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5.3 Der Advanced Budgeting-Ansatz als dritter Weg in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 165 - 172

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_165

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
5 Überwindung traditioneller Planungs- und Budgetierungsprobleme 153 5.3 Der Advanced Budgeting-Ansatz als dritter Weg Unter dem Advanced Budgeting-Ansatz ist eine Reihe von einzelnen Konzepten und Prinzipien zusammengefasst, die in ihrer Gesamtheit dafür sorgen sollen, dass durch eine stärkere Marktorientierung und Fokussierung der Budgetierung diese erstens flexibler und weniger aufwändig und zweitens (daten-)qualitativ besser wird. Der Advanced Budgeting-Ansatz hält also im Gegensatz zum Beyond Budgeting-Modell an der Budgeting fest, möchte diese allerdings verbessern und reformieren48. Dazu gehört, dass die Planung weniger detailliert ist und sich an den strategischen Erfolgsfaktoren orientieren soll. Mittels verstärkter analytischer Neuplanung und rollierender Forecasts soll einerseits die Prognosequalität gesteigert werden und andererseits eine bessere Verknüpfung zwischen strategischer und operativer (Budget-)Planung erreicht werden. Flexibilität in der Budgetplanung wird auch durch unterschiedliche Detaillierungs- und Intensitätsgrade je nach Situation der Planungsbereiche hergestellt. Ferner geht mit dem Advanced Budgeting-Ansatz eine stark dezentrale Budgetplanung und Ergebnisverantwortung einher, gepaart mit Selbstkontrolle und Einbeziehung marktbezogener Vergleichsfaktoren, allerdings weniger radikal als im Beyond Budgeting-Modell, wo marktausgerichtete Selbstabstimmung die Koordination durch Pläne komplett ersetzt. Des weiteren wird wie im Beyond Budgeting-Modell auch auf den Einsatz rollierender Forcasts anstelle von auf das Jahresende 48 vgl.: Mensch (2004), S. 447 1. Diagnose – Einzel- und Gruppeninterviews, Sichtung von Dokumenten und Standards 2. Analyse – Beurteilung von Effektivität und Effizienz (Fokus auf Dysfunktionalitäten) – Workshops, strukturierte Diskussionen 3. Szenario-Definition – Definition des konkreten unternehmensspezifischen Beyond-Budgeting-Modells – Kerngruppenmeetings 4. Szenario-Anwendung – Gedankliche Simulation von Beyond Budgeting im konkreten eigenen Fall – Expertenteams, Kerngruppenmeetings 5. Entscheidung – Gesamt- oder Teilumsetzung 6. Detailplanung – Erarbeitung Detailkonzepte und konkrete Aktivitäten – 7. Umsetzung – Zeitgerechte Einführung der Maßnahmen – – Lenkungsausschuss, Top-Managementmeeting Individuelle Planung pro Arbeitsbereich, Gesamtkoordination Individuelle Einführung pro Bereich, Tracking, Follow-up-/Review-Sessions – Erhebung aktuelles Budgetierungs- und Steuerungsmodell Abb. 68: Mögliche Schritte zu Evaluation und Umsetzung von Beyond Budgeting Buch.indb 153 16.01.2009 9:33:12 Uhr 154 5.3 Der Advanced Budgeting-Ansatz als dritter Weg bezogenen Hochrechnungen und Budgetrevisionen gesetzt. Ein weiterer wesentlicher Unterschied zum Beyond Budgeting-Modell besteht darin, dass die klare Trennung von Prognose- und Motivationsfunktion nicht vorgesehen ist. Zu den Pionieren der konstruktiven Hinterfragung traditioneller Budgetierungsverfahren und der Hinwendung zu Advanced Budgeting-Methodik gehört auch das Unternehmen Diageo49. Dort wurde auf Basis der oben erwähnten Researchergebnisse des CAM-I gezielt darüber nachgedacht, wie man zu einem effizienteren Planungs- und Budgetierungsmechanismus gelangen könnte. Dabei