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Teil 3: Arbeitsgestaltung und -bewertung in:

Bruno Staffelbach

HRM Basics, page 51 - 78

Zentrale Arbeitsfelder und Theorien im Personalmanagement

2. Edition 2021, ISBN print: 978-3-8006-6378-1, ISBN online: 978-3-8006-6379-8, https://doi.org/10.15358/9783800663798-51

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51 Teil „Wenn einem Produkt mehr Wissen als Hardware zugrunde liegen soll, dann muss die Organisation dahinter mehr Hirn als Maschine sein.“ Lars Kolind, CEO Otico Arbeit bestimmt mit, ob unser Leben gelingt oder nicht. Ob im Betrieb, selbständig erwerbend oder zu Hause: Es gibt Arbeitsaufgaben, die sind mehr oder weniger motivierend und es gibt Arbeitsaufgaben, die sind mehr oder weniger belastend. In der Arbeit schlummern also verschiedene Potenziale: ein Motivationspotenzial und ein Belastungspotenzial. Um diese Potenziale geht es in der Folge. Das erste Kapitel dieses Teils trägt den Titel „Arbeitsgestaltung“. Hier geht es um die Frage, wie Arbeitstätigkeiten organisiert werden können, damit diese möglichst motivierend sind. Je besser ein Betrieb in diesem Bereich agiert, desto produktiver sind seine Beschäftigten. Das heißt, bei sonst gleichen Kosten leisten die Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter freiwillig mehr und sind engagierter, glücklicher und gesünder. Das zweite Kapitel ist mit „Arbeitsbewertung“ betitelt. Hier geht es um die Ermittlung der Arbeitsbelastung. Im Zentrum steht die Absicht, diese Belastung fair zu entschädigen. Verletzt ein Unternehmen das Gerechtigkeitsempfinden der Beschäftigten, so führt dies zu Leistungsverlusten, Imageschäden Arbeitsgestaltung und bewertung 3 Modern Times © Roy Export SAS. Scan Courtesy Cineteca di Bologna 52 Teil 3: Arbeitsgestaltung und -bewertung und Gerichtskosten. Die intelligenteste Unternehmensstrategie nützt nichts, wenn die Menschen ihr nicht folgen, weil sie sich unfair behandelt fühlen. 1 Arbeitsgestaltung Unser Wohlstand basiert zu einem wesentlichen Teil auf einem organisatorischen Prinzip: der Arbeitsteilung. Sie und die mit ihr einhergehende Spezialisierung führen zu Produktivitätsgewinnen. Statt dass alle alles machen, teilt man die Arbeit auf verschiedene Arbeitsplätze, Abteilungen und Unternehmen auf. Dieses Prinzip beschrieb Adam Smith (1776) im ersten Kapitel seines Buches vom Wohlstand der Nationen am Beispiel der Stecknadelproduktion. Ein einzelner Arbeiter allein könnte pro Tag nur ein paar Stecknadeln herstellen. Organisieren sich aber 10 Arbeiter in einer spezialisierten Manufaktur, sind sie in der Lage, zusammen täglich 48.000 Stecknadeln beziehungsweise 4.800 Stecknadeln pro Arbeiter zu produzieren. Schlüsselbegriffe des dritten Teils Arbeitsteilung und Spezialisierung Tätigkeitsspielraum Planungs-, Organisations- und Kontrollspielraum Motivationspotenzial der Arbeit Formen der Arbeitsgestaltung Arbeitssicherheit Anforderungsprofil Lohngerechtigkeit Arbeitswert Arbeitsbewertungsverfahren Lohnkurve Diskriminierung 53 1 Arbeitsgestaltung 1.1 Modern Times Im Taylorismus kommt die innerbetriebliche Arbeitsteilung industriell zum Ausdruck. Dabei dominieren zwei Denk- und Handlungsmuster: • Die Spezialisierung: Wie in Abbildung 11 dargestellt, erfolgt sie sowohl in der vertikalen, wie auch in der horizontalen Dimension der Unternehmensorganisation. Vertikal wird nach Führen und Ausführen, nach Denken und Tun, nach Kopf und Hand separiert und spezialisiert. „Die dort oben“ denken, planen und führen – und „die unten in der Hierarchie“ werken und führen aus. Auch horizontal werden die Arbeiten in einzelne Ausführungsschritte zerlegt. Weil die Ausführenden dann wiederholend immer wieder das Gleiche tun, führen die kleinen Aufgabenausschnitte zu Übungsgewinnen und zu kurzen Anlernzeiten. Dies ermöglicht, dass auch wenig qualifizierte Arbeiter rasch in die Arbeitsorganisation integriert werden können. • Die Standardisierung durch Automatisierung. Historisch sind diese tayloristischen Denk- und Handlungsmuster (vgl. erstes Kapitel „Fokus und Ansätze“, 3.1) in der industriellen Fabrikation und Montage entstanden. Heute findet man sie aber auch in Dienstleistungsunternehmen. Im Organisationsrapport einer Schweizer Bank steht beispielsweise: „In der Abteilung für Zahlungsverkehr mit Schweizerfranken werden sämtliche Ein- und Auszahlungen verbucht. Die eingehenden Belege wer- Ausführung Politik Strategie Organisation Kontrolle horizontale Arbeitszerlegung ve rti ka le Ar be its te ilu ng Abbildung 11: Horizontale und vertikale Spezialisierung (Lattmann, 1983, S. 2) 54 Teil 3: Arbeitsgestaltung und -bewertung den zuerst von der Arbeitsvorbereitung bearbeitet. Dann werden sie von Datentypistinnen in den Computer eingegeben. Eine dritte Abteilung kontrolliert. Eine einzelne Datentypistin tippt rund 15.000 Belege pro Tag ein. Die Zykluszeit liegt zwischen einer und zwei Sekunden.“ Auch Fast-Food-Restaurants sind tayloristisch organisiert (Newman, 2009) und in vielen Call-Centern „grüßt Mister Taylor per Telefon“, wie es Computerworld in einer Schlagzeile formulierte: • die ACD-Anlage („automatic call distribution“, das elektronische „Fließband“) weist die Anrufe den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu (die sogenannten „Agents“), die nicht gerade in einem Gespräch sind; • die „Agents“ sind auf bestimmte Kommunikationen (z. B. Auftragsannahme, Marktforschung) oder Kunden spezialisiert; • die Telefonate sind getaktet und die Telefonanlage überprüft die „lost calls“ und die Wartezeiten; • zur Qualitätskontrolle hören Vorgesetzte unangemeldet Gespräche mit; • die Arbeit ist repetitiv, die Handlungsspielräume sind gering und die Arbeitsbedingungen einseitig (am Bildschirm sitzen, zuhören, sprechen). Spezialisierung und Standardisierung haben große Produktivitätspotenziale. Über lange Zeit standen vor allem ihre ökonomischen Vorteile im Zentrum der Diskussion von Wissenschaft und Praxis. Wie im Film „Modern Times“ von Charlie Chaplin aber eindrücklich zum Ausdruck kommt, sind die Effekte der Arbeitsteilung zweischneidig. Ab einem bestimmten Punkt ist der (Grenz-)Nutzen der Arbeitsteilung abnehmend. Dann wird Arbeitsteilung ökonomisch nutzlos und psychologisch sinnlos. Ökonomisch nutzlos wird die Arbeitsteilung dann, wenn ihre Kosten