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Teil 1: Fokus und Ansätze in:

Bruno Staffelbach

HRM Basics, page 1 - 24

Zentrale Arbeitsfelder und Theorien im Personalmanagement

2. Edition 2021, ISBN print: 978-3-8006-6378-1, ISBN online: 978-3-8006-6379-8, https://doi.org/10.15358/9783800663798-1

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1 Teil Human „Handle so, dass du die Menschheit sowohl in deiner Person, als in der Person eines jeden andern, jederzeit zugleich als Zweck, niemals bloss als Mittel brauchst.“ (Kant, 1785, S. 429) Ressource „Die gleichen Rohstoffe stehen allen zur Verfügung, die gleiche betriebliche Ausstattung wird jedem geliefert, der sie bezahlen kann. Die technische Entwicklung ist im Allgemeinen jedermann zugänglich. Arbeitskräfte können von jedermann zu ungefähr gleichen Bedingungen angeworben werden. Die gleichen Finanzmittel werden jedermann zur Verfügung gestellt, der ein entsprechendes Programm vorlegt und für seine Durchführung geradestehen kann. Der Unterschied zwischen dem einen und dem anderen Unternehmen besteht nur in der Menschenführung und in der Menschenauswahl.“ (Alfred P. Sloan, Präsident von General Motors, 1946, anlässlich einer Gesellschafterversammlung) Management Drei Fachkräfte – ein Architekt, ein Buchhalter und ein Personaler – diskutierten über eine tiefgehende, existenzielle Frage. Welches ist der älteste Beruf? Fokus und Ansätze 1 2 Teil 1: Fokus und Ansätze Der Architekt sprach zuerst: „Gott erschuf in sechs Tagen die Welt. Hierzu waren Planungsleistungen notwendig. Also ist natürlich die Architektur der älteste Beruf.“ „Überhaupt nicht“, antwortete der Buchhalter. „Sie verstehen nicht, was Gott wirklich getan hat. Was er in diesen sechs Tagen tat, war, Ordnung in einem Chaos zu schaffen. Und das ist, was Buchhalter tun, also ist die Buchhaltung offensichtlich der älteste Beruf.“ Aber der Personaler hatte das letzte Wort: „Und wer, glauben Sie, ist für das Chaos verantwortlich?“ (übersetzt nach Bailyn, 1993, S. 77) 1 Human Resources Grob vereinfacht erstreckt sich die Verantwortung in einem Unternehmen auf zwei Ressourcen: auf Geld und auf Menschen. Bei Geld weiss man was man hat: Währung, Betrag, Zeit und Preis sind definiert. Und bei Menschen? Schlüsselbegriffe des ersten Teils Menschen und Arbeit Human Resource Management (HRM) Aufgaben des HRM – inhaltliche Dimension Träger des HRM – organisatorische Dimension Segmente/Zielgruppen des HRM Wert und Wirkung des HRM Scientific Management Taylorismus Human Relations Hawthorne-Effekt Anreiz-Beitrags-Theorie Rechtliche Rahmenbedingungen Wissenschaft und Praxis 3 1 Human Resources 1.1 Menschen und ihre Arbeit Menschen spielen, träumen und essen, sie wandern, flirten und vergnügen sich, sie glauben, schlafen und hoffen. Im Human Resource Management geht es um Menschen, die produktiv tätig sind, die werken, schaffen und arbeiten. Arbeit ist in der heutigen Gesellschaft sehr wichtig und hat vor allem folgende Bedeutungen: • Sie ist Quelle sozialer Kontakte und Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen, Freunden, Vorgesetzten und Mitarbeitenden; • aus ihr ergeben sich Status und soziale Identität, die je nach Arbeit und Beruf mit Respekt, gesellschaftlicher Stellung und Anerkennung einhergehen; • sie strukturiert zeitlich und räumlich das persönliche Leben im Verlaufe des Tages, der Woche und des Jahres, in der Jugend und im Alter, privat und in Firmen; • sie ist Grundlage zur individuellen Entwicklung, zur Verwirklichung eigener Ziele und zur Verfolgung persönlicher Werte, und • im Falle von Erwerbsarbeit führt sie zu Einkommen, das einen bestimmten Lebensstandard, Wohlstand und Vermögen ermöglicht. Gelingendes und erfüllendes Leben wird also wesentlich auch durch die Arbeit bestimmt. Das Erwerbseinkommen lässt sich zu Teilen und während einer