wurde ein integriertes, strategische and jährliche Planungserfordernisse abdeckendes System entwickelt, welches stark auf wichtigen Performance-Indikatoren und rollierenden Forecasts basierte. Die dabei verwendeten Kennzahlen basieren nicht wie früher auf historischen intern-fokussierten Größen, sondern auf zukunftsbezogenen Marktgrößen, die realistische externe Performance-Vergleiche ermöglichen. Dabei wurde jedoch nicht komplett auf das Instrument der Budgetierung verzichtet. Dieses wird nach wie vor zur Ausgabenkontrolle und zur Unterstützung des Cash Managements eingesetzt. Management-Reports sind als Folge dieser Neuausrichtung deutlich straffer und fokussierter (nur die Kerngeschäftsbereiche werden kontinuierlich gemonitored und in Management- Meetings diskutiert, die anderen nur mittels „Management by Exception“, also bei Vorliegen besonderer Umstände) und orientieren sich stark an strategischen Themen und der Ressourcenbestückung derselben. Im Verlauf des Projektes wurde aufgrund der veränderten, weniger auf internen als vielmehr auf externen real-time- und marktbezogenen Benchmark-Größen basierten Informationsanforderungen sehr schnell damit begonnen, an einer neuen zentralen (ERP-)Systemplattform zu arbeiten, die um eine Data-Warehouse-Lösung erweitert wurde. Darüber hinaus wurde bei Diageo ein spezifisches Projektsteuerungsteam installiert, um diesem komplexen Programm die nötige Kraft und Aufmerksamkeit zu schenken. Ein weiteres Beispiel für eine Advanced-Budgeting-Lösung betrifft das Unternehmen Boots, über dessen spezifischen Lösungsansatz die nebenstehende Graphik zusammenfassend Auskunft gibt. Zum Instrumentarium des Advanced Budgeting werden auch das Activity-based und das Zero-based Budgeting gezählt, die im Folgenden näher betrachtet werden sollen. 5.3.1 Activity-based Budgeting Das Instrument des Activity-based Budgeting orientiert sich grundsätzlich an den Prinzipien und Parametern des Activity-based Managements und der damit eng verknüpften prozessorientierten Kostenrechnung, die im ersten Kapitel bereits ausführlich erläutert wurden. Activity-based Budgeting kommt zum Einsatz, um die aus der strategischen Planung abgeleiteten Aktivitäten entsprechend zu planen und zu budgetieren, was den prozessorientierten Charakter des Advanced Budgeting-Ansatzes untermauert. Durch Verknüpfung der Budgets mit den davorstehenden Prozessen wird das der traditionellen Budgetierung anheftende Problem der unsachgemäßen Verselbstständigung der Budgets und darüber 49 vgl.: Read/Ross/Dunleavy/Schulman/Bramante (2001), S. 159–162 Buch.indb 154 16.01.2009 9:33:13 Uhr 5 Überwindung traditioneller Planungs- und Budgetierungsprobleme 155 hinaus deren reines Fortschreiben verhindert. Das setzt natürlich eine detaillierte Prozesskenntnis der Budgetierenden voraus. Activity-based Budgeting richtet das Augenmerk darauf, Transparenz hinsichtlich der Prozesskosten herzustellen inklusive deren Beziehung und Reagibilität bezüglich der Ausprägungen von ressourcenbeanspruchenden Treibergrößen, die im direkten Zusammenhang mit formulierten strategischen Zielsetzungen stehen. Die Vorgehensweise zur Erstellung eines aktivitätenbasierten Budgets gestaltet sich wie folgt50. Zunächst müssen die Leistungen bzw. Outputs identifiziert werden, die zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele benötigt werden. Diese Outputs müssen anschließend zerlegt werden hinsichtlich derjenigen Prozesse und Aktivitäten, die erforderlich sind, um die Outputs zu produzieren. Die so definierten Prozesse und Aktivtäten müssen dann analysiert werden im Hinblick auf die Kosten, die für eine Einheit anfallen. Danach werden die Outputniveaus ermittelt, die die erforderliche Beschäftigungsmenge und damit die Gesamtanzahl an Aktivitäten oder Transaktionen widerspiegeln. Die so ermittelten Prozess- oder Aktivitätenbudgets werden dann in Budgetrevisionsgesprächen zwischen Unternehmensbereichen und Abteilungen abgestimmt und synchronisiert und hinsichtlich der zur Verfügung stehenden Ressourcen überprüft. 