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Teil 2: Motivation und Arbeitszufriedenheit in:

Bruno Staffelbach

HRM Basics, page 25 - 50

Zentrale Arbeitsfelder und Theorien im Personalmanagement

2. Edition 2021, ISBN print: 978-3-8006-6378-1, ISBN online: 978-3-8006-6379-8, https://doi.org/10.15358/9783800663798-25

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25 Teil Drei Steinmetze werden auf einer Baustelle interviewt und nach ihrer Tätigkeit befragt. Sagt der erste gereizt: „Das sehen Sie doch, ich klopfe Steine!“ Der zweite meint bestimmt: „Ich arbeite für meinen Lohn.“ Und der dritte legt seinen Meissel beiseite, blickt träumend in die Ferne und antwortet: „Ich baue eine Kathedrale.“ Motivation und Arbeitszufriedenheit 2 Schlüsselbegriffe des zweiten Teils Individuelle Motivation und Motivationsquellen Inhalts-, und Prozesstheorien Bedürfnistheorien – Motive/Bedürfnisse Zweifaktorentheorie – Motivatoren/Hygienefaktoren VIE-Theorie, Risikopräferenzen, Prospect Theory Selbstwertgefühl Interne und externe Attribution Gerechtigkeit – distributive, prozedurale, interaktionelle Formen der Arbeitszufriedenheit Arbeitszufriedenheit und Leistung Extrinsische und intrinsische Motivation Der psychologische Aspekt der Ökonomie 26 Teil 2: Motivation und Arbeitszufriedenheit 1 Individuelle Handlungslage Was bewegt die Menschen? Warum entscheiden sich die einen dafür, selbständig zu arbeiten, und andere in ein Unternehmen einzutreten? Und unter welchen Bedingungen engagieren sich die Menschen für ein Projekt und sind bereit, dafür ihre Zeit, ihre Energien und ihre Kompetenzen einzubringen? 1.1 Die Macht der Situation Wer Veranstaltungen des Amateur- und Breitensports beobachtet oder selbst aktiv an ihnen teilnimmt, ist beeindruckt von der Leistungsorientierung der Sportlerinnen und Sportler. Diese Menschen lieben es offensichtlich, aktiv zu sein, sie haben Spaß an Anstrengungen, sie setzen gerne ihre Potenziale ein, sie wollen sich selbst bestätigen und sie suchen den Wettbewerb – zumindest im Sport. Wie aber verhält es sich bei der Arbeit in Unternehmen, in öffentlichen Organisationen und bei betrieblichen Projekten? Sport und Arbeit sind zum Teil ähnlich. Zum Erfolg brauchen beide Übung und beide können durch Erfolgserlebnisse beflügelnd wirken. Sie unterscheiden sich aber auch. In Sportsituationen sind die Ziele in der Regel klar, die Ergebnisse sind bewertbar und auf einzelne Mannschaften oder Akteure, mit denen die Fans sich identifizieren, zurechenbar. Der zeitliche Rahmen ist begrenzt, die Regeln sind bekannt und im Falle von Ermessensspielräumen gibt es Wertungs- und Schiedsrichter. Die Lage ist spielerisch, die Informationsumgebung ist stabil und die Risiken sind berechenbar. Im Zentrum stehen körperliche Anstrengungen. Sie bestimmen den Respekt und die Anerkennung durch andere. Sportart und Leistungsniveau können frei gewählt werden. Sie sollen weder zu schwierig, noch zu leicht sein und die Möglichkeit bieten, dass sich der Sportler beziehungsweise die Sportlerin als Person präsentieren und Erfolg haben kann. In Arbeitssituationen hingegen sind die Ziele nicht immer eindeutig und klar und die Ergebnisse sind – wenn sie einem komplexen Zusammenspiel von Personen, Ressourcen und Opportunitäten entspringen – oft nur schwierig auf einzelne Akteure zurechenbar. Der zeitliche Rahmen ist unbegrenzt oder überlap- 27 1 Individuelle Handlungslage pend und variabel und es gibt offizielle und inoffizielle Regeln, für deren Einhaltung es aber nicht wie im Sport Wertungs- oder Schiedsrichter gibt. Die Lage ist nicht mehr wie ein Spiel: Es geht um Erwerbsarbeit, Lebensunterhalt und -chancen. Die Informationsumgebung ist unruhig und die Zukunft ist nicht immer vorhersehbar und berechenbar. Immer mehr stehen geistige Anstrengungen und mentale Belastungen im Vordergrund. Persönliche Anstrengungen führen nicht zwangsläufig zu sozialer Anerkennung. Orientieren sich die Aktivitäten des Amateursportlers selbstbestimmt und frei an seinen eigenen Interessen, so sind die Angehörigen eines Unternehmens größtenteils fremdbestimmt. Vergleicht man Sport und Arbeit, so stellt man fest, dass sich die gleichen Personen beim Sport und in der Arbeit anders verhalten. Die Menschen sind dabei aber nicht irrational, sondern es sind die Umstände, die ein anderes Verhalten provozieren. Ist die Spielzeit im Sport beschränkt und werden die Menschen dafür bewundert, lieben sie es, sich zu verausgaben. Werden sie hingegen kaum beachtet und ist die Arbeitszeit lang, vergeht die Lust zur Verausgabung. An ihre Stelle tritt Dienst nach Vorschrift. Wo Konformität herrscht, folgt Gehorsam, wo Sicherheit fehlt, sind die Menschen misstrauisch und wenn die Chefin oder der Chef immer Recht hat, ist es nicht motivierend, wenn man seine eigenen Ideen und Überlegungen einbringt. Externe Bedingungen, wie die zeitlichen, sozialen und politischen Restriktionen, die Regeln und Normen, die Gebote und Verbote, die Möglichkeit über finanzielle, informationelle und technische Mittel zu verfügen, Handlungsspielräume mit günstigen und riskanten Optionen, Belohnungen und Bestrafungen sowie Anreize und Kosten, beeinflussen das individuelle Verhalten. Die Auffassung, wonach das menschliche Verhalten durch äu- ßere Anreize und nicht durch innere Beweggründe bestimmt ist, entspricht der Sicht der klassischen Ökonomie. In dieser Perspektive sind es die äußeren Bedingungen, welche die Menschen (ver)führen und (ver)leiten, nicht deren innere Antriebe. Demnach sind die Menschen nicht von Natur aus gierig, sondern die Bonussysteme verführen sie dazu und eigentlich sind Menschen leistungswillig, aber sture Arbeitsorganisationen bremsen ihre Initiativen. Philip Zimbardo von der Stanford University zeigte 28 Teil 2: Motivation und Arbeitszufriedenheit mit seinem „Stanford Gefängnis Experiment“, das zum Film „Das Experiment“ inspirierte, wie sich ursprünglich anständige und rechtschaffene Menschen in kriminelle Täterinnen und Täter verwandeln und Straftaten der Wirtschaft bis zum organisierten Verbrechen begehen. Wie muss eine Situation sein, damit sie zu solchen Taten verleitet? Zimbardo (2008) zählt dazu die folgenden Eigenschaften auf: Konformitätsdruck und Folgsamkeit, Gruppennormen, Anonymität, Reduktion von Menschen auf Nummern und die Möglichkeit, sich als Täter zu verstecken. Wenn sich Menschen nach den äußeren Umständen, Normen und Regeln ausrichten, dann tun sie das nicht allein aus reiner Gewohnheit oder weil sie dazu instinktiv programmiert sind, sondern weil es für sie gewisse Vorteile hat. Im Hawthorne-Experiment (vgl. erstes Kapitel „Fokus und Ansätze“, 3.2) waren die Menschen motiviert, weil man ihnen Aufmerksamkeit schenkte, und Aufmerksamkeit zu haben, verleiht ein gutes Gefühl. Und Taylor glaubte, die Arbeiter mit höheren Entgelten motivieren zu können. Das führt zur Frage, was es ist, das dazu führt, dass Menschen etwas als vorteilig oder als attraktiv einschätzen. 