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Teil 4: Anreize und Lohnsysteme in:

Bruno Staffelbach

HRM Basics, page 79 - 98

Zentrale Arbeitsfelder und Theorien im Personalmanagement

2. Edition 2021, ISBN print: 978-3-8006-6378-1, ISBN online: 978-3-8006-6379-8, https://doi.org/10.15358/9783800663798-79

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79 Teil Ein Klempner wurde gerufen, um das riesige Kesselsystem eines Dampfschiffs zu reparieren, da es nicht mehr funktionierte. Nachdem er den Ausführungen des Maschinisten zugehört und einige Fragen gestellt hatte, ging er in den Kesselraum. Er schaute auf das Labyrinth der ineinander verschlungenen Röhren, lauschte ein paar Minuten auf die Geräusche im Kessel und auf das Zischen des entweichenden Dampfes und befühlte die Rohre mit den Händen. Dann summte er leise vor sich hin, griff in seinen Overall, zog einen kleinen Hammer heraus und schlug einmal leicht auf ein leuchtend rotes Ventil. Sofort arbeitete das System wieder vollkommen fehlerfrei und der Klempner ging nach Hause. Als der Eigner des Dampfschiffes eine Rechnung von 1.000 Dollar erhielt, beschwerte er sich darüber, dass der Klempner nur etwa 15 Minuten im Maschinenraum gewesen war und forderte eine detaillierte Rechnung. Der Klempner schickte ihm diese: Für einen leichten Schlag mit dem Hammer 0,50 Dollar Für das Wissen um die richtige Stelle 999,50 Dollar Gesamtsumme 1.000,00 Dollar Anreize und Lohnsysteme 4 (Quelle: disney.wiki.com) 80 Teil 4: Anreize und Lohnsysteme Ist Motivierung ein Mythos (Sprenger, 2002)? Kann man Menschen motivieren? Und wenn ja, wie und womit? Menschen sind nicht Automaten, bei denen man oben Münzen einwirft, damit sie unten eine programmierte Leistung ausspucken. „Wenn Sie mit Erdnüssen zahlen, erhalten Sie Affen“, soll Sir James Goldsmith einmal gesagt haben. Menschen haben ihre eigenen Motive, Erwartungen und Vorstellungen, die sich im Verlaufe ihres individuellen Lebens, in ihrer subjektiven Lebenswelt und mit ihren persönlichen Erfahrungen entwickelt haben. Diese Motive, Erwartungen und Vorstellungen bestimmen, woran sich ihr Interesse entzündet. Entzündungen brauchen aber Zündfunken. Solche Zündfunken nennt man Anreize. 1 Anreizsysteme Anreize sind Anregungen, Aktivierungen, Stimuli oder Angebote von außen, die je nach Bedürfnis- beziehungsweise Motivlage als belohnend, nützlich, wertvoll oder valent wahrgenommen werden (oder bei umgekehrtem Vorzeichen als bestrafend, schädlich oder verlustbringend). In Unternehmen versucht man Anreiz-, Incentive- oder Belohnungssysteme bewusst zu gestalten, um das Verhalten der Beschäftigten zu aktivieren und in bestimmte Richtungen zu lenken. Schlüsselbegriffe des vierten Teils Anreize – materielle, immaterielle Funktionen von finanziellen Anreizen Bemessungsgrundlagen für Löhne Lohnformen – Zeitlohn, Stücklohn, Prämienlohn Lohnstruktur – Grundlohn, variabler Lohn, Fringe Benefits Leistungslöhne – Gründe, Elemente, Probleme Messgrößen Multitasking-Problem Selbstselektion Auszeichnungen 81 2 Finanzielle Anreize Viele Menschen sind in ihrer Arbeit intrinsisch motiviert. Reicht diese Motivation aber nicht aus, weil zum Beispiel die Arbeit gefährlich, zu eng spezialisiert und monoton ist, oder weil man sich dabei ängstigt, ärgert oder langweilt oder weil man sich für bestimmte Tätigkeiten, Prioritäten oder Aspekte zu wenig interessiert und engagiert, braucht es extrinsische Anreize. Diese dienen dazu, dass auch diejenigen Aufgaben wahrgenommen werden, für welche die intrinsische Motivation alleine zu gering ist. Folgende Anreize sind in Unternehmen üblich: • finanzielle Anreize (z. B. Löhne und Gehälter, Boni, Prämien, besondere Entschädigungen und Zusatzleistungen, Erfolgsbeteiligungen), • soziale Anreize (z. B. Kolleginnen und Kollegen, Kommunikation, Betriebsklima, Unternehmenskultur), • Anreize, die der Arbeit selbst entspringen (z. B. Arbeitsinhalt, Autonomie, Entfaltungsmöglichkeiten, Abwechslung), • Anreize, die mit dem Unternehmen verbunden sind (z. B. Image, Standort). Je nach Auswahl und Zusammensetzung der verschiedenen Elemente ergibt sich für ein Unternehmen ein spezifisches Anreiz-Profil. Abbildung 24 zeigt dafür einen Rahmen, wie ihn die Kienbaum Human Resource & Management Consulting sieht. Darin wird zwischen materiellen und immateriellen Anreizen unterschieden. Die Attraktivität eines Anreizsystems im (Arbeits-)Markt wird durch die Bedürfnisse, Erwartungen und Wahrnehmungen der Zielgruppen bestimmt. Jedes Profil zieht diejenigen Menschen an, die dieses Profil attraktiv finden. 