50 vgl.: Weber (2004), S. 405–407 Abb. 69: Advanced Budgeting bei Boots Buch.indb 155 16.01.2009 9:33:13 Uhr 156 5.3 Der Advanced Budgeting-Ansatz als dritter Weg Zusätzlich wird bei der Definition von Aktivitäten eine grundsätzliche Unterteilung in primäre und sekundäre Aktivitäten vorgenommen. In diesem Kontext soll gleichzeitig untersucht werden, welche sekundären Aktivitäten nicht wertschaffend und damit eliminierungswürdig sind, so dass die dafür benötigten Ressourcen entweder eingespart oder an anderer Stelle produktiver bzw. wertschaffender eingesetzt werden können. Zur Prognose zukünftiger Absatzpreise und -mengen, die wiederum die Beschäftigungsmengen und damit die Prozesstreiberausprägungen bestimmen, wird das Target Costing verwendet. Target Costing kalkuliert Zielkosten retrograd, das heisst diese sind das Ergebnis des mit Hilfe der Marktforschung ermittelten erzielbaren Absatzpreises vermindert um die beabsichtigte Zielrendite. Außerdem wird beim Activity-based Budgeting ein strenges Kapazitätsmanagement angewendet, welches Aktivitäten so steuert, dass immer genügend Ressourcen und Kapazitäten vorhanden sind, um die Aktivitäten durchzuführen, ohne dass Überkapzitäten entstehen. Die Aktivitätensteuerung erfolgt über die ermittelten Treiber und deren prognostizierte Ausprägungen. Im vorangegangenen Beispiel eines Einkaufs- bzw. Materialbestellungsbereichs ergibt sich ein aktivitätenbasiertes Budgetziel von € 25.820, das um € 580 niedriger liegt als das ursprüngliche in Höhe von € 26.400. Die Einsparung soll erreicht werden durch stärkere Automatisierung der einzelnen Aktivitäten und Harmonisierung von Schnittstellen im Zuge intensiverer Nutzung elektronischer Medien (Scanning, electronische Rechnungsstellung und Bezahlung, etc.). Überwachung und Abweichungsermittlung9 Budget Review Panels zur Synchronisation, Kontrolle auf Zielkongruenz und Verbesserung des Verständnisses Budgetvergabe 7 8 Bestimmung des erforderlichen Outputniveaus pro Output Berechnung der für die gewollten Outputniveaus nötigen Gesamt-Aktivitätszahlen 5 6 Ermittlung der „Unit Costs“ jeder Aktivität4 Identifikation der Outputs, um die angestrebten Outcomes zu erreichen Herunterbrechen der Outputs auf die für ihre Erstellung nötigen Aktivitäten 2 3 Festlegung der Ziele des Unternehmens (gewünschte Outcomes)1 Quelle: Weber Abb. 70: Einzelschritte des Activity-based Budgeting Buch.indb 156 16.01.2009 9:33:13 Uhr 5 Überwindung traditioneller Planungs- und Budgetierungsprobleme 157 Activity-based Budgeting benutzt das sog. Feature Costing. Feature Costing verteilt Kosten auf Aktivitäten und Produkte bzw. Services, basierend auf deren spezifischen Eigenschaften bzw. Eigenheiten51. Das Verständnis dieser spezifischen Eigenheiten ermöglicht es, Prozessvariationen zu verstehen und diese beherrschbarer zu machen resultierend in besser prognostizierbaren und steuerbaren Kosten. Prozessvariationen können durch Produkterfordernisse (z.B. Feinheit des Materials) oder