Content

Teil 5: Führung und Führungsstil in:

Bruno Staffelbach

HRM Basics, page 99 - 126

Zentrale Arbeitsfelder und Theorien im Personalmanagement

2. Edition 2021, ISBN print: 978-3-8006-6378-1, ISBN online: 978-3-8006-6379-8, https://doi.org/10.15358/9783800663798-99

Bibliographic information
99 Teil „This is a story about four people named Everybody, Somebody, Anybody and Nobody. There was an important job to be done and Everybody was asked to do it. Everybody was sure Somebody would do it. Anybody could have done it but Nobody did it. Somebody got angry about that because it was Everybody’s job. Everybody thought Anybody could do it but Nobody realized that Everybody wouldn’t do it. It ended up that Everybody blamed Somebody when Nobody did what Everybody could have done.” (Doppler & Lauterburg, 1994, S. 58) Schlüsselbegriffe des fünften Teils Führungsfunktionen Institutionelle und persönliche Führung Eigenschaftstheorie – Persönlichkeitsmerkmale Kompetenzen Verhaltenstheorie – Führungsstile Management und Leadership Aufgabenorientierung und Personenorientierung Situationstheorie – Situationsbedingungen Situativer Führungsstil Führungskultur Hierarchie-, Markt-, Clankultur Mechanismen Kulturprägung Führung und Führungsstil 5 100 Teil 5: Führung und Führungsstil 1 Was heißt Führung? Vorgesetzte übernehmen sie, Assistentinnen und Assistenten. Seit es Gruppen, Clans und Stämme gibt, passiert sie. Man findet sie in Firmen, Vereinen und Familien. Dafür würde er mehr bezahlen als für alles andere auf der Welt, wird John D. Rockefeller nachgesagt. Es geht um Führung. 1.1 Funktionen Es gibt viele Arten und Formen von Führung, zum Beispiel: • Führung im organisatorischen Sinn, verstanden als diejenigen Organe und Personen, die führen, oder Führung im funktionellen Sinn, das heißt Führung als Führungstätigkeit, wobei man diese mehr als Menschenführung oder Führungstechnik verstehen kann; • die Führung in der Politik, in der Wirtschaft, in Vereinen oder in der Armee; • die normative Führung, bei der es um Prinzipien, Werte und Normen geht, oder die strategische Führung, wo der Aufbau, die Pflege und die Nutzung von Erfolgspotenzialen im Zentrum stehen; • die Konzern-, die Geschäfts-, die Bereichs- und/oder die Projektführung; • eine zentralistische oder dezentrale, eine kooperative oder autoritative, eine standardisierte oder individualisierte, eine Face-to-face-Führung oder eine Führung auf Distanz. Die Forschungs- und Praxisliteratur zur Führung ist reich an Diskussionen über Akteure und Merkmale, Aktivitäten und Prozesse, Bedingungen und Folgen von Führung. Geht man dabei der fundamentalen Frage nach, warum es Führung überhaupt braucht und worum es dabei im Wesentlichen geht, so gibt es in Anlehnung an Wilfred H. Drath et al., (2008) vom Center for Creative Leadership, einem der weltweit führenden Institute für Führungsforschung und -training, drei Gründe für Führung. Erstens haben Menschen verschiedene Präferenzen und damit unterschiedliche Vorstellungen davon, was nützlich ist und was nicht. Für gemein- 101 1 Was heißt Führung? same Projekte gilt es sie deshalb zu gewinnen und zu motivieren, damit sie sich für kollektive Ziele engagieren. Zweitens ist die Welt offen. Es ist nicht alles vorhersehbar und berechenbar. Darum sind Pläne und Entscheide laufend anzupassen und Aktivitäten, die sich daraus ergeben, zu koordinieren und zu dirigieren. Und wenn – drittens – die Handlungslage für die Beteiligten komplex ist, weil diese gleichzeitig mehrere Ziele verfolgen, weil die Wirkungen ihrer Taten zeitverzögert eintreten und weil sich die Welt nicht wie ein Diapositiv in den Köpfen der Akteure abbildet, sondern diese sich ihre eigene Sicht der Handlungswelt machen müssen, dann stellt sich die Frage nach Orientierungen, Ordnungen und Prioritäten. Führung hat damit drei Funktionen. Führen heißt, • unterschiedliche Menschen in einem Unternehmen auf gemeinsame Auffassungen, Ziele und Pläne hin auszurichten (Motivationsfunktion), • steuernd einzugreifen und erforderliche Tätigkeiten zu initiieren (Koordinationsfunktion) und • Wert- und Sinnzusammenhänge zu schaffen und Komplexität zu reduzieren (Orientierungsfunktion). Je größer der Orientierungs-, Motivations- und Koordinationsbedarf ist, desto wichtiger wird Führung. Führen ist ein menschlicher Aktivitäts- und Erfahrungsbereich wie Arbeiten oder Lernen. Und selbst wenn in der betrieblichen Arbeitsteilung die Führungsaufgaben ungleich verteilt sind und sie formell vor allem den Führungspersonen zugewiesen werden, so schließt das nicht aus, dass auch die Geführten führen: sei es mit Ideen, mit Beziehungen oder mit Druck. 1.2 Institutionelle und persönliche Führung Die Orientierungs-, Motivations- und Koordinationsfunktion von Führung kann über zwei verschiedene Formen geschehen. Von institutioneller oder indirekter Führung spricht man, wenn die Orientierungs-, Motivations- und Koordinationsfunktion über Institutionen erfolgen, zum Beispiel über die Unternehmensorganisation oder durch die Unternehmenskultur (etwa mit Richtlinien, Programmen, Plänen, Arbeitsorganisationen, Anreizsystemen). 102 Teil 5: Führung und Führungsstil Bei der persönlichen oder interaktionellen Führung erfolgt die Orientierungs-, Motivations- und Koordina tionsfunktion in der direkten Beziehung zwischen Führenden und Geführten, zum Beispiel durch Vorbild, Information, Bitte oder Befehl. Institutionelle und persönliche Führung stehen in substitutiver und in sich ergänzender Beziehung zueinander. Je klarer die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in der Organisation, je kohäsiver die Arbeitsgruppen, je stärker die Unternehmenskultur, je motivierender die Aufgaben und/oder je qualifizierter die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und je berechenbarer die Umweltbedingungen sind, desto geringer ist der Bedarf an persönlicher Führung. Die Organisation, die Kultur und die Qualifikationen werden zu Substituten persönlicher Führung. Sie entlasten die Führungspersonen und reduzieren entsprechende Führungskosten. Umgekehrt steigt die Bedeutung der persönlichen Führung beispielsweise dann, wenn die Organisation neu und die Arbeitsgruppen nicht eingespielt sind, wenn die Standards der Unternehmenskultur schwach ausgeprägt, die Aufgaben neu, komplex oder riskant und die Beschäftigten unter Druck sind oder wenn die Situation volatil und unberechenbar ist. Unternehmenszusammenschlüsse, Spin-offs, Krisen, Restrukturierungen oder Entlassungen rufen in diesem Sinne nach einem höheren Maß an persönlicher Führung. Demgegenüber dominieren in ruhigeren