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4.3 Herausforderungen bei der Implementierung in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 138 - 143

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_138

Series: Controlling Competence

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4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen 125 4.3 Herausforderungen bei der Implementierung Bereits Kaplan und Norton weisen darauf hin, dass es schwieriger ist als es aussieht die Balanced Scorecard einzuführen. Die Vermeidung bzw. Lösung der auftretenden Probleme bei der Einführung der Balanced Scorecard ist für das Gelingen des Projektes von wesentlicher Bedeutung. Nachfolgend werden die häufigsten Problempunkte bei der Einführung einer BSC und entsprechende Lösungsvorschläge erläutert35. 4.3.1 Top-Management-Unterstützung und Strukturiertheit der Einführung Viele Projekte konkurrieren um die Aufmerksamkeit des Top-Managements. Hierdurch besteht die Gefahr, dass auch die inhaltliche Komponente der Implementierung der Balanced Scorecard an Dritte (externe Consultants oder das Controlling) delegiert werden. Aber eine Balanced Scorecard Implementierung ist nicht eins von vielen Projekten, bei denen sich die Aufgaben des Top-Management auf die Teilnahme an Lenkungsausschuss-Sitzungen beschränken. Es geht um Strategie, Führungssysteme und Unternehmenskultur. Da das vorrangige Ziel der Einführung einer Balanced Scorecard in der Umsetzung und Überprüfung der Unternehmensstrategie liegt und nicht in der Verbesserung der Performance-Messung begründet liegt, stellt der Einführungsprozess einen tief- 35 vgl.: Weber/Schäffer (1999), S. 71ff bzw. Niven (2006), S. 299ff bzw. Ashton (1997), S. 345– 348 VORHER NACHHER Review der strategischen Themen (30%) Input zu strategisch aktuellen Themen vorbereiten Review der strategischen Diskussion der Dialog über die Performance Erklärung der Abweichungen Vorschlag von Lösungen Themen (60%) Auswirkungen (30%) Identifizierung der Auswirkungen Identifizierung der strategischen Themen für die Diskussion im Diskussion der Review der Performance (40%) nächsten GL-Meeting Review der Geschäfts-Daten Auswirkungen (30%) (Online verfügbar) Review der Performance (10%) Quelle: BSC Collaborative GL Quartals-Meeting Situatives Lernen Zwischen den Meetings Kontinuierlicher Lernprozess GL Quartals-Meeting „Strategie-Review Meeting“ Abb. 55: Prioritätenveränderung in Managementmeetings durch die Balanced Scorecard Buch.indb 125 16.01.2009 9:33:08 Uhr 126 4.3 Herausforderungen bei der Implementierung greifenden Wandel für das Unternehmen dar, der in vielen Bereichen ein Umdenken erfordert. Die intensive Unterstützung als inhaltlicher Gestalter und Sponsor durch das Top-Management ist daher wesentlich für den Projekterfolg. Ein Mitglied des Top-Managements sollte fest in das Projekt eingebunden sein und das Interesse des gesamten Top-Managements am Erfolg sollte für alle Mitarbeiter sichtbar sein. Das Ziel der Balanced Scorecard Einführung, eine an der Strategie ausgerichtete Organisation zu schaffen, bedingt ein koordiniertes Vorgehen. Im Rahmen des vorstehend beschriebenen Top-Down-Verfahrens sollte der Einführungsprozess Schritt für Schritt kaskadenförmig die gesamte Organisation durchlaufen. Dadurch wird sichergestellt, dass keine gegenläufigen Ziele verfolgt werden. Wie jedes andere Projekt, das das gesamte Know-how des betreffenden Unternehmens nutzen will, sollten in diesem Prozess auf jeder Hierarchiestufe zwingend Feedback- und Überprüfungsroutinen installiert werden. Dies fördert nicht nur die Qualität, sondern auch die eminent wichtige Akzeptanz der betroffenen Mitarbeiter. Anderseits hat der Projektmanager darauf zu achten, dass diese Routinen nicht zu über Gebühr großen Reibungsverlusten führen und damit den Implementierungsprozess verzögern oder vollständig zum Scheitern bringen. 