größer werden als ihre Vorteile. Die horizontale Arbeitszerlegung einerseits, die Trennung von Führung und Ausführung und von Kopf- und Handarbeit andererseits und der Zerfall des Unternehmens in einzelne Spezialisten-Inseln erhöhen die Koordinationskosten. Einseitige, repetitive und langweilige Ar- 55 1 Arbeitsgestaltung beiten führen zu hohen Motivations- und Bindungskosten. Die Spezialisierung beziehungsweise die Einengung auf kleine, repetitive Arbeitsschritte mit kurzen Taktzeiten bedeutet einen Verlust an Überblick, Polyvalenz, Flexibilität und Lernvermögen. Ein Spezialist lernt sozusagen von immer weniger immer mehr, bis er von praktisch nichts mehr alles weiß. Standardisierung bedeutet Programmierung. Ein Programm ist ein vorgedachter Lösungsalgorithmus. Ein System läuft nach einem Programm. Den Preis der Standardisierung bezahlt man, wenn die reale Problemlage und die vorgedachte Lösung nicht mehr zusammenpassen, nämlich dann zum Beispiel, wenn ein System auf einmal nach einem anderen Programm laufen sollte und/oder wenn verschiedene Teilsysteme nach unterschiedlichen Programmen rufen. Psychologisch sinnlos wird die Arbeitsteilung, wenn die eintönige Arbeit zu physischen und psychischen Gesundheitsstörungen führt, wenn sie das individuelle Lernen verkümmern lässt und wenn die Menschen sich von ihrer Arbeit entfremden, weil sie sich macht- und bedeutungslos fühlen, weil sie keinen Bezug zur eigenen Leistung haben und weil sie keinen Stolz über das eigene Tun entwickeln können. Wie ist Arbeit zu gestalten, damit sie von den Menschen als motivierend empfunden wird und diese mit ihrer Arbeit nicht nur zufrieden sind, sondern sich auch engagieren und sich „ins Zeug legen“? 1.2 Merkmale motivierender Arbeitsgestaltung Die Organisation der Arbeit beinhaltet verschiedene Aspekte: die Arbeitsaufgaben und Arbeitsinhalte (Arbeitstätigkeiten, Aktivitäten), die Arbeitsmittel, die Arbeitsumgebung, die Arbeitsbefugnisse, die Arbeitsbeziehungen und die Arbeitsorte und -zeiten. Unter welchen Voraussetzungen kann die Arbeitsorganisation intrinsische Motivation auslösen? Aus motivations- beziehungsweise bedürfnistheoretischer Sicht kann man argumentieren, dass eine Arbeitsorganisation dann besonders motivierend ist, wenn sie eine optimale Erfüllung der Bedürfnisse der arbeitenden Menschen ermöglicht. Diese Sicht liegt der Theorie von Edward L. Deci und Richard M. Ryan 56 Teil 3: Arbeitsgestaltung und -bewertung (1985) zugrunde. Sie gehen davon aus, dass die Erfüllung der folgenden Bedürfnisse intrinsische Motivation auslöst: • Selbstbestimmung beziehungsweise Autonomie; • die Möglichkeit sich selbst als kompetent zu erleben; • menschliche Nähe beziehungsweise soziale Eingebundenheit. Obwohl die Befriedigung dieser Bedürfnisse einen entscheidenden Faktor in der individuellen Motivation darstellt, beantwortet sie aber nicht die Frage, welches die konkreten arbeitsorganisatorischen Voraussetzungen sind, die dazu führen, dass Menschen in ihrer Arbeit motiviert sind. Mihaly Csikszentmihyalyi (1975) beobachtete bei verschiedenen menschlichen Tätigkeiten (Schach spielen, bergsteigen, tanzen, operieren in der Chirurgie), welches die Voraussetzungen sind, die dazu führen, dass Menschen in dieser Tätigkeit aufgehen („Flow“ erleben, sich voll auf die Tätigkeit konzentrieren und dabei sich, die Zeit und das Drumherum vergessen): • klare Ziele: es ist eindeutig, was getan werden muss; • unmittelbares Feedback: man ist über die Qualität der Tätigkeit auf dem Laufenden; • die Herausforderungen entsprechen den Fähigkeiten: der Handlungsspielraum ist vielfältig und liegt im eigenen Fähigkeitsbereich; • Kontrollgefühl: mögliche Risiken sind erkennbar und damit zu bewältigen. Konzentriert man sich spezifisch auf die organisatorischen Bedingungen, so könnte man – ausgehend von den Erkenntnissen von Frederick Herzberg (1968), wonach der Inhalt der Arbeit eine wichtige Motivationsquelle ist – die ökonomisch nutzlosen und psychologisch sinnlosen Arbeitsvereinfachungen des Taylorismus so rückgängig machen oder umgestalten, dass die Spielräume der Beschäftigten (wieder) vergrößert werden, indem man zum Beispiel • die horizontale Arbeitszerlegung reduziert (Erweiterung des Tätigkeitsspielraumes) und/oder • die vertikale Separierung von Planen und Machen, von Führung und Ausführung, von Denken und Tun reduziert (Ver- 57 1 Arbeitsgestaltung größerung des individuellen Planungs-, Organisations- und Kontrollspielraumes). Das Job-Characteristics-Modell von Richard Hackman und Greg Oldham (1976) nimmt das Konzept des Handlungsspielraumes auf und erweitert dieses. Es ist ein Modell, das spezifische, theoretische und empirisch überprüfbare Aussagen über die motivationalen Ressourcen der Arbeitsgestaltung macht. Hackman und Oldham beschreiben, welche Charakteristiken der Arbeitsgestaltung zu welchem intrinsischen Motivationspotenzial führen. Dabei treffen sie Annahmen über die Wirkung der Arbeitsbedingungen auf psychologische Erlebniszustände. Letztere beeinflussen wieder verschiedene psychische und organisatorische Output-Variablen. Wie in Abbildung 12 dargestellt ist, wird die Organisation des Arbeitsplatzes in fünf Merkmalen operationalisiert, die im Modell die Funktion von Prädiktorvariablen des intrinsischen Motivationspotenzials einnehmen. Sie lauten: • Anforderungsvielfalt; sie beinhaltet das Ausmaß an unterschiedlichem Wissen und Können, das in der Arbeit verlangt wird; • Ganzheitlichkeit beziehungsweise ob man die begonnene Arbeit auch selbst zu Ende führen kann; • Wichtigkeit der Arbeit beziehungsweise der eigenen Aufgabe, gemessen am Einfluss auf das Unternehmen oder auf die Arbeit anderer; • Autonomie im Sinne von arbeitsorganisatorischen Freiräumen; • Rückmeldung aus der Aufgabenerfüllung. Diese Merkmale werden von den Arbeitenden subjektiv wahrgenommen und lösen Erlebniszustände aus, die in den drei Kriterien „erlebte Bedeutsamkeit der Arbeit“, „erlebte Verantwortlichkeit für die Arbeit“ und „Wissen um die Ergebnisse der Arbeit“ zusammengefasst werden. Diese Erlebniszustände sind schließlich mit den Variablen „Intrinsische Arbeitsmotivation“, „Allgemeine Arbeitszufriedenheit“, „Zufriedenheit mit den Entfaltungsmöglichkeiten“, „Fehlzeiten und Fluktuation“ und „Arbeitsleistung“ verbunden. Auf der Basis ihres Modells entwickelten