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1.1 Traditionelle versus moderne Philosophien des Kostenmanagements in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 16 - 18

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_16

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
1 Activity-based Management – Etablierung eines modernen, prozess- und wertorientierten Kosten managements Dieses Kapitel möchte einen Beitrag zur praktischen Relevanz von Activitybased Management leisten und diese vor dem Hintergrund seiner entscheidungsorientierten Umsetzung im Sinne eines prozess- und wertorientierten Kostenmanagements näher beleuchten. Dazu werden die einzelnen Schritte anhand eines konkreten Projektbeispiels erläutert sowie im Kontext konkreter Entscheidungssituationen, wie etwa Make-or-Buy-Fragestellungen behandelt. Im Verlaufe der Beschreibung werden auch praktische Detail-Erfahrungen weitergegeben, die sich zum Beispiel auf die Detailliertheit des zugrunde liegenden Prozessmodells, den Einsatz von Moderatoren, die Gestaltung von Interviewfragebögen oder die erforderliche EDV-Unterstützung beziehen. 1.1 Traditionelle versus moderne Philosophien des Kostenmanagements Die Diskussion um die Eignung traditioneller Kostenmanagement-Philosophien und -Systeme wird schon seit einiger Zeit geführt. Gleichwohl gewinnt man mitunter den Eindruck, dass trotz aller Kritik die klassische theoretisch saubere dreigeteilte funktional-gegliederte Kostenrechnung nach wie vor in den meisten (deutschen) Unternehmen erste Wahl ist und mit ihr der daraus vielfach abgeleitete funktionale Kostemanagement-Ansatz, der oftmals gepaart mit den entsprechenden Funktionsegoismen unter Entscheidungsdruck zu Pauschallösungen in der Kostenreduktion führt, weil Prozesse zwar organisiert, aber nicht adäquat bepreist worden sind. Der Sinn modernerer Kosten- und Prozessmanagement- Systeme, wie etwa des Activity-based Management, liegt genau darin, diesen Bruch zwischen Prozessorganisation und Informationsversorgung aufzuheben. Sie nehmen dafür durchaus theoretische Schwächen in Kauf, wie die Problematik der Verursachungsgerechtigkeit einer Vollkostenrechnung, welche aber, wie die folgenden Ausführungen zeigen sollen, ihre praktische Relevanz und damit ihren Informationswert für wert- und entscheidungsorientierte Unternehmensführung nicht wirklich schmälern. 1.1.1 Traditionelles Kostenmanagement auf dem Prüfstand In Zeiten schwacher Konjunktur und Börsen sahen sich viele Unternehmen traditionell mit dem Problem konfrontiert, sinkende Erträge infolge von Nachfragerückgängen durch entsprechende Kostensenkungsmaßnahmen zu kompensieren. Seit geraumer Zeit ist darüber hinaus in der heutigen, globalisierten Ökonomie das Phänomen zu beobachten, dass diese Probleme für ein Unternehmen nicht mehr prinzipiell nur in konjunkturinduzierten Zyklen, sondern zunehmend in- Buch.indb 1 16.01.2009 9:32:52 Uhr 2 1.1 Traditionelle versus moderne Philosophien des Kosten managements folge des sich ständig intensivierenden Wettbewerbs auch in weltwirtschaftlich starken Wachstumsphasen auftreten können. Dabei geht es nicht nur um die absolute oder relative Höhe der Kosten, sondern auch um die Kostenstrukturen. So ist in den vergangenen Jahren der Anteil der variablen Kosten zugunsten von ansteigenden Fixkosten tendenziell zurückgegangen, was die Unternehmen zunehmend der Möglichkeit beraubt, flexibel auf Marktrückgänge zu reagieren. In diesem Kontext stellt sich immer mehr Unternehmen die Frage, wie ein intelligentes Kostenmanagement gestaltet werden kann, das sich nicht nur als reaktiv-kasuistisches, sondern als ein langfristiges, strategiekonformes Instrument erweist, welches proaktive Anpassung an Beschäftigungsschwankungen und Marktveränderungen zulässt und gestaltet. Traditionell gehen hier die Meinungen über Chancen und Risiken verschiedener Ansätze auseinander, die sich grundsätzlich im Spannungsfeld zwischen Radikalkur und Programmmanagement bewegen. In einer aufgrund des verschärften Wettbewerbs und seiner Auswirkungen auf Arbeitsplätze und gesellschaftlichen Wohlstand zunehmend intensiver und breiter geführten Debatte wird zudem der Druck auf die Unternehmen größer, nicht nur betriebswirtschaftlich effiziente, sondern auch gesellschaftlich tragfähige und transparente Kostenmanagementmodelle anzubieten. 