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8.3 Dimensionen des IT-Controllings in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 256 - 259

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_256

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
8 Gestaltungsprinzipien u. Werkzeuge eines modernen IT-Controllings 245 Fall empfiehlt es sich, klare Regeln zu Anwesenheiten und Kapzitätsanteilen für das IT-Controlling festzulegen sowohl was die Arbeit im Fachbereich, im IT-Bereich oder beim CIO betrifft. Das zuvor dargestellte Erfordernis eines fachlichen Kompetenz-Mixes bei den Mitarbeitern wird ihnen helfen, eine gesunde Balance zwischen den Präsenzbedürfnissen und fachlichen Anforderungen dieser drei Bereiche zu finden. Schließlich bezieht sich der dritte Erfolgsfaktor auf die Koordination zwischen IT-Controlling und zentralem bzw. Gesamtcontrolling. Diese muss eng und reibungslos ablaufen, wobei die Ausgestaltung des IT-Controllings zwar wie zuvor dargestellt den Anforderungen der fachlichen Bereiche und des IT-Bereichs genügen soll, gleichzeitig aber die Grundsätze und Zielsetzungen des zentralen Controllings eingehalten und unterstützt werden müssen. Einer der am häufigsten zu beobachtenden Schwachpunkte im Controlling zeigt sich in eigenständig agierenden funktionalen oder divisionalen Controlling-Philosophien, die sich vom zentralen Controlling weitgehend abgekoppelt haben, weil sie dessen Ziele nicht mittragen wollen und oftmals auch dessen Informationen und Datenqualität misstrauen. 8.3 Dimensionen des IT-Controllings Die klassischen Dimensionen des Controllings, nämlich die strategische und die operative, finden sich wie bei jedem Controlling-Konzept auch beim IT-Controlling wieder. Im Vergleich zu anderen funktionalen oder divisionalen Controlling-Konzepten lassen sich der Geltungsbereich und die Übergänge zwischen strategischer und operativer Dimension besonders gut und plastisch anhand des unternehmensinternen IT-Gesamtprozesses darstellen. 8.3.1 Strategisches IT-Controlling Das strategische IT-Controlling hat naturgemäß keinen Zeitbezug und betrachtet die IT als einen strategischen Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor zur Erreichung der Gesamtunternehmensziele. Im Kern steht die Entwicklung und Umsetzung der unternehmerischen IT-Strategie. Die IT-Strategie hat die Aufgabe, den Beitrag der IT zu definieren, den diese zur Erreichung der Gesamtunternehmensziele leisten kann. Sicherzustellen, dass dieser Beitrag möglichst umfassend und effektiv geleistet wird, ist entscheidende Aufgabe des strategischen IT-Controllings. Bestandteil der IT-Strategie ist die Festlegung eines zukünftigen informationstechnologischen Sollzustandes, der Umfang und Leistungsfähigkeit der IT bestimmt. Dazu gehört zugleich die Aufstellung einer infrastrukturellen IT-Landkarte mit Systemen, Schnittstellen, Kapazitäten und Verantwortlichkeiten, die quasi den IT-Masterplan bzw. Rahmenarchitekturplan für die Zukunft vorgibt und in Übereinstimmung mit sich verändernden Rahmenbedingungen kontinuierlich fortgeschrieben, ergänzt oder verändert wird. In diesem Kontext werden entsprechend den Parametern, die sich aus dem IT-Masterplan ergeben, zugleich Hardwarestandards (z.B. in bezug auf Standard-PCs, Server oder Datenbanken), Softwarestandards (z.B. hinsichtlich ERP-Anwendung und -gestaltung oder Büroadministrationssoftware) und Sicherheitsstandards (z.B. zu Auswahl und Ein- Buch.indb 245 16.01.2009 9:33:27 Uhr 246 8.3 Dimensionen des IT-Controllings satz von Anti-Virus-Programmen oder Daten-Verschlüsselungstechniken sowie zu Datensicherheitsvorschriften und -richtlinien) abgeleitet und festgelegt103. Ferner sind grundsätzliche Make-or-Buy-Fragestellungen Bestandteil der IT- Strategie. Hierzu gehören Bestimmungen, ob und ggfs. welche IT-Dienstleistungen zukünftig (noch) im eigenen Hause erbracht werden und welche an externe Dienstleister vergeben werden. In einer Zeit, in der das IT-Outsourcing in immer mehr Unternehmen Anwendung findet, wächst auch die Bedeutung dieses Elements innerhalb