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6.2 Umfang und Inhalte eines Logistik-Controllings in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 176 - 179

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_176

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
164 6.2 Umfang und Inhalte eines Logistik-Controllings dienstleistungen beigetragen, die von Outsourcing-Dienstleistern als Alternative zur innerbetrieblichen Abwicklung angeboten werden und die der gestiegenen Komplexität von Logistikleistungen versucht Rechnung zu tragen54. 6.2 Umfang und Inhalte eines Logistik-Controllings Vorrangiges Ziel eines modernen Logistik-Controllings sollte es sein, für umfassende Transparenz in der Logistikkette zu sorgen. Dafür ist zuvorderst der sog. Kunde-zu-Kunde-Prozess des jeweiligen Unternehmens zu präzisieren, der quasi das Grundgerüst für die Anwendung des Logistik-Controllings sowie für die Festlegung von dessen Prioritäten bildet. Logistik-Controlling fokussiert sich dabei nicht nur auf die unternehmensinternen Logistikprozesse, sondern deckt zugleich auch die entsprechenden externen Schnittstellen zu Kunden-, Lieferanten- und Dienstleisterprozessen und damit die gesamte Supply Chain ab. Aus Gründen der Komplexitätsreduktion und der Zielgerichtetheit von Controllinginformationen im Unternehmen, empfiehlt es sich, den Kunde-zu-Kunde-Prozess so in einzelne Teilprozesse zu untergliedern bzw. zu gruppieren, dass damit Berichtsebenen definiert werden können, die entsprechenden Nutzerkategorien zuzuordnen sind. Auf diese Weise können einerseits bestimmte Teilbereiche der Supply Chain inhaltlich separat analysiert werden, andererseits eröffnet dies die Bereitstellung zielgruppengerechter Detaillierungs- bzw. Aggregationsgrade. So 54 vgl.: Petri/Monsees/Saatmann/Schorr (2007), S. 62 Leistungs- und Servicemaximierung (Kundenzufriedenheit, -bindung) Lieferzeit Lieferzuverlässigkeit (-treue) Liefertreue Liefer-flexibilität Lieferqualität Informations-bereitschaft Vertriebslogistik Entwicklungs- Beschaffungs- Produktions- Versandlogistik logistik logistik logistik Auftragsabwicklung zu Lagerkosten B t d k t Waren- Leistungskosten für Materialund Warenfluss (Kapitalbindung-, Wagnisse) es an s os en (Kapitalbindung) Verpackungskosten Transportkosten eingangsund -ausgangskosten Logistikkostenminimierung Quelle: Binner Entsorgungslogistik Versandlogistik Produktionslogistik Beschaffungslogistik Entwicklungslogistik Vertriebslogistik Abb. 75: Typische Struktur der Logistikkette im Unternehmen Buch.indb 164 16.01.2009 9:33:14 Uhr 6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen 165 benötigt etwa die Geschäftsleitung Informationen über ein kleines definiertes Set an logistischen Hauptkennzahlen, während der Leiter der Logistikabteilung Informationen auf der Ebene produktgruppenbezogener Lieferfähigkeiten oder Retourenabwicklungsdurchlaufzeiten braucht. Ein Disponent auf der operativen Ebene wiederum benötigt zur Abwicklung seines Tagesgeschäftes spezifische Informationen zu Artikel- oder Materialnummern im Kontext von Lieferungen oder Bestellungen konkreter Lieferanten oder Kunden. Die unterschiedlichen Berichtsebenen und mit ihnen die in ihnen verabreiteten und berichteten Informationen sind entsprechend der jeweiligen Größe des Unternehmens und seiner individuellen Zielgruppenstruktur festzulegen55. Erst nach der Definition der Berichts- und Zielgruppenstruktur erfolgt die inhaltliche Strukturierung des Logistik-Controllings. Diese orientiert sich