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4.2 Strategieumsetzung und Leistungsmessung mit der Balanced Scorecard in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 115 - 138

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_115

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
102 4.2 Strategieumsetzung und Leistungsmessung Planung, während eine andere Gruppe die Budgetplanung für das nächste Jahr koordiniert und konsolidiert. Oftmals sind Zeit- und Ressourcenaufwand für letztere deutlich höher als für die erstere, was wiederum die zuvor bereits problematisierte Dominanz der kurzfristigen Sichtweise dokumentiert. Damit einher geht auch das Berichtswesen, das zumeist auf das nächste Quartal bzw. das laufende Jahr fixiert ist und von einer langfristigen strategischen Orientierung mit Berichtszeiträumen von beispielsweise fünf Jahren vielfach abstrahiert. d) Managementbarriere In Managementmeetings wird in der Regel die meiste Zeit verwendet für einen ausführlichen Review der vergangenen Performance. Dies wird dann mit vielen Zahlen und Graphiken untermauert und ausführlich diskutiert. Der Fokus liegt dabei auf der Identifizierung von (finanziellen) Budgetabweichungen und den Defekten im operativen Prozess, die zu diesen Abweichungen geführt haben. Die dabei vorherrschende Meeting-Kultur ist zudem nicht selten darauf bedacht, keine ernsten Konflikte oder gar Eskalationen aufkommen zu lassen. Management-Meetings dieser Art sind leider eher die Regel als die Ausnahme und sie haben dazu geführt, dass in einer im Jahr 2004 in den USA veröffentlichten Umfrage unter Managern mehr als 40 Prozent der Befragten angab, lieber „den Küchenboden zu schrubben als an einem Management-Meeting teilzunehmen“27. Da eine der wesentlichen Aufgaben des Managements einer Unternehmung darin besteht, die Unternehmensstrategie zu formen und anzupassen liegt der Schluss nahe, den Fokus solcher Meetings auf die Diskussion der Strategie, ihrer notwendigen Veränderungen und ihrer Auswirkungen auf die Generierung von langfristigen Werten zu legen. Dies würde möglicherweise neben dem offensichtlich gestiegenen sinnlichen Nährwert solcher Meetings auch deren Dynamik und konsequenterweise auch die Vitalität und Beteiligung der involvierten Manager erhöhen. 4.2 Strategieumsetzung und Leistungsmessung mit der Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard verkörpert ein System voneinander abhängiger Zielsetzungen, Messgrößen und Aktionen, welches in seiner Gesamtheit die Strategie einer Unternehmung beschreibt und Hypothesen aufstellt, wie diese Strategie realisiert werden kann. Zentrales Kriterium der Balanced Sorecard ist, dass sie im Gegensatz zu den traditionellen Konzepten eine ausgewogene Kombination finanzieller und nicht-finanzieller Ziele und Kennzahlen darstellt. In diesem Zusammenhang ist sie als neues Instrument zur Strategieumsetzung und Leistungsmessung bekannt geworden. Sie dokumentiert die Resultate von Entscheidungen und Handlungen einer Periode innerhalb einer Unternehmung aus verschiedenen Perspektiven und auf verschiedenen Ebenen. Kernidee der Balanced Scorecard ist die klare Transformation von Visionen und Strategien in quantitative und qualitative Ziele und Kennzahlen. Auf diese Weise werden in einem Topdown-Prozess abstrakte Vorstellungen auf der Top-Management-Ebene in ope- 27 vgl.: Niven (2006), S. 9 Buch.indb 102 16.01.2009 9:33:04 Uhr 4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen 103 rationalisierte Messgrößen auf den darunterliegenden Ebenen übersetzt, die für jedermann nachvollziehbar und transparent sein sollen. Die Ausgestaltung der Balanced Scorecard ist nicht statisch, sondern verändert sich im Rahmen eines revolvierenden Strategieüberprüfungsprozesses, der die Grundlage für die Etablierung einer lernenden Organisation schafft. Bei der Übersetzung von Strategien in Aktionen fungiert die Balanced Scorecard zugleich als Kommunikationsmedium im Unternehmen und sorgt so dafür, dass strategiekonformes und strategieumsetzungsorientiertes Handeln auf allen Unternehmensebenen transparent wird und bei allen Mitarbeitern in ihrem jeweiligen Arbeits- und Prozessumfeld im Fokus steht. In diesem Zusammenhang liefert die Balanced Scorecard einen Rahmen, um Visionen und Strategien im Unternehmen langfristig verfolgen und umsetzen zu können und ist vor diesem Hintergrund zu einem der wichtigsten Instrumente des strategischen Controllings geworden. 4.2.1 Inhalte und Perspektiven einer Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard erweitert den einseitigen finanziellen Fokus traditioneller Unternehemenssteuerungssysteme um weitere Perspektiven, die im Rahmen der Strategieumsetzung wichtig sind. Dies geschieht nicht nur, weil die Betrachtung von Kunden- und Marktaspekten, Unternehmensprozessparametern oder Wissensbeständen und Innovationspotenzialen entscheidende Erfolgskriterien für eine Unternehmensstrategie verkörpern, sondern auch, weil sie dazu beitragen, die Strategie und ihre Umsetzungsqualität klarer und differenzierter darstellen und analysieren zu können. Nachfolgend soll das klassische Vier- Perspektiven-Spektrum der Balanced Scorecard dargestellt werden, gleichwohl dies ausdrücklich nur einen Rahmen darstellt und sich die Anzahl der Perspektiven, die auch durchaus drei oder fünf betragen kann – ganz im Sinne der dem Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie Festschreibung von Vision und strategischen Zielen Konsensfindung Herunterbrechen der strategischen Ziele auf die Unternehmensbereiche Strategisches Feedback und Lernen Kommunikation und Verknüpfung Überprüfung der Vision (inkl. Review der strategischen Ziele) Strategisches Feedback Kommunikation und Schulung Zielsetzung Verknüpfung von Leistungs- Scorecard Planung und Vorgaben organisationales Lernen ermöglichen kennzahlen mit Anreizen Vorgaben bestimmen Abstimmung strategischer Maßnahmen Ressourcenverteilung Meilensteine festlegen Quelle: Kaplan / Norton BSC Abb. 37: Balanced Scorecard als Rahmen für die Strategieumsetzung Buch.indb 103 16.01.2009 9:33:04 Uhr 104 4.2 Strategieumsetzung und Leistungsmessung Balanced-Scorecard-Konzept immanenten Flexibilität – grundsätzlich nur nach den Erfordernissen der jeweiligen individuellen Unternehmensstrategie richten sollte. 4.2.1.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive In der finanzwirtschaftlichen Perspektive werden zumeist solche Ziele und Messgrößen berücksichtigt, die sich unmittelbar aus den Erwartungen der Eigenkapitalgeber und potentiellen Investoren ableiten. Als typische strategische Ziele in der finanzwirtschaftlichen Perspektive findet man zumeist die Verbesserung der Kapitalrentabilität, des Umsatzwachstums, der Liquidität oder des wertorientierten Wachstums. Daraus abgeleitete Kennzahlen berichten beispielsweise über die Entwicklung des Return on Investment, des Umsatzes und seiner Rentabilität, des Cash Flows oder des Economic Value Added (EVA). Derartige Kennzahlen sind immer mittel- oder unmittelbar mit der Rentabilität verbunden, die die zentrale Kenngröße der finanzwirtschaftlichen Perspektive darstellt. Unabhängig davon geben sie differenziert Auskunft über generelle Ausrichtung und Prioritäten der Steuerungsphilosophie, sei es dass diese eher klassisch gewinnorientiert, liquiditätsorientiert oder wertorientiert ist. In diesem Zusammenhang haben finanzwirtschaftliche Ziele ebenfalls eine Art Richtgrößenfunktion für die Ziele der anderen Scorecard-Perspektiven. Das bedeutet, dass jede ausgewählte Kennzahl als Teil einer Ursache-Wirkungs-Kette dienen sollte, die letztlich zur Steigerung der finanziellen Leistung beiträgt, was zugleich als ein wichtiges Überprüfungsmedium zur Schlüssigkeit einer entwickelten Balanced Scorecard Finanzen • Wertorientierung • Rentabilität • Liquidität / Risiko • Marktstellung Interne ProzesseKunden und Märkte • Kundenzufriedenheit • Produktportfolio • Effizienz • Produktivität • Zuverlässigkeit / Qualität I ti & Mit b itnnova on ar e er • Mitarbeiterzufriedenheit • Mitarbeiterqualifikation • Mitarbeiterproduktivität Geldgebern beurteilt? Wie werden wir von unseren Wie steigern wir Effizienz unserer internen Abläufe? Wie schöpfen wir das volle Potenzial unserer Mitarbeiter aus? Wie binden wir unsere Kunden an uns? Strategie Abb. 38: Die vier Standard-Perspektiven einer Balanced Scorecard Buch.indb 104 16.01.2009 9:33:04 Uhr 4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen 105 herangezogen werden sollte. Finanzwirtschaftliche Kennzahlen stehen naturgemäß am Ende der perspektivenübergreifenden Ursache-Wirkungsbeziehungen, da sie sich normalerweise auf Resultate mit Expost-Charakter beziehen, welche Bilanz, GuV und Cash-Flow-Rechnung entstammen. Kaplan und Norton bezeichnen diese als ‚Lag Performance Measures‘ im Gegensatz zu den ‚Lead Performance Measures‘ also den vorlaufenden Indikatoren, die tendenziell eher am Beginn der perspektivenübergreifenden Ursache-Wirkungskette stehen28. Return on Investment (ROI) Economic Value Added (EVA) Return on Capital Employed (ROCE) Cash Value Added (CVA) Return on Net Assets (RONA) Market Value Added (MVA) Umsatz/Umsatz neuer Produkte Total Shareholder Return (TSR) Umsatzrentabilität Cash Flow Eigenkapitalrentabilität Cash Flow ROI Gesamtkapitalrentabilität Betriebsergebnis v.Z.u.St. (EBIT) Produkt-Deckungsbeitrag Verschuldungsgrad Kapitalkostensatz (WACC) Kreditrating Days Sales Outstanding (DSO) Gesamtkosten Abb. 39: Auswahl häufig benutzter finanzwirtschaftlicher Kennzahlen 4.2.1.2 Kunden- und Marktperspektive Die meisten Unternehmen verfügen heute über eine kundenbezogene Vision. Die Vision findet zumeist ihren Niederschlag in einem repräsentativen und prägnanten Werbeleitsatz und setzt dabei implizit Prioritäten im Hinblick auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Beispiele dafür sind Leitsätze wie „Nichts ist unmöglich – Toyota“ oder „Mc Donald’s ist einfach gut“, wobei im ersten Fall der Schwerpunkt auf die Erstklassigkeit der Serviceleistung und im zweiten Fall auf die Qualität der angebotenen Produkte gelegt wird. Die Kundenperspektive symbolisiert die Sichtweise des Kunden auf die Unternehmung. Demzufolge liegt hier der Schwerpunkt auf Kennzahlen und Messgrößen zu Marktanteil, Kundentreue, Kundenzufriedenheit, Kundenakquisition und Kundenrentabilität. Die diesen zugrunde liegenden Leistungstreiber können grundsätzlich drei, nicht notwendigerweise immer überschneidungsfreien Kategorien zugeordnet werden, die in summa das Wertangebot an den Kunden abbilden: Produkt- und Dienstleistungseigenschaften, Image- und Reputation sowie Kundenbeziehung. Informationen über das Wertangebot an den Kunden sind von zentraler Bedeutung für den zukünftigen Erfolg und die zukünftige Ausrichtung der Unternehmung, denn nur zufriedene Kunden sind bereit, die angebotenen Produkte und Dienstleistungen zu erwerben. Die korrespondierenden Volumina und Erträge bilden wiederum die Basis für eine positive Entwicklung der Kennzahlen innerhalb der finanzwirtschaftlichen Perspektive. 28 vgl.: Kaplan/Norton (2001), S. 76–77 Buch.indb 105 16.01.2009 9:33:04 Uhr 106 4.2 Strategieumsetzung und Leistungsmessung Kundenzufriedenheitsindex Durchschn. Kundenbindung Marktanteil Kundenprofitabilität Kundenakquisitionsrate Anzahl Kundenbeschwerden Markenwert Marketingkostenanteil am Umsatz Markenbekanntheitsgrad Kundenbetreuungsquote Qualitätsrating Reklamationsbearbeitungszeit Servicekostenanteil an Gesamtkosten Durchschn. Kundengröße Umsatzanteile pro Verkaufskanal Durchschn. Akquisitionsdauer Verhältnis neue/verlorene Kunden Prozentsatz Stammkunden Umsatz pro Vertriebsmitarbeiter Anzahl abgeschlossener Kontrakte Abb. 40: Auswahl häufig benutzter Kunden- und Markt-Kennzahlen 4.2.1.3 Interne Prozessperspektive Ein weiterer Sektor der Balanced Scorecard beschäftigt sich mit der Identifikation der kritischen Prozesse, in denen die Unternehmung die Schwerpunkte hinsichtlich ihrer Performance-Verbesserung setzen muss. Die im Rahmen der internen Prozessperspektive dargestellten Kennzahlen und Messgrößen bilden diejenigen Prozesse, Verfahren und Methoden ab, die entscheidenden Einfluss auf die Entwicklung der übergeordneten unternehmensstrategischen Zielerreichung haben. Der Sinn der Aufnahme dieser Perspektive in eine Balanced Scorecard liegt darin begründet, dass exzellente Geschäftsprozesse den Schlüssel für den Mehrwert darstellen, den die Unternehmung dem Kunden bieten kann. Demzufolge sollten die internen Maßstäbe der Balanced Scorecard aus denjenigen Prozessen gewonnen werden, die den größten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit ausüben. Typische, vom Kunden honorierte Werte sind innovative Produkte, qualitativ hochwertige, flexibel und schnell reagierende Leistungen, ein ansprechendes Preis-Leistungs-Verhältnis sowie herausragender Service. Grundsätzlich empfiehlt es sich, innerhalb der internen Prozessperspektive zwischen dem Innovationsprozess (Marktidentifizierung, Entwicklung, Design), dem Betriebsprozess (Herstellung, Auslieferung) und dem Kundendienstprozess (Service, Garantie, Wartung) zu unterscheiden. Als Kennzahlen der internen Prozessperspektive bieten sich beispielsweise solche zur Effizienz, Produktivität, Durchlaufzeit und Fehleranfälligkeit von Prozessen an. Durchschn. Kosten pro Transaktion Anzahl Transaktionen pro Mitarbeiter Durchschn. Auftragsabwicklungszeit Fehlerhäufigkeitsrate Auslastungsquote Ausschussquote Anzahl gehaltener Patente/Rechte Lagerumschlagshäufigkeit Prozentsatz pünktlicher Lieferungen Prozentsatz rechtzeitiger Anlieferungen Durchschn. Produktentwicklungszeit Anteil F&E-Kosten an Gesamtkosten Buch.indb 106 16.01.2009 9:33:04 Uhr 4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen 107 Durchschn. Break-Even-Zeitpunkt Umfang erzeugter Umweltemissionen Anzahl fehlgeschlagener Projekte Durchschn. Rüstzeit pro Auftrag Durchschn. Servicereaktionszeit Prozentsatz erreichter Servicelevels Durchschn. Produktionslaufzeit Durchschn. Aufwand pro Reklamation Abb. 41: Auswahl häufig benutzter Prozess- und Ressourcen-Kennzahlen 4.2.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive Die vierte Perspektive der Balanced Scorecard deckt die Innovations- und Entwicklungsfähigkeit einer Unternehmung ab. Hier stehen die Mitarbeiter, und zwar insbesondere deren Lern- und Entwicklungsfähigkeit, im Fokus des Interesses. Lern- und Entwicklungsfähigkeit bilden das Fundament für den wirtschaftlichen Erfolg und das Wachstum einer Unternehmung. Voraussetzungen dafür sind gut ausgebildete, motivierte Mitarbeiter sowie innovationsfreudige und zukunftsorientiert handelnde Teams. Die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter beeinflusst entscheidend, ob die wichtigen und kritischen Prozesse der Unternehmung sich den sich ständig wandelnden Anforderungen der Kunden bedarfsgerecht anpassen und damit letztlich dem Kunden den erwarteten Mehrwert an Qualität, Effizienz und Service zur Verfügung stellen können. Folglich müssen in der Innovations- und Entwicklungsperspektive auch die Programme und Investitionen berücksichtigt werden, die eine dahingehende Förderung der Mitarbeiter gewährleisten sollen. In diesem Sektor der Balanced Scorecard werden Kennzahlen zu Mitarbeiterqualifikation, Mitarbeiterproduktivität, Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung, Mitarbeitermotivation, Team- und Führungsfähigkeit abgebildet. Ein weiterer zu berücksichtigender Faktor ist in diesem Zusammenhang auch die Reagibilität und Zugänglichkeit von unternehmensinternen oder -externen Informationssystemen. Mitarbeiterzufriedenheitsindex Durchschn. Mitarbeiterbindung Anzahl Trainingstunden pro Mitarbeiter Wertbeitrag pro Mitarbeiter Anzahl Betriebsunfälle Durchschn. Mitarbeiterproduktivität Kompetenzerfüllungsquote Ausbildungskosten pro Mitarbeiter Anzahl Mitarbeiter mit Mehrfachqualifikationen Anzahl Verbesserungsvorschläge Anzahl Mitarbeiter mit akademischer Ausbildung Anzahl Verstöße gegen Firmen- bzw. Governance-Codex Prozentsatz rechtzeitiger Beurteilungen Anzahl Performance Scorecards Prozentsatz persönlicher Zielerreichung Anzahl Mitarbeiter mit Zugang