1.2 Persönliche Voraussetzungen Menschen gefällt, was ihren Neigungen und Eignungen entspricht. Sie ziehen vor, woran sie Interesse und Freude empfinden und was ihren Werten und Wünschen entspricht. Sie tun aber auch das gerne, was sie gut können, denn Menschen wollen sich bestätigen und haben Freude, wenn etwas gelingt. Neben den situativen Bedingungen sind es also auch persönliche Faktoren, wie individuelle Präferenzen und Kompetenzen, Fähigkeiten, Gewohnheiten, Überzeugungen, Motive, Emotionen, Triebe, Intelligenz, Wissen, Wollen und Können, welche sich auf das Verhalten von Menschen auswirken. Damit zeigen sich zwei Kategorien von Faktoren, die das menschliche Verhalten bestimmen: einerseits Faktoren, die in den Menschen selbst begründet liegen, sogenannte Faktoren der Person, und andererseits Faktoren, die im Umfeld der Menschen zu suchen sind, sogenannte Faktoren der Situation. Jede Kriminalgeschichte bewegt sich zwischen diesen beiden Faktorenbündeln: 29 1 Individuelle Handlungslage hat der mögliche Täter ein Motiv (Faktor der Person) und/oder verfügt er über ein Alibi (Faktor der Situation)? Das menschliche Verhalten ist also, wie in Abbildung 6 dargestellt, ein Resultat sowohl der Person, als auch der Situation. Es ist eine Funktion der individuellen Präferenzen, von persönlichen Kompetenzen, den gegebenen Möglichkeiten und von relevanten Normen. 1.3 Motivation Motivation ist ein klassisches Konzept der Psychologie. Anders als die Ökonomie fokussiert die Psychologie nicht auf die äußeren Bedingungen, sondern auf die inneren Beweggründe. Motivation bedeutet das Gleiche wie Bereitschaft, Wille oder Volition. Motivationstheorien versuchen die Bedingungen, Inhalte und Prozesse der Entstehung und die Richtung zielorientierten menschlichen Verhaltens zu beschreiben und zu erklären. Sie sollen helfen, menschliches Verhalten in Betrieben (das Arbeits-, Lern-, Menschliches Verhalten Persönliche Kompetenzen (Qualifikationen) Arbeitsverhalten Führungsverhalten … Kooperationsverhalten Lernverhalten Relevante Normen (Gebote, Verbote) Gegebene Möglichkeiten (Handlungsspielraum) Individuelle Präferenzen (Motivation) Abbildung 6: Einflussfaktoren auf das menschliche Verhalten 30 Teil 2: Motivation und Arbeitszufriedenheit Führungs- oder Kooperationsverhalten) besser zu verstehen. Bedürfnisse und Erwartungen geben zum Beispiel Antwort auf die Frage, was Menschen als attraktiv empfinden, was sie anspricht oder was sie als Risiko und Belastung empfinden. Damit lassen sich Strukturen, Prozesse und Instrumente der Beschäftigung, Entwicklung, Arbeitsgestaltung, Belohnung und Führung besser gestalten. Motivationstheorien ermöglichen auch, Motivationsbarrieren zu erkennen. Diese führen zu Unzufriedenheit, zu Frustration und zu einem schlechten Klima. Sie blockieren Leistungs- und Entwicklungspotenziale und lenken Energien in falsche Richtungen. Rolf Wunderer (2003) ermittelte bei den Teilnehmenden von Nachdiplomstudien der Hochschule St. Gallen zum Beispiel die folgenden Demotivatoren: • nicht herausfordernder, wenig sinnhafter Arbeitsinhalt, • zu wenig Entwicklungschancen, • fehlende Leistungs- und/oder marktgerechte Honorierung, • unbefriedigendes Feedback, unfaire Kritik, • unklare, überlappende, überlagernde Verantwortungen, • fehlende Identifikation, • fehlende Balance zwischen Arbeit und Freizeit, Beeinträchtigung des Familienlebens, • Gefährdung der physischen und psychischen Gesundheit. Gerade bei strategischen Veränderungen von Unternehmen schlagen motivationspsychologische Wirkungen besonders zu. Viele Widerstände im Change Management lassen sich motivationstheoretisch erklären: Trägheit durch momentane Zufriedenheit, Misstrauen, Skepsis und fehlender Glaube an den Erfolg, Furcht vor ökonomischen Nachteilen, persönliche Ängste wegen Risiken und möglichen Misserfolgen, Verlust von Status, Macht und Selbstwert, moralische Konflikte und Identitätskrisen. 31 2 Motivationsquellen 2 Motivationsquellen Es gibt verschiedene Motivationstheorien. Inhaltstheorien der Motivation fokussieren das „Was“ beziehungsweise die Motive, Bedürfnisse oder individuellen Valenzen, die ein Verhalten auslösen und steuern. Prozesstheorien befassen sich mit den Dynamiken und Prozessen motivierten Verhaltens beziehungsweise damit, „wie“ dieses zielorientierte Verhalten zustande kommt. Dazu gehören die persönlichen Erwartungen, das eigene Selbstvertrauen und das subjektive Gerechtigkeitsempfinden. 2.1 Individuelle Valenzen Stellenausschreibungen im Außendienst klingen oft wie folgt: Lieben Sie es, selbstständig zu arbeiten? Sind Ihnen persönliche Kontakte zu Ihren Kunden wichtig? Reisen Sie gerne? Macht es Ihnen Freude, gefordert und gefördert zu werden? Wollen Sie weiterkommen? Im Text wird an bestimmte Bedürfnisse appelliert. Offenbar soll damit die Motivation ausgelöst werden, sich für die offene Stelle zu bewerben. Bedürfnisse oder Motive sind Gegenstand von Inhaltstheorien der Motivation. Bedürfnis und Motiv bedeuten dabei das Gleiche. Je mehr etwas einem Bedürfnis entspricht, desto nützlicher wird es bewertet, desto höher ist seine Valenz. Eine Wegmarke im Bereich der Inhaltstheorien zur Motivation bildet das Bedürfnisschichtenkonzept von Abraham Maslow (1954), das graphisch oft als sogenannte Bedürfnispyramide dargestellt wird. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass der Mensch ein Mängelwesen ist. Bedürfnisse sind subjektive Mangelempfindungen, die man sich als hierarchische Folge von Stufen oder Schichten vorzustellen hat, wobei mit zunehmender Sättigung der einen eine wachsende Aktivierung der nächsten Stufe oder Schicht einhergeht. 