2 Finanzielle Anreize Finanzielle Anreize sind im Wesentlichen Löhne, finanzielle Zusatzleistungen und Erfolgsbeteiligungen. Für die Beschäftigten stellen sie Einkommen dar und sind damit eine wesentliche Grundlage ihrer ökonomischen Lebensbedingungen. Für die Unternehmen sind es Kosten, welche im Dienstleistungsbereich 82 Teil 4: Anreize und Lohnsysteme bis zu 80 % der Betriebskosten ausmachen können. Leistungsund erfolgsorientierte Lohnsysteme, Mindestlöhne und Kaderlöhne sind auch Gegenstand der öffentlichen Diskussion. Im Folgenden werden zunächst die Funktionen von Löhnen skizziert und anschließend Formen und Struktur von Löhnen diskutiert. Materielle Anreize Festbezüge variable Entgeltkomponenten Mitarbeiterbeteiligung Alters-/Invaliditätsversorgung Gehaltsfortzahlung bei Krankheit/Tod Unfallversicherung Urlaub sonstige Nebenleistungen … Immaterielle Anreize Aufgabeninhalt Handlungsfreiräume Führungsstil Anerkennung/Status Personalentwicklung Aufstiegs- und Karrierechancen Information/Kommunikation Arbeitsplatzsicherheit Arbeitsbedingungen Arbeitszeitregelung Betriebsklima Firmenimage Standort … Betriebliches Anreizprofil 1 Attraktivität der Ausprägung (niedrig) (hoch) 2 3 4 5 Abbildung 24: Struktur eines Anreiz-Profils (Kienbaum, 2008) 83 2 Finanzielle Anreize 2.1 Funktionen Finanzielle Anreize haben verschiedene Funktionen. • Informations- oder Signalfunktion: Mit finanziellen Anreizen bringt das Unternehmen zum Ausdruck, welches Verhalten als wertvoll taxiert wird. Was wertvoll ist, wird entsprechend belohnt. Selbst wenn im Extremfall die Angehörigen eines Unternehmens die gesetzten Prioritäten nicht kennen: Setzt man Belohnungen aus, so erkundigen sich die Menschen automatisch danach, wofür es die Belohnungen gibt. • Verhaltenssteuerungs- bzw. Disziplinierungsfunktion: Durch die ausgesetzten Belohnungen werden Menschen beeinflusst. Beim Erreichen der zur Belohnung ausgesetzten Ziele gibt es eine Prämie, sonst nicht. Dieses Muster ist uns aus verschiedenen Bereichen vertraut: In der Dressur von Tieren, in der Erziehung von Kindern („wenn Du die Hausarbeiten machst…“) oder aus dem Wilden Westen („5.000 Dollar, dead or alive“). • Selbstselektions- und Akquisitionsfunktion: Je nach individueller Valenz finden die Einen ein spezifisches finanzielles Anreizsystem interessant, andere finden es nicht. Diejenigen, die es interessant finden, suchen es. Gute Verkäufer suchen zum Beispiel ein Lohnsystem mit hoher Umsatzprovision und Menschen, die rasch ermüden, werden Akkordlöhne meiden. • Entschädigungsfunktion: Dabei geht es um die Kompensation der Belastungen und Schwierigkeiten der Arbeit und der von den Menschen zur Verfügung gestellten Zeit und Qualifikation. • Motivierungsfunktion: Lohnsysteme sollen auch anspornen, indem sie Leistungen belohnen. • Anerkennungsfunktion: Sie ergibt sich aus dem psychologischen Bedürfnis der Menschen nach Feedback, Wahrnehmung und sozialer Anerkennung der erbrachten Leistung. 2.2 Formen und Struktur von Löhnen Im Folgenden werden zwei Funktionen von Löhnen herausgegriffen: die Kompensationsfunktion und die Anreizfunktion. 84 Teil 4: Anreize und Lohnsysteme Einerseits ist der Lohn eine Kompensation dafür, was Menschen in ihrer Arbeit können und ertragen müssen und andererseits ist er ein Anreiz zur produktiven Leistung und ein Mittel zur Personalgewinnung und Personalerhaltung. In diesem Sinne kann man auch zwischen Lohnkomponenten unterscheiden, die kompensieren und solchen, die Anreize bieten sollen. In diesem Sinne könnte man zwischen Kompensationslöhnen und Anreizlöhnen unterscheiden. Bei der Entwicklung von Lohnsystemen geht es darum, die Fragen zu beantworten, was kompensiert und incentiviert werden soll und wie diese Kompensation und Incentivierung erfolgen soll. Im Rahmen ihrer rechtlichen und gesamtarbeitsvertraglichen Auflagen sind die Unternehmen in der Gestaltung der Lohnsysteme frei. Wie in Abbildung 25 dargestellt ist, gibt es verschiedene Alternativen, was kompensiert und/oder incentiviert werden kann. Outputgrößen zielen auf Ergebnisse ab, Inputgrößen berücksichtigen individuelle Qualifikationen und/oder Bedingungen der Arbeitsorganisation. In allen Fällen ist es wichtig, diese Bemessungsgrößen klar zu bestimmen. Qualifikationsorientierte Löhne (bzw. Potenzial-, Polyvalenz- oder Fähigkeitslöhne) bieten einen Anreiz, benötigte Qualifikationen zu erwerben und/oder zu erhalten. Arbeitswert- beziehungsweise an den Anforderungen orientierte Belohnungen kompensieren vor allem die Schwierigkeiten und Belastungen in der Arbeit. Leistungslöhne sollen demgegenüber primär zu individueller Anstrengung anspornen. Erfolgsabhängige Löhne, bei denen ein „Erfolgstopf“ verteilt wird, bringen zum Ausdruck, dass Betriebe Plattformen der Verbundproduktion sind. Lohnformen geben an, wie