Zeiten „Autopiloten“. Dazu gehören etwa die Werte und Normen der Unternehmenskultur, Standards von Aufgabenbeschreibungen und Ablaufplänen und die innere Motivation der Beschäftigten. Auf der Ebene der Unternehmensführung vereinigen sich institutionelle und persönliche Führung. Von dort erfolgen die Führungswirkungen nicht nur durch persönliche Einflussnahme, sondern auch über die Hebel der Organisations-, Kultur- und Führungsentwicklung und durch das Setzen von Anreizsystemen. So ist erklärbar, warum in einer Untersuchung bei SIEMENS Deutschland (Grosse-Oetringhaus, 1993, S. 273) der Unterschied zwischen den Produktivsten und den Unproduktivsten auf der Ebene der ausführenden Arbeit 2 zu 1 betrug, auf der Ebene der Gruppenführung 6 zu 1, auf der nächst höheren Ebene der Vertriebs- 103 2 Führungspersonen beauftragten 14 zu 1 und auf der Ebene der strategischen Führung von Geschäftseinheiten 20 zu 1. Je höher also die hierarchische Ebene ist, desto mächtiger werden die Führungswirkungen – und desto wichtiger wird die Entscheidung, wer die entsprechenden Führungspositionen besetzt. Das führt zu der Frage, welches die Voraussetzungen sind, die Führungspersonen mitbringen sollten. 2 Führungspersonen Führungspersonen tragen und prägen die Führung. Seit Langem wird deshalb danach gesucht, welches die persönlichen Merk male sind, die erfolgreiche Führungspersonen auszeichnen. Bereits die griechische Antike befasste sich mit dieser Frage. Sie postulierte ein Quartett von Kardinaltugenden: • die Klugheit oder die Fähigkeit, die richtigen Pläne und Mittel zu finden, und die Pflicht, zuerst eine richtige Lagebeurteilung zu machen, • die Gerechtigkeit oder das Vermögen zur Recht- und Verhältnismässigkeit, • die Tapferkeit und den Mut (nicht Übermut) im Sinne von Zivilcourage und Selbstverpflichtung und • das Maß (nicht Mittelmaß) zur Selbstbeherrschung und die Fähigkeit zur richtigen Selbsteinschätzung. Die moderne Führungsforschung versucht mit Befragungen, Korrelationsanalysen, Auswertungen von Biographien und mit Langzeitstudien herauszufinden, welche individuellen Attribute in Form von Charaktermerkmalen, Motiven, Erwartungen, Fähigkeiten und Erfahrungen dazu führen, dass Führungspersonen Erfolg oder Misserfolg haben. Dabei werden zwei Arten von Attributen unterschieden: Eigenschaften einerseits und Kompetenzen andererseits. 2.1 Eigenschaften: Persönlichkeitsmerkmale Eigenschaften sind Persönlichkeitsmerkmale. Die Abbildung 28 zeigt dazu ein Beispiel. Es sind die 20 Merkmale eines idealen 104 Teil 5: Führung und Führungsstil Chief Executive Officers (CEO), wie sie Harry Levinson 1980 im Harvard Business Review skizzierte. Wie kann man erkennen, welche Persönlichkeitsmerkmale für die Führung relevant sind? Methodisch bieten sich dazu zwei Wege an: • Empirisch-induktiv: Hier untersucht man die Zusammenhänge zwischen bestimmten individuellen Merkmalen und ihren Führungswirkungen. Die Befunde werden dann zu Aussagen darüber verdichtet, welche Merkmale besonders wichtig sind. Gary S. Yukl, Autor des führenden Lehrbuches zu „Leadership“, fasste die Forschungsergebnisse der letzten Jahrzehnte zusammen (Yukl, 2006, S. 189–196). Demnach sind es vor allem die folgenden Persönlichkeitsmerkmale, die für den Führungserfolg relevant sind: – Energieniveau, Durchhaltevermögen und Stresstoleranz (mental und physisch), – Selbstsicherheit und -vertrauen (nicht Selbstüberschätzung, Überheblichkeit); – Eigenbestimmung; – emotionale Stabilität und Reife (Gegenteil: Narzissmus); – persönliche Integrität (sagen, was man tut, und tun, was man sagt); – Führungswille; – kontrollierte Leistungsorientierung; – soziale Eigenständigkeit. • Theoretisch-deduktiv: Von einer Theorie oder von einem Modell ausgehend werden relevante Persönlichkeitsmerkmale abgeleitet. Ein Beispiel dafür ist das sogenannte Fünf- Faktoren- Modell der Persönlichkeit (the „Big Five“), welches von fünf Persönlichkeitsdimensionen ausgeht: Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität und Offenheit für Erfahrungen (z. B. Costa & McCrae, 1992; Goldberg, 1992). Daraus werden dann spezifische Führungseigenschaften konkretisiert. 105 2 Führungspersonen Denkweise • Fähigkeit, abstrakt zu denken und Dinge auf den Punkt zu bringen, zu organisieren und unterschiedliche Daten in einen zusammenhängenden Bezugsrahmen zu integrieren; • Toleranz gegenüber der Ambivalenz – kann Konfusionen meistern, bis sich die Dinge aufklären; • Intelligenz – ist nicht nur abstrakt, sondern auch praktisch begabt; • Urteilsvermögen – weiß, wann gehandelt werden muss; Gefühle und Beziehungen • Autorität – hat das Gefühl, in eine Führungsrolle hineinzugehören; • Aktivität – Orientierung an Problemen und Bedürfnissen des Unternehmens; • Leistungsbewusstsein – Orientierungsrahmen ist der Unternehmenserfolg, nicht das Streben nach persönlichem Fortkommen; • Sensibilität – besitzt die Fähigkeit, Gefühlsschwankungen anderer wahrzunehmen; • Engagement – sieht sich selbst als aktiv partizipierendes Mitglied der Organisation; • Persönliche Reife – hat gute Beziehungen zu Vorgesetzten; • Interdependenz – die angemessenen Abhängigkeitsbedürfnisse anderer werden genauso akzeptiert wie die eigenen; • Artikulationsvermögen – vermittelt einen guten Eindruck; • Durchhaltevermögen – besitzt physische und geistige Energie; • Anpassungsfähigkeit und Standvermögen bei Stress; • Sinn für Humor – nimmt sich selbst nicht zu ernst; Verhaltensweisen • Weitblick und Vorstellungskraft – ist sich im Klaren über sein Leben, seine Karriere und die Richtung, die das Unternehmen einschlagen soll; • Beharrlichkeit – ist in der Lage, eine Aufgabe zu Ende zu bringen, auch wenn Schwierigkeiten auftauchen; • Systematik – hat eine gute Zeiteinteilung; • Integrität – besitzt ein solide aufgebautes, bereits erprobtes System von Wertvorstellungen; • Soziale Verantwortung – gesteht das Bedürfnis nach einer Führungsrolle ein, respektiert aber auch die sich daraus ergebende Verantwortung. Abbildung 28: Eignungsanforderungen an Chief Executive Officers (Levinson, 1980, S. 114–118) 106 Teil 5: Führung und Führungsstil Die Suche nach führungsrelevanten Eigenschaften mündet in die sogenannte Eigenschaftstheorie der Führung. Hier wird angenommen, dass die (Miss-)Erfolgsvoraussetzungen für die Führung in den Eigenschaften der Führungspersonen liegen. Diese Auffassung kommt der menschlichen Neigung nach Personalisierung entgegen. Dementsprechend spielt eigenschaftstheoretisches Denken in der Praxis eine große Rolle, zum Beispiel bei der Führungspersonenauswahl, -beurteilung und -entwicklung oder in der direkten Führung. Bei der direkten Führung ist der Führungserfolg unter anderem davon abhängig, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Vertrauen in ihre Vorgesetzten haben, dass die Führungspersonen Vorbilder sind und mit ihrem Beispiel vorangehen. Für das Vertrauen wie für das Vorbild sind die persönlichen Eigenschaften Integrität, Berechenbarkeit und Glaubwürdigkeit wichtige Grundlagen. Für die Forschung hingegen ist die Eigenschaftstheorie limitiert, denn die mit den Eigenschaften bezeichneten menschlichen Qualitäten sind interpretationsbedürftig und sie beeinflussen sich wechselseitig. Zudem ist der Führungserfolg ja nicht nur von den Persönlichkeitsmerkmalen der Führenden allein abhängig, sondern auch von ihrer Motivation, von den Geführten, vom Schwierigkeitsgrad der Aufgabe und vom Wissen und Können der Führungspersonen. Das führt zu der Frage nach den Qualifikationen, die Führungspersonen brauchen. 