Richard Hackman & Greg Oldham (1975) den Job 58 Teil 3: Arbeitsgestaltung und -bewertung Diagnostic Survey (JDS). Dieser Fragebogen ermöglicht es, die im Modell verwendeten Variablen vor Ort zu erfassen. Die fünf Merkmale der Aufgaben- beziehungsweise Arbeitsorganisation lassen sich nach Hackman und Oldham gemäß der folgenden Verrechnungsvorschrift zu einem einzigen Index des Motiva tionspotenzials der Arbeitssituation (MPA) verdichten: Aus dieser Verrechnungsformel wird ersichtlich, dass „Autonomie“ und „Rückmeldung“ für einen positiven MPA-Wert zwingend sind, da sie multiplikativ in die Formel eingehen. Zwischen „Anforderungsvielfalt“, „Ganzheitlichkeit“ und „Wichtigkeit“ bestehen hingegen kompensatorische Ausgleichsmöglichkeiten, weshalb sie additiv verknüpft sind. Die Formel soll am Beispiel von zwei Arbeitsplätzen illustriert werden: der Projektleitung in einem Beratungsunternehmen und Aufgabenmerkmale Psychologische Erlebniszustände Auswirkungen der Arbeit Anforderungsvielfalt Ganzheitlichkeit der Aufgabe Wichtigkeit der Aufgabe Erlebte Bedeutsamkeit der eigenen Tätigkeit Autonomie Erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeitstätigkeit Rückmeldung aus der Arbeitserfüllung Wissen über die aktuellen Resultate aus der eigenen Arbeit Arbeitszufriedenheit Intrinsische Arbeitsmotivation Zufriedenheit mit Entfaltungsmöglichkeit Fehlzeiten und Fluktuation Arbeitsleistung Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung Abbildung 12: Das Job-Characteristics-Modell (Hackman & Oldham, 1975) MPA = Anforderungsvielfalt + Ganzheitlichkeit + Wichtigkeit Rückmeldung aus Arbeitserfüllung3 x Autonomie x Abbildung 13: Index des Motivationspotenzials der Arbeitssituation (MPA) 59 1 Arbeitsgestaltung dem Support in der gleichen Firma. Die Projektleitung ist für Kundenprojekte verantwortlich, und wird in ihrer Arbeit von der Supportstelle unterstützt. Die Projekte sind kreativ und bieten viel Abwechslung. Die Projektleiterinnen und -leiter stehen in direktem Kundenkontakt und begleiten das Projekt von der Konzeptionierung über die Erstellung von Angeboten bis zum Abschluss. Ihr Wissen und ihr Können sind für den Erfolg entscheidend. Sie sind sehr unabhängig, können für die einzelnen Projektschritte ihre eigenen Ziele setzen und in jeder Phase können sie sich ein Bild davon machen, wie zufrieden die Kunden mit dem Projektverlauf und mit den Ergebnissen in den einzelnen Projektphasen sind. Die Arbeit der Supportstelle hingegen ist langweilig. Dazu gehören der Telefondienst, die Überprüfung von gegebenen Terminen und Daten und das Verbuchen von Zeit- und Aktivitätsrapporten. Worum es im Projekt letztlich geht, ist für den Support nicht erkennbar. Die Arbeit ist so einfach, dass sie von jeder anderen Person nach kurzer Instruktion übernommen werden könnte. Eingehende Telefone und von anderen gesetzte Termine bestimmen den Ablauf. Es gibt wenig Feedbacks, außer bei Fehlern im Zusammenstellen der Rapporte oder wenn die Projektleiterinnen und -leiter etwas nicht finden. Der MPA-Wert der Projektleitung könnte zum Beispiel so aussehen: Der MPA-Wert der Supportstelle präsentiert sich allenfalls wie folgt: Bedeutet das nun, dass die Projektleiterinnen und -leiter rund 35mal so motiviert sind wie die Supporter? Nein! Die beiden MPAProjektleiter = 6 + 6 + 5 3 x 5 x 4,5 = 127,5 Abbildung 14: Motivationspotenzial der Arbeitssituation – Beispiel Projektleitung MPASupport = 2 + 1 + 2,5 3 x 1 x 2 = 3,67 Abbildung 15: Motivationspotenzial der Arbeitssituation – Beispiel Support 60 Teil 3: Arbeitsgestaltung und -bewertung Rechenbespiele zeigen lediglich, dass die Arbeit, die Stelle oder der Job der Projektleitung ein sehr viel höheres Motivationspotenzial hat als die Arbeit, die Stelle oder der Job des Supports. Bei sonst gleichen Bedingungen kann man auch annehmen, dass die Inhaber der Arbeitsplätze „Projektleitung“ wesentlich motivierter sind als die Inhaber der Supportstellen. Zudem ergeben sich aus den einzelnen Elementen der Formel Hinweise darauf, bezüglich welcher Merkmale die Arbeit der Supportstelle motivierender gemacht werden könnte. Ein hohes Motivationspotenzial von Jobs oder von Stellen allein bewirkt aber nicht notwendigerweise auch eine hohe intrinsische Motivation der Stelleninhaber. Ob eine intrinsische Motivation konkret eintritt, ist davon abhängig, wie intensiv die individuellen Wachstumsbedürfnisse sind (dann fühlt man sich von einer Aufgabe mit hohem Motivationspotenzial stärker angesprochen – ein bedürfnistheoretisches Argument) und über welches Wissen und Können die Stelleninhaber verfügen (dann führt eine Aufgabe mit hohem Motivationspotenzial eher zu Erfolgen – ein erwartungstheoretisches Argument). Der von Hackman & Oldham (1975) auf Basis des Job-Characterics-Modells entwickelte Job Diagnostic Survey (JDS) dürfte – gemessen an der Rezeption in der Literatur zu Forschung und Praxis – international eines der bekanntesten Verfahren der psychologischen Arbeitsanalyse sein, aber nicht das Einzige. Emery & Thorsud (1982) verwenden die Merkmale Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt und Autonomie von Hackman/Oldham und ergänzen sie mit den Merkmalen „Möglichkeit zur sozialen Interaktion“ (sogenannter „Interaktionsspielraum“) und „Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten“, und Ulich (2011) erweiterte die Liste von Emery & Thorsud mit den Merkmalen „Zeitelastizität und stressfreie Regulierbarkeit“ und „Sinnhaftigkeit“. Unter „Sinnhaftigkeit“ versteht Ulich das Gefühl, an der Erstellung gesellschaftlich nützlicher Leistungen beteiligt zu sein. 1.3 Gestaltungsparameter In einer Untersuchung bei 28 IT-Unternehmen stellte Mirko Degener (2004) einen engen Zusammenhang zwischen ausgewählten Merkmalen der Arbeitsgestaltung einerseits und 61 1 Arbeitsgestaltung verschiedenen betriebsökonomischen Erfolgskriterien, dem Krankenstand der Fluktuation, andererseits fest. Ausgewählte Ergebnisse sind in Abbildung 16 dargestellt. Arbeitsgestaltung ist also nicht nur psychologisch, sondern auch gesundheitlich und ökonomisch relevant. Schlechte Arbeitsbedingungen haben auf die Gesundheit der Beschäftigten einen größeren Einfluss als fehlende betriebliche Gesundheitsprogramme (vgl. z. B. Kromm & Frank, 2009). Wie können solche motivierenden Bedingungen der Arbeitsorganisation, die