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4.1 Mängel traditioneller Systeme zur strategischen Unternehmenssteuerung in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 112 - 115

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_112

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen mit der Balanced Scorecard Das in diesem Kapitel behandelte Thema der Balanced Scorecard wird unter deren Hauptnutzenaspekt betrachtet, nämlich der effektiven Strategieumsetzung. Dazu wird der gesamte strategische Managementprozess von der Visionsfindung über die strategischen Zielsetzungen, die Erarbeitung von kritischen Erfolgsfaktoren bis hin zur Definition von geeigneten Messgrößen am praktischen Beispiel einer Airline erläutert und der Aufbau einer Balanced Scorecard inhaltlich und organisatorisch beschrieben. Durch die Ableitung eines konkreten Projektbeispiels werden zugleich positive Erfahrungen, Fallstricke und eine Reihe von Tools aus der Projektarbeit in die Darstellung integriert und so zu einer praktischen und nachvollziehbaren Controlling- Methodik zusammengefasst. 4.1 Mängel traditioneller Systeme zur strategischen Unternehmenssteuerung Seit Anfang der neunziger Jahre wird zunehmend Kritik an den traditionellen Systemen zur strategischen Unternehmenssteuerung geübt. Diese Kritik erstreckt sich einerseits auf deren einseitige perspektivische Ausrichtung, andererseits aber auch auf ihre Anfälligkeit gegenüber typischen strategischen Umsetzungsbarrieren. 4.1.1 Einseitigkeit in der Betrachtungsweise Traditionelle Systeme zur strategischen Unternehmenssteuerung sind primär auf finanzwirtschaftliche Kennzahlen und Leistungsindikatoren ausgerichtet, wie sie zum Beispiel in dem von der Firma DuPont entwickelten klassischen ROI- Modell vorkommen. Die Aussagefähigkeit reiner Finanzkennzahlen(systeme) ist jedoch aus mehreren Gründen begrenzt. Finanzkennzahlen sind in der Regel vergangenheitsorientiert und liefern in erster Linie Zustandsbeschreibungen, aus denen sich kaum zukunftsrelevante Steuerungsinformationen für ein strategisches Controlling ableiten lassen. Darüber hinaus sind Finanzkennzahlen in ihren Ausprägungen entweder mittel- oder unmitelbar von Art und Umfang der zugrundeliegenden externen Rechnungslegungsvorschriften beeinflusst und liefern – wenn überhaupt – nur eingeschränkte Aussagen über Ursachen von Unternehmensentwicklungen. Traditionelle Steuerungssysteme integrieren oftmals nur unzureichend Kennzahlen und Leistungsindikatoren, die sich mit den relevanten Kunden- und Marktsegmenten beschäftigen. Die Abbildung und Messung von Wertschöpfungsaspekten gerät dabei zwangsläufig in den Hintergrund. Von Innovations-, Wachstums- und Entwicklungspotenzialen auf der Mitarbeiterebene wird zumeist völlig abstrahiert. Solch einseitige Betrachtungsweisen widersprechen der zunehmenden Bedeutung und Beachtung sogenannter weicher Fakto- Buch.indb 99 16.01.2009 9:33:03 Uhr 100 4.1 Mängel traditioneller Systeme ren im Rahmen der Unternehmenssteuerung und blenden dabei wesentliche, für eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie wichtige Aspekte aus. Darüber hinaus hat sich mittlerweile herausgestellt, dass gerade diese weichen Faktoren unter den immer wieder besonders in schwierigen Unternehmenszeiten zur Anwendung kommenden, allzu of undifferenziert und drastisch angelegten Kostensenkungsprogrammen besonders leiden. Nicht nur Studien renommierter Universitäten und Business Schools, sondern auch genügend Beispiele aus der betrieblichen Praxis haben gezeigt, dass der kurzfristige finanzielle Erfolg derartiger Cost-Cutting-Programme oftmals zu Lasten anderer wichtiger Bereiche wie Kundenbeziehungsmanagement, Mitarbeitertraining und -ausbildung oder Forschung und Entwicklung gehen und damit zu Lasten der langfristigen Wertentwicklung. Dazu kommt, dass finanzielle Informationen in ihrer abstrakten und konsolidierten Form für viele Manager sowie ihre Teams und Mitarbeiter in operativen Bereichen als Steuerungsinformationen schlichtweg unbrauchbar sind, weil sie keinen erkennbaren Bezug zu deren (einzig beeinflussbaren) täglichen Geschäftsroutinen besitzen. 