes Kostenmanagement 1, 10 € 1 € 3. 00 0 U pl oa ds T€ 3 2 M T El ek tro ni sc he R ec hn un gs w ei te rv er ar be itu ng (U pl oa d) 55 € 50 € 40 R et ou re n T€ 2 2 M T R ec hn un gs rü ck ve rs an d an L ie fe ra nt en 35 ,2 0 € 32 € 25 0 K or re kt ur en T€ 8 4 M T M an ue lle R ec hn un gs ko rr ek tu re n 3, 30 € 3 € 25 0 au to m at is ch e R ec hn un ge n T€ 0, 75 0, 5 M T R ec hn un gs er fa ss un g (a ut om at is ch ) 13 ,2 0 € 12 € 1. 00 0 R ec hn un ge n oh ne Ei nk au fs or de r T€ 12 6 M T R ec hn un gs er fa ss un g (m an ue ll oh ne E in ka uf s- O rd er ) 8, 80 € 8 € 2. 00 0 R ec hn un ge n m it Ei nk au fs or de r T€ 16 8 M T R ec hn un gs er fa ss un g (m an ue ll m it Ei nk au fs - O rd er ) 1, 10 € 1 € 3. 00 0 Kr ed ito re nr ec hn un ge n T€ 3 3 M T Sc an ni ng v on E in ga ng sr ec hn un ge n K re di to re na bw ic kl un g 44 0 € 40 0 € 5 A bs ch re ib un ge n T€ 2 1 M T Ab sc hr ei bu ng u ne in br in gl ic he r F or de ru ng en 13 2 € 12 0 € 50 G ut sc hr ift en T€ 6 3 M T G ut sc hr ift en be ar be itu ng 44 € 40 € 15 0 R ek la m at io ne n T€ 6 3 M T R ek la m at io ns be ar be itu ng 22 € 20 € 50 0 K re di tli m itp rü fu ng en T€ 10 4 M T K re di tli m itk on tro lle u nd -p fle ge 11 € 10 € 50 0 Bo ni tä ts pr üf un ge n T€ 5 2 M T Bo ni tä ts pr üf un g 2, 48 € 2, 25 € 8. 00 0 Za hl un gs ei ng än ge T€ 18 10 M T Za hl un gs ei ng an gs be ar be itu ng 8, 80 € 8 € 1. 00 0 M ah nu ng en T€ 8 4 M T M ah nu ng sb ea rb ei tu ng 6, 60 € 6 € 3. 00 0 D eb ito re nr ec hn un ge n T€ 18 9 M T D eb ito re nü be rw ac hu ng 4, 40 € 4 € 3. 00 0 D eb ito re nr ec hn un ge n T€ 12 8 M T R ec hn un gs dr uc k un d V er sa nd A K x 1 ,1 = P D eb ito re na bw ic kl un g Pr ei s pr o A kt iv itä t K os te n pr o A kt iv itä t Tr an sa kt io ns -V ol um en G es am t- K os te n R es so ur ce n Pr oz es s / A kt iv itä t Abb. 10: Prozessbasierte Kalkulation von Leistungen im Shared Service Center Buch.indb 20 16.01.2009 9:32:54 Uhr 1 Activity-based Management 21 Durch die Budgetierung von Initiativen und Aktivitäten, die als notwendig erachtet worden sind zur Realisierung der mittels der Balanced Scorecard operationalisierten strategischen Zielsetzungen, erfolgt ein Übergang zum Activitybased Budgeting, welches die Schwächen der herkömmlichen, traditionellen und schwerfälligen Budgetierungsmethoden abzustellen versucht5. Die Integration und Verzahnung von prozessorientierten Kostenrechnungs- und -managementsystemen mit modernen Managementinstrumenten, wie Balanced Scorecard oder Benchmarking, ist die Voraussetzung für effektives und erfolgreiches Performance Management, das für ein erfolgreiches unternehmerisches Agieren am Markt immer wichtiger wird. 1.4.5 Generelle Prozesskostenmanagement-Richtlinien und -Empfehlungen Es gibt eine Reihe von grundsätzlichen Richtlinien und Handlungsempfehlungen, wie aktivitätenbasiertes Kostenmanagement möglichst effektiv durchgeführt werden kann. 1.4.5.1 Aufwands- und Zeitreduktion bei der Prozessabwicklung Dazu gehört zunächst einmal der Grundsatz der Zeitreduktion für die Abwicklung eines Prozesses bzw. einer Aktivität. Zeitreduktion führt in den meisten Fällen automatisch zu Kostenreduktion und damit Effizienz- oder Produktivitätssteigerung. Zeitreduktion kann dabei resultieren aus dem Prozessablauf selbst oder aus einer Produktverbesserung. Die Zeit zur Aufstellung einer Maschine kann etwa dadurch reduziert werden, dass man die Trainingsmethoden verbessert oder Konflikte bei der Mitarbeiterzuordnung beseitigt oder benötigte Werkzeuge an leicht zugänglichen und erreichbaren Orten platziert. Nicht selten führen derartige strikt standardisierte Routinen zu Verbesserungen, die bis zu 50% und mehr des ursprünglichen Zeitbedarfs einsparen. Zeitverkürzungen bei der Maschinenaufstellung können auch aus