32 Teil 2: Motivation und Arbeitszufriedenheit Auf der tiefsten Stufe stehen physiologische Bedürfnisse, die der Körperlichkeit des Menschen entspringen, dann folgen Sicherheits- und Schutzbedürfnisse, soziale Bedürfnisse nach Liebe und Zugehörigkeit, Bedürfnisse der Wertschätzung im Sinne der äußeren Reputation und der inneren Selbstachtung und zuoberst folgen schlussendlich die Bedürfnisse sich selbst zu verwirklichen, sich zu entfalten und die eigenen Talente, Fähigkeiten und Möglichkeiten zu nutzen. Die Motive der zuletzt genannten Kategorie unterliegen nicht der Sättigung (bzw. einem abnehmenden Grenznutzen). Im Gegensatz zu den anderen Bedürfnissen sind sie also keine sogenannten Defizitbedürfnisse, die mit der zunehmenden Bedürfnisbefriedigung schwinden. Für Selbstverwirklichungsbedürfnisse gilt, was umgangssprachlich in „der Appetit kommt beim Essen“ zum Ausdruck kommt. Man nennt sie deshalb Wachstumsbedürfnisse, ihr Grenznutzen nimmt mit der Bedürfnisbefriedigung zu. Die Theorie von Abraham Maslow konnte empirisch nicht bestätigt werden. Sie zielte auch nicht auf den Kontext von Unternehmen ab. Auch die Kategorisierung der Bedürfnisse ist nicht eindeutig und verschiedene Bedürfnisschichten müssen nicht zwingend nacheinander aktiv werden, sie können es auch nebeneinander sein: Hunger, ein physiologisches Bedürfnis, hat man immer wieder. Trotzdem gewann die Theorie von Maslow große Popularität, weil sie in der Lebenswelt vieler Menschen plausibel erschien. Sie gab ein Gerüst, um Bedürfnisse, Werte, Gefühle und Emotionen zu ordnen – mit der „Selbstverwirklichung“ als sympathischen, offenen, humanistischen, normativen Referenzpunkt. Abstrakte Bedürfnis- und Nutzenkonzepte der Ökonomie konnten jetzt mit vorstellbaren Inhalten gefüllt werden. Neben der Bedürfnispyramide von Abraham Maslow gibt es aber auch andere, empirisch orientierte Inhaltstheorien, etwa von • Clayton Alderfer (1973), der eine komprimierte Version der Maslow’schen Bedürfnisse empirisch zu validieren suchte und dabei Existenz-, Beziehungs- und Wachstumsbedürfnisse unterschied, oder • David McClelland (1961), der davon ausging, dass es drei Motive gibt, die wirtschaftlich relevant und Haupttreiber des 33 2 Motivationsquellen menschlichen Verhaltens sind: Leistung, Macht und sozialer Anschluss, oder • Edward Deci & Richard Ryan (1985), die voraussetzen, dass alle Menschen die folgenden drei Bedürfnisse haben: Kompetenzerleben, Autonomie und soziale Eingebundenheit, oder • Klaus Grawe (2000), der vier menschliche Grundbedürfnisse postuliert: das Bedürfnis nach Orientierung und Kontrolle, das Bedürfnis nach Lustgewinn und Unlustvermeidung, das Bindungsbedürfnis und das Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung, oder • Steven Reiss (2004), der auf der Basis psychometrischer Forschungen gar 16 grundlegende Motive nennt: Macht, Unabhängigkeit, Neugier, Anerkennung, Ordnung, Sparen, Ehre, Idealismus, Beziehungen, Familie, Status, Rache, Romantik, Ernährung, körperliche Aktivität und Ruhe. Motive beziehungsweise Bedürfnisse bringen zum Ausdruck, was Menschen als attraktiv, nützlich und/oder sinnvoll empfinden und erachten. Sie können sich individuell und kulturell unterscheiden, sich im Zeitablauf verändern, sich wechselseitig ergänzen und verstärken oder in Konkurrenz zueinander stehen (Motivkonflikt). Beschäftigte mit Familien haben andere Bedürfnisse als solche ohne Familie, Idealisten haben andere Motive als Karrieristen, und wer eben erst entlassen worden ist, für den bekommt Sicherheit ein anderes Gewicht als zu Zeiten der Festanstellung. Von besonderer Bedeutung sind diejenigen Bedürfnisse, die nicht der Sättigung unterliegen. Abraham Maslow nannte sie, wie bereits erwähnt, Wachstumsmotive oder -bedürfnisse. Dazu gehören alle Motive, die mit dem Ausnutzen und Wachsen der eigenen Kompetenzen, mit der Entfaltung des Selbst und mit der Suche seiner Erfüllung und die mit den Möglichkeiten der Entwicklung und Verwirklichung eines individuellen Lebensentwurfs zu tun haben. Frederick Herzberg (1968) entwickelte die Motivationstheorie von Abraham Maslow weiter und konkretisierte sie. Wie Maslow begriff er Motivation als einen Prozess der Befriedigung von Bedürfnissen, aber anders als Abraham Maslow forschte Herzberg empirisch, wobei er sich weniger für die Motive interessierte, 34 Teil 2: Motivation und Arbeitszufriedenheit sondern dafür, welche Anreize wie motivieren. Herzberg war Forschungsleiter des Psychological Service of Pittsburgh, weshalb seine Forschungen auch unter dem Namen „Pittsburgh-Studien“ bekannt wurden. Auf der Suche nach der Antwort auf die Frage, was Menschen bei der Arbeit in Betrieben antreibt, fragte er sie: „Denken Sie an einen Zeitpunkt, an dem Sie sich bei Ihrer Arbeit außerordentlich gut oder außerordentlich schlecht fühlten, entweder bei Ihrer gegenwärtigen Arbeit oder bei irgendeiner anderen, die Sie einmal ausübten. Dabei kann es sich entweder um eine „langfristige“ oder um eine „kurzfristige“ Situation handeln. Erzählen Sie mir bitte, was geschah.“ Die Ergebnisse sind in Abbildung 7 dargestellt. Vergleicht man die Lage der verschiedenen Balken in Abbildung  7, so können zwei Typen von Faktoren unterschieden werden: solche die eher zur Zufriedenheit führen und solche, die eher mit Unzufriedenheit in Verbindung stehen. Herzberg nannte die Faktoren, die zu Zufriedenheit führen, Motivatoren (Zufriedenheitsmacher, Satisfiers) und die Faktoren, die zu Unzufriedenheit führen, Hygienefaktoren (Unzufriedenheitsmacher, Dissatisfiers). Das Gegenteil von Zufriedenheit ist hierbei das Fehlen von Zufriedenheit und nicht die Unzufriedenheit. Es sind also unterschiedliche Faktoren, die Zufriedenheit und Beziehung zum Vorgesetzten4% 1% 15% 3% 1% 6% 4% 1% 3% 3% Faktoren, die am Arbeitsplatz zu ... ... Unzufriedenheit führen ... Zufriedenheit führen 01020304050 10 20 30 40 50 (Häufigkeit der Nennung in %) Leistung Anerkennung Arbeit selbst Verantwortung Berufliches Fortkommen Weiterbildung Unternehmungspolitik Kontrolle des Vorgesetzten Arbeitsbedingungen Lohn Beziehungen zu Kollegen Persönliche Verhältnisse Beziehung zu Untergebenen Status Arbeitsplatzsicherheit 6% 20% 23% 26% 33% 41% 31% 20% 15% 11% 17% 8% 6% 3% 4% 1% 8% 11% 6% 14% 18% 7% Motivatoren Hygienefaktoren Abbildung 7: Motivatoren und Hygienefaktoren (Herzberg, 1968, S. 57) 35 2 Motivationsquellen Unzufriedenheit bewirken. Die Theorie von Frederick Herzberg wird deshalb auch Zweifaktorentheorie der Arbeits(un)zufriedenheit genannt. Motivatoren entspringen Aspekten, die unmittelbar mit der Arbeit verknüpft sind und werden daher auch Kontentfaktoren genannt. Beispiele hierfür sind: die erbrachte Leistung, der Arbeitsinhalt, die Anerkennung, das Übertragen von Verantwortung, mögliche Entwicklung und beruflicher Aufstieg. Die Hygienefaktoren, oder auch Kontextfaktoren, hingegen kommen vom Standpunkt der eigentlichen Arbeit aus betrachtet eher von außen: die Unternehmenspolitik, die Personalführung, die zwischenmenschlichen Beziehungen zu Vorgesetzten und Kollegen, der