2.2 Kompetenzen: Wissen und Können Beim Schachspiel steigt die Kompetenz eines Schachspielers mit der Zahl seiner gespielten Partien. Regelwissen und Praxiserfahrungen führen zu Können. Mit der Führung verhält es sich ähnlich. Im Volksmund heißt es: „Übung macht den Meister“. Was ist es aber, das Führungspersonen qualifiziert? In den Sprachwelten der verschiedenen Unternehmen werden die Führungskompetenzen sehr vielfältig umschrieben. Eigenschaften, Wissen und Können lassen sich auch nicht immer klar trennen. Das Unternehmen ABB definiert die Kompetenzen für seine Führungspersonen u. a. wie folgt: Vision, Umgang mit Veränderungen, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit, 107 2 Führungspersonen Motivation, Ressourcenförderung. Für die Führungspersonen einer Schweizer Bank sind unter anderen folgende Qualifikationsanforderungen wichtig: unternehmerisches Denken, Helicopter View, Vorbildlichkeit, Engagement, Kommunikationsbereitschaft, Fach- und Managementwissen. Versucht man diese begriffliche Vielfalt zu bündeln und zu kategorisieren, so lassen sich in Anlehnung an Robert Katz (1955) drei Kompetenztypen bilden: • Sozialkompetenz: Sie bezieht sich vor allem auf die menschliche Dimension der Führung, bei der es darum geht, Menschen unternehmensintern auf gemeinsame Ziele hin zu gewinnen und auszurichten, und ein Unternehmen, einen Bereich oder ein Projekt nach außen zu vertreten. Dazu gehören Qualifikationen, die mit Menschen, mit Verstehen, mit Kommunizieren und mit Beziehungsaufbau und -pflege zu tun haben. • Methodenkompetenz: Sie bezieht sich insbesondere auf führungstechnische Fragen des Beurteilens von Situationen, des Planens, Entscheidens und Steuerns im Kontext von Systemen, Strukturen und Prozessen. Dazu gehören Qualifikationen, die mit Ideen und Konzepten, mit Erkennen, Denken und Lernen zu tun haben. • Fachkompetenz: Sie bezieht sich vor allem auf die inhaltliche Dimension der Führung, in der es um die Lösung von Problemen in einem Projekt-, Funktions- oder Geschäftsbereich geht. Dazu gehören Qualifikationen, die mit dem Kennen von Dingen und Sachverhalten im weitesten Sinne zu tun haben. Bestimmte persönliche Eigenschaften und qualifiziertes Wissen und Können sind notwendige Bedingungen, damit eine Führungsperson auf Dauer erfolgreich sein kann. Entscheidend ist aber letztlich nicht, wie eine Führungsperson ist, sondern wie sie agiert. Damit beschäftigen sich die Theorien zum Führungsverhalten. 108 Teil 5: Führung und Führungsstil 3 Führungsverhalten „Was soll ich tun?“ war für Immanuel Kant die Schlüsselfrage der Ethik. Für die Führungsforschung ist sie Ausgangspunkt für alle Ansätze, die das Verhalten von Führungspersonen untersuchen. Der praktischen Frage „Was soll ich tun, um erfolgreich zu führen?“ kann also die wissenschaftliche Frage „Wie kann das Verhalten von Führungspersonen beschrieben und erklärt werden?“ gegenübergestellt werden. Gesucht sind „Strickmuster“ erfolgreichen Führungsverhaltens. 3.1 Was tun Führungspersonen? Will man beschreiben, was Führungspersonen den lieben langen Tag tun, braucht es entsprechende Tätigkeitskataloge. Gary Yukl (2006, S. 43) unterscheidet beispielsweise vier Kategorien von Aktivitäten: developing and maintaining relationships, exchanging information, decision making, influencing. Und Henry Mintzberg (1973) entwickelte eine Taxonomie von verschiedenen (Führungs-)Rollen, in der er drei Rollen- bzw. Aktivitätsbündel unterschied: Interpersonelle Rollen (Repräsentant, Leader, Koordinator), informationelle Rollen (Sprecher, Informationssammler und -verteiler) und Entscheidungsrollen (Unternehmer, Krisenmanager, Ressourcenzuteiler, Verhandlungsführer). Mit solchen Tätigkeitskatalogen lassen sich die Aktivitätsmuster von Führungspersonen erfassen. Im Gefolge von strategischen Ereignissen lassen sich Veränderungen in diesen Aktivitätsmustern verfolgen oder Unterschiede zwischen verschiedenen Führungsebenen analysieren. Solche Tätigkeitsanalysen geben aber keine Antwort auf die Frage, ob die Aktivitäten auch sinnvoll, wichtig und effizient sind. Im Gegenteil: Wie Gary Yukl (2006, S. 23 ff.) in einer Auswertung der empirischen Forschung darlegt, sind Führungspersonen im Durchschnitt alles andere als wohl geplant, strukturiert und organisiert. Sie stehen pausenlos unter hektischem Zeitdruck und die Hälfte ihrer Aktivitäten dauert weniger als neun Minuten, was bedeutet, dass ihre Arbeit sehr fragmentiert ist. Diese Fragmente werden reaktiv und nicht 109 3 Führungsverhalten als Bestandteil eines prospektiven Planes bearbeitet und die Zeit zur gründlichen Reflexion fehlt. Kommunikationen, vor allem mündliche, erfolgen mehr mit Anderen (Kunden, Kollegen, Vorgesetzte) als mit den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Planungen sind nicht formale Prozesse, sondern ereignen sich und Entscheidungen werden zerstückelt, emotional und mikropolitisch getroffen. Wichtige Veränderungen sind die Folge der Hartnäckigkeit von einzelnen Personen und nicht das Ergebnis von strategischen Planungen und Wegleitendes wird abseits von formellen Strukturen und Prozessen entschieden. In dieser chaotischen, stressigen und hektischen Führungswelt sucht die Praxis nach Mittel und Möglichkeiten, die Komplexität zu reduzieren und das Führen einfacher zu gestalten. Eine mögliche Rezeptur dafür sind die sogenannten „Management by …“-Techniken. Beispiele dafür sind: • Management by Objectives: Führung durch Zielvorgabe oder durch Zielvereinbarung; • Management by Exception: Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriff nur im Ausnahmefall; • Management by Delegation: Führung durch Delegation von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortung. Dabei handelt es sich um normative Prozeduren, welche das Führungshandeln durch Standardisierung bestimmter Methoden und Konzentration auf selektive Grundmuster vereinfachen sollen. Versucht man allerdings das Grundmuster im Verhalten von Führungspersonen nicht einfach mit solchen Techniken normativ zu regeln, sondern zuerst einmal deskriptiv zu beschreiben und die besonderen Gestaltungs-, Ausdrucks- und Verhaltensweisen in der Führung zu erkennen, so heißt das mit anderen Worten, dass man den sogenannten Führungsstil sucht. 