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2.5 Organisationsprinzipien eines integrierten Working Capital Management in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 65 - 68

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_65

Series: Controlling Competence

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2 Liquiditäts- und Kostencontrolling 51 tätseinbußen bei der monatlichen Berichterstattung, die oftmals zudem grundsätzlich unter dem Problem leidet, dass aufgrund mangelhafter Integration mit ERP- und Front-end-Systemen, wie Billing oder Credit Management (letzteres, sofern überhaupt vorhanden), erhebliche manuelle Eingriffe erforderlich sind, um aussagefähige Informationen zu erhalten13. Weitere Probleme liegen häufig in einer inkonsequenten Verfolgung von fälligen Forderungen mittels eines standardisierten, mehrstufigen Mahnprozesses, der entweder nicht vorhanden ist oder vom Verkauf mehr oder weniger systematisch unterlaufen wird. Dies wird oftmals noch dadurch begünstigt, dass handlungsunterstützende Incentivierungs- und Bonifizierungssysteme, welche rein umsatzgetriebenes Handeln relativieren, gerade für den Verkaufsbereich fehlen. Des öfteren sind auch Zuständigkeiten innerhalb des Order-to-Cash-Prozesses nicht klar abgegrenzt, so dass die Festlegung von Kompetenzen zwischen der Finanz- und der Verkaufsorganisation etwa bezogen auf die Festlegung von Zahlungsfristen oder Kreditstopps nicht immer zweifels- und überschneidungsfrei geregelt ist. Verbesserungspotential besteht mitunter auch im Disputmanagement, wo Differenzenklärungsprozesse nicht institutionalisiert sind und systemtechnisch – etwa durch Disputcodes und Klärungsprozesstracking – nicht oder nur unzureichend unterstützt werden. Probleme entstehen mitunter auch dadurch, dass institutionalisierte Übergaben von ausstehenden Forderungen an Inkasso-Unternehmen im abgebenden Unternehmen nicht konsequent erfolgen, weil damit in der Regel ein Sendungsstopp verbunden ist und der vermeintlich gute Kunde nicht verärgert werden soll. 2.5 Organsiationsprinzipien eines integrierten Working Capital Management Unternehmen, die ihr Working Capital Management verbessern wollen, tun dies häufig, um den Erfolg strategischer Initiativen zu sichern, etwa die wesentliche Reduktion der Unternehmensverschuldung oder den Abschluss bzw. die Integration einer kritischen Akquisition. Unabhängig von den Beweggründen ist der Erfolg ausschließlich von der Fähigkeit beeinflusst, die richtigen prozessualen Schalthebel zu ermitteln, die das Working Capital kontrollieren, um dann Veränderungen zu implementieren, die diese Schalthebel sinnvoll in Bewegung setzen und halten. Da diese Schalthebel zumeist betrieblicher Natur sind, muss jegliche Working Capital Management-Initiative funktionsübergreifenden Charakter besitzen und damit über die Finanzabteilung hinausgehen. Ein solches Vorgehen veranlasst den CFO bzw. Leiter des Finanz- und Rechnungswesens als traditionellen Treiber einer derartigen Initiative, die unterschiedlichen Prioritäten innerhalb der gesamten Wettschöpfungskette des Unternehmens mit ins Kalkühl zu ziehen und gemeinsam mit der gesamten Führungscrew abzuwägen, wobei er weniger als Aufpasser und Zahlenhüter als vielmehr als strategischer Partner der Geschäftseinheiten fungieren sollte. 13 vgl.: REL (2002), S. 5 Buch.indb 51 16.01.2009 9:32:58 Uhr 52 2.5 Organsiationsprinzipien 2.5.1 Funktionsübergreifende Aufbauorganisation und Betrachtungsweise Obwohl einige Unternehmen beklagen, dass die Optimierung ihres Working Capital Management Kundenprozesse stören oder gar unterbrechen, ist in der Praxis eher das Gegenteil der Fall. Durch die Beseitigung der Gründe für verspätete Kundenzahlungen verbessert eine Working Capital-Initiative tatsächlich den Kundenservice und bringt die Kunden grundsätzlich eher dazu, mehr bei der Gesellschaft zu kaufen. Das Verkaufpersonal empfindet dies als angenehm. Die Beseitigung von überfälligen Versendungen infolge einer verbesserten Vorratskontrolle hat einen ähnlichen Effekt. Ebenso wird das rechtzeitige Bezahlen von Rechnungen den Lieferanten eher dazu bringen, mit der Gesellschaft Geschäfte zu machen. Dies kommt letztendlich in der Preisfestsetzung, den Verkaufsbedingungen und den von ihnen angebotenen Dienstleistungen zum