belohnt wird. Im Wesentlichen werden Zeitlöhne, Leistungs- oder Stücklöhne und erfolgsabhängige Löhne unterschieden. Beim Zeitlohn erfolgt die Entlohnung nach der Dauer der Arbeitszeit. Ein unmittelbarer Ansporn zu Produktivität entsteht daraus nicht, weshalb die Erfassung von Zeit und Output (Leistungs-, Verhaltensbeurteilung) bedeutsam wird. Zeitlöhne sind vor allem bei sich rasch ändernden, komplexen und riskanten Aufgaben, bei Mehrfach- 85 2 Finanzielle Anreize aufgaben (Multitasking) und/oder bei Aufgaben mit sehr kleinen Handlungsspielräumen und vielen Störgrößen angebracht. Gibt es wenig Fremdeinflüsse, sind die Leistungen gut auf die einzelnen Leistungsträger zurechenbar, spielt die Qualität gegen- über der Menge eine untergeordnete Rolle und ist das Risiko der Selbstausbeutung kontrollierbar, so sind Stücklöhne möglich. In der Regel handelt es sich dabei um eher einfache, plan- und berechenbare und damit repetitive Aufgaben. Die Bezahlung erfolgt nach der Zahl erstellter Leistungen, zum Beispiel nach Anzahl Beratungen, Fällen, Einheiten oder Prozessen. Der Akkordlohn , ein Leistungslohn der nach Mengeneinheiten bemessen wird, ist dafür prototypisch. Stücklöhne belohnen die Produktivität und lenken die Leistungserbringer mehr auf die Ausnutzung von Lern- und Erfahrungspotenzialen und weniger auf die Suche nach Innovation. Prämienlöhne sind in der Regel Ergänzungen zu Zeit- oder Stücklöhnen um besondere Leistungen zu incentivieren, etwa in Form von Nutzungs-, Ersparnis-, Qualitäts-, Zeit-, Mengenleistungs- oder Gruppenprämien. In der Fabrikation gibt es beispielsweise Prämien für Termintreue mit dem Zweck, Zwischenlager zwischen den Fabrikationseinheiten klein zu halten, oder im Verkauf gibt es Prämienlöhne beispielsweise in Form von Umsatzprovisionen. Arbeitsvermögen Arbeitseinsatz Arbeitsergebnis Erfolgsbeitrag • Potenziallohn • Polyvalenzlohn • Fähigkeitslohn Zeitlohn • Arbeitswertlohn • Anforderungslohn Zeitlohn • Leistungslohn (Akkordlohn, Prämienlohn, Kontraktlohn, Leistungszulage) • Erfolgsabhängige Entlohnung (Erfolgsbeteiligung, Provision, Tantieme) Disposition • Motivation • Funktionstüchtigkeit Fremdeinflüsse • Zufall • andere Faktoren Fremdeinflüsse • Zufall • andere Faktoren gängige Konzepte Input Output Abbildung 25: Bemessungsgrundlagen für Löhne (Kossbiel, 1994, S. 79) 86 Teil 4: Anreize und Lohnsysteme Lohnsystemen liegen in der Regel mehrere Ziele zugrunde. Deshalb werden verschiedene Bemessungsgrundlagen und Lohnformen kombiniert. Das führt dazu, dass der Gesamtlohn verschiedene Komponenten umfasst. Abbildung 26 stellt die Struktur eines Lohnes modellhaft dar. Diese sind: • Das Grundgehalt ist fix und kompensiert im Wesentlichen die Funktionsanforderungen (Schwierigkeit und/oder Qualifikation). Dazu braucht es entsprechende Arbeits- beziehungsweise Funktionsanalysen. • In das variable Gehalt fließen die individuelle Leistung und der kollektive Erfolg ein. Dabei steht die Leistungsmotivierung im Vordergrund. Dazu braucht es ein System zur Erfassung (Messung, Beurteilung) der individuellen Leistung. • Hinzu kommen situative Anteile, etwa Sonderprämien (z. B. für einen außergewöhnlichen Einsatz), Zulagen (z. B. Dienstalters- oder Kinderzulagen) und sogenannte Fringe Benefits (z. B. Freizeitangebote, Beteiligung an Versicherungskosten, verbilligte Leistungen). Sie sollen die Attraktivität des Unternehmens und die Bleibemotivation stärken. Fringe Benefits sind im Sinne von Frederick Herzberg meist typische Dissatisfaktoren: mit zwei Halbtaxabonnements wird ein Mitarbeiter nicht zufriedener. Hingegen wird er unzufrieden, wenn das eine Halbtaxabonnement gestrichen wird. In Abbildung  26 nicht aufgeführt sind die Lohnnebenkosten und der „Knappheitsfaktor“, der sich aus der Lage auf dem Arbeitsmarkt ableitet, wenn die Nachfrage nach bestimmten Fachkräften höher ist als das Angebot. Der Arbeitsmarkt bestimmt den Wettbewerbslohn. Ist das Lohnsystem nicht konkurrenzfähig, „laufen die Leute davon“, das heißt, es kommt zu einer hohen Fluktuation und die Personalgewinnung wird erheblich erschwert. Das Design eines Lohnsystems findet also nicht in einem luftleeren Raum statt. Neben den Restriktionen des Arbeitsmarktes sind unternehmenspolitische, psychologische und praktische Bedingungen wie folgt in Rechnung zu stellen. • Unternehmenspolitisch: Lohnsysteme sind Mittel zur Umsetzung unternehmenspolitischer Ziele. Das bedeutet, dass die 87 2 Finanzielle Anreize Strategie, die Struktur und die Kultur des Unternehmens bei der Planung des Lohnsystems zu berücksichtigen sind: – ein Unternehmen mit einer Strategie der Kostenführerschaft wird sein Lohnsystem nach anderen Kriterien ausrichten, als ein