Status, die Arbeitsplatzsicherheit und die äußeren Arbeitsbedingungen. Die Motivatoren werden deshalb auch Kontentfaktoren genannt, die Hygienefaktoren auch Kontextfaktoren. An der Forschungsmethode von Herzberg mag man kritisch einwenden, dass bei einer Befragung von Menschen ihr Ego sie dazu bringen kann, Unangenehmes eher Faktoren, die als Hygienefaktoren bekannt wurden, zuzuschreiben und das was man selbst (mit Erfolg) getan hat, eher auf sich selbst beziehungsweise auf Faktoren, die als Motivatoren bezeichnet wurden, zu beziehen. Auch fällt auf, dass die menschlichen Beziehungen inklusive der Führung und der Organisation in Gruppen, deren Bedeutung die Hawthorne-Experimente aufgezeigt haben, bei Herzberg nicht mehr als Motivatoren, sondern nur noch als Hygienefaktoren erscheinen. Trotzdem ergeben sich aus den Überlegungen von Abraham Maslow und Frederick Herzberg einige interessante Konsequenzen für das Human Resource Management: • Sie zeigen, dass die Attraktivität von personalpolitischen Maßnahmen nicht in diesen selbst begründet liegt, sondern in den Motivstrukturen derjenigen, die von den Maßnahmen betroffen sind. Motivierend ist, was der Bedürfnisbefriedigung dient. • In den Motivstrukturen der Beschäftigten spielen zumindest in den Bedingungen des industrialisierten Westens Anerkennungs-, Selbstachtungs-, Entwicklungs- und Verwirklichungsmotive eine wichtige Rolle. Inhaltlich interessante Arbeits- 36 Teil 2: Motivation und Arbeitszufriedenheit plätze, Feedbacks und Organisations- und Führungskonzepte mit Qualifizierungsmaßnahmen, welche Selbstständigkeit und Verantwortung ermöglichen, schaffen günstige Voraussetzungen für Motivation und Zufriedenheit. • Der Lohn hat für die Motivation eine diffuse Bedeutung. Eigentlich spielt er für die Erwerbsarbeit eine entscheidende Rolle. In der Denkwelt von Maslow aber ist der Lohn kein Motiv, sondern ein Mittel, das sich zur Befriedigung eines beliebigen Motivs einsetzen lässt. Der individuelle Wert des Lohnes bemisst sich also danach, welche individuellen Motive sich damit in welchem Umfang erfüllen lassen. In der Theorie von Herzberg kommt zum Ausdruck, dass der Lohn sowohl ein Motivator sein kann aber auch ein Faktor, der Unzufriedenheit stiftet. • „Motivation“ hat ein Komplement: die „Demotivation“. Sie kann eintreten, weil im Sinne von Abraham Maslow aktivierte Bedürfnisse mangelhaft befriedigt werden und/oder im Sinne von Frederick Herzberg, weil die Bedingungen vor Ort Unzufriedenheit stiften. „Motivieren“ kann damit zwei alternative Qualitäten annehmen: Entweder man schafft günstige Voraussetzungen zur Verbesserung der Bedürfnisbefriedigung oder man baut Unzufriedenheitsstifter ab. 2.2 Persönliche Erwartungen Wie motiviert man Menschen? Gemäß den Prinzipien von Frederick W. Taylor würde man sagen: „Gib den Menschen Geld!“. Gemäß den Erkenntnisse der Forscher in den Werken der Western Electric der AT&T in Hawthorne würde man empfehlen: „Gib den Menschen Aufmerksamkeit!“, und gemäß den Theorien von Abraham Maslow und Frederick Herzberg würde man raten: „Gib den Menschen Verantwortung!“ Wenn das stimmt, dann müsste sich eine Person „im siebten Arbeits-Himmel“ fühlen, wenn sie nach 10 Jahren Fließbandarbeit in ein autonomes Produktionsteam mit variablen Löhnen, flexiblen Zeiten und leistungsorientierten Entwicklungsperspektiven versetzt wird! Wird sie es? Vielleicht wird sie froh sein, dem rigiden System eines Fließbandes entfliehen zu können. Allenfalls quälen sie aber auch Unsicherheiten wie: Beherrsche ich die Tätigkeiten in 37 2 Motivationsquellen der neuen Arbeitsorganisation? Werde ich am neuen Ort gleich gut sein wie am alten? Wie muss ich mit den neuen Kolleginnen und Kollegen zusammenarbeiten, was habe ich zu sagen? Was bedeutet „Mehrarbeit“, „Prämie“, „tiefer Fixlohn“? Womit kann ich rechnen, was habe ich unter Kontrolle und wer/was gibt mir Sicherheit? Es sind also ihre subjektiven Erwartungen, Abwägungen, Kalkulationen und Einschätzungen, die darüber bestimmen, ob die Person die neue Arbeitsorganisation attraktiv beurteilt oder nicht. Eine neue Arbeitsorganisation mag die Entwicklungs- und Selbstbestimmungsbedürfnisse der Menschen besser erfüllen als die alte. Wenn die Menschen dabei aber befürchten müssen, dass sie den neuen Anforderungen nicht gerecht werden können, werden sie sich gegen die neue Organisation stellen. Eine neue Organisation der Arbeitszeit mag mit vielen Freiräumen und Flexibilität verbunden sein. Wenn die Menschen dann erkennen, dass sie nach der Einführung vielleicht nicht mehr mit den gleichen Leuten zusammenarbeiten können, mit denen man sich gut verstand, sind sie dagegen. Umgekehrt mag ein variables Lohnsystem unberechenbar und wenig transparent sein. Wenn aber andere Feedbacksysteme fehlen und wenn mit dem variablen Lohnsystem die Menschen endlich eine – wenn auch nur monetäre – Rückkoppelung zu ihrer Leistung erhalten, finden sie das Lohnsystem trotzdem in Ordnung. Es sind also die Erwartungen bezogen auf die eigenen Bedürfnisse, die darüber entscheiden, ob etwas als nützlich oder vorteilig oder als schädlich oder nachteilig gewertet wird. Erwartungstheorien gehören zu den Prozesstheorien der Motivation. Bei den Erwartungstheorien wird von der Vorstellung ausgegangen, dass Menschen ihre Handlungsoptionen nach Nutzen und Erfolgswahrscheinlichkeit beurteilen. Was Nutzen heisst, wird durch die individuellen Motive und Bedürfnisse bestimmt. Victor Vroom (1964), der eine erste stark beachtete Variante der Erwartungswerttheorie formulierte, spricht an Stelle von ’Nutzen’ von Valenz. Für die Beurteilung der Erfolgswahrscheinlichkeit sind zwei Typen von Erwartungen entscheidend: • Erreichbarkeit: Die Einschätzung des persönlichen Vermögens, die anvisierten Ziele, Resultate oder Maßnahmen auch 38 Teil 2: Motivation und Arbeitszufriedenheit tatsächlich durch eigenes Verhalten und Leistung erreichen oder erfüllen zu können. Wichtige Faktoren dafür sind zum Beispiel das Selbstvertrauen, die Ausbildung und Erfahrung, günstige organisatorische Voraussetzungen und/oder eine positive Grundhaltung. • Instrumentalität: Die angenommene Wahrscheinlichkeit, mit welcher die erreichten Ziele, Resultate oder Maßnahmen belohnt oder bestraft werden. Victor Vroom (1964) nennt dies „Instrumentalität“ und meint damit den Zusammenhang zwischen den erreichten Zielen, Resultaten oder Maßnahmen einerseits und den valenten Belohnungen andererseits. Diese Sanktionierung wird vor allem durch das Vorgesetztenverhalten und durch organisatorische Normen, Pläne und