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7.2 Einbindung in ein HR-Kompetenzmodell in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 209 - 213

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_209

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
7 HR-Controlling im Kontext 197 gesetzlichen Regelungen insbesondere zum Arbeits-, Kündigungs- und Mutterschutz sowie die Bestimmungen des Anti-Diskriminierungsgesetzes und die grundgesetzlich geschützten Persönlichkeitsrechte. In diesen Kontext passt auch die in jüngster Zeit sehr viel stärker ins Bewusstsein gerückte Frage der Corporate Governance einschließlich der Unternehmenskultur mit ihren Normen für ethisches und wertbezogenes Verhalten im und außerhalb des Unternehmens. Ein detailliertes Verständnis dieser Faktoren und ihrer Implikationen für das Unternehmen und seine Stakeholder, insbesondere natürlich seiner Anteilseigner, Kunden und Mitarbeiter ist auf Seiten der Personalmitarbeiter essentiell im Hinblick auf den notwendigen strategischen Wertbeitrag der Personalfunktion im Unternehmen. Damit einher muss die Verknüfpung und Integration solcher Faktoren in die aktuellen Personalstrategien und HR-Prozesse gehen. Ein dritter Trendbereich, der von der Personalfunktion und ihren Mitarbeitern verfolgt und analysiert werden muss, betrifft die demographische Entwicklung. Dabei geht es vor allem um fünf wichtige Faktoren, die diesbezüglich eine Rolle spielen: Die Abnahme der arbeitenden bzw. arbeitsfähigen Bevölkerung, das steigende Durchschnittsalter der arbeitenden Bevölkerung, die stetig zunehmende Bedeutung von Frauen im Arbeitsprozess, die steigende ethnische und kulturelle Vielfalt und der „(ökonomische) Abwärtstrend der klassischen Familie“. Gerade die Kenntnis dieser Faktoren spielt für eine zukünftige erfolgreiche Personalarbeit eine wesentliche Rolle, und es zeigt sich immer deutlicher, dass die Personalfunktion ihre HR-Prozesse auf die älter werdende Belegschaft und die steigende kulturell oder religiös-motivierte Komplexität im Arbeitsprozess anpassen muss, um so einen positiven Beitrag zur Gesamtunternehmensstrategie leisten zu können. 7.2 Einbindung in ein HR-Kompetenzmodell Um die oben dargestellten Informationen und Trends in vollem Umfang erfassen und auch hinsichtlich ihrer kurz-, mittel- und langfristigen Auswirkungen auf das Unternehmen und seine Mitarbeiter einschätzen und bewerten zu können, sind bestimmte Fähigkeiten erforderlich, die in ihrer Summe die Fundamente des unternehmerischen HR-Kompetenzmodells bilden, welches wiederum Bestandteil der HR-Strategie ist und im Zentrum des HR-Controllings stehen muss. Die Personalfunktion hat also ihr eigenes bestimmtes Set von notwendigen Kompetenzen zu entwickeln, um ihr Hauptziel zu erreichen, nämlich die Schaffung eines positiven HR-Wertbeitrags zur Unternehmensperformance bzw. zur erfolgreichen Umsetzung der Gesamtunternehmensstrategie74. Jede Lücke im Kompetenzset der Personalfunktion führt dabei unweigerlich dazu, dass diese ihre Rolle als ein wesentliches Unternehmensglied zur Erreichung kompetitiver Geschäftsergebnisse nur noch unzureichend oder ggfs. gar nicht mehr erfüllen kann. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die inhaltlich logische Ableitung der HR-Kompetenzen aus der HR-Strategie, die wiederum aus der Gesamtunternehmensstrategie entwickelt werden muss. 74 vgl.: Ulrich/Brockbank (2005), S. 1–9 Buch.indb 197 16.01.2009 9:33:20 Uhr 198 7.2 Einbindung in ein HR-Kompetenzmodell lhaznneK-ecnamrofrePnoisnemiD-leiZevitkepsreP W1.1 Stundenleistung W1.2 Personalkosten/Umsatz Wert-Perspektive W1 Dienstleistend Mehrwert schaffen W1.3 Krankenstand bezahlt W1.4 Krankenstand unbezahlt W1.5 Fluktuation AN-seitig kumuliert i W2 Kosten-/Nutzenverhältnis optimieren W2.1 Betreuungsquot ent P W2.2 Anzahl Abrechnungsfälle W2.3 Budgeteinhaltung P W3 Interne