Änderungen beim Produktdesign herrühren, zum Beispiel als Folge einer elektronischen Werkzeugeinmessungsvorrichtung im Vergleich zu einer vorher manuellen. Darüber hinaus können Zeitverzögerungen in einem Prozess natürlich auch aus der vorhergehenden Aktivität enstehen. So ist etwa die Fehlerrate in den für die Maschinentätigkeit anzuliefernden Einzelteilen ein Werttreiber für die Maschinentätigkeit selbst. Qualitätverbesserungen, die sich in einer Reduktion der Fehlerrate im vorhergehenden Prozess niederschlagen, reduzieren automatisch die Fehlerrate im Maschinenprozess und damit den verbundenen Zeitaufwand für diese Aktivität. Dies gilt auch für den Fall unternehmensübergreifender Prozessbetrachtung, wenn zum Beispiel die Anlieferung von Paketen durch den Lieferanten in Gewicht und Form den Weiterverteilungsgegebenheiten des Empfängers optimal angepasst werden kann. 5 Brimson/Antos (1998), S. 1–2 Buch.indb 21 16.01.2009 9:32:55 Uhr 22 1.4 Proaktives entscheidungsorientiertes Kostenmanagement 1.4.5.2 Eliminierung unnötiger Aktivitäten Bestimmte Aktivitäten sind typische Kandidaten für eine Prozesseliminierung, entweder weil sie durch den Kunden nicht geschätzt werden oder weil sie prinzipiell unbedeutend sind im Hinblick auf einen professionellen Arbeitsablauf. So ist es relativ einfach, zeitaufwändige Materialflussaktivitäten durch Prozessablaufänderungen bei den Produkten zu beseitigen. Es können Maßnahmen unternommen werden, die sicherstellen, dass alle ankommenden Teile so angeliefert oder bereitgestellt werden, damit sie unmittelbar weiterverarbeitet oder benutzt werden können. Weiterhin können Prozessabläufe im Produktionsprozess des Lieferanten auf Anfrage des Empfängers so verändert werden, dass die Qualität und Passgenauigkeit der Vorprodukte der anzuliefernden Teile optimiert werden und deswegen aufwendige nachträgliche Korrekturprozesse unnötig werden. Die Optimierung kann dann so weit vorangetrieben werden, dass der vor der Weiterverabeitung angesetzte Inspektionsprozess komplett entfallen kann und die Teile sofort im Lager palettisiert werden können. Die Streichung solcher Aktivitäten und Prozesse reduziert die Gesamtprozesskosten und damit auch die Produktkosten. 1.4.5.3 Auswahl kostengünstiger Aktivitäten Entwickler und Designer von Produkten und Prozessabläufen haben oft die Auswahl zwischen verschiedenen Prozessvarianten. Die logische Folge im Sinne eines proaktiven und enscheidungsorientierten Kostenmanagements ist nun die Auswahl der kosteneffizientesten unter den zur Auswahl stehenden Varianten. So ist bei einem Eingangsrechnungsverarbeitungsprozess die Aktivität ‚Scanning und elektronische Versendung‘ der Eingangsrechnungen im Vergleich zur physischpostalischen Versendung derselben aus langfristiger Gesamtprozesskostensicht die günstigere, auch wenn sie vielleicht kurzfristig aufgrund der mit der OCR- Technologie verbundenen Investitionskosten kostenintensiver ist. Erforderlich ist dabei immer eine Betrachtungsweise gemäß Total Cost of Ownership und diese natürlich unter der notwendigen Prämisse der Beibehaltung erforderlicher Prozessstandards und -qualität. 1.4.5.4 Mehrfach-Aktivitätennutzung Wenn ein Kunde spezifische Anforderungen hat, sind diese natürlich auch in den zu vollziehenden Aktivitäten individuell abzubilden. Sollten jedoch unterschiedliche Kunden oder Kundengruppen gleiche gemeinsame Bedürfnisse haben, käme es einer Ressourcenvergeudung gleich, wenn diese nicht mit den gleichen Aktivitäten bedient würden. Beispielsweise können Entwicklungsingenieure gleiche Bauteile oder Baugruppen für die Entwicklung unterschiedlicher Fahrzeugmodelle verwenden im Rahmen sog. Plattformstrategien, wie sie in der Automobilindustrie mittlerweile gängige Praxis sind. Nur Teile, die einer besonderen Wertschätzung der Kunden unterliegen, bedürfen dann eines differenzierten Designs. Der Vorteil solcher Plattformstrategien und der mit ihnen verbundenen Mehrfach-Aktivitätennutzungen liegt unter anderem darin, dass Registrierungs-, Lagerungs-, Lieferantenbeziehungs- und andere Prozesse in einem solchen Modell Buch.indb 22 16.01.2009 9:32:55 Uhr 1 Activity-based Management 23 nur jeweils einen Standardprozess erfordern, der für jeden Produkttyp gleich abläuft, was zu signifikanten Effizienzsteigerungen führt und sich final in niedrigeren Produktkosten niederschlägt. 