zu Wissensplattformen/-datenbanken Anzahl Führungskräftetrainings Fehlzeiten pro Mitarbeiter Anzahl Bewerbungen pro offene Stelle Diversity-Index Abb. 42: Auswahl häufig benutzter Lern- und Entwicklungskennzahlen Buch.indb 107 16.01.2009 9:33:04 Uhr 108 4.2 Strategieumsetzung und Leistungsmessung 4.2.2 Einführung einer Balanced Scorecard und Arbeitsschritte 4.2.2.1 Top-Down-Prozess Die Einführung einer Balanced Scorecard erfolgt im Rahmen eines Top-Down- Prozesses, d.h., ausgehend von der Vision über die strategischen Ziele bis hin zu den kritischen Erfolgsfaktoren und Performance-Kennzahlen. Dieser Top- Down-Prozess ist insbesondere typisch für Konzepte, die von Vertretern der Harvard Business School entwickelt wurden, wie dies bei dem Balanced Scorecard-Konzept der Fall ist. Zu Beginn des Balanced-Scorecard-Entwicklungsprozesses steht die Klärung der Unternehmensvision und der daraus abgeleiteten Strategien. Klärung bedeutet in diesem Fall Verifizierung und nicht Entwicklung, womit gleich zu Beginn der Darstellung des Einführungsprozesses explizit darauf hingewiesen werden soll, dass die Balanced Scorecard ein Konzept zur Umsetzung und Kommunikation von Visionen und Strategien im Unternehmen ist und nicht als ein Medium zur Entwicklung von Visionen quasi als Ersatz für visionsloses Management missverstanden werden sollte, was übrigens auch die Erfinder Kaplan und Norton sowohl in ihren Büchern als auch in ihren Seminaren klar herausstellen. Gelegentlich in der Literatur insbesondere von Lehrenden vertretene andersartige bzw. ambivalente Meinungen sind wohl eher deren mangelnder praktischer Erfahrung bzw. unzureichender nachhaltiger projektspezifischer Auseinandersetzung mit dem Balanced Scorecard-Konzept zuzurechnen. Zur Klärung von Vision und der grundsätzlichen strategischen Ausrichtung empfiehlt sich die Abhaltung von Strategieworkshops. Idealerweise sollte dieser Prozess durch das Hinzuziehen externer Berater oder Moderatoren begleitet werden. Diese helfen zunächst dabei, ein unternehmensinternes Projektteam intensiv über Inhalt und Implementierung des Balanced Scorecard-Konzeptes zu schulen sowie die Unter- Wohin steuert die Organisation? Wie kommen wir dort hin? Was müssen wir richtig machen? Wie messen wir, ob wir es richtig machen? Abb. 43: Der Top-Down-Prozess Buch.indb 108 16.01.2009 9:33:05 Uhr 4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen 109 nehmensleitung bei der Zusammensetzung des Projektteams zu beraten. Wichtig ist, dass dem Projektteam ein sogenannter Executive Sponsor vorsteht, also ein Mitglied der obersten Managementebene, der die Verantwortung für die erfolgreiche Einführung der Balanced Scorecard übernimmt. Die ihn dabei unterstützenden weiteren internen Projektmitglieder müssen sehr behutsam ausgewählt werden im Hinblick auf ihre Fähigkeiten, Problemstellungen funktionsübergreifend zu betrachten und auch Konflikte offen und konstruktiv auszutragen. Vor diesem Hintergrund erweist sich das immer wieder aufkommende und durchaus gut gemeinte Argument, auch Projektmitglieder unterer Hierarchieebenen in das Projektteam zu integrieren, als zuweilen wenig praktikabel. Dem Berater oder Moderator wird außerdem die Aufgabe zuteil, den oder die Strategieworkshops mittels neutraler Einzelinterviews thematisch vorzubereiten, vorzustrukturieren und zu moderieren. In den Einzelinterviews, die durch einen standardisierten Fragenkatalog unterstützt werden, werden die Sichtweisen und Interpretationen der einzelnen Mitglieder des Top Managements deutlich und es wird zudem transparent, ob und inwieweit diese im Hinblick auf die eigene Unternehmensvision voneinander abweichen. In welchen Bereichen und warum waren wir in der Vergangenheit erfolgreich? Wo haben wir in der Vergangenheit versagt? Was macht uns als Unternehmen einzigartig? Warum sollten wir auf unser Unternehmen stolz sein? Welchen Trends, Entwicklungen und Innovationen unterliegen wir als Unternehmen im Moment? Was erwarten unsere Kunden, unsere Mitarbeiter und unsere Anteilseigner von uns? Was sind unsere wichtigsten Attribute und unsere Kernkompetenzen? Wo sehen wir uns in drei, fünf bzw. zehn Jahren? Wie wird sich unser Unternehmen bis dahin verändert haben? Wie können wir nachhaltigen Erfolg erzielen? Quelle: Niven Abb. 44: Typischer Fragenkatalog für Management-Interviews In einem ersten Strategieworkshop, dem in der Regel die ersten beiden Management-Ebenen beiwohnen sollten, wird die bestehende Vision auch vor dem Hintergrund der Interviewergebnisse noch einmal intensiv diskutiert und reviewt, bevor sie final für die weitere Entwicklung der Balanced Scorecard im Konsens festgeschrieben wird. Dabei muss wirklich sichergestellt sein, dass die Vision auch die maßgebenden Werte, Kulturen, Führungs- und Mitarbeiterleitbilder sowie die Corporate Governance des Unternehmens reflektiert und mit diesen im Einklang steht29. Am Beispiel eines Unternehmens der Airline-Industrie im Passagierbeförderungsmarkt mit einem besonderen Fokus auf Servicequalität und Geschäfts-Kunden ergibt sich daraus die stark kundenerlebnisbezogene Vision „You will like flying with us“. Wichtig ist in diesem Kontext, die hinter der 29 vgl.: Friedag/Schmidt (1999), S. 92–95 Buch.indb 109 16.01.2009 9:33:05 Uhr 110 4.2 Strategieumsetzung und Leistungsmessung Vision stehenden grundsätzlichen strategischen Ausrichtungen herauszukristallisieren. Die in der Vision zum Ausdruck kommende besondere Kundenorientierung wird dabei von vornherein evident, aber auch das dahinterliegende klare Bekenntnis zu erstklassigen kundenbezogenen Prozessen und Kapazitäten sowie engagierten und serviceorientierten Mitarbeitern, ohne die eine solche Vision zur bloßen Makulatur verkommen würde. Nach Klärung der Vision, die zum Ausdruck bringen soll, wohin die Organisation steuert, erfolgt deren Dekomposition in strategische Ziele. Nachdem also die Richtung festgelegt worden ist, gilt es zu bestimmen, wie man dort hingelangt. Strategische Ziele treffen Aussagen über Zielmärkte und Kerngeschäftsfelder, Kundensegmente, Wettbewerbspositionen und Differenzierungspotentiale oder Standorte. Im Rahmen der Ableitung strategischer Ziele kommt zugleich die Frage nach deren perspektivischer Einordnung auf. Dabei fungiert – wie bereits ausgeführt – das klassische und zugleich bewährte Vier-Perspektiven-Modell von Kaplan und Norton nur als Richtschnur. Im vorliegenden Fall wurden aus der Vision heraus drei bis vier strategische Ziele pro Perspektive identifiziert und formuliert. Bei der Festlegung der strategischen Ziele ist streng darauf zu achten, dass diese in einer Balance zueinander stehen, das heißt, dass einzelne Perspektiven nicht zahlenmäßig überoder untergewichtet sind, was in den folgenden Phasen des Top-down-Prozesses zu Verzerrungen und Mehrdeutigkeiten führen kann, die das Ziel der Transparenz und Klarheit konterkarieren. Vor allem die Kunden- und die Lern- und Entwicklungsperspektive werden in der Praxis immer wieder gern zugunsten der traditionell im Fokus stehenden Finanzperspektive vernachlässigt, was dann am Ende dazu führt, dass das ganze System „out of balance“ ist und damit seinem eigentlichen Zweck nicht gerecht wird30. 