durch Kunden- bzw. Vertriebskanalerfordernisse (z.B. Verpackungs- oder Verschiffungsanforderungen) hervorgerufen werden. Dabei geht es nicht darum, Prozessvariationen möglichst auszumerzen, sondern sie besser zu antizipieren, da durch ständige Veränderungen in Konsumentenpräferenzen, Wettbewerbsverhalten, Technologieständen und anderen marktbeeinflussenden Faktoren Prozesse sich zwangsläufig mit diesen ändern müssen, um das Unternehmen markt- und überlebensfähig zu halten. Besseres Verständnis und eine in dessen Folge bessere Beherrschung von Prozessvariationen macht sich in akkurateren Plandaten bemerkbar, was wiederum dazu führt, dass die Kapazitäten der Aktivitäten und Ressourcen besser gemanagt werden können. Die Volatilität der Kosten, die eine direkte Konsequenz der Prozessvarianz ist, wird dabei begrenzt und leichter prognostizierbar. Activity-based Budgeting hat den Vorteil, dass mit diesem Instrument die Kapazitäts- und Ressourcenbelastungen realistischer und passgenauer geplant und gesteuert werden können. Durch die Verknüpfung von strategischen Zielen und den zu ihrer Erreichung erforderlichen Prozessoutputs und Aktivitätenmengen ist es sehr viel leichter möglich, fehlende oder überschüssige Kapazitäten auszugleichen, Leerkosten zu reduzieren und überflüssige, nicht wertschaffende Aktivitäten zu eliminieren. Dazu kommt, dass das Activity-based Budgeting – den Prinzipien des Activity-based Management folgend – ein besseres Verständnis im Unternehmen dafür generiert, in welcher Weise und in welchem Ausmaß einzelne Aktivitäten im Unternehmen von Produkten und Kunden beansprucht 51 vgl.: Brimson/Antos (1998), S. 87 Aktivität/Prozess Treiber Beschäftigung Gesamtkosten Istkosten pro Aktivität Zielkosten pro Aktivität Anfragen stellen Anzahl Anfragen 20 € 1.000 € 50 € 45 Einkaufsorder erstellen Anzahl Einkaufsorders 60 € 1.200 € 20 € 19 Lieferungen empfangen Anzahl Lieferungen 60 € 1.800 € 30 € 27 Rechnung bezahlen Anzahl Bezahlvorgänge 60 € 2.400 € 40 € 36 Management Anzahl Mitarbeiter € 20.000 Quelle: Brimson/Antos Abb. 71: Activity-based Budgeting am Beispiel Einkauf/Materialbestellung Buch.indb 157 16.01.2009 9:33:13 Uhr 158 5.3 Der Advanced Budgeting-Ansatz als dritter Weg werden und wie diese Nachfrage die Ressourcensituation beeinflusst. Auch werden Abhängigkeiten und Ursache-Wirkungszusammenhänge zwischen einzelnen Aktivitäten, ihren Mengen und abgeleiteten Budgets transparent, was eine prozessorientierte Denk- und Sichtweise im Unternehmen fördert. Activity-based Budgeting hat sich in der Praxis ebenfalls als ein komplementäres Instrument zur Balanced Scorecard bewährt, insbesondere bei deren notwendiger Integration in den unternehmerischen Planungs- und Budgetierungsprozess wie im vierten Kapitel bereits erörtert wurde. Einschränkend muss erwähnt werden, dass Activity-based Budgeting einen relativ hohen jährlichen Aufwand produziert, so dass im Einzelfall zu prüfen ist, in welcher Intensität, Detaillierung und Flächendeckung die aktivtätenbasierte Budgetierung in einem Unternehmen zum Einsatz kommen soll. Der hohe Aufwand wird häufig ins Feld geführt, um die Relevanz des Ansatzes zu hinterfragen vor allem vor dem Hintergrund dessen, dass ein alternatives Budgetierungsmodell eigentlich zuvorderst auch dazu dienen sollte, den im Rahmen der traditionellen Budgetierung vielfach kritisierten massiven Zeit- und Ressourcenaufwand zu reduzieren. 