4.1.2 Barrieren in der Strategieumsetzung Eine weiterer Schwachpunkt traditioneller Systeme zur Unternehmenssteuerung betrifft die Ausgestaltung des strategischen Managementprozesses. Häufig besteht schon auf der Geschäftsleitungsebene keine Klarheit über Vision und strategische Ziele. Es fehlt oftmals die Verbindung zwischen strategischen Zielen und Zielen von Geschäftsbereichen und Abteilungen oder Niederlassungen. Außer dem findet in der Regel keine grundlegende Analyse und Diskussion zu den die diversen Ziele beeinflussenden kritischen Erfolgsfaktoren statt. Viel zu oft werden Strategien als bloße Wunschvorstellungen formuliert, deren Realisierung anhand monetärer Größen gemessen wird, die von den Mitarbeitern nicht verstanden werden, weil Sinnzusammenhänge und Ursache-Wirkungsbeziehungen nicht transparent gemacht wurden. Daraus folgt unmittelbar das Erfordernis, eine integrierte, ganzheitliche und unternehmensspezifische Gesamtsicht in Form einer ausgewogenen Zusammenstellung von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen zu entwickeln, um den Entscheidungsträgern im Unternehmen differenzierte Informationen über wichtige strategische Faktoren zu geben und damit ein sinnvolles und effektives strategisches Controlling zu ermöglichen. Von solchen Misständen geleitet, haben Kaplan und Norton in ihren Studien seit Anfang der neunziger Jahre nachgewiesen, dass nur ein Bruchteil der Unternehmen ihre Strategien wirklich effektiv umsetzen. Als Gründe dafür haben sie vier Hauptbarrieren identifiziert, die nachfolgend beschrieben werden sollen26. a) Visionsbarriere Die Visionsbarriere impliziert, dass die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter die Unternehmensstrategie entweder nicht oder nur unzureichend versteht. Diese Situation war unproblematisch in Zeiten, wo Werte vor allem aus dem effizi- 26 vgl.: Niven (2006), S. 10–12 Buch.indb 100 16.01.2009 9:33:03 Uhr 4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen 101 enten Umgang mit Anlagen und Material generiert wurden und die menschliche Komponente eher weniger entscheidend zum betrieblichen Erfolg beitrug. Im Zeitalter der heutigen Informations- und Wissensökonomie hat sich dies radikal geändert. Heute werden Werte mehr und mehr durch weiche Faktoren wie Know-how, Beziehungsqualitäten und kulturelles Management geschaffen. Dagegen folgen die Organisations- und Führungssysteme in vielen Unternehmen immer noch den Anweisungs- und Kontrollmechanismen des industriellen Zeitalters, deren Prinzipien den aktuellen ökonomischen Gegebenheiten und Entwicklungen immer weniger entsprechen. b) Mitarbeiterbarriere Die Mitarbeiterbarriere macht deutlich, dass strategieumsetzungsorientiertes, individuelles Handeln auf der Mitarbeiterebene nicht honoriert wird. Explizit wird dies erkennbar durch das Fehlen von geeigneten Incentivierungs- und Bonifizierungsmodellen, die strategiekonformes Handeln belohnen und so die Umsetzung der Strategie zu jedermanns Aufgabe im Unternehmen machten. Incentivierungsprogramme sind leider zumeist nicht auf die Umsetzung langfristiger strategischer Unternehmensziele ausgerichtet, sondern auf die Erreichung kurzfristiger finanzieller Ziele. Dadurch werden Aspekte wie Nachhaltigkeit und langfristige Wertschaffung im Unternehmen zwangsläufig zu Lasten operativer Zielwerte depriorisiert. c) Ressourcenbarriere Mehr als die Hälfte aller Unternehmen verbinden ihre Budgets nicht mit der Unternehmensstrategie. Dies ist vor dem Hintergrund nicht verwunderlich, als die meisten für Budgetierung und strategische Planung separate Prozesse installiert haben. Nicht selten arbeitet eine Gruppe an der Entwicklung der strategischen Konkretisierungs-Barriere Barriere Strategien werden nicht von denjenigen verstanden, die sie umsetzen sollen, weil Persönliche Ziele und Kenntnisse entsprechen nicht der Strategie ein dafür notwendiger Transferprozess fehlt M t t i d Schlüsselprozesse sind nicht so konzipiert, dass sie die