Regeln beeinflusst. Wenn man also von der sogenannten VIE-Theorie der Motivation von Victor Vroom spricht, so meint man damit, dass es drei Faktoren sind, welche die Motivation bestimmen: der Nutzen beziehungsweise die Valenz, die Instrumentalität und die Erreichbarkeit. Motiviertes Handeln in diesem Sinne ist das Ergebnis eines (ökonomischen) Kalküls „Nutzen mal Erfolgswahrscheinlichkeit mal Belohnungswahrscheinlichkeit“. Dies ist das Denken und Handeln des Homo Oeconomicus. John W. Atkinson einerseits und Daniel Kahneman und Amos Tversky andererseits entwickelten diese rationale Erwartungstheorie in zwei Richtungen. Atkinson (1964) fokussiert persönliche Risikopräferenzen und konzentriert sich dabei auf individuelle (Miss-)Erfolgsmotive. Er geht von folgenden Thesen aus: • Jede Arbeitsaufgabe hat ein Spektrum spezifischer (Miss-)Erfolgspotenziale, das heißt die Menschen entwickeln Erwartungen darüber, mit welcher Wahrscheinlichkeit eine Aufgabe glückt beziehungsweise misslingt. • Menschen hoffen auf Erfolg. Wenn sie erfolgreich sind, gibt ihnen dies ein gutes Gefühl (z. B. Stolz). Umgekehrt fürchten sie Misserfolg (z. B. weil sie sich dann schämen). • Zwischen der Hoffnung auf Erfolg und der Furcht vor Misserfolg haben verschiedene Menschen eigene, unterschiedliche 39 2 Motivationsquellen Tendenzen. Wer sich primär vor Misserfolg fürchtet, wird seine Energien vor allem darauf verwenden, Misserfolg zu vermeiden. Wenn diese Misserfolgsvermeider die Wahl haben, werden sie ganz einfache Aufgaben wählen, um den Misserfolg zu minimieren, oder ganz schwierige, weil dann die Ursache für den Misserfolg offensichtlich nicht bei ihnen liegt. Erfolgssucher hingegen wählen Aufgaben mit mittlerem Schwierigkeitsgrad. Das gibt ihnen am meisten Erfolgsgefühle. Je nach persönlicher Risikopräferenz werden in dieser Sicht Anspruchsniveaus unterschiedlich definiert und „Erfolge“ subjektiv anders interpretiert. Menschen mit ausgeprägten Erfolgsmotiven haben Freude am Erfolg und streben ihn an, indem sie Herausforderungen mit Erfolgspotenzial suchen, wohingegen Menschen, die Misserfolge vermeiden wollen, aus Furcht vor Scham Herausforderungen ausweichen. Dieses unterschiedliche „ Ticken“ der Menschen in der Wahl von Anspruchsniveaus von Arbeitsaufgaben hat Konsequenzen für die Personalauswahl, für die Führung, für die Zielvereinbarung und für die Karriereplanung. Kahneman und Tversky (1979) erweitern unter der Bezeichnung „Prospect Theory“ die Erwartungstheorie mit für den Homo Oeconomicus irrationalen Vorlieben. Auslöser bilden die Befunde der experimentellen Wirtschaftsforschung, die zeigen, dass sich die Welt nicht wie ein Dia oder wie ein Film im Kopf der Menschen abbildet, wo sie durch einen emotionslosen Computer verarbeitet wird, sondern dass die menschlichen Wahrnehmungs- und Verarbeitungsprogramme aus evolutionspsychologischen Gründen besonders „verdrahtet“ sind. Die zentralen Erkenntnisse der Prospect Theory sind: • Gewinne und Verluste werden nicht absolut wahrgenommen, sondern relativ zu einem Referenzpunkt. Beispiel: der Wert eines Bonus von 1.000 Euro ist nicht für alle gleich: Ein Top-Manager mit einem Millionengehalt beurteilt den Wert dieses Bonus geringer als ein Studierender, der einem Nebenjob nachgeht. Der Wert des Bonus ist somit abhängig vom aktuellen Einkommen. Dieses ist der Referenzpunkt. • Verluste werden, wie in Abbildung  8 dargestellt, stärker gewichtet als Gewinne: Ein Verlust schmerzt mehr, als ein gleich 40 Teil 2: Motivation und Arbeitszufriedenheit hoher Gewinn Freude macht. Oder in anderen Worten, der Schmerz aus einem Verlust von 1.000 Euro ist größer als die Freude aus einem Gewinn von 1.000 Euro. Menschen sind verlustavers. Beispiel: kleine Kürzungen bei Löhnen und Gehältern wiegen schwerer als eine gleich hohe Anhebung der Löhne und Gehälter. Diese und weitere Befunde zeigen, dass das menschliche Verhalten in der Realität keineswegs so rational ist, wie es die Annahmen des Homo Oeconomicus zugrunde legen. Zum Beispiel • sind Entscheidungen davon abhängig, wie ein Problem dargestellt wird: liegt ein Gewinn- oder ein Verlustszenario zugrunde? Menschen bevorzugen beispielsweise einen Gewinn von 900 CHF gegenüber einem Gewinn von 1.000 CHF und gleichzeitigen Abzügen von 100 CHF. • erhöht der Besitz eines Gutes dessen Wert (Besitztumseffekt). • haben Menschen die Tendenz, am Status quo zu „kleben“. „Expectation-Management“ im Sinne der Erwartungstheorien der Motivation heisst für das Human Resource Management demnach unter anderem: Werte Verluste Gewinne Referenzpunkt Abbildung 8: Wertefunktion (Kahneman & Tversky, 1979, S. 279) 41 2 Motivationsquellen • sich neben den persönlichen Bedürfnissen auch an den individuellen Erwartungen, Einschätzungen und Wahrscheinlichkeitsannahmen auszurichten; • die Zuversicht der Menschen in den eigenen Erfolg durch Schaffung günstiger Leistungsvoraussetzungen zu fördern (zum Beispiel durch entsprechende Personalauswahl, Ausbildung, Arbeitsorganisation, Ressourcen, Begleitung und Unterstützung); • Erwartungssicherheit durch berechenbare Leistungsbedingungen und durch klare, realistische und wenn möglich messbare Leistungsziele und -resultate zu schaffen und diese mit subjektiv wertvollen Belohnungen zu koppeln; • den Menschen ein Ownership-Feeling, das heißt Verantwortlichkeitsgefühl, für ihre Arbeit und für ihre Projekte zu vermitteln. 2.3 Eigenes Selbstvertrauen Erfolgsmotivierte Personen suchen den Grund für ihre (Miss-) Erfolge überwiegend bei sich: „Mein Erfolg ist das Ergebnis meines Könnens“, „Ich habe mich angestrengt“, „Mein Misserfolg hat nichts mit der Schwierigkeit der Aufgabe zu tun“, „Hätte ich mich mehr angestrengt, hätte ich es geschafft“. Misserfolgsvermeidende Menschen tendieren dazu, (Miss-)Erfolge über äußere Bedingungen zu erklären: „Glück gehabt!“, „Das war ja wirklich leicht!“, „Ich habe sofort gewusst, dass ich das nicht kann!