gleichzeitig auch die Gesundheit positiv beeinflussen, umgesetzt werden? Um das motivations- und effizienzsteigernde Potenzial eines Arbeitsplatzes zu erhöhen, können Arbeitsplätze entsprechend umgestaltet werden. Bekannte motivationssteigernde Arbeitsgestaltungsmaßnahmen sind beispielsweise Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment und die Bildung von teilautonomen Arbeitsgruppen. Bei der Job-Rotation wechseln die Beschäftigten nach einer zu bestimmenden zeitlich-räumlichen Folge die Arbeitsplätze. Je nach Arbeitsinhalten können damit einseitige Belastungen reduziert, die Aufgabenvielfalt erhöht und Lernprozesse in Gang gesetzt werden. Dabei zeichnet sich Job-Rotation vor allem dadurch aus, dass zwischen Arbeitsplätzen rotiert wird, die ungefähr gleiche Anforderungen an das Wissen und Können der Mitarbeitenden haben. Je spezifischer die Qualifikationsanforderungen der Stelle sind und je wichtiger persönliche Beziehungen, Arbeitsrhythmen und -gewohnheiten werden, desto schwieriger wird der Arbeitsplatzwechsel. Job Enlargement oder Arbeitsvergrößerung heißt, dass die horizontale Arbeitszerlegung reduziert und die zersplitterten Spezialistentätigkeiten zu vielfältigeren Aufgaben oder Tätigkeitsbündeln zusammengefasst werden. Ein eindrückliches Beispiel dazu wird aus der Volvo-Fabrik in Uddevalla berichtet (Charron & Freyssenet, 1994, S. 31). Anders als in der „fordistischen“ Methode der Fließbandmontage, gemäß welcher Arbeiter und Arbeiterinnen jeweils nur immer dasselbe Teil ans Automobil montiert haben – und dies mit Taktzeiten von einigen Dutzend Sekunden oder wenigen Minuten – wurden hier alle Bestandteile in der 62 Teil 3: Arbeitsgestaltung und -bewertung richtigen Reihenfolge an einen Arbeitsplatz geliefert und so den Arbeitenden ermöglicht, in einer Zykluszeit von 12 Stunden ein Automobil komplett selbst zu montieren. Anders als bei der Job Rotation und beim Job Enlargement wird beim Job Enrichment bzw. bei der Arbeitsanreicherung die vertikale Arbeitsteilung im Sinne der Trennung von leitenden und ausführenden Aufgaben reduziert und der Planungs-, Organisations- und Kontrollspielraum und damit die Autonomie der Arbeitsstellen erhöht. In der Fabrikation bedeutet dies zum Beispiel, dass die Arbeitenden nicht mehr nur an den ihnen zugewiesenen Maschinen werken, sondern dass sie auch in die Produktions(fein)planung, in die Organisation von Wartungen und in die Qualitäts- und Termin(fein)kontrolle mit einbezogen sind. Bei Dienstleistungen zeigt sich Job Enrichment zum Beispiel im Aufbau und in der Gestaltung von Kunden- beziehungsweise Nutzerbeziehungen. In der Führung bedeutet Arbeitsanreiche- Ge winn Um satz Wert schöp fung Eigen kapi talren tabili tät Kranken stand Fluk tua tion Ganzheitlichkeit .80 .78 .77 .78 -.82 -.82 Qualifikationsanforderungen .74 .74 .78 .74 -.78 -.76 Qualifizierungspotenzial .75 .73 .75 .73 -.76 -.75 Aufgabenvielfalt .77 .78 .80 .77 -.80 -.80 Tätigkeitsspielraum .73 .73 .77 .74 -.76 -.75 Partizipationsmöglichkeit .72 .74 .73 .73 -.74 -.75 Abbildung 16: Korrelation zwischen Merkmalen der Aufgaben-/Arbeitsgestaltung und ökonomischen Erfolgsgrößen, Krankenstand und Fluktuation in 28 IT-Unternehmen (Degener, 2004, S. 129) (Alle Korrelationen sind auf dem Niveau von p < 0.001 statistisch signifikant) 63 1 Arbeitsgestaltung rung Delegation von Aufgaben, Befugnissen und entsprechenden Verantwortlichkeiten. Wenn die Arbeitsvergrößerung und/oder -anreicherung die Möglichkeiten eines Einzelarbeitsplatzes übersteigen, können mehr oder weniger autonome Gruppen oder Prozess- beziehungsweise Case-Teams institutionalisiert werden. Dabei sind verschiedene Grade der Selbststeuerung möglich. Idealerweise sind in der Gruppe alle Fähigkeiten, Befugnisse und Mittel gegeben, um die gemeinsame Aufgabe zu erfüllen. In der betriebswirtschaftlichen Praxis sind ganz unterschiedliche Formen von Gruppenarbeit anzutreffen: zum Beispiel teilautonome Arbeitsgruppen („self managed work teams“) in der Produktion, Qualitäts- und Gesundheitszirkel, Planungsgruppen, „Desks“ für bestimmte Kundenanliegen bei Dienstleistungsunternehmen oder Task Forces für spezifische Projekte. Wegen ihrer motivierenden Wirkung sind diese vier Maßnahmen der Arbeitsgestaltung nicht nur psychologisch, sondern auch ökonomisch interessant, wie die in Abbildung 16 erwähnte Untersuchung bezeugt. Trotzdem bestehen in der betriebswirtschaftlichen Praxis verschiedene Schwierigkeiten, sie umzusetzen, insbesondere aus folgenden Gründen: • Die Arbeitsgestaltung ist kein „stand-alone-Projekt“. Sie beinhaltet die Arbeitsorganisation, aber auch die Organisation der Arbeitszeit und die Arbeitsumgebung. Sie ist in die übergeordneten Strukturen und Prozesse der Unternehmensorganisation eingebettet und wird durch die aktuellen Präferenzen und Kompetenzen der Beschäftigten bestimmt. • Die Kosten- und Nutzenverläufe von Reorganisationen sind nicht symmetrisch. Reorganisationskosten für die Arbeitsgestaltung fallen sofort an und sie sind in der Regel gut messbar und sie werden von einem Management entschieden, das dafür das Sagen und die Verantwortung hat. Demgegenüber zeigen sich Nutzenwirkungen oft erst später und sie sind schwieriger zu erfassen. • Die Einführung von neuen Arbeitsformen kann mit Widerständen verbunden sein, wofür beispielsweise folgende Gründe massgeblich sein können: 64 Teil 3: Arbeitsgestaltung und -bewertung – Zufriedenheit mit der aktuellen Lage, die zukünftige Alternativen nicht attraktiv erscheinen lässt; – Misstrauen, weil hinter der Änderung eine versteckte Absicht vermutet wird (wer setzt sich für Produktivitätssteigerungen ein, wenn dadurch die Arbeitsintensität erhöht wird, Leute entlassen werden und die Löhne gleich bleiben?); – fehlender Glaube an den Erfolg; – persönliche Angst vor dem Risiko, weil Gewohntes verlassen und Neues gesucht wird und weil dadurch die Wahrscheinlichkeit für individuelle Misserfolge steigt und so allenfalls auch persönliche Schwächen aufgedeckt werden; – Verlust von Status und Macht; – Ängste vor Änderungen in den Gruppenstrukturen und -prozessen; – Identitätskrisen, weil das, was bisher über lange Zeit selbstverständlich war und Sinn machte, nun hinterfragt, kritisiert und verändert wird. 1.4 Arbeitssicherheit Gemäß der Unfallstatistik vom Bundesamt für Statistik