der Überlegungen zur strategischen IT-Ausrichtung. Instrumente, die im Rahmen des strategischen IT-Controllings zur Anwendung kommen, sind außerdem die IT-Balanced Scorecard, das IT-Portfoliomanagement und das TCO-Konzept. Die IT-Balanced Scorecard unterstützt die Umsetzung der IT-Strategie und hilft bei deren Monitoring anhand eines ausgewogenen strategischen Kennzahlenkataloges. Mittels IT-Portfoliomanagement wird eine Bewertung, Auswahl, Priorisierung und Steuerung von IT-Projekten erreicht. TCO hilft im Zuge des strategischen Kostenmanagements bei der Ermittlung der totalen und effektiven IT-Kosten sowie der Anpassung der IT-Ausstattung an marktübliche Standards. Diese drei Instrumente werden ausführlicher bei der im nächsten Abschnitt folgenden Darstellung der einzelnen Komponenten im IT-Controlling behandelt. Bei dem im Rahmen des oben dargestellten unter- 103 vgl.: Gaddatsch (2003), S. 335 MonitoringMonitoringMonitoring Umsetzung UmsetzungUmsetzung KonzeptionKonzeptionKonzeption IT- Entwicklung IT- Betrieb IT- Strategie • IT Strategie • IT-Bebauungsplan • Entwicklung und Wartung von • Aufbau und Betrieb der IT-Infrastruktur • Hardware, Software und Security- Standards • Programmplanung und Priorisierung Individualsoftware • Einführung und von Standardanwendungssoftware (RZ, Netzwerke, zentrale Server u.a.) • Service und Benutzersupport • Desktop-Service ausgewählte Aufgaben IT-Management • Datenmanagement • Arbeitsplatzmanagement Operatives IT-Controlling Strategisches IT Controlling Einflussbereich IT-Controllerdienst- Quelle: Gaddatsch IT-Prozess Abb. 114: Unternehmerischer IT-Prozess Buch.indb 246 16.01.2009 9:33:27 Uhr 8 Gestaltungsprinzipien u. Werkzeuge eines modernen IT-Controllings 247 nehmerischen IT-Prozesses folgenden nächsten Schritt der IT-Entwicklung spielt das strategische IT-Controlling noch eine Rolle bei der Ableitung der Notwendigkeit und Art von Individualsoftwareentwicklung aus der eigenen Markt- und Wettbewerbsposition heraus und bei der Planung zu deren Einführung. Dagegen ist beim dritten und letzten Prozessschritt, dem IT-(Regel-)Betrieb, die strategische Controlling-Dimension naturgemäß eher vernachlässigbar, da es hier um tägliche IT-Prozessroutinen wie Rechenzentrums-, Netzwerk- und Serverbetrieb, Service- und Benutzersupport oder Programmier- und Sicherheitsunterstützung geht. 8.3.2 Operatives IT-Controlling Kern des operativen Controllings ist der zuletzt genannte dritte Schritt des unternehmerischen IT-Prozesses, der IT-(Regel-)Betrieb. Im Controlling-Fokus steht dabei vor allen Dingen dessen Wirtschaftlichkeit. Das operative IT-Controlling arbeitet, wie naturgemäß alle operativen Controlling-Konzepte, im Gegensatz zum strategischen IT-Controlling mit definierten Zeithorizonten und konzentriert sich auf einzelne Prozesse, Systeme und Kostenverantwortliche104. Neben der Konzentration auf die Effizienz des IT-Betriebes und seiner täglichen Routinen spielt das operative Controlling noch eine Rolle bei der IT-Entwicklung. Seine Funktion beschränkt sich hier vor allem auf die Steuerung und Überwachung von Software-Entwicklungs- und Implementierungsplänen und den damit zusammenhängenden vereinbarten Meilensteinen und Outputs. Das operative IT-Controlling und seine Instrumente sind auf die Optimierung von Rentabilität und Liquidität ausgerichtet. Dafür stehen eine Reihe von Werkzeugen zur Verfügung, die idealerweise auch in ihrem ursprünglichen Sinne genutzt werden, was leider nicht immer der Fall ist. Zu den Instrumenten des operativen IT-Controllings zählen das IT-Kostenmanagement, das neben einer IT-Kosten- und Leistungsrechnung auch separate IT- Investitionsrechnungsverfahren und Wirtschaftlichkeitsanalysen umfasst. Au- ßerdem fallen unter diese Kategorie die Werkzeuge des IT-Projektmanagements, wie beispielsweise Meilensteinplanung, Netzplantechnik, Change Request- und Genehmigungsprozeduren, Pflichtenheft oder regelmäßige operative Projekt- Reviews bzw. Audits. Darüber hinaus beinhaltet das operative IT-Controlling auch IT-Prozessmanagement-Werkzeuge, so etwa