Unternehmen mit einer Differenzierungsstrategie; – ein Unternehmen mit einem ausgeprägten Unternehmergeist wird Innovationen höher belohnen als ein Unternehmen mit einer Verwaltungskultur; – in einem Unternehmen, in dem die Beschäftigten als „Einzelkämpfer“ wichtig sind, wird die individuelle Leistung höher gewichtet, als in einer Organisationsstruktur, die durch Teams bestimmt wird. Die Strategie, Struktur und Kultur eines Unternehmens führen dazu, dass für verschiedene Bereiche eines Unternehmens die Lohnsysteme unterschiedlich konfiguriert sind. So gibt es Unterschiede zwischen dem Lohnsystem an der Verkaufsfront und dem Lohnsystem in der Administration, zwischen dem Lohnsystem gewinnverantwortlicher Produktbereiche und kostenverantwortlicher Konzernzentralen oder zwischen dem Lohnsystem für Mitarbeitende, Führungskräfte, Geschäftsleitungen und Verwaltungsräte. • Psychologisch: Unabhängig vom Unternehmen, von seiner Strategie und von seiner Organisation erwarten die Beschäftigten, dass „ihr“ Lohnsystem fair ist. Fair heißt, dass das Lohnsystem in den Augen der Betroffenen leistungs-, qualifikations-, anforderungs-, markt- und sozialgerecht ist, dass diese die Möglichkeit haben, am Erfolg des Unternehmens beteiligt zu werden und dass sie die Kriterien und/oder die Mechanismen der Lohnverteilung als nachvollziehbar, konsistent und akkurat empfinden. Dies spricht für transparente und einfache Systeme. • Praktisch: Neben der organisatorischen Maßschneiderung sollten Lohnsysteme flexibel sein, das heißt, die Möglichkeit beinhalten, sich zeitlich an Veränderungen anpassen zu können. Unter der Prämisse tiefer Betriebskosten ergeben sich daraus Zielkonflikte zwischen Standardisierung und Differenzierung und zwischen Stabilität und Flexibilität. 88 Teil 4: Anreize und Lohnsysteme 3 Leistungslöhne Leistungslöhne zeichnen sich dadurch aus, dass sich die Höhe des Gehalts nach der individuellen Leistung richtet. Sie unterscheiden sich damit von fixen Zeitlohnformen, welche die Schwierigkeit der Arbeit kompensieren oder welche die individuellen, betrieblich verwendbaren Qualifikationen vergüten. Die ursprüngliche Form des Leistungslohnes ist der Akkordlohn . Fringe Benefits Sonderprämie Variables Gehalt Individuelle Leistung Erfolgsbeteiligung Erfolg des Gesamtunternehmens Erfolg der Organisationseinheit Basisgehalt Attraktivität des Unternehmens zum Ausdruck bringen Monetäre Entlohnung ergänzen und begrenzen Mitarbeiter an das Unternehmen binden Außergewöhnliche persönliche Leistung und/oder besonderes Engagement auszeichnen Entscheidungsspielraum der Führungskräfte vergrößern Spontane Motivationswirkung erzeugen Unternehmenserfolg, Erfolg der Organisationseinheit und individuelle Leistung in die Entlohnung umsetzen Gezielte Motivationswirkung erzeugen (Anreize schaffen), unternehmerisches Denken und Handeln fördern, Leistung verbessern, Teamdenken fördern Weitsichtige Entscheidungsfindung honorieren, zu strategischem Denken und Handeln anregen Partizipation am Unternehmenserfolg (Identifikation) ermöglichen Lohnkosten der Geschäftsentwicklung, den veränderten Strategien und Zielsetzungen anpassen Wertigkeit der Funktion, Fremderfahrung, Erfahrung in der Stelle, Markt und individuelles Leistungsniveau zum Ausdruck bringen Gesichertes Einkommen garantieren Abbildung 26: Lohnstruktur (Kappel & Uschatz, 1992, S. 62) 89 3 Leistungslöhne Heutzutage sind Entgeltsysteme verbreitet, die sich aus einem festen Grundgehalt und einem variablen Leistungsanteil zusammensetzen. 3.1 Gründe Mit dem Leistungslohn werden diejenigen höher belohnt, welche mehr leisten. Dies entspricht dem Gerechtigkeitsempfinden unserer (Leistungs-)Gesellschaft. Dies ist ein prinzipieller Grund, Leistungslöhne vorzusehen. Daneben gibt es verschiedene psychologische und ökonomische Überlegungen. Menschen neigen dazu, Erfolge und Belohnungen zu suchen und Misserfolge und Bestrafungen zu vermeiden. Deshalb achten sie darauf, was in den betrieblichen Beurteilungs-, Bewertungs- und Belohnungssystemen zum Ausdruck kommt. Für sie zählt, was gemessen und belohnt wird. Das macht sie selektiv (un-)aufmerksam. So binden auch Leistungslöhne die Aufmerksamkeit. Indem festgelegt wird, welche Leistungen honoriert werden, signalisiert ein Unternehmen, worauf es Wert legt. Die Belohnung einer Mehrleistung motiviert, sich mehr anzustrengen. Leistungslöhne haben eine Anreizfunktion. Mit ihr gehen eine Disziplinierungs- und eine Steuerungsfunktion einher. Damit sind verschiedene betriebswirtschaftliche Vorteile verbunden, beispielsweise: • man konzentriert sich auf Leistungsprozesse und -ergebnisse; • es erfolgt ein Antrieb zu höherer Leistung; • man diskriminiert (positiv) zwischen unterschiedlichen Leistungsträgern; • die Produktivität wird gesteigert; • der Fixkostenblock wird aufgebrochen; • der Führungsbedarf durch Führungskräfte sinkt. Lohnsysteme mit einem hohen Leistungsanteil ziehen zudem Personen an, welche ihren eigenen Leistungserfolg überdurchschnittlich einschätzen und so gegenüber einem reinen Zeitlohnsystem mehr zu verdienen hoffen. Diesen Effekt nennt man Selbstselektion. 