4.3.2 Kommunikation und Mitarbeiterakzeptanz Es besteht die Gefahr, dass insbesondere die Arbeitnehmerseite der Einführung einer Balanced Scorecard kritisch gegenübersteht. Wesentliche Gründe dafür sind in der Tatsache zu sehen, dass alle Kennzahlen innerhalb der BSC direkt oder indirekt auf die Verbesserung der Kennzahlen der finanziellen Perspektive ausgerichtet sind. Die Einbindung von Shareholder Value-orientierten Ansätzen wie Economic Value Added verstärken diese Einschätzung. Dem kann entgegengehalten werden, dass das Balanced Scorecard-Konzept dafür sorgt, dass deutlich wird, welche Rolle die Mitarbeiter in dem Wertschöpfungsprozess spielen. Der Faktor Mensch wird im Reporting berücksichtigt. Weiterbildung, Mitarbeiterzufriedenheit und andere personalorientierte Größen der Personalarbeit sind innerhalb der Balanced Scorecard Elemente des Wertschöpfungsprozesses und erhalten damit Gewicht. Außerdem kann die Balanced Scorecard, wenn sie bis auf die Mitarbeiterebene heruntergebrochen wird, dem einzelnen Mitarbeiter eine Orientierung an die Hand geben, wie er seinen Teil zur erfolgreichen Strategieumsetzung beitragen kann. Das kann sich positiv auf die Motivation und die Arbeitsergebnisse auswirken. Ist der Mitarbeiter dann nicht in der Lage, die in seiner individuellen Scorecard abgebildeten Ziele zu realisieren, sind die Gründe dafür zu ermitteln und gegebenenfalls entsprechende Maßnahmen zu ergreifen. Hierbei geht es nicht um Disziplinierung, sondern um die Lösung eines Problems. Es sollte daher offen und fair miteinander umgegangen werden. Basis für den Erfolg der Arbeit mit der Balanced Scorecard ist die Kommunikation mit Mitarbeitern aller Ebenen und die damit verbundene Handhabung dieser als Kommunikationsinstrument und nicht als Kontroll- und Mitarbeiterdisziplinierungsinstrument. Die Vorteile, die aus der Einführung der Balanced Scorecard auch für die Arbeitnehmer resultieren, sind im Einführungsprozess offensiv und frühzeitig zu kommunizieren. Dafür eignen sich die typischen Medien wie Intra- Buch.indb 126 16.01.2009 9:33:08 Uhr 4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen 127 net, E-Mail, Mitarbeiterzeitung oder ein schwarzes Brett. Der systematische und selektive Einsatz dieser Medien sollte ebenso wie der Inhalt und die Frequenz der Mitteilungen Bestandteil eines abgestimmten Kommunikationskonzeptes sein, das – wie zuvor erläutert – vom Einführungsteam in Zusammenarbeit mit dem Top Management Sponsor erarbeitet wird. Auch die Entwicklung eines Piloten kann die Akzeptanz erhöhen, wenn die Vorteile der Balanced Scorecard für die Arbeitnehmer damit praktisch aufgezeigt werden können. Der Kommunikationsaspekt schließt natürlich auch die Arbeitnehmervertreung ein, die von Anfang an in den Einführungsprozess einzubinden ist, um etwaige Störungen oder Blockierungen zu verhindern. 