Besetzung von FuF W3 1 Quote der intern besetzten Positionen nach Zielgruppen. K1 REWE als Marke auf dem Arbeitsmarkt etablieren K1.1 Anwahl der Abiturienten/Bewerber Gesamt K1.2 REWE als attraktiver Arbeitgeber im Vergleich mit anderen AG K2.1 Zufriedenheit der MA mit Arbeitsbedingungen K2 Attraktive & innovative Arbeitsbedingungen schaffen und umsetzen K2.2 Nutzungsgrad Pensionskasse K2.3 Quote der geführten FuE-/O-Gespräche K2.4 Zufriedenheit mit der Zielfindung im Unternehmen Kunden- Perspektive K2.5 Nutzungsgrad Vermögensbildung K2.6 Zufriedenheit mit der Zielfindung im Unternehmen K3.1 Zufriedenheit der FK mit der Qualität der Dienstleistung K3 2 Zufriedenheit der MA mit der Qualität der Dienstleistung K3 Kompetente Dienstleistung erbringen . K3.3 Zufriedenheit der KL mit der Qualität der Dienstleistung K3.4 Zufriedenheit des R mit der Zusammenarbeit Personal K3.5 Zufriedenheit der FK mit der Unterstützung bei Veränderungsprozessen K3.6 Zufriedenheit der FK mit der Unterstützung bei der MA-Führung P1 Qualitativ hochwertige Personalkostenplanung P1.1 Personal-/Teamkosten Plan-/Ist Abweichung in % P2 Di i hti P l hl P2.1 Überschreitung vereinbarter Besetzungstermin Prozess- Perspektive e r c gen ersona auswa instrumente einsetzen P2.2 Qualifikations-/Anforderungs-Profilabgleich bei Bewerben P2.3 Frühfluktuation FK und MA in der Verwaltung P3.1 Fristgerechte Einarbeitung lt. Einarbeitungsplan P3 Personalprozesse optimieren P3.2 Anteil nicht geführter Austrittsinterviews/Austritte AN-seitig gesamt P3.3 Zeitspanne bis Zeugnisausgang P3.4 Index aus gewichteten RQP-Hauptprozess-Kennzahlen M1 Mitarbeitermotivation erhöhen M1.1 Zufriedenheit der MA im Bereich P M1.2 Quote der geführten FuE-/O-Gespräche MA P M1.3 Zufriedenheit Umsetzung Ergebnisse aus FuE-/O-Gespräche MA P M2 1 S ll /I t Ab l i h Q lifik ti fil MA P M2 Mitarbeiterqualifikation ausbauen . o - s g e c ua a onspro M2.2 Umgesetzte/vereinbarte Maßnahme aus FuE-/O-Gespräche MA P M2.3 Zufriedenheit MA P „Entwicklungsmöglichkeiten“ M2 4 Zufriedenheit MA P „Möglichkeiten alles zu lernen“Mitarbeiter - Perspektive M3 Eigenverantwortung fördern M3.1 Zufriedenheit MA P mit der Übernahme von Eigenverantwortung M3.2 Zufriedenheit MA P „Möglichkeiten sich eigene Ziele zu setzen“ M3 3 Zufriedenheit MA P „Mitsprachenmöglichkeiten“. M4 Internes Informationsmanagement optimieren M4.1 Zufriedenheit MA P über interne Abläufe M4.2 Informationsindex (Soll-/Ist-Abgleich der Informationsverfügbarkeit) M4 3 Zufriedenheit MA P „Informationsfluss im Bereich“. M4.4 Zufriedenheit MA P „Kenne Ziele des Bereichs“ Quelle: REWE / Wunderer Abb. 94: Beispiel für eine HR-Balanced Scorecard Buch.indb 198 16.01.2009 9:33:20 Uhr 7 HR-Controlling im Kontext 199 Um diesen Prozess stringent zu etablieren, eignet sich das bereits in Kapitel 4 ausführlich dargestellte Instrument der Balanced Scorecard. Durch die Kaskadierung von funktionalen Scorecards, wie in diesem Fall der HR-Scorecard, aus der Unternehmensscorcard, ist gewährleistet, dass sachlogische Ursache- Wirkungszusammenhänge allen Mitarbeitern transparent und bewusst gemacht werden75. So können die Mitarbeiter der HR-Funktion besser verstehen, wie die HR-Strategie mit der Gesamtunternehmensstrategie zusammen hängt und welchen Beitrag die HR-Funktion – und damit letztlich die Mitarbeiter selbst – sowie die in dieser vorhandenen Kompetenzen zur erfolgreichen Umsetzung der Gesamtunternehmensstrategie leistet. Damit einher geht ein Wandel in der Perspektive des HR-Controllings weg von den klassischen monetären Input- und Kostengrößen hinzu zu qualitativen wertschöpfungsorientierten Outputgrößen, die den Wertbeitrag der HR-Funktion zum Unternehmenserfolg erfassen und steuern sollen. Die zur erfolgreichen Umsetzung der HR-Strategie erforderlichen Kompetenzen bilden die kritischen Erfolgsfaktoren für die angestrebte Wertschöpfung