bestimmten Zeit über die Arbeitslosenkasse versichern. Dies ist aber nicht der Fall für die persönlichen und sozialen Funktionen von Arbeit. Freiwilligenarbeit wird, im Gegensatz zur Erwerbsarbeit, nicht bezahlt, schöpft aber ihren Wert aus der individuellen Befriedigung, die damit verbunden ist. Die konkreten Aspekte, welche arbeitenden Menschen wichtig sind, erstrecken sich auf den Arbeitsinhalt, auf die Arbeitsorganisation, auf die mit der Arbeit verbundenen Entwicklungsperspektiven, Erfolgserlebnisse und menschlichen Beziehungen und bei einer Erwerbsarbeit zusätzlich auf die finanziellen Bedingungen wie Lohn und Sozialleistungen. 4 Teil 1: Fokus und Ansätze Die Gallup Organization, ein weltweit führendes Markt- und Meinungsforschungsinstitut, entwickelte auf der Basis einer Befragung von mehr als einer Million Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sowie von mehr als 80.000 Führungskräften die in Abbildung 1 wiedergegebenen Fragen, welche aus der Sicht von Beschäftigten auf diejenigen Elemente verweisen, die für die Qualität von Arbeit entscheidend sind. 1. Weiss ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird? 2. Habe ich die Materialien und Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen? 3. Habe ich bei der Arbeit die Gelegenheit das zu tun, was ich am besten kann? 4. Habe ich in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung und Lob bekommen? 5. Interessiert sich mein Vorgesetzter bzw. meine Vorgesetzte oder eine andere Person bei der Arbeit für mich als Person? 6. Gibt es bei der Arbeit jemanden, der mich in meiner Entwicklung fördert? 7. Habe ich den Eindruck, dass bei der Arbeit meine Vorstellungen zählen? 8. Geben mir die Ziele und Unternehmensphilosophie meiner Firma das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist? 9. Sind meine Kolleginnen und Kollegen bestrebt, Arbeit von hoher Qualität zu leisten? 10. Habe ich innerhalb der Firma einen sehr guten Freund bzw. eine sehr gute Freundin? 11. Hat in den letzten sechs Monaten jemand in der Firma mit mir über meine Fortschritte gesprochen? 12. Hatte ich bei der Arbeit bisher die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiter zu entwickeln? Abbildung 1: Zwölf Fragen zur Analyse der Mitarbeiterbindung (nach Gallup GmbH, 2014, S. 42) 5 1 Human Resources 1.2 Menschen- und Arbeitsbilder 1965 führten Robert Rosenthal und Leonore Jacobson ein Experiment durch (Rosenthal & Jacobson, 1968), bei welchem sie Lehrern vortäuschten, dass diese neben durchschnittlichen auch besonders intelligente Schüler zu unterrichten hätten. Tatsächlich aber handelte es sich bei den besonders intelligenten Kindern statistisch gesehen um normale Kinder. Der Unterschied zwischen den besonderen und den gewöhnlichen Schülern existierte also nur in der Auffassung der Lehrer. Weil aber die Lehrer meinten, es handle sich um besonders intelligente Kinder, stellten sie diesen höhere Anforderungen, waren freundlicher im Umgang mit ihnen, gaben ihnen präzisere Feedbacks und mehr Gelegenheit zu anspruchsvoller Leistung mit dem Effekt, sodass sich die ursprünglich eigentlich durchschnittlichen Kinder innerhalb eines Jahres überdurchschnittlich entwickelten. Offenbar beeinflussten die Annahmen, Überzeugungen, Einstellungen, Erwartungen oder Vorurteile die Leistungen und Entwicklungen der Schüler und führten zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Dieser Effekt wird Rosenthal-Effekt oder Pygmalion-Effekt genannt – angelehnt an den König Pygmalion aus der griechischen Mythologie. Der König schuf sich eine weibliche Figur aus Elfenbein, in die er sich verliebte und die lebendig wurde. Die Geschichte wurde im Theaterstück „Pygmalion“ von George Bernard Shaw sowie im Musical „My Fair Lady“, in dem Professor Henry Higgins aus der Blumenverkäuferin Eliza Doolittle eine Dame der besseren Gesellschaft