am Verlauf der Supply Chain. Eine Möglichkeit der inhaltlich-thematischen Gliederung geschieht über die Festlegung bestimmter logistischer Hauptkennzahlen, die beispielsweise als Bestandteil eines Logistikmanagement-Cockpits auch die Ausgangspunkte für einen Drill-Down bis auf die kleinste Informationseinheit, etwa Material-, Lieferanten-, Artikel- oder Auftragsnummer darstellen. Der Nachteil eines mittels Hauptkennzahlen inhaltlich strukturierten Logistik-Controllings liegt aber in der weitestgehend isolierten und aus dem logistischen Prozess- Zusammenhang gerissenen Informationsbetrachtung, die für eine nachhaltige und integrierte Optimierung von miteinander verflochtenen Prozessen und Abläufen nicht immer förderlich ist, weil möglicherweise wichtige Informationen über Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Logistik-Kennzahlen vernachlässigt werden und dadurch eventuell falsche Schlussfolgerungen gezogen werden. Auch werden dadurch Tendenzen gefördert, mit Hauptverantwortlichen wie Produktions- oder Logistikleiter isolierte und möglicherweise miteinander konfligierende Zielvereinbarungen zu treffen (z.B.: Erfüllungsgarantie versus Bestandskostenoptimierung). Eine weitere Möglichkeit zur Abbildung und thematischen Gliederung der Supply Chain beschreibt das sog. SCOR-Modell (engl.: Supply Chain Operation Reference Model). Dieses Modell wurde im Jahr 1996 vom Supply Chain Council (SCC) entwickelt, um einerseits Ist-Prozesse abzubilden und anderseits Sollprozesse zu beschreiben. Gleichzeitig ermöglicht das SCOR-Modell die Messung der Leistungsfähigkeit von Supply-Chain-Prozessen auf Basis einheitlicher Leistungsstandards und somit auch die Vergleichbarkeit von Leistungen im Rahmen entsprechender Benchmarking-Analysen. Das SCOR-Modell besteht aus vier Ebenen, wobei die ersten drei normativ inhaltlich gestaltet sind und die vierte Ebene für unternehmens- oder branchenindividuelle Beschreibungen offen bleibt. Es gliedert die Supply Chain auf Ebene 1 in die Bereiche Planung, Beschaffung, Produktion, Distribution und Entsorgung. Die darunter liegenden Ebenen 2 und 3 enthalten daraus abgeleitete Referenzbausteine, die sich zu einem logisch zusammenhängenden individuellen Gerüst modellieren lassen. Schließlich dient die Ebene 4 dazu die unternehmensspezifische Situation zu beschreiben und implementierungstechnisch abzubilden. 55 vgl.: Weber (2002), S. 121–125 Buch.indb 165 16.01.2009 9:33:14 Uhr 166 6.2 Umfang und Inhalte eines Logistik-Controllings A nm er ku ng S ch em a Be sc hr ei bu ng Eb en e H ie ra rc hi ee be ne n de s SC O R -M od el ls M it U m fa ng u nd In ha lt de r S up pl y C ha in w er de n in E be ne 1 d ie G ru nd ba us te in e fü r w et tb ew er bs fä hi ge L ei st un gs zi el e ge le gt . H öc hs te E be ne (P ro ze ss ty pe n) A nm er ku ng S ch em a Be sc hr ei bu ng Eb en e P la n S ou rc e M ak e D el iv er R et ur n R et ur n 1 odel D ie S up pl y C ha in e in es U nt er ne hm en s ka nn in E be ne 2 d ur ch 3 0 K er n- P ro ze ss ka te go rie n un te rn eh m en ss pe zi fis ch k on fig ur ie rt w er de n. Ko nf ig ur at io ns eb en e (P ro ze ss ka te go rie n) 2 s Reference M • P ro ze ss el em en td ef in iti on en • P ro ze ss el em en tin fo r m at io ns in pu t G es ta ltu ng seb en e (P ro ze ss el em en te ) E be ne 3 d ef in ie rt di e Fä hi gk ei te n ei ne s U nt er ne hm en s im e rfo lg re ic he n K on ku rr ie re n de r a us ge w äh lte n M är kt e du rc h: 3 Chain Operation un d -o ut pu t • B es t P ra ct ic es • S ys te m fä hi gk ei te n um B es t P ra ct ic e zu u nt er st üt ze n • IT -S ys te m un te rs tü tz un g Supply P 1. 