gab es in der Schweiz im Jahr 2014 202.569 Berufsunfälle von Männern und 65.587 Berufsunfälle von Frauen. In Deutschland betrug diese Zahl im Jahr 2013 804.224 (Statistisches Bundesamt, 2015). Weltweit präsentiert sich die Situation noch dramatischer. Jeden Tag ereignen sich 860.000 Arbeitsunfälle mit Verletzungsfolgen. Die Internationale Arbeitsorganisation (ILO, 2014) schätzt zudem, dass jährlich 2,3 Millionen Menschen ihr Leben durch arbeitsbedingte Krankheiten und Arbeitsunfälle verlieren. Die weltweiten wirtschaftlichen Folgekosten von Arbeitsunfällen und arbeitsbedingten Erkrankungen schätzt die ILO auf 4 % des globalen Bruttosozialproduktes. Hinzu kommt das persönliche Leid für die Opfer und ihre Angehörigen, das nur schwer in Zahlen ausgedrückt werden kann. Die Forschung zur Arbeitssicherheit verfolgt zwei Wege: der personenorientierte und der bedingungsorientierte Ansatz. Im Zentrum der personenorientierten Forschung zur Arbeitssi- 65 1 Arbeitsgestaltung cherheit steht die Vorstellung, dass Personen aufgrund bestimmter Merkmale mehr oder weniger zu Unfällen prädisponiert sind. Unfälle passieren in dieser Sicht beispielsweise wegen den Unaufmerksamen, den Unkonzentrierten, den Risikofreudigen. Die bedingungsorientierte Erforschung der Arbeitssicherheit geht demgegenüber von der Annahme aus, dass sich Unfälle auf inadäquate Arbeitsbedingungen zurückführen lassen. Unfälle aus dieser Optik ereignen sich beispielsweise aufgrund Zeit- und Leistungsdruck oder weil nötige technische und organisatorische Voraussetzungen fehlen. Beide Forschungswege verfolgen das gleiche Ziel: das Entwickeln von Gestaltungsempfehlungen zu Strukturen, Prozessen und Instrumenten, um in der Praxis die technischen und organisatorischen Bedingungen einerseits und das Verhalten der Personen andererseits sicherer zu machen. Gemäß der Eidgenössischen Koordinationskommission für Arbeitssicherheit (EKAS) gehören dazu: • Sicherheitsleitbild mit quantitativen und qualitativen Zielen, • eine Organisation, welche die sicherheitsbezogenen Aufgaben und Kompetenzen innerhalb des Betriebs regelt, • Ausbildung, Instruktion und Information, die zu sicherheitsorientiertem Handeln befähigen, • Sicherheitsregeln, die Leitplanken für das menschliche Handeln setzen, • Risikobeurteilungen die aufzeigen, wo und wann es gefährlich werden kann, • Maßnahmen, die Gefahren eliminieren oder reduzieren, • eine Notfallorganisation die hilft, einen Schaden zu minimieren, • Partizipation und Mitwirkung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bei der Definition von Sicherheitsregeln und -bestimmungen, • ein Gesundheitsschutz als Voraussetzung für optimale Arbeitsbedingungen und eine betriebliche Gesundheitsförderung zur Vorbeugung betrieblicher Gesundheitsstörungen, • eine Kontrolle zur Überprüfung, ob die Sicherheitsziele erreicht wurden. 66 Teil 3: Arbeitsgestaltung und -bewertung Bei der Umsetzung von Sicherheitsmaßnahmen kann nicht immer auf die freiwillige Selbstverpflichtung der Unternehmen abgestützt werden. Denn Maßnahmen zur Erhöhung der Arbeitssicherheit kosten. Deshalb gibt es einen Zielkonflikt zwischen tieferen Kosten, höheren Löhnen, tieferen Preisen und sichereren Arbeitsplätzen. Zudem ist es aus individueller Sicht oft schwierig, den direkten Zusammenhang zwischen einem heutigen Verzicht auf Investitionen in die Arbeitssicherheit und einem künftigen Nutzen im Sinne von Unfallvermeidung aufzuzeigen. Das ist ein generelles Problem jeder „Ökonomik der Vorsorge“. In der Folge können Arbeitgeber und Arbeitnehmer geneigt sein, auf nötige Maßnahmen im Bereich des Arbeits- und Gesundheitsschutzes zu verzichten und die damit erzielten (kurzfristigen) Einsparungen anderweitig zu nutzen. Deshalb gibt es Gesetze und Verordnungen, welche die Arbeitssicherheit mit strafrechtlichen Konsequenzen erzwingen, zum Beispiel in Deutschland das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) oder in der Schweiz das Unfallversicherungsgesetz (UVG) und das Arbeitsgesetz (ArG) mit den zugehörigen Verordnungen. 2 Arbeitsbewertung Geht man von der Annahme aus, dass in einem Unternehmen nicht alle Beschäftigten den gleichen Lohn erhalten, sondern dass die Entgelte individuell differenziert werden, dann stellt sich die Aufgabe, zu bestimmen, nach welchen Kriterien diese Differenzierung erfolgen soll, damit die Verteilung nach menschlichem Gerechtigkeitsempfinden als fair beurteilt wird. Wie bereits im Kapitel zur Motivation erläutert, führen ungerechte empfundene Löhne zu Unzufriedenheit, Missgunst und Konflikten. Da es nun aber keine allgemein akzeptierte absolute Maßzahl für Gerechtigkeit gibt, wird diese auf verschiedene „Sub-Gerechtigkeiten“ heruntergebrochen, wie zum Beispiel: • die Leistungsgerechtigkeit: „wer mehr leistet, soll mehr verdienen“; • die Qualifikationsgerechtigkeit: „wer mehr weiß und kann, soll mehr erhalten“; 67 2 Arbeitsbewertung • die Anforderungsgerechtigkeit: „wer schwierigere Arbeit hat, soll besser entschädigt werden“; • die Marktgerechtigkeit: „wer mehr nachgefragt wird, soll höher bezahlt werden“; • die Sozialgerechtigkeit: „wer mehr braucht, soll mehr bekommen“. Arbeitsbewertung heißt, die Anforderungen und Belastungen von Aufgaben und Tätigkeiten, von Arbeitsstellen und -plätzen personenunabhängig und unter Verwendung eines einheitlichen Maßstabes so zu erfassen, dass anforderungsgerechte Löhne ermittelt werden können. Diese anforderungsgerechten Löhne bestimmen den Grundlohn der Beschäftigten. Je höher die Anforderungen beziehungsweise Belastungen sind, desto größer ist die Arbeitsschwierigkeit. Je schwieriger eine Arbeit ist, desto größer ist ihr sogenannter Arbeitswert. Und je höher der Arbeitswert ist, desto größer ist der entsprechende Lohn. Ein Arbeitswert bezeichnet in diesem Zusammenhang also die Schwierigkeit der Arbeit beziehungsweise das Ausmaß an Anforderungen und Belastungen, die eine Arbeit (resp. die damit verbunden Aufgaben und Tätigkeiten) an den arbeitenden Menschen stellt. Im Gegensatz zur Mitarbeiterbeurteilung, die in der Regel periodisch erfolgt, werden Arbeitsbewertungen aber nur bei besonderen Anlässen durchgeführt, zum Beispiel bei Reorganisationen oder bei einer Revision des Lohnsystems. Man nennt Arbeitsbewertungen auch Arbeitsplatzbewertungen, Stellenbewertungen, Funktionsbewertungen, Arbeitswertstudien, Arbeitsklassifizierungen oder Englisch „job evaluations“. 