3.2 Führungsstile In der Realität sind Führungsstile sehr vielfältig und facettenreich. Um einen Überblick zu gewinnen, kann man verschiedene Stiltypen unterscheiden. Edwin Rühli (1992) unterscheidet 110 Teil 5: Führung und Führungsstil je nach Differenzierungsgrad zwischen ein-, zwei- und mehrdimensionale Typisierungen. Die in Abbildung  29 dargestellte Gegenüberstellung zwischen autoritärem und kooperativem bzw. partizipativem Führungsstil ist ein Beispiel für eine eindimensionale Typisierung. Zwischen den dichotomen Ausprägungen „autoritär “ und „kooperativ“ bestehen kontinuierliche Übergänge. Die Qualifizierung erfolgt entlang einer Dimension: wer vom Vorgesetzten und den direkt Unterstellten wie viel zu sagen hat. Zweidimensionale Typisierungen charakterisieren Führungsstile gleichzeitig nach den Dimensionen Aufgabenorientierung und Personenorientierung , wobei je nach Literatur und Forschungsgruppe die Wortwahl variiert. So wird Aufgabenorientierung etwa mit „goal achievement“, „task behavior“, „task functions“, „task leader“, „concern for production“, „ production centered“, „initiating structure“ oder „locomotion“ umschrieben und die Personen- oder Beziehungsorientierung mit „group maintenance“, „cohesiveness“, „relationship behavior“, „ concern for people“, „employee centered“, „ consideration“, „group  building functions“ oder „socioemotional leader“. Die Vorgesetzter entscheidet ohne Konsultation der Mitarbeiter und ordnet an. Vorgesetzter entscheidet, ist aber bestrebt, die Mitarbeiter von seinen Entscheidungen zu überzeugen, bevor er diese anordnet. Vorgesetzter entscheidet, gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um durch deren Beantwortung Akzeptanz zu erreichen. Vorgesetzter informiert Mitarbeiter über beabsichtigte Entscheidungen. Mitarbeiter können ihre Meinung dazu äußern, bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft. Gruppe entwickelt Vorschläge, Vorgesetzter entscheidet sich für die von ihm favorisierte Alternative. Gruppe entscheidet, nachdem Vorgesetzter Probleme aufgezeigt und Grenzen des Entscheidungsspielraumes festgelegt hat. Gruppe entscheidet, Vorgesetzter fungiert als Koordinator nach innen und außen. Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil Abbildung 29: Kontinuum zwischen autoritärer und kooperativer Führung (nach Robert Tannenbaum & Warren Schmidt, 1958) 111 3 Führungsverhalten Aufspaltung des Führungsverhaltens auf diese beiden Dimensionen geht auf Forschungen an der Ohio State University zurück. Um zu bestimmen, inwieweit Führungspersonen aufgaben- bzw. personenorientiert führen, wurden Fragebogen entwickelt, um das Führungsverhalten aus Sicht der Geführten erfassen zu können („Leader Behavior Description Questionnaire“ (LBDQ) bzw. „Frage bogen zur Vorgesetzten-Verhaltensbeschreibung“ (FVVB)). Je nach Ausprägung der beiden Dimensionen werden verschiedene Führungsstile unterschieden. Diese Typisierung kommt zum Beispiel im sogenannten 9×9-„Verhaltensgitter“ von Robert R. Blake & Jane Mouton (1964) zum Ausdruck (vgl. Abbildung 30). Von den theoretisch 81 möglichen Ausprägungen werden die Führungsstile 1/1, 9/1, 1/9, 5/5 und 9/9 näher umschrieben und der Stil 9/9 als Ideal postuliert. Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung sind hier nicht ein Entweder-oder, sondern ein Sowohl-als-auch. „Mission first – people too!“ formu- 1/9 9/9 1/1 9/1 5/5 Idealer Führungsstil Eine angemessene Arbeits- und Organisationsleistung ist möglich, wenn zwei Notwendigkeiten ausbalanciert werden: Die Arbeit ist zu verrichten, und gleichzeitig ist die Zufriedenheit auf einem guten Niveau zu halten. Die geleistete Arbeit kommt von begeisterten Mitarbeitern. Gegenseitige Abhängigkeit führt zu einer Beziehung, die von Vertrauen und Respekt getragen ist. Team-Management Die Effizienz bei Handlungen und Prozessen resultiert aus der Planung und Festlegung der Arbeitsbedingungen. Menschliche Elemente dürfen nur minimal stören und beeinträchtigen. Befehl-Gehorsam-Management Interesse für Produktion, Aufgaben und Ziele Betonung der Aufgabe → Sach- und rationale Aspekte Rücksichtsvolle Aufmerksamkeit gegenüber den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Angenehme und freundliche Atmosphäre sowie bequemes Arbeitstempo stehen im Vordergrund. Glacéhandschuh-Management Interesse für Personen Sozioemotionale Aspekte Einsatz minimaler Bemühungen, um die erforderliche Arbeit zu erledigen. Überlebens-Management Abbildung 30: „Verhaltensgitter“ bzw. „managerial grid“ bzw. Führungsstile nach Robert Blake & Jane Mouton (Treier, 2009, S. 307) 112 Teil 5: Führung und Führungsstil lierte dazu einmal ein amerikanischer General, als er von einem Kadetten gefragt wurde, ob die Unterstellten wichtiger seien oder der Auftrag. Mehrdimensionale Typisierungen differenzieren Führungsstile gleichzeitig nach mehreren Dimensionen: Neben der Machtverteilung zwischen Vorgesetzten und Unterstellten und der Aufgaben- bzw. Beziehungsorientierung im Verhalten der Führungspersonen zum Beispiel auch bezüglich Zentralisation/ Dezentralisation, Standardisierung/Individualisierung und/oder hinsichtlich typischer Eigenschaften von Ländern und Kulturkreisen. Auch der Differenzierung zwischen Management und Leadership als spezifische Ausprägungsformen von Führung liegen gleichzeitig mehrere Unterscheidungskriterien zugrunde, vor allem hinsichtlich der Führungsvoraussetzungen, Führungsinhalte, Führungsziele und Führungsmittel. Management und Leadership bilden unterschiedliche Konstellationen ab. In der Management-Konstellation ist die Umwelt, die Lage relativ stabil bzw. relativ eindeutig beurteilbar, die Ziele sind im Rahmen von mehr oder weniger klar formulierten Aufträgen gegeben, alternative Handlungsstrategien sind differenziert generierbar und die Resultate und Konsequenzen sind abschätzbar und im gegebenen Gesamtrahmen bewertbar. Das ist die Welt des Managements. Führung wird vor allem mit rationaler Problemlösung, Planung, Kontrolle und der Administration von Transaktionen