4.3.3 Zeit- und Projektmanagement Die notwendige Zeit für die Einführung einer Balanced Scorecard ist abhängig von verschiedenen Faktoren, wie notwendige Vorarbeiten, Ressourcen, Unternehmensgröße, Unternehmensstruktur oder Widerstände gegen das Projekt. Sechs bis zwölf Monate gelten im Allgemeinen als Orientierungsgröße für den Implementierungszeitraum. An den beiden Enden des Projektzeitstrahls kann eine zu schnelle Einführung mit zu vielen Fehlern sich negativ auf die Akzeptanz des Ergebnisses auswirken. Vielleicht noch problematischer ist eine sich laufend verzögernde Einführung, weil versucht wird, im ersten Durchlauf die perfekte Lösung zu entwickeln. Dies ist aber nicht notwendig und läuft auch in gewissem Maße dem Balanced Scorecard-Ansatz zuwider, der eine regelmäßige Überprüfung der entwickelten Inhalte und Zusammenhänge innerhalb der BSC beinhaltet und mit dem quasi ein sukzessiver strategischer Lern- und Optimierungsprozess einhergeht. Außerdem bedarf der BSC-Ansatz auch einer gewissen Routine. Mit dieser im Zeitablauf wachsenden Routine werden dann in der Anfangsphase nur vage definierbare Beziehungen immer präziser festgelegt und abgebildet werden können. Hier ist Pragmatismus gefragt. Es gibt kein Verfahren, mit dem man die Wirklichkeit perfekt simulieren kann. Daher bleibt jedes noch so austarierte Verfahren zwangsläufig ein Näherungsverfahren. Ein Balanced Scorecard-Projekt kann nur dann erfolgreich gemeistert werden, wenn von Beginn an auf ein professionelles Projektmanagement geachtet wird. Dies beinhaltet die Besetzung des Projektteams mit den qualifiziertesten Mitarbeitern, die strukturierte Auswahl von Beratern und Software-Lösung sowie ein klares und konsequentes Schnittstellenmanagement. Darüber hinaus schließt dies eine klare Zuordnung von Rollen und Aufgaben, eine präzise Dokumentation der Ergebnisse und Erfahrungen, eine kontinuierliche Verfolgung der Projektziele und ein Informationsmanagement mit ein, das sicherstellt, dass alle Beteiligten den Informationstand haben, den sie benötigen und keine Zeit durch Informationssuche verloren geht. Ferner müssen im Rahmen des Projektmanagements Standards festgelegt werden, die dafür sorgen, dass Inhalte und nicht Verordnungen im Vordergrund stehen, dass Spielregeln die konstruktive Arbeit im Projektteam sicherstellen und dass der Aufbau von Know how flächendeckend geschieht. Buch.indb 127 16.01.2009 9:33:08 Uhr 128 4.3 Herausforderungen bei der Implementierung 4.3.4 Datenverfügbarkeit und IT-Unterstützung Während die Daten der finanziellen Perspektiven in der Regel zur Verfügung stehen, sieht dies bei anderen Perspektiven meistens deutlich schlechter aus. Das sollte aber nicht davon abhalten die Möglichkeit zu prüfen, inwieweit auf bestehende Daten zurückgegriffen werden kann. Eine andere Möglichkeit das Problem anzugehen ist Pragmatismus, welcher aber auf keinen Fall dazu führen darf, dass mangelnde Datenverfügbarkeit zur Abänderung von strategischen Zielsetzungen führt, weil man die eigentlich relevanten, zur ursprünglich formulierten Strategie passenden Kennzahlendaten nicht zur Verfügung hat. Mitarbeiterzufriedenheit als Beispiel kann durch eine ausführliche Mitarbeiterbefragung ermittelt werden oder durch einen Zettel, der einmal im Monat von jedem Mitarbeiter abgegeben wird, dessen Farbe aussagt, ob die Zufriedenheit gegenüber dem Vormonat gestiegen ist. Der Grundsatz „Keep it simple“ hat in der Praxis schon oft zu besseren Ergebnissen geführt als wissenschaftlich ausgelotete, schwer verdaubare Ansätze. Die Unterstützung der Balanced Scorecard durch eine Software-Lösung ist unumgänglich und kann wesentlichen Einfluss darauf haben, wie die Balanced Scorecard aufgenommen wird. Dem ist aber hinzuzufügen, dass ein Balanced Scorecard-Projekt nicht zu einem reinen IT-Thema mutieren darf. Die Software-Lösung soll die Balanced Scorecard unterstützen und hat sich daher an dem Konzept der Balanced Scorecard zu orientieren. Einer Anpassung des Balanced Scorecard-Konzepts an eine zur