Ausdruck. All dies trägt zudem zur Zufriedenheit der Betriebsleiter bei. Obwohl es möglich ist, Vorteile durch die Verbesserung ganz gleich welcher Aspekte des Working Capital Management zu erreichen, ergibt sich der größte Vorteil aus Maßnahmen und Initiativen, die alle drei der zuvor kategorisierten Hauptprozessbereiche betreffen. Dies spiegelt sich zum Teil in der Tatsache wider, dass die Hauptursache aller Probleme leicht außerhalb desjenigen Bereichs liegt, in dem sie sichtbar wird. Die unmittelbare Konsequenz besteht oft darin, dass Verbesserungen in einem Bereich zu Verbesserungen in einem anderen beitragen. Die Maßnahmen zur Optimierung des Working Capital Management beginnen in der Regel mit der Ermittlung der Verbesserungsmöglichkeiten durch eine Analyse der vorhandenen Bilanz und GuV des Unternehmens und mit einer Bemessung ihrer Working Capital Performance. Eine Bemessung auf Basis eines Vergleichs einzelner Tochtergesellschaften oder Niederlassungen kann in größeren Unternehmen hilfreich sein, wenn die entsprechenden Vergleichsdaten zur Verfügung stehen. So kann im internen (Benchmarking-)Vergleich auf Basis der Performance der leistungsstärksten Gesellschaft oder Geschäftseinheit ein Verbesserungspotenzial für das gesamte Unternehmen quantifiziert werden. 2.5.2 Rolle des CFO Sind die Verbesserungspotenziale erst einmal identifiziert, so muss der für die Optimierung des Working Capital Management verantwortliche Manager eng mit den anderen Managern, Kunden und Lieferanten der Gesellschaft zusammenarbeiten, um die Potenziale zu heben und dann ein zuverlässiges Umsetzungsprogramm zu entwickeln. Häufig ist dieser Manager der CFO. Der CFO spielt bei diesem Prozess deshalb eine wichtige Rolle, weil er nicht nur traditionsgemäß die Messgrößen der Gesellschaft verwahrt, sondern weil er abgesehen vom CEO normalerweise auch der einzige leitende Angestellte ist, der die Abläufe der Gesellschaft voll im Überblick hat und diese nicht nur aus der Sicht eines Funktionsbereichs oder einer Geschäftseinheit betrachtet. Darüber hinaus ist der CFO fast immer in strategische Entscheidungen eingebunden, da er für die Finanzierung zu sorgen hat, um diese Entscheidung zu stützen und in vielen Buch.indb 52 16.01.2009 9:32:58 Uhr 2 Liquiditäts- und Kostencontrolling 53 Fällen die Logik dieser Entscheidung den Eigentümern und Kapitalgebern gegenüber zu artikulieren hat. Während eines Working Capital-Optimierungsprogramms muss der CFO sorgfältig arbeiten, um die Geschäftsführungsziele so anzupassen, dass sie auch wirklich zum Vorteil der Gesellschaft genutzt werden. Da die drei Hauptprozesskategorien des Working Capital Management eng miteinander verzahnt sind, haben diesbezügliche Optimierungsinitiativen automatisch einen Einfluss auf viele unternehmensinterne und -externe Abläufe und erfordern einen regen Austausch zwischen den Funktionsbereichen. Das operative Management muss dabei einsehen, dass nur durch das funktionsübergreifende Hinarbeiten auf dasselbe Ziel maximale Verbesserungen erreicht werden. Dies ist eine Botschaft, die am besten durch eine Kombination aus eindeutigen Erläuterungen und einem Belohnungs- bzw. Bonussystem für korrektes Verhalten vermittelt wird. Als Bestandteil der Finanzfunktion und dabei naturgemäß eng angebunden an die Controlling-Abteilung ist eine Working-Capital-Management-Funktion oder Stelle verantwortlich für die Entwicklung, Verbreitung und Überwachung von Richtlinien und Standards, die die Prinzipien zur Abwicklung und Handhabung von Order-to-Cash-, Purchase-to-Pay- und Forecast-to-Fulfill-Prozessen nachhaltig erläutern und vorgeben. Diese Prinzipien sollten für alle Prozessbeteiligten in sämtlichen Unternehmensbereichen und dezentralen Einheiten bzw. Gesellschaften langfristig maßgebend sein. Die finale Durchsetzung solcher nachhaltigen Prinzipien, die deutlich über die nicht selten vorzufindenden, adhoc-orientierten kurzfristigen Optimierungsprogramme hinausgehen, obliegt dem CFO, der dabei durch ein geeignetes Incentivierungsprogramm zu unterstützen ist, welches richtlinien- und prinzipienkonformes Verhalten sämtlicher Prozessbeteiligten auf allen Unternehmensebenen belohnt. Zentraler Treasurer / CFO Zentrales Controlling Z t l M k ti General Manager 1 General Manager 2 Zentraler Vertrieb Working