der Personalfunktion und schlagen sich in ihrer Ausprägung unmittelbar nieder in der Qualität und Leistungsfähigkeit von deren Hauptprozessen. Die HR-Hauptprozesse können grund sätzlich in vier Bereiche unterteilt werden. Der erste Bereich betrifft diejenigen Personalprozesse, die sich mit dem Transfer von Mitarbeitern und Inhalten befassen. Dazu gehören die Personalbeschaffung, Transfers und Secondmends, Personalfreisetzung und Outplacement, Beförderungen sowie Personalentwicklung und Training. Der zweite Bereich behandelt das Performance Management und die diesem zuzuordnenden Themenstellungen, wie Zielvereinbarungsrahmenprozess und -richtlinien, Zielerreichungs- und Leistungsmessungsmodell, Bonus- und Tantieme-Modell sowie das allgemeine Vergütungsmodell. Darüber hinaus betrifft der dritte HR-Hauptprozessbereich die von der Personalfunktion wahrzunehmenden Informationsaufgaben, und zwar vor allem bezogen auf Bereitsstellung von Informationen über externe Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens sowie von Business Intelligence, die Steuerung des unternehmensinternen Kommunkations- und Informationsflusses inklusive Berichtshierarchien und -strukturen sowie den Aufbau und die Bereitstellung von unterstützenden Informationssystemen. Schließlich deckt der vierte Bereich die Organisationsstruktur und die Gestaltung der in diese eingebetteten Arbeitsprozesse ab. In diesem Kontext müssen sich auch die Rollen der HR-Mitarbeiter anpassen und weiterentwickeln. Die klassischen stark verwaltungs- und datensammlungsorientierten Rollenverständnisse mit dem HR-Mitarbeiter als funktionalem Experten reichen im Zeitalter der Wissensökonomie nicht mehr aus, um Mitarbeiter effektiv und erfolgreich zu betreuen, zu beraten, zu motivieren und weiterzuentwickeln. Vielmehr müssen Mitarbeiter der Personalfunktion verstärkt die Rolle des Veränderungs- und Wissensmanagers übernehmen und die Mitarbeiter auf dem unternehmerischen Transformationsprozess in die Zukunft begleiten und coachen, und zwar nicht nur in psychologischer, sondern auch in fachlicher Hinsicht, um in einer heutzutage zunehmend kritischeren Umgebung bei den 75 vgl.: Hölzle (2005), S. 265 Buch.indb 199 16.01.2009 9:33:20 Uhr 200 7.2 Einbindung in ein HR-Kompetenzmodell Mitarbeitern im Unternehmen überhaupt anerkannt und ernst genommen zu werden76. Dabei werden auch wachsende Anforderungen an die HR-Vertreter gestellt, innovative Lösungen zu personalwirtschaftlichen Konsequenzen aktueller betrieblicher Problemstellungen zu entwickeln, von deren Kreativität die Mitarbeiter letztlich profitieren können. Außerdem wird die Leadership-Rolle im HR-Bereich immer wichtiger. Gerade als glaubwürdiger Vorreiter und Botschafter einer auf Glaubwürdigkeit aufbauenden Unternehmenskultur und als Promoter und Hüter einer transparenten und integren Corporate Governance müssen HR-Manager heute wichtige Aufgaben erfüllen im Umfeld von zunehmenden Wert- und Nachhaltigkeitsanforderungen an Unternehmen; sowohl durch ihre Mitarbeiter selbst als auch durch die verschiedenen gesellschaftlichen Interessensgruppen. Insgesamt gehen diese Rollen einher mit der notwendigen Weiterentwicklung des HR-Bereichs vom klassischen Adminstrator zum strategischen Partner der Unternehmensleitung. Die Auflistung der Rollen bedeutet keineswegs zwingend eine vollständige Symbiose sämtlicher Einzelrollen in jedem HR-Mitarbeiter, was wohl auch als realitätsfern angesehen werden müsste. Gleichwohl sind Mindeststandards bezüglich jeder einzelnen Rolle wünschenswert und vom HR-Controlling festzusetzen und zu überwachen, wobei zu berücksichtigen ist, dass die jeweiligen Rollen in den verschiedenen HR-Subfunktionen naturgemäß unterschiedlich stark gefragt sind. 76 vgl.: Huselid/Becker/Beatty (2005), S. 232–238 Abb. 95: Kompetenzmodell als Fundament des HR-Wertbeitrags Geschäftsverständnis Strategischer Beitrag Glaubwürdigkeit HR- Services HR- Technologie Quelle: Ulrich / Brockbank Buch.indb 200 16.01.2009 9:33:20 Uhr 7 HR-Controlling im Kontext 201 7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche Vor dem Hintergrund der Kategorien des HR-Kompetenzmodells und der gewachsenen Anforderungen an die Rollen der HR-Mitarbeiter im Unternehmen kommen dem Controlling und Management hinsichtlich der Ausgestaltung und Wirkung dieser eine maßgebliche Bedeutung zu. Jede Kategorie wird daher nachfolgend einzeln betrachtet und analysiert. 