90 Teil 4: Anreize und Lohnsysteme Anders als bei fixen Löhnen gibt es bei Leistungslöhnen eine Varianz, die dazu führt, dass es je nach Leistung niedrigere und höhere Löhne gibt. Leistungsstärkere oder als leistungsstärker eingestufte Mitarbeitende profitieren davon, wenn leistungsschwächere beziehungsweise als leistungsschwächer qualifizierte verlieren. Das führt dazu, dass die Leistungsschwächeren das Unternehmen verlassen (Fluktuation). Umgekehrt fühlen sich bei der Personalgewinnung die Leistungsstärkeren vom Unternehmen angezogen. Den gleichen Effekt beobachteten Iris Bohnet und Felix Oberholzer-Gee (2000) auch beim Management von Ideen. Wechselt ein Unternehmen sein Prämiensystem für Verbesserungsvorschläge in dem Sinne, dass inskünftig nicht mehr das Einreichen eines Vorschlages prämiert wird, sondern die Realisierung des eingereichten Vorschlages, so hat dies zur Folge, dass die Zahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge abnimmt, deren Qualität und Effizienz aber zunehmen. 3.2 Gestaltungselemente Beim Design von Leistungsvergütungssystemen stellen sich vier Fragen: • Welche Leistung wird vergütet? • Wie wird Leistung gemessen? • Welches Gewicht hat die Leistungsvergütung im Vergleich zum fixen Lohnanteil? • Wie wird die Vergütung ermittelt und ausbezahlt? Erstens setzt ein Leistungslohnsystem voraus, dass ein gemeinsames Verständnis von Leistung geschaffen wird. Die zentrale Frage, die sich dabei stellt, ist: Was heißt Leistung? Man spricht über die Leistung von Mutter Theresa, von Albert Einstein oder von Wolfgang Amadeus Mozart, die Leistungsinhalte unterscheiden sich aber maßgeblich. Auch Drogendealer, Geldwäscher oder die Mafia haben ihre Vorstellungen von Leistung. Leistung per se bedeutet also nichts. Es ist ein (Hülsen-)Wort, das mit sehr unterschiedlichem Inhalt gefüllt werden kann. Demzufolge ist also festzulegen, was Leistung inhaltlich bedeutet und was eine 91 3 Leistungslöhne hohe Leistung ausmacht und was nicht. Die erreichte Leistung bestimmt dann die Vergütung. • Konkretisiert man die Leistung über eine einzige Messgrö- ße, dann ist die Anreizwirkung für diese Messgröße groß. Werden Verkäufer nur nach Umsatz belohnt, dann werden sie versuchen, den Umsatz zu maximieren - koste es was es wolle. Verwendet man umgekehrt mehrere Messgrößen, so kann man ein breiteres Leistungsverhalten fördern. Dafür ist die Anreizwirkung pro Messgröße geringer. • Beziehen sich die Messgrößen nur auf persönliche Leistungskriterien, fördert dies eine Kultur von individuellen Einzelkämpfern. Werden hingegen Messgrößen des Unternehmensbereichs herangezogen, so kann dies die Kooperation fördern. • Dafür sind die Einflussmöglichkeiten des einzelnen Mitarbeitenden geringer, und der Zusammenhang zwischen der individuellen Leistung und dem gemeinsam erreichten Erfolg ist weniger sichtbar. • Ist das Aspirationsniveau der Messgrößen tief, das heißt, sind die festgelegten Standards mit wenig Anstrengung erreichbar, ist die Anreizwirkung tief. Die Messgrößen lassen sich mit wenig Aufwand weit übertreffen. Ist demgegenüber das Aspirationsniveau hoch und sind die festgelegten Messgrößen nur mit höchster Anstrengung erreichbar, sind auch das Misserfolgs- und damit das Frustrationsrisiko hoch. Zweitens ist festzulegen, wie die definierte Leistung ermittelt wird. Dazu sind entsprechende Kriterien und Verfahren zu bestimmen. • Bei verhaltens- oder tätigkeitsorientierten Kriterien steht die Frage im Zentrum, wie gut eine Person das tut, was sie tun soll. Das setzt voraus, dass die Verhaltens- beziehungsweise Tätigkeitsanforderungen genau formuliert sind und dass man das tatsächliche Verhalten der Person beobachten kann. • Ergebnisorientierte Ansätze fokussieren demgegenüber nicht das Leistungsverhalten, sondern die Leistungsergebnisse. Diese Ergebnisse werden mit vorher festgelegten Zielen oder 92 Teil 4: Anreize und Lohnsysteme Messgrößen verglichen. Dabei stellt sich das Problem, die Leistungsergebnisse verursachergerecht auf die Leistungserbringer und/oder auf äußere Einflüsse zurückzuführen, denn die Erreichung eines gegebenen Zieles ist nicht nur von der Leistung der Person abhängig, sondern wird auch durch die äußeren Umstände bestimmt. Drittens ist die relative Höhe des variablen