Capital Manager en ra es ar e ng General Manager 3 Region 2Region 1 Region 3 Region 4 Zentrales Rechnungswesen General Manager 4 WC ManagerWC Manager WC Manager WC Manager Landesspez. WC M t Key Account M t Regionales Service Centre anagemen Forderungs- Management anagemen Verbindlichkeits- Management ZahlungseingangsbearbeitungKredit Analyse Abb. 21: Beispielstruktur einer Working Capital-Management Organisation Buch.indb 53 16.01.2009 9:32:58 Uhr 54 2.6 Erfolgreiche Praktiken als Konsequenz 2.6 Erfolgreiche Praktiken als Konsequenz eines integrierten Working Capital Management Obwohl die Herausforderungen hinsichtlich eines optimalen Working Capital Management je nach Unternehmen variieren, zeigt die Erfahrung, dass branchenübergreifende Best bzw. Better Practices existieren, die grundsätzlich flächendeckend einsetzbar sind. 2.6.1 Purchase-to-Pay-Prozess Im Hinblick auf die Bestellungs- und Bezahlungsprozesse ist beispielsweise festzustellen, dass das willkürliche Festhalten von Rechnungen bis zu ihrer Überfälligkeit keine langfristige Lösung zur Optimierung von Working Capital Beständen darstellt. Lieferanten achten auf die höheren Kosten, die sie bei ihrer Preisfestsetzung und ihren Leistungen berücksichtigen sollen und bringen dies auch darin zum Ausdruck. Bessere Lösungen bieten dagegen die Zusammenlegung von Ausgaben unter wenigen Lieferanten sowie eine Differenzierung und Kategorisierung letzterer bezüglich der Wirkung ihres potenziellen Geschäftsgebahrens auf Risiko- und Gewinnpositionen. Eine Konzentration auf die Optimierung der Geschäftsbeziehungen mit denjenigen Lieferanten, die entweder ein hohes Risiko darstellen oder die eine erhebliche Auswirkung auf den Gewinn haben, ist sinnvoll. Die Optimierung sollte in der Form erfolgen, dass zwischen Unternehmen und Lieferant freier Informationszugang ermöglicht wird (zum Beispiel in Form einer automatischen, revolvierenden und direkten Weiterleitung von Demand Forecasts an den Lieferanten), gemeinsame Abläufe entwickelt werden und Effizienzvorteile gemeinsam genutzt werden. Parallel dazu bietet sich eine Automatisierung von Beschaffungsvorgängen mit Lieferanten an, die entweder ein geringes Risiko darstellen oder eine unerhebliche Auswirkung auf den Gewinn haben. Ein besonders im angelsächsischen Raum bewährtes Instrument dazu sind die sog. Purchase Cards. Eine Bereinigung des Lieferantenportfolios ist vor allem hinsichtlich solcher Lieferanten sinnvoll, die zwar ein hohes Erfüllungsrisiko darstellen, aber nur geringe Auswirkung auf den Gewinn haben. Vereinbarungen bezüglich vorteilhafterer Zahlungsfristen im Zuge von kundenspezifischen Rahmen-Verträgen (‚customised contracts‘) kommen besonders bei umsatzstarken Lieferanten oder Produkten in Betracht, da hier sowohl der Gewinneffekt hoch als auch die Verhandlungsposition gut ist. Die Vereinbarung von Lieferanten-Rahmenverträgen ist ein – gerade von größeren Unternehmen immer stärker genutztes – Medium zur Standardisierung von Purchase-to-Pay-Prozessen. Das gilt in besonderem Maße für die darin getroffenen Standard-Regelungen zu Zahlungsfristen, die oftmals von den Lieferanten als eine der Grundlagen für die Abwicklung von Geschäften zu akzeptieren sind und im günstigen Fall, also bei Vorhandensein entsprechender Marktmacht, Zeiträume von zwei bis drei Monaten betragen, was zu einer deutlichen Verzögerung von Cash-Abflüssen führt. In diesem Zusammenhang ist gleichzeitig bei der Auswahl bzw. Verhandlung der Zahlungsmethode (z.B. Scheck, Überweisung, Lastschrift) darauf zu achten, dass diese nicht die vereinbarten Zahlungsfristen unterläuft, wie das potentiell insbesondere bei der Lastschrifteinzugs- bzw. Di- Buch.indb 54 16.01.2009 9:32:59 Uhr

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References

Zusammenfassung

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.

Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.

* Activity Based Management

* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management

* Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen

* Balanced Scorecard

* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting

* Logistik- und Supply-Chain-Controlling

* Personal-Controlling

* Werkzeuge eines modernen IT-Controllings

Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.