in Verbindung gebracht. Anders ist die Konstellation in der Welt von Leadership: Hier ist die Umwelt instabil, vielfältig, komplex. Ziele lassen sich nicht einfach aus Aufträgen ableiten. Deshalb sind originäre Entscheide und Absichten gefordert. An die Stelle der Entwicklung alternativer Handlungsstrategien tritt zuerst ein Bedarf nach normativen Referenzpunkten und die Resultate bzw. Konsequenzen sind – weil unbestimmt – offen. In der Folge ist Leadership eine Form von Führung, die mehr emotional und auf die Aktivierung und Transformation von Werten und Präferenzen ausgerichtet ist. Die Suche nach erfolgreichen Führungsstilen mündet in die sogenannten Verhaltenstheorien der Führung. Hier wird an- 113 3 Führungsverhalten genommen, dass die Ursachen für den Führungs-(Miss-) Erfolg im Verhalten der Führungsperson liegt. Diese Auffassung spielt in der Praxis eine wichtige Rolle. In Assessment Centern wird das Verhalten von zu befördernden Führungspersonen evaluiert, in Schulungen werden Führungspersonen auf bestimmte Verhaltensmuster trainiert und viele Beurteilungssysteme für Führungspersonen beinhalten Verhaltenskriterien. Hinzu kommt, dass die Angehörigen eines Betriebes das Verhalten der Führungspersonen unmittelbar spüren. Und wenn die (Miss-)Erfolgsursachen für den Führungs(miss-) erfolg im Verhalten der Führungspersonen gesehen werden können, dann ist im Bedarfsfall auch die Verantwortungsfrage rasch geklärt. Welches aber ist der richtige Führungsstil? Führungsstile werden auch vom Zeitgeist geprägt. Antiautoritäre Zeiten tabuisieren autoritäres Führungsgebaren und Abhängigkeiten zwischen Menschen rufen nach responsivem Führungsverhalten. Welches aber ist betriebswirtschaftlich der optimale Führungsstil? Wer und was bestimmt, welcher Führungsstil richtig ist? 1939 untersuchten Kurt Lewin, Ronald Lippitt & Ralph White erstmals experimentell die Wirkungen von unterschiedlichen Führungsstilen. Die Experimentalanordnung entsprach zwar noch nicht ganz dem heutigen State of the Art von Laborexperimenten. Die Forscher machten die nicht ganz überraschende Beobachtung, dass autoritäre, demokratische und laissezfaire-Führung unterschiedliche Wirkungen auslösten. Bei autoritärer Führung war zum Beispiel das Aggressionsniveau in den geführten Gruppen signifikant höher als bei demokratischer Führung. Demokratisch geführte Gruppen waren hingegen stabiler, hatten ein höheres Commitment und zeigten eine größere Arbeitsmotivation. Dafür erzielten die autoritär geführten Gruppen rascher Ergebnisse. Das führt zur Frage, welches die erwünschten Wirkungen sind, die als Zielkriterien für die Beurteilung der Vorteilhaftigkeit verschiedener Führungsstile heranzuziehen sind. Man könnte auch fragen: Was heißt denn überhaupt Führungserfolg? Dafür gibt es eine ganze „Sammlung“ von Antwortmöglichkeiten: 114 Teil 5: Führung und Führungsstil • auf der Ebene der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter z. B. Fehlzeiten, Commitment, Kündigungsrate, Zufriedenheit; • für die Führungspersonen z. B. Karriere, Einkommen, Prestige; • im Bereich der betrieblichen Prozesse z. B. Innovationen, Durchlaufzeiten, Prozesskosten, Arbeitsunfälle, organisatorisches Lernen; • auf der Stufe des Gesamtunternehmens z. B. Wachstum, Kapitalrentabilität, Umsatz, Wettbewerbsfähigkeit. Die Bestimmung eines optimalen Führungsstils setzt also zuerst einmal voraus, dass vorher klar präzisiert wird, wer die Kri terien für den Führungserfolg bestimmt, worin diese Kriterien bestehen und dass diese Kriterien dann bei der Auswahl, Zielvereinbarung, Leistungsbeurteilung, Belohnung, Beförderung und Schulung der Führungspersonen auch konsequent umgesetzt werden. Doch selbst damit ist ein optimaler Führungsstil noch nicht final bestimmt. Fred E. Fiedler (1967) beobachtete, dass bestimmte Gruppen umso produktiver arbeiteten, je aufgabenorientierter sie geführt wurden, während andere Gruppen umso produktiver waren, je personenorientierter sie geführt wurden. Die Verhaltenstheorien gehen von der Annahme aus, dass der praktizierte Führungsstil den Führungserfolg bestimmt. Wenn aber der gleiche Führungserfolg mit verschiedenen Führungsstilen erzielt wurde, dann sind – wenn man empirische Fehler ausschließen kann – noch andere Faktoren für den Führungserfolg in Betracht zu ziehen: die situativen Bedingungen bzw. die Führungssituation. 4 Führungssituation Führung nimmt je nach Situation eine andere Gestalt an. Die Führungswelt im Operationssaal ist eine andere als die an der Universität oder im Private Banking. Das Bewältigen einer Krise erfordert eine andere Führung als wenn es darum geht, Erfolge zu konsolidieren. Und untere Führungspersonen sind nicht einfach höhere Führungspersonen im Kleinformat. Dazwischen gibt es paradigmatische Unterschiede. Situationstheorien der Führung 115 4 Führungssituation gehen davon aus, dass es keinen „one best way of management or leadership“ gibt. Umgangssprachlich würde man sagen: „Es kommt darauf an!“. Aber worauf? 4.1 Situationsbedingungen Bereits Robert Tannenbaum & Warren H. Schmidt, auf welche die in Abbildung 30 gemachte Unterscheidung zwischen autoritärer und kooperativer Führung zurückgehen, wiesen 1958 (theoretisch) darauf hin, dass der mögliche Kooperationsgrad in der Führung unter anderem von den Eigenschaften der Vorgesetzten, der Ausbildung und Erfahrung der Unterstellten und der konkreten Handlungslage abhängig ist. Und auch für Robert Blake & Jane Mouton (1964) ist die Wahl eines Führungsstils aus ihrem „Verhaltensgitter“ von verschiedenen Faktoren abhängig: Unter anderem vom Organisationstyp, von der Arbeitssituation der Beschäftigten und von der Persönlichkeit und den Führungsvorstellungen der Führungspersonen. Als „Mutter der Situationstheorien“ gilt die sogenannte Kontingenztheorie der Führung von Fred E. Fiedler (1967). Um herauszufinden, wann welcher Führungsstil (aufgabenorientiert oder personenorientiert) effektiver war, unterschied er günstige und ungünstige Situationen. Eine Situation war für die Führenden umso günstiger, je höher ihre Positionsmacht war, je einfacher die Aufgaben zu koordinieren und zu kontrollieren waren und je mehr Vertrauen und Anerkennung sie bei den Unterstellten genossen. War die Situation besonders günstig oder besonders ungünstig, war ein aufgabenorientierter Führungsstil effektiver, gemessen am Output der Gruppen. Bei mittelmäßiger Günstigkeit der Situation hingegen war ein personenorientierter Führungsstil erfolgreicher. Fred Fiedler erklärte diese Befunde so, dass eine sehr ungünstige Situation eine „straffe Führung an der kurzen Leine“ erfordere, wohingegen eine sehr günstige Situation es erlaube, dass sich die Vorgesetzten voll auf ihre Aufgaben konzentrieren können, weil „Lage und Auftrag“ klar sind. Beide Konstellationen führten zu einem aufgabenorientierten Führungsstil. Demgegenüber bedeute eine Situation mittlerer Günstigkeit Ambivalenz und Unsicherheit. Um hier die Mitar- 116 Teil 5: Führung und Führungsstil beiterinnen und Mitarbeiter „ins Boot zu holen“, brauche es eine personenorientierte Führung. Für Fred Fiedler waren es also drei Kategorien von Situationsbedingungen, welche bestimmten, ob ein aufgaben- oder mitarbeiterorientierter Führungsstil effektiver war: die Positionsmacht des Vorgesetzten (stark oder schwach), die Strukturiertheit der Aufgaben (strukturiert, unstrukturiert) und die Qualität der Beziehung zwischen Vorgesetztem und Unterstellten (gut, schlecht). Daraus ergaben sich acht verschiedene Konstellationen. Darüber hinaus können aber noch weitere Situationsfaktoren in Betracht gezogen werden, zum Beispiel: • die Schwierigkeit und die Novität der Aufgaben und die damit verbundenen Zeitverhältnisse; • die Persönlichkeiten, Qualifikationen und Motivationen der beteiligten Menschen und ihre Beziehungen untereinander; • der organisatorische Kontext (Struktur), der „Geist und Stil des Hauses“ (Kultur) und die strategische Lage; • die räumlichen Gegebenheiten (Telearbeit, örtlich verteilte Organisationen, Globalisierung) und das Internet (mobile work, elektronische Kommunikation, virtuelle Teams). Zudem lassen sich alternative Führungsstiltypologien unterscheiden: • William Reddin (1981) differenziert zum Beispiel je nach Situation zwischen einem Verfahrensstil, Beziehungsstil, Aufgabenstil und Integrationsstil oder • Paul Hersey & Kenneth H. Blanchard (1982) unterscheiden je nach Situation zwischen einem delegativen, direktiven, coachenden oder unterstützenden Führungsstil, wobei sie für die Wahl eines bestimmten Führungsstils vor allem das Entwicklungsniveau der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als entscheidend erachten. Ein in der Trainings- und Beratungspraxis verbreitetes (normatives) Modell situativer Führung ist dasjenige von Victor Vroom & Philip Yetton (1973). Damit sollen Führungspersonen lernen, zu bestimmen, wie weit Unterstellte in einen Entscheidungsprozess einzubeziehen sind unter der Voraussetzung, dass 117 4 Führungssituation die Entscheidungsfindung informationsmässig hochwertig, das Entscheidungsergebnis Akzeptanz finden und die Umsetzung konfliktminimal erfolgen sollen. Dazu dient der in Abbildung 31 dargestellte Entscheidungsbaum. • AI: Alleinentscheidung • AII: Entscheidung nach Information der Unterstellten • CI: Entscheidung nach Einzelberatung mit Unterstellten • CII: Entscheidung nach Gruppenbesprechung • GII: Entscheidung durch die Gruppe Die Suche nach Situationsbedingungen, welche die Wirksamkeit eines Führungsstils beeinflussen, mündet in die sogenannten Situationstheorien der Führung. Dabei wird angenommen, En ts ch eid un gs re ge ln A Qualität wichtig? Ist vermutlich ein Lösung sachlich besser als eine andere? B Genügend Informationen? Hat Vorgesetzte/r selbst alle Informationen für eine richtige Entscheidung? C Problem strukturiert? Ist bekannt, welche Informationen fehlen, wie das Problem zu lösen ist und wo die fehlenden Informationen gefunden werden können? D Akzeptanz wichtig? Müssen die Unterstellten die Entscheidung akzeptieren, weil sie sie ausführen müssen (oder wird sie von anderen ausgeführt)? E Akzeptanz bei Alleinentscheidung? Wenn Vorgesetzte/r die Entscheidung allein trifft – wird sie dann von ihren/seinen Unterstellten akzeptiert? F Organisationsziele akzeptiert? Verfolgen die Unterstellten ihre eigenen Interessen oder akzeptieren sie die Organisationsziele? G Konflikte wahrscheinlich? Wird die bevorzugte Lösung vermutlich zu Konflikten unter den Mitarbeiter/innen führen? ja nein nein ja nein ja nein ja nein ja ja nein ja nein nein ja nein ja nein ja nein ja ja nein ja nein ja 1 -AI 2 -AI 3 -GII 5 -AI 9 -AII 11 -CII 4 -AI 10 -AII 14 -CII 6 -GII 12 -GII 13 -CII 7 -CII 8 -CI Abbildung 31: Situative Führung am Beispiel des Modells von Vroom/Yetton (1973; zit. nach Wunderer, 2009, S. 286) 118 Teil 5: Führung und Führungsstil dass die Situation eine wesentliche Variable zur Erklärung des Führungserfolges ist. Situationstheoretisches Denken (und Handeln) spielt in der Praxis eine wichtige Rolle. In Abbildung 32 ist das Beispiel einer früheren Schweizer Universalbank dargestellt, bei welcher in Abhängigkeit von den beiden Situationsbedingungen „Zeitverhältnisse“ und „Qualifikation der Unterstellten“ drei Führungsstile unterschieden werden. Mit einer Flexibilisierung und Differenzierung des Führungsstils durch Anpassung des Führungsverhaltens an situative Gegebenheiten verspricht man sich eine höhere Effektivität. Das hat seinen Preis. Erstens wird vorausgesetzt, dass die Führungspersonen in der Lage sind, die Situation richtig einzuschätzen. Zweitens sollten sie je nach ihrer Situationsdeutung anders führen können. Damit verliert aber ihr Führungsverhalten an Konstanz. Drittens ist nicht alles variabel. Unabhängig von der Führungssituation und vom Führungsverhalten bleiben die Persönlichkeitsmerkmale der Führungspersonen und die Führungskultur der Organisation die gleichen. Viertens ist die Implementierung relativ aufwändig, weil die situative Führung Sachgeschäft mit Zeitdruck/ schwache(r) Mitarbeiter(in) Alltagsgeschäft/ durchschnittliche(r) Mitarbeiter(in) Sachgeschäft ohne Zeitdruck/ gute(r) Mitarbeiter(in) imperativer Fall normaler Fall partizipativer Fall BEFEHL Ziel und Art der Aus-führung zwingend vorgeschrieben AUFTRAG Ziel vorgeschrieben; Art der Ausführung frei DELEGATION ANREGUNG Ziel und Art der Ausführung frei Abbildung 32: Beispiel situativer Führung (Firmenpublikation Schweizerische Bankgesellschaft) 119 4 Führungssituation hohe Ansprüche an die Führungskompetenz stellt. Dabei spielt das Vorbild der höheren Führungspersonen eine wichtige Bedeutung. Zudem sind Führungsrichtlinien zu formulieren, worin relevante Führungsgrundsätze präzisiert werden. Begleitende Schulungen orientieren, instruieren, motivieren und befähigen, Beurteilungs-, Belohnungs- und Laufbahnsysteme kontrollieren, qualifizieren und honorieren. 