2.1 Anforderungsprofile Die Arten und die Höhe der Anforderungen, die sich aus einer Funktion beziehungsweise aus einer Arbeitsstelle oder Arbeitsorganisation ergeben, kommen im Anforderungsprofil zum Ausdruck. Zusammen mit den Fähigkeits- oder Eignungsprofilen, welche die konkreten Qualifikationen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern abbilden, stellen sie zentrale Instrumente im Human Resource Management dar. Anforderungsprofile sind relevant: 68 Teil 3: Arbeitsgestaltung und -bewertung • in der Gewinnung von Humanressourcen, indem sie den Personalbedarf qualitativ präzisieren und so den Filter an der Eintrittspforte zum Unternehmen sind und die Eignungsvoraussetzungen für Laufbahnen im Unternehmen bestimmen; • in der Entwicklung von Humanressourcen, indem sie eine Grundlage für die Bestimmung von Schulungs-, Trainingsund Weiterbildungskonzepten sind; • in der Beurteilung der Leistung der Humanressourcen, indem man bei Anforderungsprofilen von der Normalleistung von Beschäftigten ausgeht und Anforderungsprofile somit geeignet sind, eine Mehr- und Minderleistung aufzuzeigen (eine Normalleistung ist definiert als eine Leistung, die von einem geeigneten, geübten und eingearbeiteten Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterin auf Dauer nach kompetenter Beurteilung erbracht werden kann); • in der Belohnung der Arbeit der Humanressourcen, indem nach menschlichem Gerechtigkeitsempfinden unterschiedliche Anforderungen unterschiedlich und gleiche Anforderungen gleich belohnt werden sollen; • in der Arbeitsorganisation, um motivierende Arbeiten gestalten und bei Reorganisationen die sich verändernden Qualifikationsanforderungen abschätzen zu können. Die meisten Anforderungskataloge gehen vom sogenannten Genfer Schema aus, das 1950 an einer Tagung des Internationalen Arbeitsamtes (ILO) in Genf als Konvention festgelegt wurde. Zum einen wird dabei zwischen Fachkönnen (aptitudes professionelles) und Belastung (effort) unterschieden und zum anderen wird zwischen intellektuellen, charakterlichen und muskulären Anforderungen (aptitudes intellectuelles, musculaires, caractérielles) differenziert. In nicht ganz getreuer Übersetzung wurden darauf im deutschsprachigen Raum die in Abbildung 17 dargestellten Grundanforderungen formuliert. Auf der Basis des Genfer Schemas wurden in Beratung, Wissenschaft und Praxis die Kataloge von Anforderungen und Belastungen weiter differenziert. In öffentlichen und privaten Betrieben der Schweiz relativ weit verbreitet ist die sogenannte Funk tionsbewertung der GFO Unternehmensberatung. 69 2 Arbeitsbewertung Ihr liegt die Funktionsbewertung des früheren Betriebswissenschaftlichen Institutes der ETH Zürich zugrunde. ‚Funktion‘ und ‚Stelle‘ bedeuten in diesem Zusammenhang das Gleiche. Der Katalog der Anforderungen und Belastungen ist in Abbildung 18 beispielhaft dargestellt. Die Anforderungen werden dabei zu Kompetenzen im Sinne von Qualifikationsanforderungen gebündelt (siehe innerer Kreis der Abbildung 18). Fachkompetenz beinhaltet das über Ausbildungen erworbene Wissen und die on-the-job entwickelten Kenntnisse und Fertigkeiten. Unter Selbstkompetenz wird die von der Stelle im Rahmen des jeweiligen Handlungsfreiraums erforderte Fähigkeit verstanden, Aufgaben selbständig zu erledigen sowie Initiativen zu entwickeln und flexibel auf wechselnde Aufgaben und Situationen zu reagieren. Sozialkompetenz beinhaltet die von der Stelle bzw. Funktion geforderte Fähigkeit, sich entsprechend auszudrücken (Kommunikation) sowie die Fähigkeit zur adäquaten Verhaltensweise im zwischenmenschlichen Bereich und im Rahmen der gemeinsamen Leistungserstellung (Kooperations- und Teamfähigkeit). Unter Führungs- und Beratungskompetenz wird die geforderte Fähigkeit verstanden, als Linienvorgesetzte oder projektleitende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu führen oder als Mitarbeitende Vorgesetzte und Gremien in der Führung zu unterstützen. Unter Beanspruchungen und Arbeitsbedingungen fallen die bei der Ausübung einer bestimmten Stelle oder Funktion zu ertragenden Belastungen von Psyche, Körper- und Sinnesorganen sowie die Beeinträchtigung durch Umgebungseinflüsse und unregelmässige Arbeit. Die Anzahl der konkret zu berücksichtigenden Anforderungsarten ist nicht bestimmt. Verwendet man viele, so hat Fachkönnen Belastung 1. Geistige Anforderungen 2. Körperliche Anforderungen 3. Verantwortung 4. Arbeitsbedingungen X X X X X X Abbildung 17: Das Genfer Schema 70 Teil 3: Arbeitsgestaltung und -bewertung dies den Vorteil, dass die Schwierigkeiten der Arbeitsstellen recht vollständig berücksichtigt werden können, aber die Nachteile des Zeitaufwandes, der Kosten und der Gefahr von Doppelzählungen, wenn einzelne Merkmale korrelieren und damit mehrfach erfasst werden. Bei zu einfachen Systemen entstehen ein großer Bewertungsspielraum und das Risiko, einzelne Anforderungsarten nicht zu erfassen und „ungerecht“ zu beurteilen. Heutige Systeme tendieren dazu, eher wenige aber entscheidende Anforderungen zu definieren. Abbildung 18: Anforderungs- und Belastungskriterien der GFO Unternehmensberatung (Heer, 2007, S. 16) 71 2 Arbeitsbewertung 2.2 Verfahren der Arbeitsbewertung Arbeitsbewertungen beginnen mit einer Beschreibung der zu bewertenden Arbeit. Dazu werden Dokumente ausgewertet (Stellenbeschreibungen, Organigramme), Fragebogen ausgefüllt und Interviews geführt. Anschließend werden die beschriebenen Arbeiten qualitativ beurteilt und mit einem quantitativen Arbeitswert beziffert. Die qualitative Analyse kann summarisch oder analytisch erfolgen. Summarisch heißt, dass eine Arbeitsstelle als Ganzes eingeschätzt wird, ohne dass nach einzelnen Anforderungsarten aufgeschlüsselt wird. Analytisch bedeutet, dass die Arbeitsplätze nicht global sondern differenziert nach verschiedenen Anforderungsarten beurteilt werden. Bei den summarischen Verfahren gibt es zwei Varianten: die Rangfolgemethode und die Lohngruppenmethode. Beim Rangfolgeverfahren werden die Arbeitsplätze nach ihrem Schwierigkeitsgrad wie bei einer „Hitparade“ in eine Rangfolge gebracht. Der schwierigste Arbeitsplatz erhält den höchsten Rang, der zweitschwierigste den zweithöchsten bis hin zum einfachsten Arbeitsplatz, welchem der