30 vgl.: Friedag/Schmidt (1999), S. 21 Finanzen Wie können wir zu einer hohen Kapitalrendite kommen? • Cash Flow-Optimierung • Umsatz- und Ertragssteigerung • Kostensenkung Wi kö i i ll t Wi kö i i ti l essezorP/necruosseRetkräM/nednuK e nnen w r zu e nem exze en en Kundenservice kommen? • Steigerung der Kundenzufriedenheit • Verbesserung der Kundenbindung • Erhöhung des Marktanteils e nnen w r zu e ner op ma en Auslastung kommen? • Auslastungsoptimierung • Kapazitätsoptimierung • Verbesserung der Netzwerkdichte • Beschleunigung der Kundenabwicklung Mitarbeiter Wie können wir unsere Mitarbeiter zufrieden stellen und motivieren? • Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit • Verbesserung der Mitarbeiterausbildung • Ausbildungskostenoptimierung • Erhöhung der Mitarbeiterproduktivität Strategie Abb. 45: Strategische Zielsetzungen am Beispiel einer Airline Buch.indb 110 16.01.2009 9:33:05 Uhr 4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen 111 Im hier skizzierten Airline-Beispiel finden sich die aus der stark kundenbezogenen Vision abgeleiteten Kundenzufriedenheits- und -bindungsziele neben den für deren Realisierung wichtigen Mitarbeiterzufriedenheits- und -produktivitätszielen sowie den airline-spezifischen Prozess- und Ressourcenzielen, die sich traditionell stark an den Auslastungs- und Kapazitätszielen der Flotte orientieren. Komplettiert werden diese durch klassische Finanzziele, die sich im Spannungsfeld zwischen Umsatz-, Rentabilitäts- und Liquiditätsoptimierung bewegen. An dieser Stelle besteht die Möglichkeit einer Zäsur im Balanced-Scorecard- Entwicklungsprozess, um Management und Projektteam eine Auszeit zu geben, die bisherigen Ergebnisse noch einmal zu reflektieren bzw. setzen zu lassen und dann in einem zweiten Strategieworkshop kritische Erfolgsfaktoren und Performance Indikatoren bzw. Kennzahlen zu entwickeln. Nach der Festlegung und perspektivischen Einordnung der strategischen Ziele geht es in einem weiteren Schritt darum, die für die Erreichung dieser Ziele kritischen Erfolgsfaktoren zu identifizieren. Auf diesem Wege sind die entscheidenden Einflussgrößen auf die Leistung des Unternehmens herauszuarbeiten. Dies geschieht unter besonderer Berücksichtigung von Ertrags- und Kostentreibern auf der einen und der zugehörigen Chancen und Risiken auf der anderen Seite. Die zu bestimmenden kritischen Erfolgsfaktoren unterliegen dabei selbstverständlich dem gleichen Erfordernis einer ausgewogenen perspektivenbezogenen Betrachtungsweise wie die zugrunde liegenden strategischen Zielsetzungen. Die kritischen Erfolgsfaktoren müssen explizit Antwort darauf geben, was im Unternehmen richtig gemacht werden muss, damit die strategischen Ziele vollumfänglich erreicht werden. Aus diesem Grund ist es notwendig, die einzelnen Faktoren dahingehend zu untersuchen, wie sie sich gegenseitig beeinflussen. Dazu ist es notwendig, eine Karte von Ursache- und Wirkungsbeziehungen zwischen den Erfolgfaktoren sowohl innerhalb der einzelnen Perspektiven als auch perspektivenübergreifend zu zeichnen. Umsatz ROI Cash FlowFinanzen Marktanteilbi dfriedenheit Kunden/ n ungMärkte Kapazität Auslastung Netzwerkdichte Kunden-abwicklung Ressourcen/ Prozesse Ausbildungskosten Schulungen Mitarbeiterproduktivität zufriedenheitMitarbeiter Kosten Kunden-Kundenzu- Mitarbeiter- Abb. 46: Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen kritischen Erfolgsfaktoren am Beispiel einer Airline Buch.indb 111 16.01.2009 9:33:05 Uhr 112 4.2 Strategieumsetzung und Leistungsmessung Im vorliegenden Beispiel einer Airline haben Art und Umfang der Mitarbeiterschulungen als kritischer Erfolgsfaktor zum strategischen Ziel der Verbesserung der Mitarbeiterausbildung Einfluss auf die Höhe der Ausbildungskosten. Diese wiederum beeinflussen als deren Bestandteil die Gesamtkostenposition im Unternehmen mit entsprechender Wirkung auf Liquidität (Cash Flow) und Rentabilität (ROI). Gleichzeitig wirkt die Verbesserung der Mitarbeiterausbildung auf die Mitarbeiterzufriedenheit. Diese wiederum beeinflusst die Qualität der Kundenabwicklung, was die Zufriedenheit der Kunden verändert. Eine Veränderung der Kundenzufriedenheit hat Auswirkungen auf die Präferenz der Kunden, mit welcher Airline sie zukünftig fliegen wollen und damit auf den Umsatz. Letzterer verändert Cash Flow und ROI. Im vierten und letzten Schritt des Top-down-Prozesses erfolgt die Ableitung geeigneter Kennzahlen bzw. Leistungsindikatoren zur Messung der strategischen Performance aus den kritischen Erfolgsfaktoren. Diese Kennzahlen haben die Aufgabe, Management und Belegschaft in die Lage zu versetzen möglichst zweifelsfrei zu messen und zu erkennen, ob die strategischen Ziele erreicht wurden oder nicht. Sie sollten dabei möglichst in einer 1:1-Beziehung zu den kritischen Erfolgsfaktoren stehen und die oben bereits identifizierten Ursache-Wirkungsbeziehungen weiter vertiefen sowie in ihren Ausprägungen die daraus resultierenden Schlussfolgerungen mathematisch oder sachlogisch reflektieren und transparent machen. Bei der Auswahl von Kennzahlen bzw. Leistungsindikatoren ist zudem darauf zu achten, dass diese in zweifelsfreier Beziehung zum jeweils zugrunde liegenden strategischen Ziel stehen und frei von Mehrdeutigkeiten sind. Daneben sollten sie eindeutig quantifizierbar, zuverlässig und nachhaltig verwendbar sein. Mit der Quantifizierbarkeit und Eindeutigkeit geht ebenso deren Eignung einher, Finanzen Kunden/Märkte Cash Flow = Gewinn + Abschreibung + Rückstellung Kundenzufriedenheit (CSI) = gewichteter Wert aus Kundenbefragung ROI = Gewinn/ eingesetztes Kapital U t dit Kundenbindung a) = Anzahl Bonusprgr.- Teilnehmer b) = Kundenbefr.-Wert msa z = o Kosten = dito = eigener Umsatz/ Marktvolumen (Gesamtumsatz) Marktanteil Mitarbeiter Ressourcen/Prozesse Mitarbeiterzufriedenheit = gewichteter Wert aus Mitarbeiterbefragung Schulungen pro Mit b it = # Schulungen/Ge- Auslastung = genutzte Sitze/Anzahl vorhandener Sitze Kapazität = Anzahl vorhandener Sitar e er samtmitarbeiterzahl = Ausbildungskosten/ Gesamtmitarbeiterzahl Ausbildungskosten pro Mitarbeiter ze = Anzahl Zielflughäfen (incl. Allianz-Flughäfen) Netzwerkdichte Kundenabwicklung a) = Reservierung/Stunde Mitarbeiterproduktivität = # Passagiere/Gesamtmitarbeiterzahl b) = Anzahl Check-in/Mitarbeiter und Stunde Abb. 47: Ableitung von Kennzahlen am Beispiel einer Airline Buch.indb 112 16.01.2009 9:33:06 Uhr 4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen 113 neben Ist-Werten auch Soll- und Zielwerte abbilden zu können. Darüber hinaus müssen die Kennzahlen in ihrer Ausprägung auch einzelnen Verantwortungsträgern zugeordnet werden können. Damit korrespondiert auch die entsprechende Frequenz, mit der eine Kennzahl erhoben werden soll. Neben der inhaltlichen, leistungsbezogenen Verantwortlichkeit besteht eine weitere Verantwortlichkeit, die geklärt und festgeschrieben werden muss, und zwar bezogen auf die Erhebung der entsprechenden Kennzahl. Im Rahmen des Top-down-Prozesses zur Entwicklung der Balanced Scorecard muss für jede Kennzahl festgelegt werden, welche Stelle im Unternehmen dafür verantwortlich ist, dass die jeweilige Kennzahl ordnungsgemäß und fristgerecht aus der richtigen Informationsquelle erhoben und in der Balanced Scorecard ausgewiesen wird. Nachdem auf diese Weise auch die administrativen Aufgaben im Balanced Scorecard-Entwicklungsprozess zugewiesen und festgeschrieben worden sind, kann das eigentliche Berichtsformular entwickelt werden, also dasjenige Formular, in das sämtliche strategieumsetzungsrelevanten Controllinginformationen für das Unternehmen einfließen. Erstes Gliederungskriterium zur Gestaltung des Berichtsformulars sind die gewählten Perspektiven, neben denen die entsprechenden strategischen Ziele stehen. Als nächstes folgt die dem jeweiligen strategischen Ziel zugewiesene Kennzahl bzw. Messgröße inklusive der für deren Erhebung verantwortlichen Stelle im Unternehmen. Daran anschließend folgt der eigentliche performance-orientierte Teil der Karte, für gewöhnlich gestaffelt nach vergangener, messfrequenzgestaffelter aktueller Performance und schließlich der Zielperformance. Die Zielperformance der Kennzahl wird ergänzt, um eine oder ggfs. mehrere für die Zielerreichung notwendige vereinbarte Aktion(en) oder Maßnahmen inklusive des dafür bereitgestellten Budgets. Auf diese Weise entsteht vollkommene Transparenz über die strategische Performance des Unternehmens. Perspektive Krit. Erfolgsfaktoren (CSFs) Informationsquelle Periodizität Verantwortliche Stelle Cash Flow Bilanz/Kapitalflussrechnung monatlich Rechnungswesen nesewsgnunhceResiewslatrauqznaliB/V&GIOR Umsatz G&V monatlich Rechnungswesenan ze n nesewsgnunhceRhciltanomV&GnetsoK Kundenzufriedenheit Kundenfragebogen jährlich Marketing/Service Kundenbindung Kundenfragebogen jährlich Marketing/Service Fi na en / Marktanteil externe Erhebung quartalsweise Marketing/Vertrieb Auslastung interne Statistik monatlich Konzernplanung