4.2 Führungskultur Führungs- und damit auch die Situationstheorien verstehen Führung in der Regel als persönliche Führung bzw. als etwas, das sich im Rahmen einer Gruppe abspielt und das von Vorgesetzten in Form eines bestimmten (Führungsstil-)Verhaltens ausgeübt wird. Für die Führungspersonen bedeutet Führung in dieser Sicht, ihren Führungsstil zu optimieren. Diese Auffassung von Führung hat allerdings zwei zentrale Mängel: 1. Führungspersonen sind in eine Organisation eingebunden, die ihrerseits ihre eigenen Ziele, Erwartungen, Normen und Regeln hat. Diese schränken die Führungspersonen in ihrer Autonomie ein. Aus dem Optimierungsproblem wird damit ein Optimierungsproblem unter Nebenbedingungen. 2. Optimale Lösungen sind teuer. Informationen kosten und/ oder sie können nicht zeitgerecht verarbeitet werden. Menschen in Unternehmen und damit auch Führungspersonen sind – wie es Herbert Simon (1997) formulierte und wofür er einen Nobelpreis erhielt – beschränkt rational. An die Stelle von optimalen Lösungen treten befriedigende Lösungen. Führungspersonen sind nicht in der Lage, bei jedem Entscheid alles von vorne zu analysieren. Deshalb stützen sie sich unter anderem auf bisherige Erfahrungen, auf die Gepflogenheiten und Standards der Organisation und auf das Informationsrepertoire, das sie in ihrem Umfeld vorfinden. So hat die Unternehmensorganisation für die Führungspersonen eine doppelte Bedeutung: einerseits ist sie Restriktion und andererseits ist sie Ressource. Das erfahren Führungspersonen etwa dann, wenn sie ein Unternehmen wechseln. Sie brauchen dann eine gewisse Zeit um zu „checken“, „wie man es hier eben 120 Teil 5: Führung und Führungsstil tut“ und wie die Organisation „tickt“. Und die Organisation kann unabhängig davon ticken, ob neue Führungspersonen kommen oder bestandene Führungspersonen gehen. Sie wird zu einer Art „Autopilot“. Diesen Autopiloten nennt man Organisations- bzw. Unternehmenskultur. Davon ist die Führungskultur ein Teil. Edgar H. Schein zeigt in seinem Buch auf, dass Organisationsund Führungskulturen „eingelernte Muster von Glauben, Werten, Annahmen und Verhalten sind, die sich auf unterschiedlichen Ebenen der Sichtbarkeit manifestieren“ (2018, S. 2). Die Führungskultur drückt sich zum Beispiel aus in Einarbeitungsprogrammen für neue Führungspersonen und Mitarbeitende, in Geschichten und Legenden, in Prozessen und Strukturen, in Sitzungen und im Führungshandeln oder in den Praktiken des Beurteilens, Belohnens und Beförderns. Jedes Unternehmen hat seine Kultur. In dieser Vielfalt sucht man  – ähnlich wie bei den Führungsstilen – Typisierungen. Ein dimensionale Betrachtungen erfassen die Unternehmensoder Führungskultur anhand eines einzigen Indikators. Daraus entspringen dann punktuelle Charakterisierungen wie zum Beispiel stabile Kultur, kreative Kultur, Leistungskultur oder Produktionskultur. Zweidimensionale Typisierungen gehen von zwei voneinander unabhängigen Charakterisierungen aus, wozu Abbildung 33 ein Beispiel zeigt. Grundlage für diese Kategorisierung sind zwei Situationsbedingungen, einerseits die Risikoexposition und andererseits die Geschwindigkeit mit der sich ein Feedback über Erfolg oder Misserfolg einstellt. Bei mehrdimensionalen Typisierungen werden gleichzeitig mehrere Kriterien betrachtet, zum Beispiel Formalisierung, Planung, Leistungsorientierung, Identifikation, Kosten- und Kundenorientierung. Eine starke Kultur hat für die Führung verschiedene Vorteile: • Sie orientiert, reduziert Komplexität und schafft damit eine klare Handlungsbasis; • Sie vereinfacht die Kommunikation, führt zu einer rascheren Abstimmung und reduziert damit die Koordinationskosten und den Kontrollaufwand; 121 4 Führungssituation • Sie harmonisiert, integriert und erlaubt durch das wachsende gemeinsame Verständnis schnellere Willensbildungen und -umsetzungen und sie schafft günstige Voraussetzungen zur Motivation; • Sie speichert Wissen und gemachte Erfahrungen. Eine zu starke Kultur bzw. zu viel von der Dosis „Kultur“ kann umgekehrt aber auch giftig sein. Dysfunktionale Wirkungen entstehen etwa dann, wenn der „Autopilot“ so stark wird, dass er sich neuen Ideen verschließt, zukünftige Veränderungen mit historischen Erfahrungen übersteuert, tradierte Erfolgsmuster fixiert, Flexibilität einschränkt und einen Gruppen- bzw. Konformitätsdruck entstehen lässt, der andere Ideen, Methoden und neues Wissen unterdrückt. Das führt zur Frage, ob die Organisationsund Führungskultur lediglich eine bestimmende Determinante ist oder ob sie sich auch bewusst beeinflussen lässt. Work-hard/play-hard (Harte Arbeit, viel Spass) Umsatz als zentraler Wert Tough-guy (Macho-, Star-, Spielerkultur) Risiko als zentraler Wert Process (Verfahrens-, Bürokratiekultur) Kontinuität als zentraler Wert Bet-your-company (Risiko-, Techniker-, Tüftlerkultur) Erfahrung als zentraler Wert sc hn ell lan gs am hoch tief Risiko Fe ed ba ck Abbildung 33: Kulturtypisierung nach zwei Dimensionen (Deal & Kennedy, 1982) 122 Teil 5: Führung und Führungsstil 4.3 Kultur und HRM Wenn sich die Kultur unter anderem in den Praktiken des Beurteilens, Belohnens und Beförderns ausdrückt, heißt dies umgekehrt auch, dass sich die Kultur über diese Prozesse beeinflussen lässt. Führungspersonen sind in dieser Sicht dann nicht nur „kulturelle Opfer“, sondern auch „kulturelle Träger, Täter und Präger“. Gerade im Human Resource Management und in der Führung liegen zentrale Möglichkeiten, die Organisationskultur als Ressource zu nutzen und sie zu steuern. Edgar Schein, einer der führenden Forscher an der Schnittstelle zwischen Organisationskultur, Führung und Human Resource Management, nennt unter anderen die folgenden Mechanismen, um Kultur zu prägen und weiterzugeben (Schein, 2018, Kapitel 10): • was Führungspersonen beachten, messen und kontrollieren; • die Reaktionen der Führungspersonen auf kritische Vorfälle und Krisen in der Organisation; • das bewusste Rollenformen, das Training und die Schulung durch Führungspersonen; • die Kriterien für die Erteilung von Belohnungen und Status und die Kriterien für die Rekrutierung, die Selektion, die Beförderung, den Rücktritt und den Ausschluss; • die Gestaltung von Strukturen, Prozessen und Dokumenten. Umgekehrt beeinflusst der „Autopilot“ Unternehmens- bzw. Organisationskultur mit seinen Standards und Normen, aber auch das Human Resource Management. Das HRM in einer öffentlichen Verwaltung unterscheidet sich vom HRM in einem Handelshaus oder vom HRM in einem Forschungsunternehmen auch deshalb, weil sich die öffentliche Verwaltung, das Handelshaus oder das Forschungsunternehmen in ihrer Kultur unterscheiden. Die Kultur harmonisiert, koordiniert und orientiert das HRM in Richtung einer bestimmten Ausprägung. Michael Beer, Bert Spector, Paul R. Lawrence, D. Quinn Mills & Richard E. Walton, Professoren für HRM an der Harvard Business School, unterschieden in diesem