Verfügung stehende Software-Lösung, die leider in der Praxis auch zu beobachten ist, muss eine klare Absage erteilt werden, weil eine solche Lösung niemals vollständig strategiekonform sein kann. 4.3.5 Fehlende Integration bestehender Systeme und Tools Dieses Problem ist insbesondere dort anzutreffen, wo die Auffassung besteht, dass man für eine Balanced Scorecard nur einige Kennzahlen zu definieren braucht und in die vier Perspektiven integriert. Ohne eine Integration bestehender Systeme und Tools ist die Balanced Scorecard natürlich nichts weiter als ein reines Kennzahlensystem. Ein Verzicht auf die Einbindung in bestehende Systeme und Tools heißt auf die wesentliche Stärke der Balanced Scorecard als Managementsystem zu verzichten. Erfolgreiche Balanced Scorecard-Ansätze integrieren wert- und kostenorientierte Steuerungssysteme und -tools und schaffen damit eine zusätzliche enge Verzahnung zwischen strategischem und operativem Denken und Handeln. Die Werttreiberbäume eines EVA- oder CFROI- Konzeptes lassen sich in der Regel sehr gut in die Kausalketten eines Balanced Scorecard-Systems integrieren. Dazu kommt, dass die Messgrößen sich in der Regel zumindest auf der Prozessebene recht gut mit Hilfe von Activity-based Costing-Ansätzen an verschiedene Beschäftigungsszenarios anpassen lassen und sich bezüglich ihrer Sensitivität beurteilen lassen. 4.3.6 Kausalität der Ursache-Wirkungsbeziehungen Die strategischen Ziele innerhalb der Balanced Scorecard werden auf der Grundlage von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen ermittelt. Dies kann ein Buch.indb 128 16.01.2009 9:33:08 Uhr 4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen 129 sehr zäher Prozess sein. Nicht selten sind Kombinationen aus leidenschaftlicher Überzeugung und hierarchischer Position Grundlage für die Aufstellung oftmals nur schwer nachvollziehbarer Wirkungszusammenhänge. Es wird versucht, die Ermittlung der Zusammenhänge durch Korrelationsanalyse oder Operations Research darzustellen. Solchen Modellen ist ein tiefes Misstrauen entgegenzubringen, denn mit ihrer Pseudogenauigkeit vermitteln sie das trügerische Gefühl der Sicherheit. Ursache-Wirkungsbeziehungen lassen sich auf der strategischen Ebene insbesondere im nicht-finanziellen Bereich mathematisch nicht präzise operationalisieren, bleiben daher meist auf der Stufe allgemeiner (+/– oder steigt/sinkt) Gesetzmäßigkeiten und müssen im Zuge einer konsensfindenden Moderation gefunden werden. Von daher bedarf die Entwicklung von Ursache- Wirkungsbeziehungen zumindest im Anfangsstadium eines sensiblen und erfahrenen Beraters oder Coaches. Moderne Hilfskonzepte wie Business Dynamics können dabei unterstützend eingesetzt werden. 4.3.7 Verknüpfung mit dem Bonussystem Wird eine Balanced Scorecard eingeführt, die Mitarbeiter aber weiter nach finanziellen Größen bezahlt, bleibt die Balanced Scorecard wirkungslos. Erst die Koppelung der variablen Bezüge an die jeweilige Balanced Scorecard-Performance zeigt die Bedeutung der Verfolgung dieser Ziele für die Unternehmung. Zwar ist die Verbindung mit den variablen Vergütungen der Manager eine wesentliche Voraussetzung für den mittel- und langfristigen Erfolg der Balanced Scorecard, aber trotzdem sollte diese Verbindung nicht unmittelbar bei der Einführung der Scorecards vollzogen werden, sondern erst nach einer gewissen „Probezeit“. Während dieser Phase, die beispielsweise ein Jahr dauern kann, besteht die Möglichkeit, die einzelnen Ziele zu überarbeiten oder Schwächen bei den Kennzahlen zu eliminieren. Jedoch sollte bereits bei der Einführung der