K un d M är kt e Kapazität interne Statistik jährlich Konzernplanung Netzwerkdichte interne Statistik halbjährlich Konzernplanung Kundenabwicklung interne Statistik quartalsweise RechnungswesenR es so ur ce n/ Pr oz es se MA-Zufriedenheit Fragebogen jährlich Personalabteilung MA-Schulungen Fragebogen jährlich Personalabteilung RechnungswesenjährlichBABnetsoksgnudlibsuA nesewsgnunhceRhcilrhäjblahBABtätivitkudorP-AMM ita rb ei te r Abb. 48: Informationsquellen, Periodizität und verantwortliche Stellen zur Erhebung von Kennzahlen am Beispiel einer Airline Buch.indb 113 16.01.2009 9:33:06 Uhr 114 4.2 Strategieumsetzung und Leistungsmessung Is t-W er te Q ua rt al : P k S i h Zi l V Ø V j Zi l Is tW er te Q ua rt al : 1 P e rs pe ktiv e St ra te gi sc he s Zi el K en nz ah l Ve ra nt w . Ei nh ei t Ø Vo rj . - W er t Zi el - W er t nzen A kt io n B ud ge t Fina Kunden/ Märkte 2 3 4 n/ Ressource Prozesse arbeiter :ieta D : muta D :relletsrE V er te ile r: Mit Abb. 49: Berichtsformular für die Abbildung der Balanced Scorecard Informationen am Beispiel einer Airline Buch.indb 114 16.01.2009 9:33:06 Uhr 4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen 115 4.2.2.2 Kaskadierungsprozess Wie im vorangegangenen Abschnitt erläutert, muss die Einführung der Balanced Scorecard zwingend top-down erfolgen, um den Strategieumsetzungs- und -überprüfungsprozess optimal zu unterstützen. Dabei werden auf der Gesamtunternehmensebene, insbesondere wenn es sich um Unternehmen mit mehreren unterschiedlichen Geschäftsbereichen oder Holding-Strukturen handelt, zuweilen nur die finanziellen Ziele explizit festgelegt. Für die anderen (drei) Perspektiven wird die Geschäftsleitung möglicherweise nur den Rahmen in Gestalt grundsätzlicher, aus der Vision abgeleiteter strategischer Ausrichtungen vorgeben. Darunter fallen die Konzentration auf zukunfts- oder margenträchtige Geschäftsfelder oder das Ziel der Service- bzw. Qualitätsführerschaft. Ferner können auf der Gesamtunternehmensebene auch Grundsätze für bereichsübergreifende Themen wie die Nutzung von Shared Services festgelegt werden. Die auf der Gesamtunternehmensebene festgelegten Ziele müssen dann in einem kaskadenförmig verlaufenden Konkretisierungsprozess auf die unteren Hierarchieebenen (z.B. Geschäftsbereiche, Regionen, Abteilungen, Teams) heruntergebrochen werden31. Dabei wird sich eine logisch-mathematische Disaggregation nur zwischen den Kennzahlenausprägungen innerhalb der Finanzperspektive gewährleisten lassen. Für die anderen Perspektiven der Balanced Scorecard wird sich dies nicht oder nur eingeschränkt bewerkstelligen lassen. Bereits auf der der Gesamtunternehmensebene folgenden Geschäftsbereichsebene werden unterschiedliche Geschäftssparten unterschiedliche Marktanforderungen, unterschiedliche Kundenpräferenzen und unterschiedliche Produktions- und Serviceprozesse haben. Der erste Prüfstein für die Gesamtunternehmensstrategie besteht in deren Erörterung bzw. Diskussion mit den einzelnen Geschäftsbereichen. Voll ausgebaute Scorecards werden in der Praxis zumeist erst auf dieser Ebene entwickelt und implementiert. In einem diversifizierten Airline-Unternehmen wären dies neben dem im Rahmen der Top-down-Prozessbeschreibung dargestellten Passagierbereich typischerweise der Cargo-Bereich, der Wartungs- und Servicebereich und der Catering-Bereich. Die Inhalte einer solchen Diskussion betreffen zunächst die Realisierbarkeit von Vision und strategischen finanziellen Zielen. Herrscht darüber Einigkeit, beinhaltet der nächste Schritt eine Zuordnung des erwarteten Beitrags zu den finanziellen Zielen auf die einzelnen Geschäftsbereiche. Dabei sind das Zusammenspiel der Zielfaktoren und deren gegenseitige Wechselwirkungen in Betracht zu ziehen. Typische, zu berücksichtigende Relationen lägen im Fall des angesprochenen Airline-Unternehmens zwischen Risiko und Rendite (ein Beispiel für den Passage- und Cargo-Bereich wäre der Kerosin-Preis und das damit verbundene potentielle Preisrisiko-Hedging), zwischen Kosten und Qualität (ein Beispiel für den Catering-Bereich wäre die Reduktion der Onboard- Verpflegung bzw. Umstellung auf kostenpflichtige Basisverpflegung im Zuge der Einführung günstigerer Tarife, ein anderes Beispiel für den Wartungs- und Servicebereich wären flexibleres Management und Handhabung der Serviceintervalle und Inspektionen sowohl hinsichtlich der Anbieterwahl als auch der Frequenzen) sowie zwischen Standardisierung und Individualität (ein Beispiel für den Passage- 31 vgl.: Niven (2006), S. 199–208 Buch.indb 115 16.01.2009 9:33:06 Uhr 116 4.2 Strategieumsetzung und Leistungsmessung bereich dazu beträfe die Angebotsausgestaltung und Differenzierung nach Flugklassen sowie zusätzlichen Kategorien innerhalb der einzelnen Flugklassen). Auf der Grundlage des erzielten Konsenses über Vision und die geschäftsbereichsspezifischen Ziele und Kennzahlen der finanzwirtschaftlichen Perspektive ist die Strategie für den jeweiligen Geschäftsbereich weiterzuentwickeln. In diesem Kontext kann es sich durchaus als sinnvoll erweisen, von dem Grundmodell der Balanced Scorecard insofern abzuweichen, indem möglicherweise einzelne Perspektiven aufgrund mangelnder Vakanz außer Acht gelassen werden oder andere Perspektiven möglicherweise erweitert bzw. aufgesplittet werden. Wie bereits erläutert, stellt die Balanced Scorecard hier nur einen Denkrahmen dar, der bei Bedarf entsprechend den individuellen Anforderungen der Geschäftsbereiche und unterstützenden Einheiten modifiziert werden kann. Abgeleitet aus der entwickelten Strategie sind dann pro Geschäftsbereich analog dem Top- Down-Ansatz die kritischen Erfolgsfaktoren der übrigen Perspektiven zu untersuchen und entsprechende Kennzahlen festzulegen. Ein wichtiger Aspekt liegt dabei in der Abstimmung der einzelnen Strategien zwischen den unterschiedlichen Geschäftsbereichen. Zwar entwickelt jeder Geschäftsbereich seine Strategie grundsätzlich unabhängig, aber bei der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen etwa in Form von Vertriebswegen, Backoffice-Leistungen bzw. Shared Services Strukturen, IT-Plattformen, Gebäuden, Grundstücken, Fahrzeugen oder Eigenkapitalbeanspruchung sowie gemeinsamen Kunden- und Marktsegmenten ist eine abgestimmte Vorgehensweise sicherzustellen. Für die unterstützenden Einheiten und Bereiche unterscheidet sich die Vorgehensweise insofern, als bei der finanziellen Perspektive kostenorientierte Maßgrößen dominieren und es sich bei den Kunden um interne Kunden handelt. Durch die Integration der internen Kundenperspektive kann die Balanced Scorecard erhebliche Verbesserungen hinsichtlich der Kundenorientierung und des Kundenservice bewirken, da sich durch den oft vorhandenen Kontrahierungszwang mit unternehmensinternen Dienstleistern monopolistische Strukturen gebildet haben. Hier wird unmittelbar die Problematik interner Verrechnungspreise offenkundig, die mitunter Anlass zu umfangreichen Diskusssionen gibt und deren optimale (betriebswirtschaftliche) Ausgestaltung bisher immer noch in weiten Teilen der Unternehmenslandschaft auf sich warten lässt. Ohne Zweifel stellt die Erarbeitung von Balanced Scorecards auf der Ebene der Geschäftsbereiche den umfangreichsten Teil eines Projektes dar, weil damit ein erheblicher Erhebungs- und Abstimmungsaufwand etwa in Gestalt von Kundenbefragungen, Markterhebungen, Synergiepotenzialanalysen und Mitarbeiterbefragungen verbunden ist und die politischen Abstimmungs- und Diskussionsprozesse auf dieser Ebene für gewöhnlich besonders intensiv und vielschichtig sind. Von der Geschäftsbereichsebene aus werden dann die dort abgebildeten Ziele, Kennzahlen und Messgrößen auf die einzelnen Geschäftseinheiten (Abteilungen, Referate oder Teams) heruntergebrochen, damit auch der einzelne Mitarbeiter seinen Beitrag zur Umsetzung der Strategie einschätzen kann, was in einem letzten Schritt dann in der Ableitung individueller, mitarbeiterbezogener Scorecards mündet. Im Rahmen von Abteilungs- oder Teamsitzungen ist es notwendig zu kommunizieren, wie sich die Gesamtstrategie inhaltlich darstellt