formt, ebenfalls aufgegriffen. Derartig mehr oder weniger explizite Annahmen, Überzeugungen und Erwartungen beziehungsweise solche subjektive „Theorien“ über Menschen gibt es auch im Human Resource Management. Es sind Auffassungen, Grundannahmen, Bilder und Vorurteile. Sie beziehen sich auf das Wesen des arbeitenden Menschen, auf die Bedeutung von Arbeit, auf die Führung oder auf das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und bringen die Auffassung zum Ausdruck, wie Menschen sind, was gute und schlechte Führung ist und ob 6 Teil 1: Fokus und Ansätze Arbeit Lust oder Last ist – und sie haben das Potenzial, sich als sich selbst erfüllende Prophezeiung zu verwirklichen. 1960 durchleuchtete Douglas McGregor die den Managementzielen und -praktiken zugrunde liegenden Annahmen und verdeutlichte die Auswirkungen dieser Annahmen auf das Verhalten und die Leistungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dabei unterschied er zwei Theorien, die Theorie X und die Theorie Y. Theorie X geht von traditionellen Unternehmen aus, deren Vorstellung von den Bedürfnissen des „Durchschnittsmenschen“ wie folgt zusammengefasst werden kann: • Der Durchschnittsmensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht, ihr aus dem Wege zu gehen, wo er kann. • Weil der Mensch durch Arbeitsunlust gekennzeichnet ist, muss er gezwungen, gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden, um ihn mit Nachdruck dazu zu bewegen, das vom Unternehmen gesetzte Soll zu erreichen. • Der Durchschnittsmensch zieht es vor, an die Hand genommen zu werden, möchte sich vor Verantwortung drücken, besitzt verhältnismässig wenig Ehrgeiz und ist vor allem auf Sicherheit aus. Weil nach McGregors Meinung in dieser Sicht das menschliche Potenzial nur sehr unvollkommen widerspiegelt wird, stellt er der Theorie X die Theorie Y entgegen, mit der seiner Auffassung nach persönliche und unternehmerische Ziele besser erreicht werden können. Die Theorie Y beinhaltet das folgende Menschenbild: • Die Verausgabung durch körperliche und geistige Anstrengung beim Arbeiten kann als ebenso natürlich gelten wie Spiel oder Ruhe. • Von anderen überwacht und mit Strafe bedroht zu werden, ist nicht das einzige Mittel, jemanden zu bewegen, sich für die Ziele des Unternehmens einzusetzen. Zugunsten von Zielen, denen er sich verpflichtet fühlt, wird sich der Mensch der Selbstdisziplin und Selbstkontrolle unterwerfen. 7 1 Human Resources • Wie sehr sich der Mensch den Unternehmenszielen verpflichtet fühlt, ist auch eine Funktion der materiellen und immateriellen Belohnungen, die mit ihrem Erreichen verbunden sind. • Der Durchschnittsmensch lernt unter geeigneten Bedingungen nicht nur, Verantwortung zu übernehmen, sondern sie sogar zu suchen. • Die Anlage zu einem verhältnismässig hohen Grad von Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Erfindungsgabe für die Lösung organisatorischer Probleme ist in der Bevölkerung weit verbreitet. • Unter den Bedingungen des modernen industriellen Lebens ist das Vermögen an Verstandeskräften, über das der Durchschnittsmensch verfügt, nur zum Teil genutzt. Beide Theorien beziehungsweise Menschenbilder sind Bestimmungsfaktoren für die Arbeits- und Organisationsgestaltung und für die Personalführung. Analog zum Experiment von Robert Rosenthal und Leonore Jacobson können sie zu sich selbst erfüllenden Prophezeiungen führen (vgl. Abbildung 2). Folgende Beispiele veranschaulichen dies: • In der Arbeits- und Organisationsgestaltung: Wo von der Auffassung ausgegangen wird, der Mensch sei eigentlich arbeitsfaul, verantwortungsscheu und passiv, herrschen eher Zwang und strenge Kontrollen, die dazu führen, dass die Menschen die Arbeit tatsächlich nicht spannend finden. Geht man umgekehrt davon aus, dass die Menschen gerne arbeiten, wird eher eine erfüllende Arbeitsorganisation angestrebt