Teils zu bestimmen. Je größer der variable Teil ist, desto stärker ist der finanzielle Anreiz. Um die Variabilität spürbar zu machen, braucht es einen bestimmten minimalen Anteil am Gesamtlohn beziehungsweise in der Gesamtsumme. So ist die Untergrenze wahrnehmungspsychologisch bestimmt. Dabei spielen Branchennormen eine wichtige Rolle. In der öffentlichen Verwaltung macht das variable Gehalt nur einen kleinen Anteil der Gesamtvergütung aus. 5 % mögen hier bereits eine große Aufmerksamkeit gewinnen. Investmentbanker und Verkäufer lässt dies kalt. Die Obergrenze wird durch die kontraproduktiven Wirkungen eines zu hohen variablen Anteils bestimmt. Wer nur noch seine eigene aktuelle Leistungsprämie im Kopf hat, vergisst seine Kollegen, vernachlässigt die Kundenbedürfnisse und denkt nicht an Morgen. Zwischen der wahrnehmungspsychologischen Untergrenze und der kontraproduktiven Obergrenze ist die relative Höhe des variablen Teils im Wesentlichen durch den Handlungsspielraum (je größer der Handlungsspielraum, desto größer der variable Teil) und die individuelle Risikoaversion des Arbeitnehmenden (je größer die Risikoaversion, desto kleiner der variable Teil) bestimmt. Das vierte Gestaltungselement des Systems bildet die Ermittlung und Bezahlung des Leistungslohns. Dabei geht es darum, den Verlauf der Lohnkurve (proportional, degressiv, progressiv), den zeitlichen Abstand zwischen Leistung und Belohnung und die Auszahlungsart festzulegen (cash oder Beteiligungspapiere). 3.3 Probleme Variable Löhne im Allgemeinen und Leistungslöhne im Besonderen sind heute im Trend, sowohl betrieblich, als auch in der öffentlichen Diskussion. Hier überlagern sich betriebswirtschaftliche, gesellschaftskritische und verteilungspolitische Diskurse. 93 3 Leistungslöhne Und selbst wenn die Kausalitäten und Zusammenhänge zwischen „Leistung“ und „Lohn“ nicht so einsichtig oder eindeutig sind, „Leistungs- und Erfolgsorientierte Löhne“ sind zumindest eine gute Message. Sie entsprechen dem menschlichen Bedürfnis nach Anerkennung individueller Leistung und nach gemeinschaftlicher Verteilung von kollektivem Erfolg. Was aber, wenn • in Ermangelung anderer Feedbacks oder erfüllender Arbeit der Lohn zum einzigen Anerkennungsmittel wird? • sich die Ermittlung des variablen Vergütungsanteils zwar an der individuellen Leistung orientiert, die Bezahlung über Beteiligungspapiere aber mit der Entwicklung auf den Aktienmärkten verbunden ist, womit dann letztlich der erzielte Lohn vom Aktienmarkt und nicht mehr nur von der individuellen Leistung abhängt? • der variable Teil so selbstverständlich wird, dass ein Unternehmen bei einer allfälligen Reduktion frustrierende Effekte zu gewärtigen hat, weshalb auf eine Reduktion verzichtet wird und der variable Teil dadurch faktisch fix wird? • Menschen Geldprämien so wichtig finden, dass sie ihren eigenen Wert mit dem der Prämie verwechseln? • die Spreizung der Löhne so zunimmt, dass es bei der innerbetrieblichen Lohnverteilung einige Gewinner und viele Verlierer gibt? • in Budgets Leistungsprämien definiert werden, bevor die Betroffenen überhaupt zur Leistung ansetzen? Offenbar haben auch Leistungslöhne eine Kehrseite. Es gibt verschiedene „Risiken und Nebenwirkungen“. Ein erstes Problem betrifft die Messgrößen. Leistungslohnsysteme verführen die Menschen dazu, sich in ihren Tätigkeiten auf das zu konzentrieren, was über die entsprechenden Messgrößen belohnt wird. Tätigkeiten, die sich nicht in diesen Messgrö- ßen niederschlagen, werden vernachlässigt. Man nennt dies das „Multitasking-Problem“. Wer nur für die Menge belohnt wird, vernachlässigt die Preise, wer für Erträge honoriert wird, übersieht die Risiken und wer für das Heute bezahlt wird, denkt nicht 94 Teil 4: Anreize und Lohnsysteme an Morgen. Dies ist das inhaltliche Problem von Messgrößen. Daneben gibt es noch ein zeitliches Problem. Märkte, Technologien und Konkurrenten, aber auch die eigenen Erfahrungen, Ziele und Ressourcen verändern sich permanent. Das zwingt zur laufenden Anpassung der relevanten Messgrößen. Zudem gibt es einen Time-lag zwischen Anstrengung und Resultat: Heutige Investitionen führen zu einem künftigen Ertrag, momentane Mühen zu späteren Chancen. Zur Überbrückung zwischen der heutigen Anstrengung und dem morgigen Resultat braucht es Ersatzindikatoren, Meilensteine, Zwischenziele. Die Selbstselektion bildet ein zweites Problem. Leistungslohnsysteme sollen mit finanziellen Anreizen motivieren. Dies zieht extrinsisch motivierte Einkommens-Maximierer (Frey, 2000) besonders an. Führungskräfte und Mitarbeitende, die man wegen des Geldes gewonnen hat, wird man auch wieder des Geldes wegen verlieren. Wo Kriterien und Leistungsergebnisse