und welche Auswirkun- Buch.indb 116 16.01.2009 9:33:06 Uhr 4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen 117 gen sie auf die Entwicklung daraus abgeleiteter Ziele und Kennzahlen für die jeweiligen Geschäftseinheiten haben soll. Der Geschäftseinheitsverantwortliche hat zudem die Möglichkeit, die herausgearbeiteten Abteilungs- und Teamziele inklusive der damit korrespondierenden Kennzahlen in konkrete Einzelziele und -kennzahlen für jeden Mitarbeiter zu transformieren, so dass im Idealfall eine Balanced Scorecard für jeden Mitarbeiter ausgearbeitet wird. Der diesbezügliche Anspruch besteht darin, dass jeder einzelne Mitarbeiter im Unternehmen weiß, wie er im Rahmen seiner täglichen Arbeit zur Erreichung der übergeordneten Ziele beitragen kann. Wichtig ist es in diesem Zusammenhang zu verstehen, dass Mitarbeiter-Scorecards möglicherweise nur drei oder vier Ziele und Kennzahlen enthalten, die die Effektivität, Produktivität und Qualität des täglichen Arbeitsprozesses bestimmen und auch nicht notwendigerweise sämtliche Perspektiven abdecken müssen. Entscheidendes Kriterium auf den den Geschäftsbereichen nachgelagerten Organisationsebenen ist die Konzentration auf wenige aussagefähige Ziele und Kennzahlen, deren inhaltlicher Zusammenhang sowohl auf der eigenen Ebene als auch in Relation zur nächst höheren und niedrigeren Organisationsebene behutsam ausbalanciert und im Rahmen des revolvierenden Strategieüberprüfungsprozesses ständig getestet werden muss. Kennzeichnend für diesen kaskadenförmigen Vorgang ist ein jeweils intensiver Diskussionsprozess auf den einzelnen Hierarchieebenen, wie die jeweiligen Ziele und Kennzahlen unter Berücksichtigung der unternehmerischen Vision und Strategie und der hierarchisch vorgelagerten Ziele adäquat in den jeweiligen Scorecards abgebildet und umgesetzt werden können. Wie Strategie Unternehmens-BSC Strat. Ziele Messgrößen Zielgröße Entwicklung der ersten Herunterbrechen Abteilungs-BSCAktion Was WieBalanced Scorecard & Verbinden Strat. Ziele Team / Individuelle KPIs Wie Messgrößen Zielgröße Aktion Was Ziele (spezifisch) Messgrößen (spezifisch) Zielgröße Performance Management System Quelle: BSC Collaborative Abb. 50: Der Kaskadierungsprozess Buch.indb 117 16.01.2009 9:33:06 Uhr 118 4.2 Strategieumsetzung und Leistungsmessung Bevor der Kaskadierungsprozess im Unternehmen einsetzt, muss eine Reihe von Fragen adressiert werden, deren Beantwortung implizit zu allgemeingültigen Kaskadierungsprinzipien führt, an die sich alle Beteiligten aus Gründen der Schlüssigkeit und Durchgängigkeit des Balanced Scorecard-Konzeptes zu halten haben. Ferner sind klare Verantwortlichkeiten und persönliche Unterstützung wichtige Parameter im Kaskadierungsprozess. Letztlich können bestimmte Instrumente und Bestandteile des Planungsprozesses den Kaskadierungsprozess auf den Ebenen unterhalb der Geschäftsbereiche wirksam unterstützen. a) Kaskadierungsprinzipien Eine zentrale Frage, die zu beantworten ist, betrifft die Wahl der Perspektiven. Einige Bereiche, Abteilungen oder Gruppen werden es bevorzugen, Perspektiven umzubenennen, um ihre spezifische Situation und Kultur passgenauer darzustellen. Es gibt Vor- und Nachteile einer solchen Personalisierung. Ein Vorteil liegt zweifelsohne in der höheren Identifikation und Motivation im Umgang mit der eigenen Balanced Scorecard. Der Nachteil könnte darin bestehen, dass mit der Personalisierung auch die Vergleichbarkeit von Leistungen und Leistungsniveaus innerhalb der Unternehmung vollkommen verloren geht. Eine zweite Frage besteht darin zu ergründen, ob bestimmte Zielsetzungen und Kennzahlen zwingend durchgängig durch alle Hierarchieebenen übernommen werden sollten. Wird diese Frage mit ja beantwortet, folgt daraus unter Umständen, dass die Anzahl der Kennzahlen auf den unteren Ebenen stark wächst und so Gefahr läuft, Fokus und Übersichtlichkeit zu kompromittieren. Auch hier sollte die von Kaplan und Norton aufgestellte allgemeine Faustregel als Richtwert gelten, wonach pro Perspektive zwischen vier und sieben Kennzahlen entwickelt werden sollten. b) Bereitstellung klarer Verantwortlichkeiten, Richtlinien und persönlicher Unterstützung Die Entwicklung einer Balanced Scorecard ist kein einfacher Prozess. Dies betrifft auch die nachgelagerten Hierarchieebenen. Aus diesem Grund ist es hilfreich den Entwicklungs- und Implementierungsprozess zu unterstützen. Diese Unterstützung beinhaltet sowohl inhaltliche Aspekte, die durch Schulungen, Workshops, Dokumentationen, Bücher und Artikel vermittelt werden, als auch formale Aspekte wie die Festschreibung klarer Verantwortlichkeiten und Zeitpläne für den eigentlichen Erstellungsprozess. Diese Unterstützung darf nicht nur in Form von elektronischen Nachrichten und gedruckten Dokumentationen geschehen, sie muss vielmehr persönlich idealerweise durch das Balanced Scorecard-Projektteam erfolgen, das nun nach anfänglicher Schulung durch externe Berater und Moderatoren federführend den Kaskadierungsprozess begleitet. Die Teammitglieder übernehmen dabei wichtige Coach und Moderationsfunktionen im Balanced Scorecard-Entwicklungsprozess. c) Verwendung von Business Plänen Im Gegensatz zur Unternehmensscorecard bzw. den Geschäftsbereichsscorecards, die das Produkt klar formulierter Vision und Strategien sind, fehlen solche zumeist auf unteren Hierarchieebenen als Orientierung für die Entwicklung Buch.indb 118 16.01.2009 9:33:07 Uhr 4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen 119 von Balanced Scorecards. Als Ersatzmedium können hier häufig Business Pläne herangezogen werden. Business Pläne liegen zumeist als Folge umfangreicher und detaillierter Planungsprozesse im Unternehmen auf allen Ebenen vor. Die meisten dieser Pläne enthalten Informationen zu Kernprozessen etwa in Form von Kosten-, Produktivitäts- und Qualitätszielen und können so den Balanced Scorecard-Erstellunsgprozess wirksam unterstützen. Letztlich treten die neuen Scorecards an die Stelle der bisherigen Business Pläne. 4.2.3 Wichtige Umsetzungsaspekte für ein erfolgreiches Balanced Scorecard-Modell Wichtige Umsetzungsaspekte für ein erfolgreiches Balanced Scorecard-Modell sind die Aufstellung eines Kommunikations- und Implementierungskonzepts, die Einbindung der Balanced Scorecard in die strategische Planung, die konsequente Durchdringung und Visualisierung von Ursache-Wirkungsbeziehungen sowie die Etablierung eines strategischen Lern- und Controllingprozesses32. 4.2.3.1 Aufstellung eines Kommunikations- und Implementierungskonzepts Im Hinblick auf die Aufstellung eines Kommunikations- und Implementierungskonzeptes ist zunächst einmal zu klären, welchen Implementierungsrahmen das Projekt haben soll sowohl in organisatorischer als auch in zeitlicher Hinsicht. Hierunter fallen die Festlegung der organisatorischen Reichweite oder die Bestimmung eines Pilotierungsbereiches für die Balanced Scorecard-Einführung. Daneben ist zu definieren, wie und in welcher Form die Organisation grundsätzlich mit der Thematik der Balanced Scorecard vertraut gemacht werden bzw. trainiert werden soll und welche Rolle externe Berater in diesem Prozess einnehmen sollen. Darüber hinaus muss, wie bereits im Zuge der Erläuterung des Top-Down- Prozesses erwähnt, ein Einführungsteam zusammengestellt werden, das von einem Mitglied der Geschäftsleitung unterstützt und gesponsort wird und das den gesamten Einführungsprozess über alle Hierarchieebenen hinweg begleitet sowie nach erfolgreicher Einführung der Balanced Scorecard deren kontinuierliche Anwendung und Weiterentwicklung fördert. Wichtig sind dabei nicht so sehr die Zahl als vielmehr die Rollen und Verantwortlichkeiten der Teammitgleider. Wie eingangs erwähnt hat es sich in der Praxis bei der Zusammensetzung des Teams als zielführender erwiesen, Managementkapazitäten den Vorrang zu geben. Das Einführungsteam plant analog der oben beschriebenen Schritte des Top- Down- und Kaskadierungsprozesses in Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung, den Geschäftsbereichen, Abteilungen und Teams die Implementierung, übernimmt