mit dem Ergebnis, dass die Menschen sich darin wohl fühlen und tatsächlich gerne arbeiten. • In der Personalführung: Wenn Vorgesetzte denken, Mitarbeiter A habe großes Potenzial und sie deswegen erwarten, dass er auch schwierige Aufgaben meistern wird, dann geben sie ihm herausforderungsreiche Chancen und damit die Möglichkeit, an den Aufgaben zu wachsen und somit sein Potenzial zu entwickeln. Wenn Lehrende denken, die Studierendengruppe B sei intelligenter und sie deswegen erwarten, dass die Gruppe B rascher lerne als die anderen, setzen sie für B intensivere Lernziele und bewirken, dass die Gruppe B tatsächlich rascher 8 Teil 1: Fokus und Ansätze lernt. Und wenn die Lehrmeisterin denkt, Lehrling C sei faul und aus ihm werde nichts und sie deswegen erwartet, C strenge sich sowieso nicht an, dann erhält C keine Aufgaben, an denen er wachsen kann und es wird tatsächlich nichts aus ihm. Allerdings ist es nicht so, dass es nur Vorgesetzte sind, die Bilder von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern haben, und dass es nur eine Theorie X oder eine Theorie Y gibt. Solche Typologien von Menschenbildern sind zudem gedankliche Extremformen, die in der Realität in unterschiedlichen Schattierungen auftreten können. Auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben Bilder von ihren Vorgesetzten, Studierende haben Professorenbilder, Ärzte Patienten-, Patienten Ärztebilder, die klassische Ökonomie hat ihren homo oeconomicus, die Pädagogik ihre Jugendbilder und alle haben ihr Selbstbild! Aber: Menschenbilder können sich verändern. 1.3 Die besondere Stellung des Menschen im Unternehmen Unternehmen sind Wertschöpfungsorganisationen. Unter Nutzung von Spezialisierungsvorteilen erbringen sie Leistungen für Dritte, wofür sie Ressourcen wie beispielsweise Geld, Indaraus folgt Theorie X verantwortungsscheu, keine Initiative strenge Vorschriften und Kontrolle passives Arbeitsverhalten führt zuführt zu bestätigt daraus folgt Theorie Y Initiative und Verantwortungsbereitschaft Handlungsspielraum, Selbstkontrolle Engagement für die Arbeit ermöglichtführt zu verstärkt Abbildung 2: Theorien X und Y von McGregor (1960) als sich selbst erfüllende Prophezeiungen (Ulich, Baitsch & Alioth, 1983, S. 18) 9 1 Human Resources formationen, Technik oder menschliche Arbeit benötigen. Im Vergleich zu Finanzmitteln oder Maschinen kommt den Menschen – den Human Resources – eine besondere Bedeutung zu. Sie sind emotional, weinen bei Enttäuschungen, ereifern sich für Neues, haben Wünsche und Pläne, wollen Perspektiven, haben Vertrauen, Freunde und Gewohnheiten und manchmal sind sie müde, unberechenbar oder stur. Dabei sind sie Opfer und Täter, Beteiligte und Betroffene, Führende und Ausführende. In Anlehnung an Charles Lattmann (1982), dem ersten Professor für Human Resource Management an der Universität St. Gallen, und unter Bezugnahme auf die Literatur zur ressourcenorientierten Unternehmensführung (z. B. Barney & Wright, 1998) lässt sich heute die Sonderstellung der Menschen in ihrer Arbeit und im Unternehmen wie folgt skizzieren: • Sie haben einen Eigenwert. Sie wollen nicht nur ein Mittel zum (Unternehmens-) Zweck Anderer sein, sondern aus ihrer Sicht sind Arbeit und Unternehmen Mittel für ihre Zwecke. • Sie sind nicht nur ins Unternehmen, sondern in verschiedene Beziehungsnetze, wie Familie, Vereine und Freunde eingebunden. Diese sind Bestandteile ihrer Privatsphäre. • Sie sind autonom, eigenwillig und selbstständig. Aus der Beantwortung der Fragen „Wer bin ich?“, „Was kann ich?“ und „Was will ich?