5.3.2 Zero-based Budgeting Das Zero-based Budgeting verkörpert einen Ansatz, welcher zum Ziel hat, die Gemeinkosten auf ein Maß zu beschränken, dass Mittel für die Erschließung neuer bedeutsamer strategischer Themenstellungen freigesetzt werden können52. Das Vorgehen folgt dabei demjenigen einer analytischen Aufgabenplanung, bei der zunächst einmal sämtliche Planungsverantwortlichen die von ihnen als relevant, notwendig und sinnvoll erachteten Tätigkeiten oder Teilaufgaben benennen und gleichzeitig festlegen, auf welchem Niveau diese Teilaufgaben in Zukunft wahrgenommen werden sollten. Dies geschieht völlig unabhängig vom Budgetansatz der vergangenen Periode, so dass entsprechenden Budget-Fortschreibungen ein Riegel vorgeschoben wird und jede Teilaufgabe neu betrachtet und gerechtfertigt werden muss. Auf dieser Basis entsteht ein Gesamtgerüst von Teilaufgaben oder auch unternehmerischen Handlungsbausteinen, die dann nach ihren Kosten-Nutzen-Relationen zu bemessen sind. Das Gesamtgerüst von Teilaufgaben wird nun dem zur Verfügung stehenden Budget gegenübergestellt, wobei die Anpassung nicht einseitig nach strikter Budgetvorgabe erfolgt, sondern das Budget und die erforderlichen Leistungsniveaus der Teilaufgaben einander angepasst werden müssen. Insofern ist also das Budget nicht von Anfang an fix. Die Festlegung von erforderlichen Leistungsniveaus wird insofern vereinfacht, als pro analysierter Teilfunktion oder Teilaufgabe gundsätzlich nur drei Leistunsgniveaus zur Verfügung stehen (niedrig, mittel, hoch), die dann jeweils mit den Teilaufgaben zu Entscheidungspaketen kombiniert werden. Der Nutzen der Entscheidungspakete wird dann in einer Rangliste mittels relativer Skalierung geordnet, wobei Abstände zwischen einzelnen Ranglistenpositionen bewusst vernachlässigt werden, da insbesondere bei sekundären oder Unterstützungsaufgaben deren Nutzen mitunter schwierig zu bestimmen sind. Der Prozess des Zero-based Budgeting baut stark auf die Kooperation des dezentralen 52 vgl.: Weber (2004), S. 403–405 Buch.indb 158 16.01.2009 9:33:13 Uhr 5 Überwindung traditioneller Planungs- und Budgetierungsprobleme 159 Managements, in dessen Mitarbeit zugleich einer der Hauptvorteile dieses Budgetierungssystems zu sehen ist. Ein weiterer Vorteil dieses Systems liegt in dessen Unbelastetheit von vergangenen Budgetriten und -formalien. Dies ermöglicht eine analytische Neuplanung mit der Möglichkeit verschiedene Leistungsniveaus im Rahmen von Entscheidungspaketen zu simulieren und in der Gesamtbudgetbetrachtung dazwischen mittels Nutzenskalierungen zu differenzieren. Dabei haben Leistungserfordernisse ggfs. Vorrang vor Gesamtbudgets, was bedeutet, dass das Budget erst nach der Aufstellung der Entscheidungspaket-Rangordnung final geschnitten und nicht nur in seinen Relationen, sondern auch in seiner Gesamthöhe festgelegt wird. Problematisch ist beim Zero-based Budgeting allerdings der jährlich wiederkehrende enorme Zeitaufwand, der zwangsläufig entsteht, wenn der komplette Prozess über alle Unternehmensbereiche durchgeführt wird. Darin liegt auch der Grund dafür, dass sich Zero-based Budgeting, obwohl es als Budgetierungssystem schon seit Jahrzehnten bekannt ist, in der unternehmerischen Praxis nicht durchsetzen konnte. So ist es zum Beispiel äußerst aufwändig, Entscheidungspakete einzugrenzen und exakt zu definieren. Durch das Rechtfertigungserfordernis werden Produktionsprozesse eher budgettechnisch begünstigt, wohingegen beispielsweise Forschungs- und Entwicklungsprozesse eher benachteiligt werden. Infolge des relativ komplexen Verfahrens ist eine Menge an Handlungsanweisungen