1.4.5.5 Umdisposition nicht genutzter Ressourcen Letztlich können Kosten nur dann reduziert werden, wenn Ressourcen entweder eliminiert oder umdisponiert werden. Indem man das Volumen einer Aktivität verringert, reduziert sich nicht unbedingt zwangsläufig die Anzahl von Mitarbeitern oder die grundsätzliche Ausrüstung, die benötigt werden, um die Aktivität zu vollziehen. In jedem Fall muss es bei einer Freisetzung von Ressourcen eine bewusste Management-Entscheidung geben, wie mit diesen in der Folge umzugehen ist. Grundsätzlich können Ressourcen umdisponiert werden auf andere Aktivitäten, was natürlich bei wachsendem Geschäft deutlich leichter ist als im Falle stagnierenden oder sich verringernden Geschäfts, oder sie können freigesetzt werden. Prozessorientiertes Kostenmanagement kann dabei helfen, Art und Volumen der unterausgelasteten Ressourcen näher zu bestimmen. Auf solchen Informationen fußende Ressourcenpläne werden dann die Basis für potentielle Reallokationen. Noch vor gar nicht langer Zeit herrschte die allgemeine Meinung vor, dass mit steigender Qualität der Leistungen auch deren Kosten höher werden. Mittlerweile hat sich jedoch mehr und mehr die Erkenntnis durchgesetzt, dass es eher die geringe Prozessqualität ist, die höhere Kosten verursacht. Eindeutige Belege dafür sind beispielsweise höhere Inspektions- oder Garantiekosten, die wiederum verursacht werden durch instabile Prozesse, ständige Abweichungen in der Prozess-Planung und -Abwicklung, etc. Interessanterweise zeigt die Praxis, dass die Reduktion prozessorientierter Kosten beinahe ausschließlich zu Verbesserungen im Qualitätsniveau führt. Indem unnötige Aktivitäten gestrichen werden, verringern sich zugleich die Möglichkeiten Dinge suboptimal zu gestalten und es entsteht darüber hinaus eine engere Verzahnung zwischen den verbleibenden Prozessen. Aus diesem Grunde eignet sich prozessorientiertes Kostenmanagement hervorragend als Instrument für jegliche Qualitätsverbesserungsinitiativen im Unternehmen. 1.5 Organisatorische Umsetzungsaspekte Auf dem Weg zur erfolgreichen Umsetzung eines prozess- und wertorientierten Kostenmanagementsystems sind eine Reihe von organisatorischen Faktoren zu berücksichtigen, deren Nichtbeachtung sowohl Erfolg als auch Nachhaltigkeit eines solchen Programms entscheidend beeinflussen können. 1.5.1 Multidisziplinärer Teamansatz Der erste Schritt auf dem Weg zu einem prozess- und wertorientierten Kostenmanagementsystem ist die Auswahl der Team-Mitglieder, die für dessen Entwicklung und Umsetzung die Programmverantwortung übernehmen. Obwohl Unternehmen und Organisationen – beeinflusst von den Entwicklungen im Zeitalter der Spezialisierung – individualleistungsbezogene Vergütungs- und Bo- Buch.indb 23 16.01.2009 9:32:55 Uhr

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Zusammenfassung

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.

Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.

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* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management

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* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting

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Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.