“ bestimmen sie, was für sie im Unternehmen und in ihrer Arbeit sinnvoll ist. • Anders als bei Maschinen ist ihr Handeln nicht festgelegt. Diese Handlungsspielräume füllen sie mit ihren Hoffnungen, Intentionen und Plänen. • In ihre Arbeit bringen sie ihre Ideen, ihr Wissen, ihr Können, ihre Gewohnheiten und ihre Gesundheit ein, und aus ihrer Arbeit schöpfen sie Belohnungen, Expertise, Beziehungen und Vertrauen in sich und in ihr Umfeld. • Human Resources sind lernfähig, wie Lernkurven zum Ausdruck bringen. Sie sind anpassungsfähig, sie sind innovativ und kreativ und das Energiezentrum der unternehmerischen Produktivität. Geld ist nicht produktiv, nur die Menschen, die damit umgehen. 10 Teil 1: Fokus und Ansätze Weil Humanressourcen nicht einfach geklont oder ausgewechselt werden können, sind sie für das Unternehmen von besonderem Wert. Hier setzt Human Resource Management an, welches davon ausgeht, dass die Menschen an Arbeit interessiert sind, weil diese für sie sehr bedeutsam ist und dass die Unternehmen an ihren arbeitenden Menschen interessiert sind, weil diese für sie eine Ressource darstellen. Empirisch zum Ausdruck kommt dies beispielsweise in der Untersuchung „Competitive Advantage through People“ von Jeffrey Pfeffer (1994). Von den börsennotierten Unternehmen der Vereinigten Staaten filterte er diejenigen fünf heraus, die zwischen 1972 und 1992 die durchschnittlich höchste Eigenkapitalrentabilität aufwiesen. Er stellte fest, dass diese ihren Erfolg nicht einer bestimmten Technologie, Patenten oder geschützten Märkten und günstigen Finanzmitteln zu verdanken hatten, sondern dem Engagement ihrer Beschäftigten und spezifischen Praktiken des Human Resource Managements (z. B. rigorose Personalauswahl, klare Leistungsfeedbacks, weitgehende Delegation, intensive Information und Partizipation, langfristige Planung). 2 Human Resource Management (HRM) in der Praxis Die Praxis des Human Resource Managements ist jung: gerade etwa 90.000-jährig. Vor so vielen Jahren – so sagt die Anthropologie – erkannten die Mitglieder der damaligen Menschenrudel, dass es wohl besser sei, untereinander zu koordinieren, wer jagen und sammeln soll, statt dass jeder jagte und sammelte, denn die Eignungen und Neigungen dazu waren unterschiedlich verteilt. Es bildete sich eine Arbeitsteilung heraus. Heute sind die Menschen in Unternehmen organisiert, die einem Wettbewerb ausgesetzt sind. Ihre Eignungen und Neigungen, ihr Wissen, Können und Wollen sind individuell verschieden. Wie können diese individuellen Motivationen und Qualifikationen einerseits und die organisatorischen Ziele und Bedingungen andererseits koordiniert werden, damit das Unternehmen und seine Angehörigen im Wettbewerb Erfolg haben? 11 2 Human Resource Management (HRM) in der Praxis 2.1 Aufgaben – Die inhaltliche Dimension des HRM Es gibt weder DIN-Normen, noch zehn Gebote und auch keine Gesetze, welche die Aufgaben, Funktionen, Politikbereiche, Praktiken oder Tätigkeitsbündel des Human Resource Managements final bestimmen. Wie aus dem Wort „Aufgabe“ hervorgeht, ist es den Beteiligten vor Ort aufgegeben, zu bestimmen, was Sache ist. Entsprechend vielfältig sind die Kataloge der Aufgaben des Human Resource Managements. Aus Sicht der Unternehmensleitung unterscheidet Dave Ulrich (1997) vier Funktionen des Human Resource Managements (siehe Abbildung 3). Zwei weitere Ansätze, die in fast jedem Lehrbuch zur Entwicklung des Human Resource Managements genannt werden, sind der Harvard-Ansatz und der Michigan-Ansatz. Der Harvard- Ansatz (Beer, Spector, Lawrence, Mill & Walton, 1984) skizziert vier Politikfelder: HR-Bewegungen (Gewinnung, Einsatz, Entlassung), Arbeitnehmereinfluss, Belohnungssystem und Arbeitssystem. Der Michigan-Ansatz (Tichy, Fombrun & Devanna, 1982) unterscheidet die vier Teilfunktionen Personalauswahl, Leistungsbeurteilung, Belohnung und Personalentwicklung und differenziert deren Inhalt je nach Führungsebene. Aus der ressourcenorientierten Unternehmensführung (Prahalad & Hamel, 1990) lassen sich weiter Aufgaben ableiten, die sich auf die Diagnose, Entwicklung, Erhaltung und Bündelung von Qualifikationen