1 S up pl y C ha in A nf or de ru ng en P 1. 2 S up pl y C ha in R es so ur ce n P 1. 3 A bg le ic h S up pl y C ha in R es so ur ce n + A nf or de ru ng en P 1. 4 S up pl y C ha in P la nu ng en H ie r e rfo lg t d ie F ei na bs tim m un g de r P ro ze ss e R es so ur ce n E be ne 4 d ie nt d er E nt w ic kl un g vo n U m se tz un gs ko nz ep te n, z ur E rz ie hu ng v on W et tb ew er bs vo rte ile n un d de r A np as su ng a n ve rä nd er te G es ch äf ts be di ng un ge n Im pl em en tie run gs eb en e (D et ai llie re n de r P ro ze ss el em en te ) N ic ht im M od el l en th al te n 4 Abb. 76: Ebenen des SCOR-Modells Buch.indb 166 16.01.2009 9:33:14 Uhr 6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen 167 Die im SCOR-Modell propagierte teilprozessbezogene Gliederung der Supply Chain eignet sich gut als Grundstruktur des Logistik-Controllings. Diese Teilprozessgliederung hat im Gegensatz zu der zuvor beschriebenen hauptkennzahlbezogenen Gliederung den Vorteil, dass sie fachliche Zusammenhänge zwischen diesen transparent macht und Informationen prozessübergreifend integriert werden56. Die dabei geschaffenen Standards zu Prozessen und Schnittstellen bilden in Kombination mit der durch das Modell selbst implizierten einheitlichen Sprachregelung das Fundament für eine konsistente Darstellung der Ist-Prozesse sowie für eine Optimierung von Supply-Chain-Prozessen über Unternehmensgrenzen hinweg. Dem Nachteil der infolge der starken Standardisierung naturgemäß reduzierten Freiräume für branchenspezifische Besonderheiten im Prozessmodell versucht dieses zumindest dadurch teilweise entgegenzuwirken, dass es dafür die vierte Hierarchieebene im Modell bereitstellt. Darüber hinaus abstrahiert das Modell von diversen Prozessen (z.B. Marketing, PR, F&E), die standardmäßig (aber eben nicht in allen Unternehmen) weniger oder nur indirekten Bezug zur untenehmerischen Supply Chain besitzen. 6.3 Zielgrößen und Instrumente eines Logistik-Controllings Nach der inhaltlichen Strukturierung des Logistik-Controllings anhand des Verlaufs der zugrunde liegenden Supply-Chain erfolgt die Fokussierung auf logistische Zielgrößen, die geeignet sind, die Qualität, Effektivität und Effizienz der logistischen Leistungen über die Teilstrecken hinweg adaequat zu erfassen, zu 56 vgl.: vgl.: Müller-Daupert (2005), S. 121–122 Externe Zielgrößen in der Logistik K Logistikleistung Logistikkosten Logistikleistung Logistikkosten Logistikleistung Logistikkosten Logistikleistung Logistikkosten Lieferant Beschaffung Produktion Distribution U N D E Bestände Durchlaufzeiten Bestände Durchlaufzeiten Bestände Durchlaufzeiten Bestände Durchlaufzeiten Interne Zielgrößen in der Logistik Quelle: Gollwitzer / Karl Abb. 77: Zielgrößen im Logistik-Controlling Buch.indb 167 16.01.2009 9:33:15 Uhr

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References

Zusammenfassung

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.

Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.

* Activity Based Management

* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management

* Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen

* Balanced Scorecard

* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting

* Logistik- und Supply-Chain-Controlling

* Personal-Controlling

* Werkzeuge eines modernen IT-Controllings

Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.