IT-Prozessmodellierungs-, Benchmarking-, ITIL- und IT-Outsourcing-Steuerungs-Tools. Abgerundet wird das Instrumentarium des operativen IT-Controllings durch ein entsprechendes IT-bezogenes Berichtswesen, welches anhand der Ausprägungen eines Sets an ausgewählten Kennzahlen die jeweils aktuelle IT-Performance darstellt, sie mit definierten Sollzuständen vergleicht und darauf aufbauende Abweichungsanalysen beinhaltet. Auf diese Weise werden dem IT-Controlling maßgeschneiderte Statusberichte über Regel- und Projektbetrieb zur Verfügung gestellt. Zu beachten ist dabei, dass das IT-Controlling von seiner traditionellen Prägung her bisher ressourcen- und technikorientiert gewesen ist, indem es sich auf Leistungsverbräuche von Rechnern, Kapazitäten von Speichermedien, Übertra- 104 vgl.: Gaddatsch (2003), S. 336 Buch.indb 247 16.01.2009 9:33:27 Uhr 248 8.4 Komponenten des IT-Controllings gungsgeschwindigkeiten von Datenleitungen und Netzwerken sowie auf Personal- und Sachkosten konzentriert hat. Dies hat jedoch in Zeiten zunehmender Bedeutung von Produktivitäts- und Wirtschaftlichkeitsanforderungen an die IT begonnen sich zu ändern, so dass vermehrt leistungsorientierte Sichtweisen ins IT-Controlling Einzug halten. Daher verlagert sich der Schwerpunkt der Betrachtung von der absoluten Ressourcenbetrachtung hin zum (möglichst optimalen) Verhältnis zwischen Leistungs- oder Ausbringungsmengen auf der einen und dazugehörigen, verbrauchten Ressourcen auf der anderen Seite. 8.4 Komponenten des IT-Controllings Nachfolgend werden spezifische Komponenten des IT-Controllings einzeln dargestellt und spezifisch erläutert. 8.4.1 Portfoliomanagement Im Rahmen des IT-Portfoliomanagements werden in einem ganzheitlichen Ansatz alle aktuell anstehenden und beantragten Projekte einer gemeinsamen Bewertung unterzogen. Dies geschieht vor dem Hintergrund des Zieles, eine optimale Informationssystemarchitektur herzustellen und kontinuierlich weiterzuentwignillortnoC-TI sevitarepOgnillortnoC-TI sehcsigetartS Führungsziel Leistungsführerschaft für IT-Services in der Gesamtorganisation, bevorzugter IT- Dienstleister der internen Kunden Kostendeckende Umsätze, steigende Absätze, kontinuierliche Produktivitätssteigerung C fü fontrolling-Ziel Potenziale und Risiken r Leistungsabgabe erkennen, Kundenfokus stärken, preiswerte Leistungen anbieten, Fertigungstiefe optimieren Bereitstellungswirtscha tlichkeit verbessern, Informationsqualität erhöhen, Planungstreue steigern Füh öß K d f i d h it A t il G t IT Ab t (M ) U t P d kti itätrungsgr en un enzu r e en e , n e an esam - - „Verbrauch“, Struktur Leistungsportfolio, Kundenstruktur, Mitarbeiterqualifikation sa z engen , msa z, ro u v , Kapazitätsauslastung, Störungen/Probleme A i ht G i K d L i t l St bili i d Si h b t h dusr c ung ew nnung neuer un en, e s ungsvo umen pro Kunden erweitern a s erung un c erung es e en er Geschäftsbeziehungen zu Kunden und Lieferanten Dimensionen Stärken = Kenntnis des Kern-geschäftes und der Organisation, Schwächen = hohes Kos- Kapazitäten, Ressourcenverbräuche, Kosten/Mengegerüste, Leistungen tenniveau, Chancen = Wachstum des internen Marktes durch Übernahmen, Risiken = aggressive externe IT-Dienstleister Informationsquellen Kunden-Feedback, Lieferanten-Feedback, Branchenumfeld, IT-Umfeld Systemprotokolle, Leistungsaufzeichnungen, Kostenberichte, Abrechnungsstatistiken Quelle: Kütz Abb. 115: Gegenüberstellung von strategischem und operativem IT-Controlling Buch.indb 248 16.01.2009 9:33:27 Uhr

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Zusammenfassung

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.

Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.

* Activity Based Management

* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management

* Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen

* Balanced Scorecard

* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting

* Logistik- und Supply-Chain-Controlling

* Personal-Controlling

* Werkzeuge eines modernen IT-Controllings

Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.