nicht eindeutig sind, stellen sich Beurteilungsprobleme. Sind die Leistungen nicht klar messbar, sondern Gegenstand des Ermessens einer Beurteilungsinstanz, dann lernen die Menschen, dass nicht die Leistung wichtig ist, sondern die Beurteilungsinstanz. Sind Kriterien nicht gegeben, sondern sind sie Verhandlungssache, dann ist die Verhandlung wichtig und nicht die Leistung – und damit je nachdem der Bluff, die Manipulation und die Täuschung. Bei der Zielvereinbarung wird man zum Tief- und bei der Zielerreichung zum Hochstapler. „Ratchet-Effekt“ heißt die wiederholte über die individuelle Lernkurve hinausgehende Erhöhung der Soll-Leistung, nachdem diese in der Vorperiode übertroffen wurde. Ein ganzes Bündel von Risiken und Nebenwirkungen ergibt sich in Bezug auf die Leistungsmotivation, zum Beispiel: • kontraproduktive Verhaltenseffekte: Chirurgen, die nach der Zahl erfolgreicher Operationen bezahlt werden (Stücklohn), wollen keine schwierigen Fälle. Der Garagenbetreiber, der sein Geld mit Reparaturen verdient, ist an vielen Defekten interessiert; • Verdrängung der intrinsischen Motivation: Die Einführung eines Lohnes für eine Leistung, die ursprünglich aus Freude an 95 3 Leistungslöhne der Arbeit verrichtet wurde, kann dazu führen, dass dieselbe Arbeit später nur noch gegen Bezahlung erbracht wird, mit dem Effekt, dass jetzt Leistungen erkauft werden, die vorher „gratis“ erbracht wurden; • Frustrationseffekte: Sie entstehen, weil es trotz hoher subjektiver Anstrengung keine Vergütung gibt, weil Mittel ausblieben, Konkurrenten fusionierten oder das Know-how fehlte. Strategien haben zudem inhärente Risiken und unterliegen externen Einflüssen, die sich nicht im Handlungsbereich der Person befinden, was ebenfalls frustrierend wirken kann; • negative Teameffekte: Wenn mit individuellen Leistungsprämien Egoismen gezüchtet werden, die der Kohäsion im Team und dem Austausch von Wissen im Wege stehen, kann dies die Teamleistung negative beeinflussen. Zudem gibt es eine ganze Reihe von „Betriebsproblemen“: • finanzielle Anreize haben einen Sättigungseffekt. Zur Erreichung der gleichen Wirkung braucht es eine immer höhere „Dosis“; • die Kriterien müssen präzise sein, die wesentlichen Aufgaben eines Jobs abbilden und frei sein von unkontrollierbaren Einflüssen. Hinzu kommen Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Fairness. Das stellt hohe Anforderungen ans Definieren, Messen und Belohnen und führt zu hohen Kosten für die Einführung, den Betrieb und die Kontrolle des Lohnsystems. Im Vergleich zu Festlohnsystemen sind Leistungslohnsysteme insgesamt also anspruchsvoller und damit auch teurer; • Führungskräftewechsel und strategische Änderungen machen ein verursachergerechtes Zuordnen der Leistungsergebnisse schwierig. Bei der Einführung eines Leistungslohnsystems gilt es ferner zu beachten, dass variable Löhne bei den Betroffenen eine andere Risikoeinstellung bedingen als Festlöhne. Ein Wechsel des Lohnsystems kann durch die Neuartigkeit und Unsicherheit bezüglich der Lohnhöhe zu Ängsten führen und dadurch Widerstände hervorrufen. 96 Teil 4: Anreize und Lohnsysteme Lowery/Petty/Thompson (1996) fragten Führungskräfte, was sie an Leistungslöhnen schätzen. Diese nannten: 1. auf der Basis von Leistung beurteilt zu werden; 2. über Ziele zu verfügen; 3. einen Anreiz für höhere Leistung zu bekommen; 4. die Bezahlung. Auf die Frage, was sie an den Leistungslöhnen nicht schätzen, nannten sie: 1. die schlechte Qualität der Ziele; 2. zu viel Papier, Formularkram; 3. mangelnde Fairness; 4. zu wenig Einflussmöglichkeit; 5. tieferer Grundlohn. Die Leistung per se, das Feedback, die Qualität der Ziele und die Fairness scheinen demnach wichtiger zu sein als „the money“, das heißt, die monetäre Kompetente. Es gibt also Anreize, die bedeutender als Geld sind – auch bei Leistungslöhnen. Bei Leistungslöhnen geht es um Anerkennung von Leistung und dann um Lohn, nicht umgekehrt. Je komplexer die Aufgabe ist (Multitasking), je schwieriger die Leistung zu messen ist, je ausgeprägter die intrinsische Motivation ist, je größer die Risikoaversion der Betroffenen ist, je teamorientierter die Zusammenarbeit ist und je mehr die Leistung durch äußere Einflüsse bestimmt ist, desto nachteiliger sind individuelle Leistungslöhne. 