kleinste Arbeitswert zugewiesen wird. Dieses Verfahren ist sehr einfach, aber auch recht ungenau und es ist offen für die Subjektivität der bewertenden Personen. Es ist höchstens in kleinen Betrieben anwendbar. Beim Lohngruppen- oder Gehaltsgruppenverfahren wird vorgängig für verschiedene Schwierigkeitsgrade eine Anzahl abgestufter Lohngruppen oder -klassen definiert (allenfalls mit Untergruppen oder -klassen), wozu Abbildung 19 ein Beispiel zeigt. Analoge Gruppenbildungen gibt es auch für Managementpositionen. Nach der Bildung der Gruppen werden dann die einzelnen Positionen oder Arbeitsplätze daraufhin beurteilt, in welche der verschiedenen Schwierigkeits- beziehungsweise Lohngruppen sie einzuordnen sind. Die Zuordnung zu einer Gruppe kann durch Richtbeispiele erleichtert werden. Diese Methode ist einfach in der Handhabung. Sie setzt aber eine exakte Definition der Lohngruppen voraus, damit die Zuordnung eindeutig ist und sie bedingt, dass die bewertenden Personen die zu beurteilenden Stellen gut kennen, um sie der richtigen Lohngruppe zuordnen zu können. 72 Teil 3: Arbeitsgestaltung und -bewertung Bei den analytischen Bewertungsverfahren werden die Arbeiten oder die Stellen – anders als bei den summarischen Methoden – nicht mehr global eingeschätzt, sondern werden nach einzelnen Anforderungskriterien analysiert und beurteilt. Der Arbeitswert einer Stelle ergibt sich dann aus der Summe der (allenfalls gewichteten) Einzelwerte pro Anforderungsart. Dies setzt voraus, dass ein „Katalog“ von Anforderungen beziehungsweise von Merkmalen oder Kriterien definiert ist. Die GFO Unternehmensberatung geht beispielsweise von den in Abbildung  18 dargestellten Anforderungsarten aus. ABA- KABA (Analytische Arbeitsbewertung von Arbeitstätigkeiten nach Katz & Baitsch) legt den in Abbildung  20 dargestellten Merkmalskatalog zugrunde (Katz & Baitsch, 1996). Für Führungspositionen unterscheidet die Hay Group, eine weltweite Lohngruppe Beschreibung 1 Arbeitskräfte für Tätigkeiten, die ohne handwerkliche Vor- oder Ausbildung ausgeführt werden, die aber gewisse Fertigkeiten erfordern. 2 Arbeitskräfte für Tätigkeiten, die ohne handwerkliche Vor- oder Ausbildung ausgeführt werden, die aber in der Regel körperlich schweres Arbeiten erfordern. 3 Arbeitskräfte, die ihre Abschlussprüfung bestanden haben und in ihrem erlernten Beruf beschäftigt sind sowie in diesen Berufen angelernte Kräfte mit mindestens 5-jähriger Tätigkeit. 4 Arbeitskräfte, die ihre Abschlussprüfung bestanden haben und in ihrem erlernten Beruf beschäftigt sind sowie in diesen Berufen angelernte Kräfte mit mindestens 5-jähriger Tätigkeit, denen Anweisungsbefugnisse über mehr als 5 ständig beschäftigte Arbeitnehmer einschließlich der Auszubildenden übertragen sind. Abbildung 19: Beispiel von Lohngruppen des Einzelhandels im Tankstellen- und Garagengewerbe (ver.di, 2013) 73 2 Arbeitsbewertung Managementberatung mit Schwerpunkt Organisation und HR, zum Beispiel die folgenden Anforderungskategorien: Know-how (depth of know-how, managerial know-how, human relations skills), problem-solving (thinking environment, thinking challenge), accountability (freedom of act, magnitude, job impact on end results) und allenfalls working conditions (physical effort, environment, hazards). Sind die Kriterien beziehungsweise Merkmale definiert, ist zu entscheiden, ob alle Anforderungsmerkmale in gleicher Weise berücksichtigt werden oder ob den als wichtig erachteten Merkmalen durch Gewichtungen eine größere Bedeutung gegeben wird. Zentral ist in jedem Fall, dass die Merkmale voneinander Intellektueller Bereich – Fachliche Anforderungen – Anforderungen an organisatorische Fähigkeiten – Beeinträchtigung von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen – Beeinträchtigende Arbeitsunterbrechungen Psycho sozialer Bereich – Anforderungen an mündliche Kommunikationsfähigkeit – Anforderungen an Kooperationsfähigkeit – Anforderungen an das Einfühlungsvermögen – Beeinträchtigende psycho-soziale Bedingungen Physischer Bereich – Anforderungen an die Muskelkraft – Anforderungen an die Bewegungspräzision – Beeinträchtigende zeitliche Bedingungen – Beeinträchtigende Umgebungsbedingungen Verantwortung – Verantwortung für die Arbeitsergebnisse anderer Personen – Verantwortung für menschliches Leben – Verantwortung für wertvolle Materialien und Güter – Verantwortung für den Schutz der Umwelt Abbildung 20: Anforderungsmerkmale gemäß der analytischen Arbeitsbewertung von Arbeitstätigkeiten (Katz & Baitsch, 1996, S. 42) 74 Teil 3: Arbeitsgestaltung und -bewertung unabhängig sind und dass sie präzise operationalisiert werden. Sind die Anforderungsmerkmale definiert und gewichtet und sind ihre Ausprägungshöhen klar festgelegt (zum Beispiel mit verbalen Erläuterungen und Referenzbeispielen), können die Stellen bewertet werden. Die Summe der Einzelwerte pro Anforderungsart ergibt den Arbeitswert pro Stelle. Sind die Arbeitswerte der Stellen ermittelt, werden die entsprechenden Punktsummen in Entgelt umgewandelt. Dieses Entgelt ist das Grundentgelt, welches die Stellen- oder die Funktionsanforderungen kompensieren soll. Die Funktion Lohn = f(Arbeitswert) wird als Arbeitswertlohnlinie oder als Lohnkurve bezeichnet. Wie in Abbildung 21 dargestellt, kann diese linear, gestuft, progressiv oder degressiv verlaufen. Ihre Bestimmung ist ein personalpolitischer Entscheid. 