erfolgreiche Strategieumsetzung anagemen sys eme s n zwar operativ, aber nicht strategisch ausgerichtet Die operative Barriere wirkungsvoll unterstützen können Quelle: Kaplan / Norton Die Mitarbeiter- Die Management- Barriere Die Visions- und Strategie Abb. 36: Die vier klassischen Barrieren in der Strategieumsetzung Buch.indb 101 16.01.2009 9:33:03 Uhr 102 4.2 Strategieumsetzung und Leistungsmessung Planung, während eine andere Gruppe die Budgetplanung für das nächste Jahr koordiniert und konsolidiert. Oftmals sind Zeit- und Ressourcenaufwand für letztere deutlich höher als für die erstere, was wiederum die zuvor bereits problematisierte Dominanz der kurzfristigen Sichtweise dokumentiert. Damit einher geht auch das Berichtswesen, das zumeist auf das nächste Quartal bzw. das laufende Jahr fixiert ist und von einer langfristigen strategischen Orientierung mit Berichtszeiträumen von beispielsweise fünf Jahren vielfach abstrahiert. d) Managementbarriere In Managementmeetings wird in der Regel die meiste Zeit verwendet für einen ausführlichen Review der vergangenen Performance. Dies wird dann mit vielen Zahlen und Graphiken untermauert und ausführlich diskutiert. Der Fokus liegt dabei auf der Identifizierung von (finanziellen) Budgetabweichungen und den Defekten im operativen Prozess, die zu diesen Abweichungen geführt haben. Die dabei vorherrschende Meeting-Kultur ist zudem nicht selten darauf bedacht, keine ernsten Konflikte oder gar Eskalationen aufkommen zu lassen. Management-Meetings dieser Art sind leider eher die Regel als die Ausnahme und sie haben dazu geführt, dass in einer im Jahr 2004 in den USA veröffentlichten Umfrage unter Managern mehr als 40 Prozent der Befragten angab, lieber „den Küchenboden zu schrubben als an einem Management-Meeting teilzunehmen“27. Da eine der wesentlichen Aufgaben des Managements einer Unternehmung darin besteht, die Unternehmensstrategie zu formen und anzupassen liegt der Schluss nahe, den Fokus solcher Meetings auf die Diskussion der Strategie, ihrer notwendigen Veränderungen und ihrer Auswirkungen auf die Generierung von langfristigen Werten zu legen. Dies würde möglicherweise neben dem offensichtlich gestiegenen sinnlichen Nährwert solcher Meetings auch deren Dynamik und konsequenterweise auch die Vitalität und Beteiligung der involvierten Manager erhöhen. 4.2 Strategieumsetzung und Leistungsmessung mit der Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard verkörpert ein System voneinander abhängiger Zielsetzungen, Messgrößen und Aktionen, welches in seiner Gesamtheit die Strategie einer Unternehmung beschreibt und Hypothesen aufstellt, wie diese Strategie realisiert werden kann. Zentrales Kriterium der Balanced Sorecard ist, dass sie im Gegensatz zu den traditionellen Konzepten eine ausgewogene Kombination finanzieller und nicht-finanzieller Ziele und Kennzahlen darstellt. In diesem Zusammenhang ist sie als neues Instrument zur Strategieumsetzung und Leistungsmessung bekannt geworden. Sie dokumentiert die Resultate von Entscheidungen und Handlungen einer Periode innerhalb einer Unternehmung aus verschiedenen Perspektiven und auf verschiedenen Ebenen. Kernidee der Balanced Scorecard ist die klare Transformation von Visionen und Strategien in quantitative und qualitative Ziele und Kennzahlen. Auf diese Weise werden in einem Topdown-Prozess abstrakte Vorstellungen auf der Top-Management-Ebene in ope- 27 vgl.: Niven (2006), S. 9 Buch.indb 102 16.01.2009 9:33:04 Uhr

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References

Zusammenfassung

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.

Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.

* Activity Based Management

* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management

* Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen

* Balanced Scorecard

* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting

* Logistik- und Supply-Chain-Controlling

* Personal-Controlling

* Werkzeuge eines modernen IT-Controllings

Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.