die Konzeption und Durchführung von Trainings und begleitet die jeweiligen Unternehmensbereiche und -einheiten als Coach im Implementierungsprozess. Ein typischer Einführungsprozess für eine voll ausgebaute Balanced Scorecard, sei es auf Gesamtunternehmens- oder Geschäftsbereichsebene, beträgt ca. drei bis vier Monate, inklusive aller Kaskadierungsebenen sechs bis zwölf Monate. Die Implementierung sollte von einem stringenten Kommunikationskonzept unterstützt werden, dessen Ausarbeitung Aufgabe des Imple- 32 vgl.: Creelman (1998), S. 6–9 bzw. BSC Collaborative (1999) Buch.indb 119 16.01.2009 9:33:07 Uhr 120 4.2 Strategieumsetzung und Leistungsmessung mentierungsteams sein sollte. Die exakte Festlegung, welche Informationen an welche Personen zu welchen Zeitpunkten, in welcher Wiederholungs- und Vertiefungsfrequenz über welches Kommunikationsmedium weitergegeben bzw. verbreitet werden ist eine unternehmensindividuelle Entscheidung und auch beeinflusst von der zugrundeliegenden allgemeinen Unternehmenskultur. Ein Aspekt, der auf jeden Fall Bestandteil des Kommunikationskonzeptes sein sollte, ist ein sog. Dictionary für wichtige und zentrale Begrifflichkeiten und Termini, die im Balanced Scorecard-Einführungsprojekt verwendet werden, damit von allen Beteiligten auf sämtlichen Hierarchieebenen ein gemeinsames Verständinis vorherrscht und keine Missverständnisse sowohl Qualität als auch Effektivität der Implementierung behindern können. 4.2.3.2 Einbindung in den Planungs- und Budgetierungsprozess Ein Balanced Scorecard-Modell kann nur dann wirklich erfolgreich umgesetzt werden, wenn es in den Planungs- und Budgetierungsprozess integriert wird. Dieser wird aber als Ergebnis der Balanced Scorecard-Integration signifikant umgestaltet und folgt demzufolge anderen Prinzipien als dies traditionelle Planungs- und insbesondere Budgetierungsprozesse tun. Aktuelle Forschungs- und Umfrageergebisse zeigen, dass bei etwa 60% aller Unternehmen die Budgets keinen direkten Bezug zur Strategie haben33. Wenn man sich dabei vergegenwärtigt, welchen Zeit- und Ressourcenaufwand Budgetierungsprozesse in Unternehmen für gewöhnlich einnehmen und welche Signifikanz die Ergebnisse dieser Prozesse für das Ausgabenverhalten und seine Prioritäten für einen Zeitraum von mindestens zwölf Monaten haben, muss man sich die Frage stellen, wie ein solches Budget überhaupt dazu beitragen kann, dass das Unternehmen der Erreichung seiner strategischen Ziele näher kommt. Solche statistischen Erhebungsergebnisse lassen es ferner nicht verwunderlich erscheinen, dass die 33 vgl.: Creelman (1998), S. 2–3 Monate Projekt Phasen 1 0 Planungsphase Kick Off 1 42 3 5 6 . , - 2.1 Entwicklungsphase, Interviews 2.2 1. Management Workshop Meetings in Subgruppen 2.3 2. Management Workshop E t i kl I l t ti ln w c ung mp emen a onsp an 2.4 3. Management Workshop 3.0 Start Einführungsphase = Meilensteine Abb. 51: Beispiel eines groben Balanced Scorecard-Implementierungsplans Buch.indb 120 16.01.2009 9:33:07 Uhr 4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen 121 meisten Organisationen separate Prozesse für Budgetplanung und strategische Planung haben, mitunter noch ergänzt durch die sog. Mittelfristplanung. Stattdessen bietet die Balanced Scorecard einen Rahmen, um Budgets zu entwickeln, die die Strategie ins Zentrum des Prozesses stellen. Das bedeutet, dass die Ausgaben streng an deren Eignung zur Unterstützung der Erreichung strategischer Zielsetzungen orientiert sind. Unterstützt wird der Budgetierungsprozess durch den im Rahmen der Balanced Scorecard-Einführung stattfindenden und oben beschriebenen Kaskadierungsprozess. Durch die Kaskadierung der Balanced Scorecard von der Gesamtunternehmensebene hinunter über die Geschäftsbereiche und Abteilungen bis auf einzelne Teams und ggfs. Mitarbeiter werden auf jeder Stufe Maßnahmen zur auf der jeweiligen Hierarchiestufe strategisch abgeleiteten Zielerreichung definiert, die dann mit Budgets versehen werden, um wirksam umgesetzt werden zu können. Die Einräumung und Allokation von Budgetausgaben ist also abhängig von deren Eignung strategische Zielerreichung zu beeinflussen und nicht von historischen Ausgabentendenzen oder Vorjahresbudgethöhen. Jede der in den Balanced Scorecards definierten Aktionen oder Maßnahmen zur strategischen Zielerreichung muss dazu die erforderlichen Ressourcen- und Kapitalinvestitionen aufführen. Das wirft wiederum die Frage auf, ob in der Balanced Scorecard alle zum operativen Betrieb des jeweiligen Unternehmensbestandteils (Bereich, Abteilung, Team, etc.) gehörenden Budgetbestandteile aufgeführt werden. Mit anderen Worten: Sollten typische Budgetpositionen wie Löhne und Gehälter, Boni, Reisekosten oder Material aufgesplittet werden zwischen einzelnen Initiativen? Kaplan und Norton schlagen vor, dass Unternehmen einer Art von „dynamischer Budgetierung“ folgen sollten, was einer Kombination von strategischer und operativer Budgetierung gleichkommt. Das operative Budget wird dabei verwendet zur Allokation von Ressourcen für die täglich wiederkehrenden Routineprozesse und zu deren inkrementaler Verbesserung, während das strategische Budget Ressourcen in Richtung der spezifischen Initiativen und Maßnahmen lenkt, die abgeleitet worden sind, um die Lücke zu schließen zwischen dem momentanen und dem angestrebten Leistungsniveau der kritischen strategischen Erfolgsfaktoren. Das strategische Budget identifiziert, welche neuen Operationen notwendig sind, welche neuen Fähigkeiten entwickelt werden müssen, welche neuen Produkte und Services auf den Markt gebracht werden sollen, welche neuen Kunden, Märkte und Regionen bedient werden müssen und welche neuen Kooperationen und Joint Ventures eingegangen werden sollen34. Die logische Verbindung beider ist kein einfacher Prozess, jedoch kann durch Verwendung von Techniken des Activity-based Management und der damit verbundenen Prozesskostenrechnung die (anteilige) Allokation von operativen Prozessen auf strategische Initiativen und Maßnahmen erleichtert werden. Jede strategische Maßnahme muss selbstverständlich im Vorfeld ihrer Durchführung einer validen Kosten-Nutzen-Betrachtung unterzogen werden, die deutlich macht, wie die Maßnahme die strategische Zielerreichung unterstützt und welche finanziellen, zeitlichen und physischen Ressourcen damit verbunden sind. 34 vgl.: Kaplan/Norton (2003), S. 1–5 Buch.indb 121 16.01.2009 9:33:07 Uhr 122 4.2 Strategieumsetzung und Leistungsmessung 4.2.3.3 Visualisierung und Management von Ursache-Wirkungsbeziehungen Ursache-Wirkungsbeziehungen bilden Verknüpfungen von logischen Abhängigkeiten, die durch „Wenn-Dann-Aussagen“ beschrieben werden können. Die Darstellung der Ursache-Wirkungsbeziehungen hat nicht nur logische Abhängigkeiten zwischen strategischen Zielen bzw. zwischen deren kritischen Erfolgsfaktoren transparent zu machen, sondern viel mehr noch diese auf Richtigkeit und Sinnhaftigkeit zu überprüfen. Das betrifft sowohl Inhalt als auch Anzahl der Erfolgsfaktoren. Die Abbildung der Ursache-Wirkungsbeziehungen dient auch als ein Überprüfungsmechanismus, um zu ergründen, ob das gewählte System aus strategischen Zielen und strategischen Erfolgsfaktoren die Strategie transparent und kommunizierbar macht oder nicht. Es geht dabei auch um die Identifizierung von reinen Outputgrößen (Lag Factors) und deren Entwicklung beeinflussende Inputgrößen (Lead Factors) auf der Kennzahlenebene, die in einem möglichst ausgewogenen Verhältnis stehen sollten, um ein in sich geschlossenes Werttreibersystem bilden zu können. Der Anteil der Inputgrößen wird tendenziell in den Lern- und Entwicklungs- bzw. den Prozess- und Ressourcenperspektiven größer sein, wohingegen in der Finanzperspektive die Outputgrößen dominieren werden. Hier ist allerdings zu beachten, dass innerhalb der prozessualen Betrachtungsweise der Ursache-Wirkungskette ein Ziel oder Erfolgsfaktor sowohl Outputgröße als auch Inputgröße darstellen kann, so dass die grundsätzliche Einstufung derselben relativ ist. Verkommt die Darstellung zu einem undurchsichtigen Dickicht von Pfeilen