konzentrieren. Strategisches HR-Management Management, Infrastruktur & HR- Services Management, Transformation & Wandel Tagesarbeit Zukunftsorientierung Strategischer Partner Performance CoachAdministrativer Profi Change Agent Prozesse Menschen Management, Leistung & Commitment Abbildung 3: Funktionen des Human Resource Managements (Ulrich, 1997, S. 24) 12 Teil 1: Fokus und Ansätze Fasst man diese Ansätze zusammen, so kann von folgenden Aufgabenfeldern des Human Resource Managements ausgegangen werden: • alle personellen Aspekte, die mit der Strategie, Struktur und Kultur des Unternehmens zu tun haben, • die Entwicklung und Implementierung von personalpolitischen Grundsätzen, • der Aufbau und die Pflege der Beziehungen zu den Arbeitnehmer- und Arbeitgeberorganisationen, • die Gewährleistung der erforderlichen Qualifikationen (z. B. durch Rekrutierung, Einsatzplanung, Aus- und Weiterbildung), • die Schaffung von günstigen Bedingungen zur Motivation (z. B. durch entsprechende Arbeitsorganisation, Belohnung, Anerkennung und Feedbacks), • die persönliche Führung und • die Personaladministration. 2.2 Träger – Die organisatorische Dimension des HRM Für die Ausübung der HRM-Aufgaben kommen ganz unterschiedliche Träger in Betracht: die Unternehmensleitung, Stäbe, Teilbereichsleitungen, Personalfachleute, Berater, Arbeitnehmervertretungen, Vorgesetzte verschiedener Ebenen und die Beschäftigten. Außer bei Kleinstunternehmen wird kein Träger alle Funktionen und Aufgaben selbst erfüllen können. Human Resource Management ist also nicht einfach das, was die Personalabteilung tut. Es wird von verschiedenen Akteuren getragen und in größeren Unternehmen durch elektronische Informationssysteme (z. B. „PeopleSoft“, „SAP“, „HR4YOU“) unterstützt. Der Aufsichts- beziehungsweise Verwaltungsrat einer Aktiengesellschaft ist für die Ernennung und Abberufung der mit der Geschäftsführung und Vertretung betrauten Personen und für die Oberaufsicht über diese Personen verantwortlich. Um die Qualität der HRM-Prozesse zu gewährleisten, kann er separate Ausschüsse bilden, beispielsweise ein Compensation Committee 13 2 Human Resource Management (HRM) in der Praxis (Entschädigungsausschuss) und/oder ein Nomination Committee (Ernennungsausschuss). Zu den zentralen Verantwortlichkeiten des Chief Executive Officers (CEO) einer Ländergesellschaft des in der Schweiz ansässigen Schindler-Konzerns gehören beispielsweise die Personalplanung auf der Basis der Konzernvorgaben, die Führung und Entwicklung von Kader und Belegschaft (u. a. Motivation, Sicherheit, Talententwicklung, Nachfolgeplanung) abgestimmt mit der Personalstrategie des Konzerns und die Gewährleistung ordnungsgemässer Prozesse. Und der HR-Manager im gleichen Konzern plant beispielsweise Rekrutierungen, organisiert Ausund Weiterbildungen, administriert Löhne und Entschädigungen, überwacht Leistungsbeurteilungen, hält Verbindung mit den Arbeitnehmervertretungen und Gewerkschaften und berät und unterstützt die Linie in ihrer Personalführung. Historisch wurden die Personalaufgaben immer von Linienvorgesetzten übernommen: dem Abt im Kloster, dem Gutsherr in seinem Betrieb und dem Hauptmann im Militär. Erst als die Organisationen viel größer und die Personalaufgaben quantitativ und qualitativ nicht mehr vom Linienvorgesetzten allein wahrgenommen werden konnten, entstanden Gehilfen: Aufseher, Verwalter, Werber, Zahlmeister. Die Personalabteilungen beziehungsweise die HR-Departements der heutigen Unternehmen entstanden im Gefolge der industriellen Revolutionen des 19. und 20. Jahrhunderts, als die Unternehmen zunehmend größer, die Produktionsprozesse komplexer und die menschliche Arbeit immer spezialisierter wurden. Die Zusammenarbeit der verschiedenen Akteure im Human Resource Management kann in einem sogenannten Geschäftsverteilungsplan oder Funktionsdiagramm dargestellt werden (siehe Abbildung 4). 