3.4 Immaterielle Belohnungen Im Rahmen des Schweizer Human-Relations-Barometers wurden 2008 1.443 Beschäftigte aus der deutsch- und französischsprachigen Schweiz nach den Beweggründen zum Wechsel des Arbeitgebers befragt. Wie in Abbildung  27 dargestellt, gaben diejenigen, welche in den vergangenen 12 Monaten das Unternehmen wechselten, als primäre Gründe für den Wechsel an (Grote & Staffelbach, 2009): Aufgabeninhalt, Betriebskli- 97 3 Leistungslöhne ma, Karriereplanung, Work-Life-Balance, Führungsstil und Arbeitsplatzsicherheit. Erst anschließend wurde der Lohn genannt. Menschen suchen mit ihrer Arbeit also nicht nur Lohn, sondern sie möchten auch Perspektiven, Erfüllung und Sicherheit und sie möchten sich wohl fühlen. Immaterielle Anreize haben damit eine große Bedeutung, vor allem soziale Anreize und Anreize, die der Arbeit selbst und der Unternehmensorganisation entspringen. In Abbildung 27 sind als Beispiele genannt: Aufgabenvielfalt, Autonomie, Führungsstil und Teamorientierung, Betriebsklima, Work-Life-Balance und Arbeitsflexibilisierung, Aufstiegs- und Karrierechancen, Nichtwechsler Wechsler Le be ns qu al itä t/ Fr ei ze itw er te St an do rt im ag e Br an ch en im ag e Pr od uk tid en tifi ka tio n Ar be its pl at zs ic he rh ei t In no va tio ns kr af t U nt er ne hm en sg rö ße U nt er ne hm en si m ag e In te rn at io na lis ie ru ng sg ra d M ar kt st el lu ng u nd P os iti on ie ru ng Er tr ag sl ag e Be tr ie bs kl im a Fü hr un gs st il Te am or ie nt ie ru ng Ko lle gi al itä t Au fb au or ga ni sa tio n Lo hn Ar be its fle xi bi lis ie ru ng Ka rr ie re pl an un g W or k- Li fe -B al an ce Be tr ie bl ic he S oz ia lle is tu ng en W ei te rb ild un g Pe rs on al au sw ah l Au fg ab en vi el fa lt Au to no m ie Be de ut un g de r A rb ei t G an zh ei tli ch ke it de r A uf ga be 20% 16% 12% 8% 4% 0% Standort Branche Unternehmenssituation Führung und Zusammenarbeit HR-Praktiken Job-Design Abbildung 27: Gründe zum Unternehmenswechsel (Grote & Staffelbach, 2009, S. 61) (dunkelgrau = Nichtwechsler: Personen die angeben, dass sie aus diesen Gründen das Unternehmen wechseln würden; hellgrau = Wechsler: Personen, die angeben, dass sie aus diesen Gründen in den letzten 12 Monaten das Unternehmen tatsächlich gewechselt haben). Teil 4: Anreize und Lohnsysteme Lebensqualität und Freizeitwerte, sowie Arbeitsplatzsicherheit. Die im Rahmen der Arbeit sich bietenden Anreize (Spielräume, Zeiten, Inhalte usw.) sind eng mit der betrieblichen Organisation verbunden. Soziale Anreize (Kollegen und Kolleginnen, Führungsstil, Klima usw.) sind Ausdruck der Organisationskultur und Anreize, die mit dem Unternehmen verbunden sind (Arbeitsplatzsicherheit, Standort usw.), gründen in der Unternehmensstrategie. Ein aus ökonomischer Sicht besonders günstiges Preis-Leistungs-Verhältnis bieten Auszeichnungen (Frey, 2006). Ihre Herstellung ist billig, weshalb sie für Unternehmen mit eingeschränkter Liquidität bedeutsam sind (z. B. Militär), sie wirken über die sozialen Bedürfnisse der Menschen nach Anerkennung, Status und Prestige (z. B. Nobelpreis) und sie können – entsprechend inszeniert – signalisieren, was dem Verleiher wichtig ist (z. B. „Verkäufer des Jahres“, „Mitarbeitende des Monats“). Voraussetzung ist allerdings, dass sie nicht inflationär verliehen werden, da sie sonst ihren symbolischen Wert verlieren, und dass sie kompatibel sind mit den anderen Elementen des Anreizsystems sind beziehungsweise diese nicht unterwandern.

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References

Zusammenfassung

Überblick über die zentralen Arbeitsfelder des Personalmanagements

Prof. Dr. Bruno Staffelbach ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, Direktor des Centers für Human Resource Management (CEHRM) und Rektor der Universität Luzern. Zuvor war er Inhaber des Lehrstuhls für Human Resource Management und Präsident des Executive MBA der Universität Zürich. Zudem ist er Board-Mitglied des Institutes für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen und Mitglied im Editorial Board des German Journal of Human Resource Research sowie des Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance. Prof. Staffelbach ist außerdem Mitglied des Vorstandes des Internationalen Komitees des Roten Kreuzes und ehem. Brigadekommandant der Schweizer Armee.

Dieser kompakte Band führt in die zentralen Aufgabenfelder und Theorien des Human Resource Management ein. Neben den grundlegenden theoretischen Ansätzen des Personalmanagements behandelt „HRM Basics“ die Schwerpunktthemen Motivation und Arbeitszufriedenheit, Arbeitsgestaltung und -bewertung, Anreize und Lohnsysteme sowie Führung und Führungsstil. Als Brücke zwischen Theorie und Praxis richtet sich dieses Buch an verschiedene Gruppen: an Studierende von Universitäten und Fachhochschulen, an Entscheidungsträger in Wirtschaft und Verwaltung und an alle, die sich mit grundlegenden Inhalten, Sichtweisen und Praktiken des HRM vertraut machen wollen. Denn Personalmanagement ist eine Führungsaufgabe – sie ist zu wichtig, um sie der Personalabteilung allein zu überlassen.