klare Wille der Unternehmensleitung kommuniziert werden, nach der Probezeit die Verknüpfung der Scorecards mit der variablen Vergütung herzustellen. Ausserdem ist in diesem Kontext natürlich zu beachten, dass die Einrichtung solcher Belohnungs- und Anreizmechanismen mit der Arbeitnehmervertretung abzustimmen ist. Buch.indb 129 16.01.2009 9:33:08 Uhr 5 Überwindung traditioneller Planungs- und Budgetierungsprobleme durch Beyond Budgeting oder Advanced Budgeting Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem seit Ende des vergangenen Jahrzehnts heftig diskutierten Budgetierungsthema und seiner tatsächlichen Relevanz für die heutige betriebliche Praxis. Im Rahmen der Argumentation werden der klassischen Budgetierungsvariante neuere Methoden wie das Beyond Budgeting und das Advanced Budgeting gegenübergestellt und konzeptionell sowie in ihrer aktuellen Anwendung bei diversen Unternehmen beschrieben. Diese Anwendungsbeispiele fließen ein in eine Gesamtbetrachtung und Analyse des Budgetierungsprozesses vor dem Hintergrund der heutigen Anforderungen der betrieblichen Praxis an eine effektive Unternehmenssteuerung. In diesem Zuge werden Vor- und Nachteile der neueren Konzepte gegenübergestellt und zugleich aber auch vor überzogenen Erwartungen im Hinblick auf oftmals gerne in den Vordergrund gestellte, vermeintlich den Einführungsprozess erleichternde Mechanismen und -tools, wie Change Management-Seminare oder Verhaltens-Schulungen gewarnt. 5.1 Merkmale traditioneller Budgetierung Nach wie vor besitzt die Budgetierung im deutschsprachigen Raum einen hohen Stellenwert. Anders als beispielsweise in den USA wird jedoch die Notwendigkeit der Budgetierung praktisch kaum in Frage gestellt. Allerdings ist auch im deutschsprachigen Raum die (herkömmliche) Budgetierung seit einiger Zeit zunehmender Kritik ausgesetzt, die sich vor allem auf die Relevanz und Effizienz des traditionellen Budgetierungsprozesses erstreckt. Gleichwohl erfreut sich die traditionelle Budgetierung in den meisten Unternehmen immer noch beträchtlicher Beliebtheit. Vor diesem, in den nachfolgenden Ausführungen näher betrachteten Hintergrund gehört sie zweifelsohne zu den hartnäckigsten Anachronismen, die die praktische Betriebswirtschaft heute noch aufzubieten hat. In diesem Kontext ist zu beachten, dass sich die Budgetierung historisch betrachtet von einem ursprünglich recht einfachen Instrument zur Kosten- und Kapitalflussplanung zu einem multifunktionellen, komplexen und mächtigen Managementprozess entwickelt hat, dem über die Jahre eine Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben aufgeladen worden ist, welche sich teilweise in ihren grundsätzlichen Zielrichtungen widersprechen und somit das Rollenverständnis der Budgetierung belasten und in Frage stellen. 5.1.1 Inhalt und Zweck Die Budgetierung ist in ihrer traditionellen Form mit ihrem grundsätzlichen Planungshorizont von einem Jahr Bestandteil der operativen Planung. Im Kontext Buch.indb 131 16.01.2009 9:33:08 Uhr

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References

Zusammenfassung

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.

Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.

* Activity Based Management

* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management

* Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen

* Balanced Scorecard

* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting

* Logistik- und Supply-Chain-Controlling

* Personal-Controlling

* Werkzeuge eines modernen IT-Controllings

Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.