2.3 Gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit Weder die Anforderungsmerkmale, noch deren Gewichtungen, noch die Zuweisung eines Arbeitswertes zu einem Lohnsatz sind einfach gegeben. Sie sind das Produkt eines Entscheides. Grundlohn Arbeitswert x Mindestgrundlohn Abbildung 21: Lohnkurve oder Arbeitswertlohnlinie 75 2 Arbeitsbewertung Unterscheidet man beispielsweise zwischen Können, Belastung, Verantwortung und Umgebungseinflüssen, so kann man feststellen, dass bei Arbeitern in der Produktion Belastungen und Umgebungseinflüsse im Vergleich zu Angestellten in kaufmännisch geprägten Berufen in der Regel höher gewichtet werden, während bei Angestellten stärker das Können in den Vordergrund gestellt wird. Bei Führungspositionen bekommt die Verantwortung ein besonderes Gewicht. Für diese Gewichtungen können verschiedene Einflussgrößen eine Rolle spielen, zum Beispiel die Wertvorstellungen der Entscheidungsträger, die Verhältnisse auf dem Arbeitsmarkt, die „herrschende Meinung“ oder betriebsspezifische Gegebenheiten. Problematisch werden solche Gewichtungen dann, wenn dadurch bestimmte Personen systematisch privilegiert oder diskriminiert werden. Bei den summarischen Verfahren der Arbeitsbewertung wird nicht nach einzelnen Anforderungskriterien differenziert. Die Einschätzung wird dem globalen Urteil der bewertenden Personen überlassen. Summarische Verfahren haben damit ein besonders hohes Diskriminierungspotenzial. Aber auch analytische Verfahren sind vor Diskriminierungseffekten nicht gefeit. In Abbildung 22 ist eine analytische Arbeitsbewertung (1 bis 10 Punkte pro Merkmal, ohne Gewichtung) mit einem diskriminierenden Anforderungskatalog dargestellt. Der Betriebsschlosser in der linken Spalte erhält 71 Punkte, die Krankenpflegerin 32 Punkte. Der Anforderungskatalog wirkt unter anderem deshalb diskriminierend, weil viele Merkmale eines typischen Männerarbeitsplatzes aufgenommen worden sind (Umgebung, Maschinen), aber nur wenige eines typischen Frauenarbeitsplatzes und weil bestimmte eher maskuline Voraussetzungen zweifach gewichtet werden (zum Beispiel einmal als physische Anstrengung, einmal als Kraft). In Abbildung 23 sind die Anforderungskriterien geändert. Zudem sind sie gewichtet. Links sind die „Betriebsschlosser“-freundlichen Kriterien (diskriminierend) höher gewichtet, was zu einem entsprechend höheren Arbeitswert für die Stelle des Betriebsschlossers führt. 76 Teil 3: Arbeitsgestaltung und -bewertung Analytische Arbeitsbewertungsverfahren bieten eine bessere Möglichkeit, die Umsetzung des Grundsatzes „gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit“ zu überprüfen. Dies kann auch mit statistischen Verfahren oder über online-Lohnrechner erfolgen. Eine analytische Arbeitsbewertung per se bietet aber wie illustriert noch keine Garantie, dass der Wert einer Arbeitsstelle diskriminierungsfrei bestimmt wird. Anforderungen Betriebsschlosser Krankenpflegerin Fähigkeiten (Können) • Geschicklichkeit • Berufsausbildung • Berufserfahrung 6 5 10 1 7 5 Belastungen • erforderliche Kraft • dauernde physische Belastung • mentale Anstrengung 7 5 5 2 1 6 Verantwortung für • Geld • Ausrüstung, Material, Maschinen • Sicherheit anderer • Arbeit anderer 0 8 3 3 0 3 6 0 Umgebungseinflüsse • physische Umgebung (Lärm, Hitze, Schmutz) • Arbeitsposition • auftretende Gefahren 6 6 7 0 0 1 Summe 71 32 Abbildung 22: Diskriminierender Anforderungskatalog: linke Spalte Betriebsschlosser, rechte Spalte Krankenpflegerin (Jochmann-Döll & Wächter, 1989, S. 183) Anforderungen Gewicht Betriebsschlosser Krankenpflegerin Gewicht Betriebsschlosser Krankenpflegerin Berufsausbildung 7% 35 49 15% 75 105 Berufserfahrung 10% 100 50 10% 100 50 Aufgabenvielfalt 8% 40 56 15% 75 105 Belastung • Physisch • Mental 15% 8% 105 40 30 56 10% 10% 70 50 20 70 Verantwortung • Für Menschen • Für Ausrüstung, Material, Maschinen • Für Dokumentation, Berichte 10% 10% 10% 30 80 0 90 30 70 10% 10% 10% 30 80 0 90 30 70 Arbeitsbedingungen 22% 132 22 10% 60 10 Summe 100% 562 453 100% 540 550 Abbildung 23: Diskriminierende (linke Hälfte) und diskriminierungsfreie (rechte Hälfte) Gewichtungen (Jochmann-Döll & Wächter, 1989, S. 185) 77 2 Arbeitsbewertung Mögliche Diskriminierungsquellen ergeben sich vor allem aus: • der Auswahl oder der Bestimmung der Merkmale, wenn die gleichen Anforderungen und Belastungen mehrfach erfasst werden, wenn die gewählten Merkmale Anforderungen und Belastungen, die in typischen Frauen- oder Männerberufen typisch sind, nicht berücksichtigt werden und/oder wenn die Merkmale ungenau oder nicht geschlechtsneutral operationalisiert werden; • der Gewichtung der Merkmale, wenn geschlechtstypische Anforderungen und Belastungen mehr oder weniger Gewicht erhalten; • Fehlertendenzen im Bewertungsprozess, beispielsweise durch den Halo-Effekt, wo ein hervorstechendes Merkmal die Beurteilung anderer Merkmale beeinflusst; • der personellen Zusammensetzung des Beurteilungsgremiums. Die Problematik der Diskriminierung kann in zwei Richtungen erweitert werden: • personell, indem sie nicht nur auf das Geschlecht bezogen wird, sondern zum Beispiel auch auf die Kriterien Alter, Konstitution (Menschen mit Behinderung) und Herkunft (Kultur); • funktionell, indem sie nicht nur bei der Ermittlung anforderungsgerechter Löhne analysiert wird, sondern zum Beispiel auch bei der Bestimmung von leistungsgerechten Löhnen, bei Weiterbildungen und in der Entwicklung von Laufbahn- und Karrieresystemen. Gesucht sind also nicht nur diskriminierungsfreie Arbeitsbewertungssysteme, sondern auch diskriminierungsfreie Personalbeurteilungs- und Laufbahnsysteme (Fried, Wetzel & Baitsch, 2000).

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Zusammenfassung

Überblick über die zentralen Arbeitsfelder des Personalmanagements

Prof. Dr. Bruno Staffelbach ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, Direktor des Centers für Human Resource Management (CEHRM) und Rektor der Universität Luzern. Zuvor war er Inhaber des Lehrstuhls für Human Resource Management und Präsident des Executive MBA der Universität Zürich. Zudem ist er Board-Mitglied des Institutes für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen und Mitglied im Editorial Board des German Journal of Human Resource Research sowie des Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance. Prof. Staffelbach ist außerdem Mitglied des Vorstandes des Internationalen Komitees des Roten Kreuzes und ehem. Brigadekommandant der Schweizer Armee.

Dieser kompakte Band führt in die zentralen Aufgabenfelder und Theorien des Human Resource Management ein. Neben den grundlegenden theoretischen Ansätzen des Personalmanagements behandelt „HRM Basics“ die Schwerpunktthemen Motivation und Arbeitszufriedenheit, Arbeitsgestaltung und -bewertung, Anreize und Lohnsysteme sowie Führung und Führungsstil. Als Brücke zwischen Theorie und Praxis richtet sich dieses Buch an verschiedene Gruppen: an Studierende von Universitäten und Fachhochschulen, an Entscheidungsträger in Wirtschaft und Verwaltung und an alle, die sich mit grundlegenden Inhalten, Sichtweisen und Praktiken des HRM vertraut machen wollen. Denn Personalmanagement ist eine Führungsaufgabe – sie ist zu wichtig, um sie der Personalabteilung allein zu überlassen.