und Abhängigkeiten, so ist das Ziel der Transparenz und Kommunizierbarkeit der Strategie offensichtlich verfehlt und die strategischen Ziele müssen unter Umständen reviewt werden. Review Szenario Strategie C t lliStrategische Ziele Update / Anpassung ZielsystemZielsystem Strategie on ro ngKrit. Erfolgsfaktoren Key Perf. Indicators Akti M il t i Ziel-Daten (Performance Analyse) (Gap Analyse) Aktionen, Meilensteine, Verantwortliche, Budgets Ziel-Daten Forecast Budget Geschäftsprozesse Forecasting (3 bis 6 Monate rollierend) Ist-Daten 1 Year (Einkauf, Logistik, Produktion, Marketing, Vertrieb, Personal, IT, Verwaltung, etc.) Quelle: ABB / BSC Collaborative Strategischer Plan Business Plan Geschäfts-umfeld / Markt Strategisches Szenario Abb. 52: Balanced Scorecard als Bestandteil des strategischen Planungsprozesses Buch.indb 122 16.01.2009 9:33:07 Uhr 4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen 123 Ursache-Wirkungsbeziehungen müssen regelmäßig getestet und überprüft werden, um die Validität und Durchgängigkeit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens kontinuierlich zu gewährleisten. Ein volles Verständnis der Ursache-Wirkungsbeziehungen in den Balanced Scorecards und zwischen den Balanced Scorecards ist auf den unterschiedlichen Hierarchieebenen unerlässlich, um Transparenz, Konsistenz und Durchgängigkeit der Unternehmensstrategie zu gewährleisten und letzterer auf diese Weise zu einer effektiven Umsetzung zu verhelfen. Für Fehlentwicklungen können nicht nur falsch eingeschätzte Ursache-Wirkungslogiken verantwortlich sein, sondern auch fehlende oder inhaltlich falsche Leistungstreiber bzw. Kennzahlen, die in der Balanced Scorecard verwendet wurden. Ohne einen mit derartigen Erkenntnissen verbundenen, strategischen Lernprozess würde der Balanced Scorecard-Ansatz nicht viel mehr als einen Kennzahlenkatalog darstellen. Seine Implementierung ist ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu einer lernenden Organisation. 4.2.3.4 Kontinuierlicher strategischer Lern- und Feedback-Prozess Die Etablierung und Organisation eines kontinuierlichen strategischen Lernund Feedbackprozesses ist einer der schwierigsten, aber auch zugleich wichtigsten Umsetzungsaspekte für eine erfolgreiche Balanced Scorecard-Einführung. Dafür muss gewährleistet sein, dass die Balanced Scorecard von allen Beteiligten als ein Medium verstanden wird, die Kommunikation im Unternehmen auf die wesentlichen strategischen Sachverhalte zu konzentrieren und nicht als bloßes System von Kennzahlen. Da die Kommunikation über Inhalt und Erreichbarkeit der strategischen Ziele in der Balanced Scorecard wechselseitig ist, führt sie zu Rückmeldungen und Feedback. Sie führt zu Ansatzpunkten, die lernfähig Finanzen Wertorientierung Rentabilität Liq iditätVerbessertes Unternehmenswertsteigerung u Kunden und Märkte Marktstellung K d f i d h i Erhöhte Kundenzufriedenheit Produkt-Mix Interne Prozesse un enzu r e en e t Produktmix Effizientere Kundenprozesse Zuverlässigere Prozesse Mehr Produktinnovationen Effizienz Produktivität Zuverlässigkeit InnovationZufriedenere Mi b i Innovation & Mitarbeiter Mitarbeiterzufriedenheit Knowledge-Sharing/ tar e ter Besser und breiter informierte Abgestimmtes Bonussystem Aufgabenvielfalt Mitarbeiterqualifikation Leistungsbonifizierung Mitarbeiter Verbesserte Mitarbeiterausbildung Abb. 53: Ursache-Wirkungs-Beziehungen in der Balanced Scorecard Buch.indb 123 16.01.2009 9:33:07 Uhr 124 4.2 Strategieumsetzung und Leistungsmessung machen und für Veränderungsprozesse sensibilisieren, und zwar auf allen Unternehmensebenen. Die Führungskräfte werden in diesem Zuge vor die Herausforderung gestellt, dass nun alle Beteiligten autorisiert und aufgefordert sind, Ziele auf ihre Realisierbarkeit zu prüfen und ggfs. in Frage zu stellen, was traditionell nur den Führungskräften im Unternehmen vorbehalten war. Daraus ergibt sich unmittelbar der teamorientierte und partizipative Charakter der Balanced Scorecard-Erarbeitung und -Weiterentwicklung. Nur aus dem Miteinander und Mitdenken kann ein konstruktives Hinterfragen von postulierten Zielen erwachsen. Die Infragestellung der umzusetzenden Zielsetzungen wird umso plausibler und letztlich auch praktizierbarer, je umfassender Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen strategischen Zielen und kritischen Erfolgsfaktoren ausgearbeitet und visualisiert worden sind. Das erfordert wiederum eine Atmosphäre des gegenseitigen Achtens und Vertrauens, in der keine Angst davor besteht, tradierte Relationen zu hinterfragen und neue auszuprobieren. Je dynamischer und ungezwungener der strategische Lern- und Feedbackprozess umgesetzt wird, desto wirkungsvoller können Unternehmensvision und abgeleitete Strategien in die operative Praxis umgesetzt werden. Hierbei wird zugleich die Rolle der Balanced Scorecard als wirkungsvolles Führungs- und Kommunikationsinstrument deutlich. Der mit der Balanced Scorecard einhergehende Übergang vom ereignis-orientierten zum kontinuierlichen Lernen ermöglicht es dem Management mehr (Sitzungs-) Zeit auf die Diskussion und den Review der strategischen Ziele und Themenstellungen zu verwenden als dies traditionell ohne Verwendung einer Balanced Scorecard der Fall ist, was immer wieder dazu führt, dass der Diskussion über finanzielle Ergebnisse und Leistungen vergangener Perioden zuviel Raum und Zeit gewidmet wird. Maßnahmenplanung/ Strategie - Strategieformulierung Balanced Scorcard Maßnahmenplanung/ Budgetierung St t ieanpassung Test-Szenario Strategie- überprüfung Abb. 54: Balanced Scorecard als Medium für den strategischen Lern- und Feedbackprozess Buch.indb 124 16.01.2009 9:33:08 Uhr 4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen 125 4.3 Herausforderungen bei der Implementierung Bereits Kaplan und Norton weisen darauf hin, dass es schwieriger ist als es aussieht die Balanced Scorecard einzuführen. Die Vermeidung bzw. Lösung der auftretenden Probleme bei der Einführung der Balanced Scorecard ist für das Gelingen des Projektes von wesentlicher Bedeutung. Nachfolgend werden die häufigsten Problempunkte bei der Einführung einer BSC und entsprechende Lösungsvorschläge erläutert35. 4.3.1 Top-Management-Unterstützung und Strukturiertheit der Einführung Viele Projekte konkurrieren um die Aufmerksamkeit des Top-Managements. Hierdurch besteht die Gefahr, dass auch die inhaltliche Komponente der Implementierung der Balanced Scorecard an Dritte (externe Consultants oder das Controlling) delegiert werden. Aber eine Balanced Scorecard Implementierung ist nicht eins von vielen Projekten, bei denen sich die Aufgaben des Top-Management auf die Teilnahme an Lenkungsausschuss-Sitzungen beschränken. Es geht um Strategie, Führungssysteme und Unternehmenskultur. Da das vorrangige Ziel der Einführung einer Balanced Scorecard in der Umsetzung und Überprüfung der Unternehmensstrategie liegt und nicht in der Verbesserung der Performance-Messung begründet liegt, stellt der Einführungsprozess einen tief- 35 vgl.: Weber/Schäffer (1999), S. 71ff bzw. Niven (2006), S. 299ff bzw. Ashton (1997), S. 345– 348 VORHER NACHHER Review der strategischen Themen (30%) Input zu strategisch aktuellen Themen vorbereiten Review der strategischen Diskussion der Dialog über die Performance Erklärung der Abweichungen Vorschlag von Lösungen Themen (60%) Auswirkungen (30%) Identifizierung der Auswirkungen Identifizierung der strategischen Themen für die Diskussion im Diskussion der Review der Performance (40%) nächsten GL-Meeting Review der Geschäfts-Daten Auswirkungen (30%) (Online verfügbar) Review der Performance (10%) Quelle: BSC Collaborative GL Quartals-Meeting Situatives Lernen Zwischen den Meetings Kontinuierlicher Lernprozess GL Quartals-Meeting „Strategie-Review Meeting“ Abb. 55: Prioritätenveränderung in Managementmeetings durch die Balanced Scorecard Buch.indb 125 16.01.2009 9:33:08 Uhr

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References

Zusammenfassung

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Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.