Zusammenhang 1984 drei idealtypische Grundausprägungen von HRM und Organisa tionskultur (vgl. Abbildung 34): 123 4 Führungssituation • Die Hierarchie : In ihr sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Untergebene und die Führungspersonen sind Vorgesetzte. Dazwischen gibt es Dienstwege. Das personalpolitische Programm lautet: Optimale Arbeitsorganisation, anforderungsgerechte Löhne, die Vorgesetzten beurteilen die Leistung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Entwicklungsperspektiven sind durch interne Laufbahnen klar reguliert. Dieses Muster findet man beispielsweise in der öffentlichen Verwaltung; • Der Markt : Hier sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Vertragspartner, die im Austausch gegen Gagen oder Prämien vereinbarte Leistungen erbringen, wie dies zum Beispiel im Profifussball, in einem Opernhaus oder bei Brokern der Fall ist. Die spezifischen individuellen Qualifikationen bilden Ausgangspunkt der Planung, die Entschädigung ist leistungsorientiert und die Laufbahnen erfolgen über verschiedene Organisationen (Clubs, Häuser); • Der Clan : Zu ihm gehören die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgrund ihrer inneren Überzeugung. Die Zugehörigkeit ist langfristig und Teams spielen für die Arbeitsorganisation, für die Entlohnung und für die Führung eine wichtige Rolle. Dieses Muster findet man zum Beispiel in (Selbsthilfe-)Genossenschaften. • life long • • sharing • Gruppen • in-out • • Markt-Leistung • ad personam • Laufbahnen • • Einstufung • ad rem Beschäftigung Beurteilung Belohnung Job Design • Mitglieder • innere Überzeugung • dazu gehören • Vertrags-Partner • Vertrag • Prämie • Untergebene • institutionelle Autorität • Dienstweg Bild Grundlage Statussymbol, z.B. Clan-KulturMarkt-KulturHierarchie-Kultur Abbildung 34: Typologie HRM – Organisationskultur (Beer et al., 1984) 124 Teil 5: Führung und Führungsstil Diese drei Kultur-Codes prägen das HRM in seinen Strukturen, Prozessen und Inhalten. Als Konsequenz folgt daraus, dass es nicht einfach „das beste HRM“ gibt. HRM ist dann „gut“, wenn es kulturkompatibel und kulturreflexiv ist. 5 Realität und Wirklichkeit In einer Welt von Theorie X wird Führung anders konstruiert und erlebt als in einer Welt von Theorie Y (vgl. Teil 1 Kapitel 1.2 Menschen- und Arbeitsbilder). Vorgesetzte mit einem negativen Menschenbild nehmen an, dass Menschen zur Arbeit angehalten und geführt werden müssen. Sie trauen ihnen keine Initiative zu. Dementsprechend führen sie autoritär, direktiv und bürokratisch, was ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter davon abhält, Initiativen zu ergreifen. Je nach Theorie entstehen so unterschiedliche Führungswirklichkeiten – und sich selbsterfüllende Prophezeiungen. Menschen werden darin Gefangene ihrer eigenen Sicht. Entscheidend für ihr Fühlen, Denken und Handeln ist, wie sie die Welt wahrnehmen, deuten und interpretieren – unabhängig davon, wie die Welt allenfalls tatsächlich ist. Umgangssprachlich heißt es dann: „Perception is reality“. Führung und Kultur liegen also nicht einfach herum. Sie sind weder natur- noch gottgegeben. Beide können nicht vermessen und analysiert werden wie ein Stück Holz oder ein komplizierteres naturwissenschaftliches Phänomen. Sie sind menschengemacht – mit zugrunde liegenden und oft unbewussten Auffassungen, die bestimmen, was Führung ist und wie sie sein soll. Führungsregeln sind deshalb nicht einfach für Techniken genutzte Naturgesetze, sondern Ausdruck menschlichen Denkens und Handelns. Wünsche und Hoffnungen, Leitbilder und Philosophien, Erfahrungen und Bedürfnisse formen Bilder und Vorstellungen darüber, was gute Führung ist und ausmacht. Diese Ordnung im Geist reproduziert dann durch Praxis ihre Ordnung in der Welt. Sie schafft ihre eigene Wirklichkeit. Wenn nun aber die Führenden ihre Führungswelt subjektiv anders erleben, deuten und interpretieren und wenn sie sich auf- 5 Realität und Wirklichkeit grund ihrer persönlichen Wahrnehmungen, Erfahrungen und Überlegungen ihre eigene Theorie von Führung konstruieren – was haben dann die vorhin beschriebenen Eigenschafts-, Verhaltens- und Situationstheorien noch für eine Bedeutung? Und was zählen die Aussagen von wissenschaftlichen Führungstheorien und -forschungen in der individuellen Wirklichkeit der Führungspersonen? Unabhängig davon, wo letztlich die Deutungshoheit liegt, kann die Wissenschaft der Praxis nützlichen Rat in der Form erteilen, dass sie (Miss-) Erfolgsmuster von Führung beschreibt, erklärt und kritisiert; dass sie zu evidenzbasiertem Denken anleitet und dass sie Handlungsempfehlungen vermittelt. Empfehlungen wie zum Beispiel Führungssituationen sorgfältig zu analysieren und günstige Voraussetzungen zu schaffen (Situationstheorie), Führungspersonen zu situationsgerechtem Führungshandeln zu qualifizieren (Verhaltenstheorie), ihre Eignung sorgfältig abzuklären (Eigenschaftstheorie) und in allen Fällen rechtzeitig zu bestimmen, welches die Kriterien für den Führungserfolg sind.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Überblick über die zentralen Arbeitsfelder des Personalmanagements

Prof. Dr. Bruno Staffelbach ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, Direktor des Centers für Human Resource Management (CEHRM) und Rektor der Universität Luzern. Zuvor war er Inhaber des Lehrstuhls für Human Resource Management und Präsident des Executive MBA der Universität Zürich. Zudem ist er Board-Mitglied des Institutes für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen und Mitglied im Editorial Board des German Journal of Human Resource Research sowie des Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance. Prof. Staffelbach ist außerdem Mitglied des Vorstandes des Internationalen Komitees des Roten Kreuzes und ehem. Brigadekommandant der Schweizer Armee.

Dieser kompakte Band führt in die zentralen Aufgabenfelder und Theorien des Human Resource Management ein. Neben den grundlegenden theoretischen Ansätzen des Personalmanagements behandelt „HRM Basics“ die Schwerpunktthemen Motivation und Arbeitszufriedenheit, Arbeitsgestaltung und -bewertung, Anreize und Lohnsysteme sowie Führung und Führungsstil. Als Brücke zwischen Theorie und Praxis richtet sich dieses Buch an verschiedene Gruppen: an Studierende von Universitäten und Fachhochschulen, an Entscheidungsträger in Wirtschaft und Verwaltung und an alle, die sich mit grundlegenden Inhalten, Sichtweisen und Praktiken des HRM vertraut machen wollen. Denn Personalmanagement ist eine Führungsaufgabe – sie ist zu wichtig, um sie der Personalabteilung allein zu überlassen.