“. Die beiden Personengruppen schreiben die Ursachen für ihre (Miss-) Erfolge anderen Quellen zu. Die einen attribuieren intern (Person), die anderen extern (Situation) (Weiner 1979). Menschen mit einer Tendenz zur internen Attribution sehen die Beweggründe ihres Verhaltens primär bei sich. Sie sind innengeleitet. Demgegenüber sind extern Attribuierende außengeleitet. Sie sind nicht Beweger ihrer Welt, sondern Bewegte. Ihr sogenannter „Locus of Control“ ist extern, nicht intern. In der Psychologie spricht man von sogenannten Kontrollüberzeugungen (Rotter 1996). Innengeleitete sind überzeugt, dass man eine Fremdsprache durch Übung verbessern kann, dass der Erfolg in 42 Teil 2: Motivation und Arbeitszufriedenheit der Schule davon abhängt wie stark man büffelt und dass man im Beruf gut vorankommt, wenn man hart arbeitet. Diesen gegenüber sind Außengeleitete davon überzeugt, dass das Lernen von Sprachen Veranlagungssache ist, dass die Noten vom Lehrer und von der Prüfung abhängen und dass man es im Beruf dann zu etwas bringt, wenn der Vorgesetzte einen mag. Offensichtlich haben Innen- und Außengeleitete nicht nur andere Attributionsstile, sondern in ihnen kommt auch ein anderes Selbstwertgefühl zum Ausdruck, sie bewegen sich auf einem anderen Energieniveau und ihr Leistungsverhalten ist anders konfiguriert. Innengeleitete Personen sind eher aktiv und autonom, wohingegen die Außengeleiteten eher reaktiv, heteronom und allenfalls sogar hilflos sind. Das hat Konsequenzen für das Human Resource Management: • Bei der Personal- und Kaderauswahl an der Eintrittspforte zum Unternehmen oder für bestimmte Laufbahnkorridore geht es darum, Kandidatinnen und Kandidaten nach ihrem Selbstwertgefühl zu „sortieren“. Ein zu geringes Selbstvertrauen kann dazu führen, dass man sich zu wenig zutraut, Potenziale nicht ausreichend nutzt und Entwicklungschancen nicht wahrnimmt. Tiefe Anspruchsniveaus, hoher Führungsbedarf und Verschwendung von Humanressourcen sind die Folge. Ein zu großes Selbstvertrauen kann umgekehrt zu Selbstüberschätzung, Arroganz und unrealistischen Zielen führen. • Bei der Personalentwicklung und -beurteilung geht es beispielsweise darum, Feedbacksysteme so aufzubauen, dass Au- ßengeleitete internes Attribuieren lernen, dass sie ein Gefühl von Kompetenz entwickeln, dass sie erfahren, dass sie ihre Welt selbst verändern können und dass sie in der Führung nicht als Folge, sondern als Ursache wahrgenommen werden. 2.4 Subjektives Gerechtigkeitsempfinden Menschen haben eine Abneigung gegen Ungleichheit. Nicht die absolute Höhe des Einkommens ist entscheidend, mindestens ebenso wichtig ist die relative Höhe bezogen auf eine Vergleichsgruppe. In einer Studie unter dem Titel „Social Comparison in the Workplace: Evidence from a Field Experiment“ (Cohn et 43 2 Motivationsquellen al., 2011) organisierte eine Forschergruppe um Ernst Fehr von der Universität Zürich Verkaufsveranstaltungen in Zweierteams, welche mit einem Stundenlohn von 12 Euro arbeiteten. In der zweiten Phase wurde die Bezahlung verändert. In einigen Teams verdienten beide Verkäufer nur noch 9 Euro, in anderen erfolgte die Lohnkürzung nur für einen der beiden Verkäufer und in der dritten Gruppe wurde der Lohn unverändert belassen. Ergebnis: In Teams wo der Stundenlohn bei beiden Verkäufern sank, reduzierte sich die Verkaufsleistung um 15 %. Wenn hingegen der Lohn nur für ein Teammitglied gekürzt wurde, reduzierte sich dessen Leistung um 34 %. Die ungleiche Behandlung führte zu einem Gefühl der Benachteiligung, die mit einer überproportionalen Reduktion der Leistung „gerächt“ wurde. Theoretisch wies bereits 1965 J. Stacey Adams auf die Problematik der relativen Benachteiligung (oder Überprivilegierung) hin. Demnach vergleichen Personen ihr eigenes Verhältnis von Ertrag (Outcomes bzw. Entschädigungen) und Aufwand (Inputs bzw. Beiträgen) mit denen von Bezugspersonen oder -gruppen. Entstehen dabei Gefühle der Benachteiligung („Das ist nicht fair!“), dann werden diese inneren Spannungen beseitigt, indem die Personen • ihren Aufwand reduzieren, • einen höheren Ertrag einfordern oder erschwindeln, • ihre Wahrnehmung verändern, • die Bezugsperson/-gruppe wechseln, oder • die Organisation verlassen. Wenn sich Menschen unfair behandelt fühlen, werden sie sich also weniger anstrengen, nach Schleichwegen suchen um zu ihrem „Recht“ zu kommen, sie werden sich weniger mit dem Unternehmen identifizieren, keine Extrameile mehr gehen, innerlich kündigen und die Firma wechseln. Ungerechtigkeit ist also teuer. (Organisationale) Gerechtigkeit hat verschiedene Dimensionen. Mit Verteilungsgerechtigkeit (distributive Fairness) wird das bezeichnet, was Stacy Adams und Ernst Fehr fokussieren: die Bewertung des eigenen Aufwandes und Ertrages verglichen mit dem von Referenzpersonen/-gruppen. Dabei handelt es sich um 44 Teil 2: Motivation und Arbeitszufriedenheit ein Verteilungsergebnis. Bei der Verfahrensgerechtigkeit geht es um Verfahren, Prozesse und Regeln, die zu einer Verteilung führen. Menschen finden solche Prozeduren vor allem dann fair, wenn sie die Möglichkeiten haben, den eigenen Standpunkt zu artikulieren und wenn die Verfahren unparteilich, konsistent, akkurat, bei Bedarf korrigierbar und moralisch integer sind. Die interaktionelle Gerechtigkeit (bzw. Fairness) bezieht sich auf die Umgangsformen und das Informationsverhalten. Für die Motivation von Menschen in Unternehmen sind demnach – neben ihren Bedürfnissen, Erwartungen und Selbstwertgefühlen – wichtig: • Transparenz von Kriterien und Prozessen der Auswahl, Beurteilung, Beförderung und Belohnung, • Entwicklung, Kommunikation und Durchsetzung von Regeln, die den Bedingungen prozeduraler Fairness genügen, • Gleichbehandlung und faire Umgangsformen untereinander. 3 Arbeitszufriedenheit Motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind nicht nur glücklicher, sie sind auch engagierter, ihre Kunden sind zufriedener und sie verbreiten eine gute Stimmung. Zufriedene haben weniger Fehlzeiten, sie wechseln seltener den Betrieb und sie arbeiten mehr. Sie sind offensichtlich produktiver. „Glückliche Kühe geben mehr Milch!“ sagt der Volksmund. Motivation und Zufriedenheit in der Arbeit sind also ökonomisch und psychologisch, aber auch moralisch und politisch von Interesse. Entsprechend häufig werden Umfragen zur Arbeitszufriedenheit durchgeführt. 3.1 Formen Bei Erhebungen geben in der Regel 70 bis 80 % der Antwortenden an, dass sie mit ihrer Arbeit zufrieden sind. Diese positiven Globalaussagen täuschen allerdings darüber hinweg, dass die Arbeitszufriedenheit ganz unterschiedlich zustande kommt und 45 3 Arbeitszufriedenheit deshalb ganz verschiedene Bedeutungen haben kann. Agnes Bruggemann (1974) entwickelte gemäß Abbildung 9 ein Modell, das diesem Umstand Rechnung trägt. Je nach individuellem Vergleich zwischen den eigenen Bedürfnissen und Erwartungen, der Wahrnehmung ihrer Erfüllung und der Entwicklung des eigenen Anspruchsniveaus unterscheidet sie verschiedene Formen der Arbeits(un)zufriedenheit: • Progressive Arbeitszufriedenheit: „Ich bin mit meiner Arbeit wirklich zufrieden, gerade auch, weil ich es dabei noch weiter bringen kann.