7.3.1 Strategischer Beitrag Der strategische Beitrag der HR-Funktion ergibt sich aus ihrer Fähigkeit, Werte zu schaffen im Hinblick auf die Ausgestaltung bzw. Weiterentwicklung von Unternehmenskultur, Veränderungsfähigkeit, strategischen Entscheidungen und Markt-Intelligence77. Unternehmenskultur ist dabei neuerdings wieder in aller Munde. In vielen Unternehmen wird nicht nur angesichts der in jüngster Zeit in der Öffentlichkeit bekannt gewordenen Fälle von Verstößen gegen den allgemeinen Konsens zur Corporate Governance, der im Übrigen auch von einer überparteilichen Kommission in Deutschland prinzipiengemäß in einem Kodex festgeschrieben wurde, wieder verstärkt über Werte und Corporate Culture in der täglichen Arbeitspraxis diskutiert. Abgesehen von den Imageschäden moralischer Verwerflichkeiten hat sich mittlerweile auch offenbar die Erkenntnis durchgesetzt, dass ethisches und verantwortungsbewusstes Handeln im Rahmen einer verbindlichen Unternehmenskultur sich nicht selten durchaus positiv auf das Geschäftsergebnis auswirkt. Ein Wertekodex schafft Verbindlichkeit und Zusammengehörigkeitsgefühl. Er erzeugt Motivation und bewirkt stringentes, transparentes und fokussiertes Handeln aller Beteiligten. Es obliegt den HR- Mitarbeitern, diesen unternehmerischen Wertekodex im Rahmen eines integrierten Kulturmanagements zu entwickeln. Ihre Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass dieser Wertekodex und die von ihm geprägte Unternehmenskultur konsistent ist mit den ausgewogenen Anforderungen der unterschiedlichen Stakeholder bzw. Interessengruppen des Unternehmens, zu denen insbesondere die Mitarbeiter und Kunden gehören. Im Rahmen des HR-Controllings hat die HR-Funktion dafür zu sorgen, dass sämtliche HR-Prozesse so ausgestaltet sind, dass sie im Einklang mit der Unternehmenskultur stehen und gleichzeitig wertekonformes Mitarbeiter- und Managementverhalten induzieren. Das Management von Veränderungsprozessen im Unternehmen nimmt in Unternehmen heutzutage einen immer größeren Raum ein. Das liegt auch daran, dass sich der Anteil von Projekttätigkeiten im Vergleich zu arbeitsplatzbezogenen Routinetätigkeiten in den meisten Unternehmen in den letzten Jahren deutlich erhöht hat. Projekte können aber, das zeigt die unternehmerische Praxis, ohne ein funktionierendes Change Management nicht ihr volles Potential entfalten und leiden für gewöhnlich umso mehr unter mangelndem Veränderungsmanagement, je bedeutender die mit einem Projekt verbundenen prozessualen oder richtlinienbezogenen Veränderungen ausfallen. Die HR-Funktion hat die Aufgabe, federführend, aber gemeinsam mit den operativen Projektteams den Verän- 77 vgl.: Ulrich/Brockbank (2005), S. 223–225 Buch.indb 201 16.01.2009 9:33:20 Uhr

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References

Zusammenfassung

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.

Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.

* Activity Based Management

* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management

* Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen

* Balanced Scorecard

* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting

* Logistik- und Supply-Chain-Controlling

* Personal-Controlling

* Werkzeuge eines modernen IT-Controllings

Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.