1.1.2 Argumente für eine Modernisierung des Kostenmanagements Kostenmanagement im herkömmlichen traditionellen Sinne hat überwiegend das Ziel, das Kostenwachstum vergangener Jahre möglichst zügig zu stoppen und erhöhte Sensibilität auf Seiten der Mitarbeiter bezüglich der verursachten Kosten zu schaffen. Das schließt oftmals eine damit beabsichtigte Signalwirkung an Anteilseigner und Analysten mit ein, deren Augenmerk sich getrieben vom Gedanken des Shareholder Value unweigerlich sehr viel intensiver auf die Einhaltung von Kostendisziplin im Unternehmen richtet. Dabei ist jedoch im Hinblick auf die gängigen Kostenstrukturen zu berücksichtigen, dass die kurzfristige Manövriermasse aufgrund des hohen Fixkostenanteils für derartige Radikalmaßnahmen zunächst einmal begrenzt ist. Meistens bleibt demzufolge, wie in der jüngsten Vergangenheit von vielen Unternehmen exerziert, nur die Streichung von Beratungsprojekten mit externen Mitarbeitern, die Eliminierung von Sonderprojekten oder die Reduktion von Aufwendungen für Marketing und Public Relation ggfs. gepaart mit kurzfristig realisierbaren entsprechenden Personalfreisetzungsmaßnahmen, wie etwa der Kündigung von Saison- und Leiharbeitsverhältnissen oder der Einführung von übergreifenden Abfindungsprogrammen. Solch reaktive Problemlösungsansätze können nicht effektiv sein, da durch den plötzlichen Zwang zur Kostensenkung der kurzfristige Erfolgscharakter im Vordergrund steht. Kostenmanagement traditioneller Prägung setzt grundsätzlich an den Symptomen der Kostenprobleme an, ohne die für ein nachhaltiges und intelligentes Kostenmanagement so entscheidende Ursachenforschung zu betreiben. So können beispielsweise die Ursachen für überhöhte Fertigungskosten nicht unbedingt immer automatisch in zu hohen Faktorkosten für Personal begründet sein (was beim reaktiv-kasuistischen Kostenmanagement in der Regel Buch.indb 2 16.01.2009 9:32:52 Uhr 1 Activity-based Management 3 zu Freisetzungen führt), sondern auch in der ausufernden Zahl an Produktvarianten, womit die Ursache des Kostenproblems an einer völlig anderen Stelle in der Wertschöpfungskette zu finden ist (Bereich Vertrieb/Marketing) als bei symptom-orientierter Betrachtungsweise (Bereich Produktion/Logistik). Ein weiterer Aspekt des herkömmlichen Kostenmanagements liegt in der mangelnden Differenzierung, die sich zumeist in pauschalen Cost-Cutting-Prozentsätzen widerspiegelt. Solche pauschalen Kostenanpassungen bergen den Nachteil, dass mit einer einheitlichen Anpassung unter Umständen in effizienten und sparsamen Bereichen unnötig Ressourcen wegrationalisiert werden und in ineffizienten Bereichen nicht genügend Kostensenkungspotenzial ausgeschöpft wird. Nicht selten scheitern solche pauschalen Kostenanpassungsprogramme sogar schon im Stadium ihrer Entstehung, und zwar an der mangelhaften Differenzierungsfähigkeit ihrer (zumeist externen Hilfs-)Initiatoren, die in der Regel dann unweigerlich ans Tageslicht kommt, wenn pauschal vorgerechnete Einsparpotentiale anhand von Kontenplan- oder BAB-Positionen konkretisiert werden sollen und nicht können. Eine zusätzliche Gefahr besteht darin, dass eine pauschale Kostenkürzung in der Tat kurzfristige Kostenoptimierungen zeitigen kann, die langfristigen Auswirkungen aber insbesondere im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit übersehen werden. In diesem Kontext passiert es immer wieder, dass radikalen Einschnitten und Personalfreisetzungen nach einiger Zeit hastige Neueinstellungsprojekte folgen, weil plötzlich bemerkt wird, dass Ressourcen und Know-how fehlen, um beispielsweise Wachstum zu generieren oder erfolgreich zu diversifizieren. Nicht selten fehlt dann solchen Neueinstellungsprojekten die gleiche strategische Substanz und Nachhaltigkeit wie den sie verursachenden radikalen Kostensenkungsprogrammen, was dem Unternehmen dann doppelt schadet. 1.2 Prozessorientierte Kostenrechnung im Kontext eines integrierten Kostenmanagements 1.2.1 Entstehungsgeschichte der prozessorientierten Kostenrechnung Der Ausgangspunkt für die Entwicklung und Entstehung der prozessorientierten Kostenrechnung war ein Artikel aus dem Jahre 1985 von Miller und Vollmann mit dem Titel „The hidden factory“. Darin vertraten die Autoren die prinzipielle Ansicht, dass aufgrund der steigenden Menge und Relevanz der indirekten Kosten, die in Overhead-Bereichen versursacht werden, die Unternehmen ihre traditionellen Kostenmanagementphilosophien aufgeben und infolgedessen neue, alternative Modelle zur Kostenallokation und -steuerung entwickeln sollten. Zwei Jahre später kritisierten Johnson und Kaplan in ihrem Buch „Relevance Lost – The Rise and Fall of Management Accounting“ die sogenannte Quersubventionierung zwischen Produkten in der herkömmlichen Vollkostenrechnung, welche ein Resultat der Verwendung ungeeigneter Bezugsgrößen sei. Johnson und Kaplan führten in diesem Kontext den Begriff der Prozesskostenrechnung (Activity-based Costing) ein und benutzten diesen, um eine aktivitäten- und prozessbasierte Verrechnung von indirekten Kosten auf die Produkte und Kunden Buch.indb 3 16.01.2009 9:32:52 Uhr

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References

Zusammenfassung

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.

Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.

* Activity Based Management

* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management

* Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen

* Balanced Scorecard

* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting

* Logistik- und Supply-Chain-Controlling

* Personal-Controlling

* Werkzeuge eines modernen IT-Controllings

Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.