“ • Stabilisierte Arbeitszufriedenheit: „Ich bin mit meiner Arbeit wirklich zufrieden und wünsche mir, dass für die nächste Zukunft alles so gut bleibt.“ • Resignative Arbeitszufriedenheit: „Ich bin mit meiner Arbeit zufrieden – ich sage mir, es könnte viel schlimmer sein.“ • Pseudo-Arbeitszufriedenheit: „Ich rede mir ein, mit meiner Arbeit zufrieden zu sein.“ • Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit: „Ich bin mit meiner Arbeit nicht zufrieden, weil mich wichtige Punkte ärgern. Ich glaube aber, dass sich in Zukunft einige Punkte ändern.“ • Fixierte Arbeitsunzufriedenheit: „Ich bin mit meiner Arbeit nicht zufrieden, aber ich weiss auch nicht, was ich tun soll.“ Das bedeutet für das Management, dass globale Äußerungen zur Arbeitszufriedenheit interpretationsbedürftig sind. Es gibt Vergleich der Erwartungen mit der Arbeitslage Ungünstiges Ergebnis Steigerung des Anspruchsniveaus und Erwartung seiner Erfüllung Verbleiben auf bisherigem Anspruchsniveau Aufrechterhaltung Anspruchsniveau Verfälschung der Situationswahrnehmung Verharren ohne Problemlösung progressive Arbeitszufriedenheit Streben nach Überwindung der Problemlage Senkung des Anspruchsniveaus konstruktive Arbeitsunzufriedenheit Pseudo- Arbeitszufriedenheit fixierte Arbeitsunzufriedenheit resignative Arbeitszufriedenheit stabilisierte Arbeitszufriedenheit Günstiges Ergebnis Abbildung 9: Formen der Arbeitszufriedenheit (Bruggemann, 1974, S. 283) 46 Teil 2: Motivation und Arbeitszufriedenheit verschiedene Qualitäten von Arbeits(un)zufriedenheit. Zudem wird mit pauschalen Zufriedenheitszahlen auch nichts darüber ausgesagt, weshalb und bezogen auf welche Aspekte des HRM die Menschen im Betrieb (un)zufrieden sind. Offen ist auch, welche Motivationstheorie man den Interpretationen zugrunde legt. Trotzdem sind Erhebungen zur Arbeitszufriedenheit weit verbreitet. 3.2 Diagnostik Es gibt zwei Vorgehensweisen um die Arbeitszufriedenheit mittels Fragebogen zu erfassen: entweder man nimmt einen standardisierten Fragebogen oder man entwickelt einen eigenen. Konstruiert man einen eigenen Fragebogen mit selbst gewählten Fragen oder Items, so ermöglicht dies, maßgeschneidert diejenigen Punkte abzufragen, die im Moment als wichtig beurteilt werden, beispielsweise spezifische Facetten der Arbeit oder darüber hinausgehende Aspekte zur Führung und Organisation. Die mangelnde Validierung und Standardisierung erschweren aber die Aussagekraft und den Vergleich mit anderen Untersuchungen. Der „Arbeits-Beschreibungsbogen“ (ABB) von Oswald Neuberger und Mechthild Allerbeck (1978) ist ein Beispiel eines hochstrukturierten, empirisch validierten Fragebogens. Mit 81 Items wird auf anreiztheoretischer Grundlage die Zufriedenheit mit den folgenden Aspekten der Arbeitssituation erfasst: Kollegen, Vorgesetzte(r), Tätigkeit, Arbeitsbedingungen, Organisation und Leitung, Entwicklung, Bezahlung und Arbeitsplatzsicherheit. Aus zahlreichen Untersuchungen zur Arbeitszufriedenheit lassen sich unter anderem die folgenden praktischen Konsequenzen ableiten (Grote/Staffelbach 2009, Frey/Frey 2010): • Die Mehrheit der Menschen ist in ihrer beruflichen Tätigkeit zufrieden. • Dies ist besonders dann der Fall, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz genügend Selbstbestimmung und Autonomie und interessante und vielfältige Aufgaben haben (Kontentfaktoren, intrinsische Merkmale der Arbeit). 47 4 Motivationsforschung • Die Anerkennung der geleisteten Arbeit durch die Vorgesetzten und generell ein gutes Betriebsklima spielen eine wichtige Rolle (Kontextfaktoren). • Menschen möchten Perspektiven für die eigene Entwicklung. Deshalb spielt auch die Sicherheit des Arbeitsplatzes eine wichtige Rolle. Erhebungen zur Arbeitszufriedenheit sind komplexe Führungsinstrumente. Arbeitszufriedenheit hat verschiedene Ursachen, unterschiedliche Qualitäten, sie ist interpretationsbedürftig. Dabei ist vor allem bei Schlussfolgerungen bezogen auf die individuelle Leistung Vorsicht geboten. • Arbeitszufriedenheit ist ein Indikator für die Motivation. Eine hohe Leistung ist aber nicht nur von der Motivation abhängig. Dazu braucht es auch eine entsprechende Qualifikation und gute Leistungsbedingungen, wie die nötigen Entscheidungsspielräume und Arbeitsmaterialien. Umgekehrt kann eine zu hohe Motivation auch leistungsmindernd sein, zum Beispiel dann, wenn infolge Übermotivation durch Nervosität und Ängstlichkeit die Leistung sinkt. • Geben glückliche Kühe immer mehr Milch? Führt eine hohe Arbeitszufriedenheit immer zu hoher Leistung? Dieser Zusammenhang ist nicht eindeutig. Auch ein Faulenzer ist zufrieden, tut aber nichts. Es ist möglich, dass eine hohe Zufriedenheit zu hoher Leistung führt. Es ist aber auch möglich, dass eine hohe Leistung zu hoher Zufriedenheit führt (z. B. bei leistungsorientierten Menschen), dass Leistung und Zufriedenheit durch einen dritten Faktor erklärt werden (z. B. zwischenmenschliche Beziehungen), oder dass hohe Leistungen auch bei tiefer Arbeitszufriedenheit erfolgen (z. B. bei Repression). Arbeitszufriedenheit ist deshalb kein Kriterium, das für eine Zielvereinbarung geeignet wäre. Dazu ist es zu bedeutungsoffen und zu vielen Einflüssen ausgesetzt. 4 Motivationsforschung Warum strengt sich ein erfolgreicher Sportler auf einmal nicht mehr an? Dazu lassen sich verschiedene Hypothesen entwickeln. 48 Teil 2: Motivation und Arbeitszufriedenheit Vielleicht ist er erschöpft oder er empfindet keine Freude mehr an seinem Sport (Personenfaktoren). Oder er strengt sich deshalb nicht mehr an, weil erwartete Belohnungen ausbleiben, weil er besseren Konkurrenten den Vortritt lassen muss oder weil er keine Einladungen zu Wettkämpfen mehr erhält (Situationsfaktoren). Menschliches Verhalten ist das Ergebnis eines komplexen Zusammenspiels von Situations- und Personenfaktoren, von äußeren Bedingungen und Anreizen und von inneren Beweggründen. Je nachdem, ob man die Motivationskräfte eher in den äußeren Bedingungen lokalisiert oder bei den inneren Beweggründen, spricht man von extrinsischer Motivation oder von intrinsischer Motivation. 