und Formaten vorzugeben und deren Handhabung intensiv zu schulen, damit das Verfahren auch systemkonform zur Anwendung kommt. Durch Zusammenfas- Maßnahmenplanung und Budgetvorgabe Überwachung und Abweichungsermittlung 8 9 Budgetschnitt7 Abteilungsweise Rangordnung der Entscheidungspakete Abteilungsübergreifende Rangordnung 5 6 Festlegung der Entscheidungspakete4 Festlegung der Entscheidungseinheiten und ihrer Teilziele Bestimmung der Leistungsniveaus 2 3 Festlegung der Unternehmensziele, verfügbaren Mittel und ZBB-Bereiche1 Quelle: Weber Abb. 72: Einzelschritte des Zero-based Budgeting Buch.indb 159 16.01.2009 9:33:13 Uhr 160 5.4 Fazit sungs- und Verschlankungstendenzen droht dies jedoch in der Praxis konterkariert zu werden, um Zeit und Aufwand zu sparen, was genau das Gegenteil dessen bewirken kann, was Zero-based Budgeting eigentlich bezweckt. 5.4 Fazit Beim Vergleich der vorstehend beschriebenen und analysierten Budgetierungsmodelle wird von Vertretern der Wissenschaft tendenziell der Ansatz des Advanced Budgeting präferiert, wenn man einmal von einigen glühenden Anhängern des Beyond Budgeting-Modells absieht. Teilweise wird aus konzeptioneller Sicht bei einem Vergleich weiter differenziert nach Kontextfaktoren wie Dynamik und Komplexität. Es wird argumentiert, dass das Beyond Budgeting-Modell sich besonders in Umfeldern mit hoher Dynamik aber niedriger Komplexität eignen würde und das traditionelle Budgetierungsmodell bei umgekehrter Konstellation der beiden Kontextfaktoren. Advanced Budgeting nimmt in dieser Argumentation wieder eine Mittelposition ein. Die gleiche Klassifizierung wie bei der grundsätzlichen Eignung wird auch hinsichtlich des mit den drei Modellen verbundenen Implementierungsaufwands gewählt. Dabei sinkt die Komplexität eines Unternehmens, je homogener seine Produkte und Strukturen sind, womit gleichzeitig begründet wird, dass in den meisten Großunternehmen mit ihren Beyond BudgetingAdvanced Budgeting „Etwas ist faul am Steuerungsmodell mit Budgets und festen Leist ngs erträgen “ „Etwas ist faul an der Art der Budgetierung“Ansatzpunkt Marktkräfte, Selbstabstimmung, DialogPläne und Fremdkontrolle Koordination durch u v a . (Effektivität & Effizienz)(Effizienz) Flexibel durch relative Ziele, Anreize und dezentrale Autonomieletzlich immer inflexibelAnpassungsfähigkeit (neue Prinzipien!)(wie gehabt!) … dezentralisiert, „devolviert“/ dialogisch, facettentreich, Multi-Ebenen Kontrollen zentralistisch, finanziell orientiertKontrolle Steuerung ohne Budgets(hoffentlich) bessere BudgetsErgebnis Innovation des Führungs- und Steuerungsmodells Problemlösung für Planung und LeistungsmanagementVerbesserung durch … Scheitern durch Widerstände und geringes Management-Involvement Verpuffen des Projekterfolgs: Enttäuschung der ErwartungenProjektrisiken Quelle: Pfläging Abb. 73: Advanced Budgeting versus Beyond Budgeting Buch.indb 160 16.01.2009 9:33:13 Uhr

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References

Zusammenfassung

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.

Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.

* Activity Based Management

* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management

* Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen

* Balanced Scorecard

* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting

* Logistik- und Supply-Chain-Controlling

* Personal-Controlling

* Werkzeuge eines modernen IT-Controllings

Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.