4.1 Extrinsische und intrinsische Motivation Extrinsisch meint „exogen“ oder „von außen her angeregt“. Als extrinsisch motiviert bezeichnet man ein Verhalten, das erfolgt, weil äußere Anreize wie Geld oder Auszeichnungen den Ausschlag geben. Mit der extrinsischen Motivation ist eine instrumentelle Bedürfnisbefriedigung verbunden: Die äußeren Anreize sind Mittel zum Zweck der Erfüllung bestimmter Motive oder Bedürfnisse. Geld ist ein Mittel für viele Zwecke. Deswegen kommt ihm ein besonderer Wert zu. Auszeichnungen sind extrinsische Anreize zwecks sozialer Anerkennung. Intrinsisch meint demgegenüber „endogen“ oder „von innen her kommend“. Bei der intrinsischen Motivation führt das Verhalten zu einer unmittelbaren Bedürfnisbefriedigung. Das kann zum Beispiel sein, weil man an seiner Arbeit Freude hat und in ihr aufgeht, oder wenn man Normen um ihrer selbst Willen einhält. Wie in Abbildung 10 graphisch zum Ausdruck kommt, ist ein bestimmtes Verhalten in der Regel sowohl extrinsisch als auch intrinsisch motiviert. Je nachdem ist die Gewichtung „intrinsisch“ – „extrinsisch“ unterschiedlich. Bei der Freiwilligenarbeit ist der Anteil der intrinsischen Motivation größer. Um Leute für unangenehme Arbeiten zu gewinnen, braucht es mehr extrinsische Anreize. Extrinsische Motivierung und intrinsische Motivation können aber nicht einfach aufsummiert werden. Sie sind nicht unab- 49 4 Motivationsforschung hängig voneinander, sondern beeinflussen sich wechselseitig. Mit extrinsischer Motivierung kann die intrinsische Motivation unterstützt werden, zum Beispiel wenn Auszeichnungen in Freiwilligenorganisationen zu höherer Leistung anspornen. Extrinsische Anreize können die intrinsische Motivation aber auch verdrängen (Frey & Osterloh, 2000). Das ist zum Beispiel dann der Fall, wenn die Einführung von Leistungslöhnen dazu führt, dass die Menschen Leistungen, die sie vorher gerne freiwillig erbracht haben, nur noch im Gegenzug für den Leistungsbonus erbringen. Die Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation ist nicht immer eindeutig. Sie hängt auch davon ab, ob man eine Situation mehr aus Beobachteroptik betrachtet oder vom Standpunkt der Lebenswelt der Betroffenen aus. So gelten Anerkennung und Status eigentlich als extrinsische Anreize, für den Narziss sind sie aber von intrinsischer Bedeutung. Auch Geld ist extrinsisch, für Dagobert Duck in Entenhausen aber ist es hingegen intrinsisch. 4.2 Ökonomie und Psychologie In der Erforschung der Motivation haben sich die Psychologie und die Ökonomie auf verschiedene Aspekte spezialisiert. Die Psychologie erklärt das menschliche Verhalten mit Personenfaktoren. Um diese zu erkennen, gibt es verschiedene Möglichkeiten. Eine erste besteht darin, die Menschen direkt zu befragen. Das kann günstig sein, ist aber insofern problematisch, als dass den Intrinsische Motivation Freude an der Arbeit Arbeit als Selbsterfüllung Eigene moralische Überzeugungen Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Autonomie – machen können was man will Extrinsische Motivierung Finanzielle Anreize Äußere Arbeitsbedingungen Führungsstil Soziale Anreize Druck und Strafen Abbildung 10: Extrinsische und intrinsische Motivation (in Anlehnung an Ulich, 1985) 50 Teil 2: Motivation und Arbeitszufriedenheit Menschen nicht alle Gründe ihres Verhaltens bewusst sind. Und auch wenn die Menschen ihre Gründe kennen sollten, wollen und/oder können sie diese Gründe nicht immer so benennen, wie sie tatsächlich sind. Vielleicht sind sie ihnen peinlich oder es fehlen ihnen die präzisen Worte dazu. Umgekehrt zählen sie allenfalls bestimmte Gründe besonders gerne auf, die sie sympathisch finden oder von denen sie sich sonst einen Nutzen versprechen, wenn sie sie nennen. Psychologinnen und Psychologen weichen deshalb auf projektive Verfahren aus und/oder sie leiten sie aus dem (realen oder experimentellen) Verhalten der Menschen ab. Die Forschungsstrategie der Ökonomik ist komplementär. Sie erklärt das menschliche Verhalten mit den Anreizen der Situation, in der die Menschen zwischen den Vor- und Nachteilen der ihnen zur Verfügung stehenden Handlungsmöglichkeiten abwägen. Im Zentrum der ökonomischen Forschung geht es also um Alternativen („Zeitlohn oder Stücklohn?“, „Individualprämie oder Gruppenprämie?“) und um die Bewertung derer Vor- und Nachteile. In der psychologischen Ökonomik werden die psychologischen Aspekte des individuellen Verhaltens in ökonomisch relevanten Situationen erforscht. Forschende in diesem Gebiet stellten beispielsweise fest, dass Anreizsysteme von den Betroffenen anders wahrgenommen werden als von denjenigen, die sie konstruiert haben. Die Betroffenen reagieren als Konsequenz nicht so, wie es sich die Konstrukteure des Anreizsystems vorgestellt haben. Akkordlöhne müssen also beispielsweise nicht zwingend dazu führen, dass die Menschen ihre Anstrengungen und damit ihre Entlohnung erhöhen. Vielleicht bleibt ihr Leistungsniveau gleich oder sinkt sogar. Gründe dafür können sein, dass die betroffenen Beschäftigten einen schwächeren Kollegen in ihrer Gruppe schützen wollen, erwarten, dass die Leistungsanforderungen steigen, wenn sie sich mehr anstrengen, oder befürchten, dass es mit einer höheren Produktivität zu Entlassungen kommt. Es ist also nicht nur die Situation mit ihren Anreizen allein, die darüber bestimmt, wie sich die Menschen verhalten. Es kommt immer auch auf die Personen mit ihren inneren Beweggründen an.

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Zusammenfassung

Überblick über die zentralen Arbeitsfelder des Personalmanagements

Prof. Dr. Bruno Staffelbach ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, Direktor des Centers für Human Resource Management (CEHRM) und Rektor der Universität Luzern. Zuvor war er Inhaber des Lehrstuhls für Human Resource Management und Präsident des Executive MBA der Universität Zürich. Zudem ist er Board-Mitglied des Institutes für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen und Mitglied im Editorial Board des German Journal of Human Resource Research sowie des Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance. Prof. Staffelbach ist außerdem Mitglied des Vorstandes des Internationalen Komitees des Roten Kreuzes und ehem. Brigadekommandant der Schweizer Armee.

Dieser kompakte Band führt in die zentralen Aufgabenfelder und Theorien des Human Resource Management ein. Neben den grundlegenden theoretischen Ansätzen des Personalmanagements behandelt „HRM Basics“ die Schwerpunktthemen Motivation und Arbeitszufriedenheit, Arbeitsgestaltung und -bewertung, Anreize und Lohnsysteme sowie Führung und Führungsstil. Als Brücke zwischen Theorie und Praxis richtet sich dieses Buch an verschiedene Gruppen: an Studierende von Universitäten und Fachhochschulen, an Entscheidungsträger in Wirtschaft und Verwaltung und an alle, die sich mit grundlegenden Inhalten, Sichtweisen und Praktiken des HRM vertraut machen wollen. Denn Personalmanagement ist eine Führungsaufgabe – sie ist zu wichtig, um sie der Personalabteilung allein zu überlassen.