2.3 Segmente – Die Zielgruppen des HRM Bei McDonalds dauert die Einarbeitung für Mitarbeitende an der Kasse, am McDrive oder hinter den Kulissen einige Stunden. Die Ausbildung von Franchisenehmern, die ein eigenes Geschäft führen, dauert hingegen 9 bis 12 Monate. Die beiden Gruppen unterscheiden sich aber nicht nur in der Ausbildungszeit, son- 14 Teil 1: Fokus und Ansätze dern auch hinsichtlich ihrer Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten, arbeitsorganisatorischen Bedingungen, Belohnung, Einsatzplanung, Motivation und finanziellem Engagement. Das Human Resource Management von McDonalds differenziert deshalb seine Human Resources in verschiedene Segmente und entwickelt für jedes Segment eine spezifische Personalpolitik. Analog haben beispielsweise Universitäten ein Human Resource Management für Professorinnen und Professoren und ein Human Resource Management für das wissenschaftliche, administrative und technische Personal. Für jede Gruppierung ist das Human Resource Management inhaltlich und organisatorisch massgeschneidert. Ein derartiger Fokus ermöglicht es, auf die spezifischen Bedürfnisse und Bedingungen der jeweiligen Gruppe einzugehen, erhöht umgekehrt aber die Kosten. Für die Gruppenbildung können folgende Kriterien in Frage kommen: • juristische, z. B. Lernende, Angestellte, Freelancer, Franchisenehmer, • persönliche, z. B. High Potentials, Menschen mit Behinderung, • organisatorische, z. B. Hierarchieebene, Funktionsbereich, und/oder • arbeitsmarktbezogene, z. B. Expatriates/Impatriates, Berufsgruppen. Institutionen des HRM Wer MAExterneStäbeLinieGL Strategisches HR-Management Systeme, Prozesse, Infrastrukturen Performance Management Transformation, Change Management Was Funktionen des HRM Institutio en des HR Abbildung 4: Aufgaben und Träger des Human Resource Managements in einem Funktionsdiagramm 15 2 Human Resource Management (HRM) in der Praxis Fasst man den Zweck, die Aufgaben, Träger und Zielgruppen des Human Resource Managements zusammen, so kann dieses wie folgt definiert werden: Human Resource Management umfasst alle Personen, Institutionen und Funktionen, die der Nutzung und Entwicklung der Kompetenzen und Motivationen von Führungskräften und Mitarbeitenden als Grundlage und Bestandteil der Unternehmensführung dienen. 2.4 Wert und Wirkung des HRM 1946 formulierte Alfred P. Sloan, Präsident von General Motors, anlässlich einer Generalversammlung: „Die gleichen Rohstoffe stehen allen zur Verfügung, die gleiche betriebliche Ausstattung wird jedem geliefert, der sie bezahlen kann. Die technische Entwicklung ist im Allgemeinen jedermann zugänglich. Arbeitskräfte können von jedermann zu ungefähr gleichen Bedingungen angeworben werden. Die gleichen Finanzierungsmittel werden jedermann zur Verfügung gestellt, der ein entsprechendes Programm vorlegt und für seine Durchführung geradestehen kann. Der Unterschied zwischen dem einen und dem anderen Unternehmen besteht nur in der Menschenführung und in der Menschenauswahl“. In dieser Sicht liegen die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens also im Wesentlichen bei den Human Resources und im Human Resource Management begründet. Wer das bessere Fußballteam hat, gewinnt den Match. Es ist deshalb nicht erstaunlich, dass häufig die Börsenkapitalisierung, vor allem bei Knowhow intensiven (Dienstleistungs-)Unternehmen, deren Buchwert bei weitem übertrifft. Bei SAP oder Microsoft, als wissensintensive Unternehmen, betrugen die börsenkapitalisierten Werte im Oktober 2015 beispielsweise das Fünffache des Buchwertes. Bei Produktionsunternehmen wie Shell oder RWE hingegen, liegt der Wert zum gleichen Zeitpunkt unter 1. Die monetäre Bedeutung der Humanressourcen wird spätestens dann spürbar, wenn Fluktuationskosten zu Buche schlagen. Verlässt eine Führungskraft ein Unternehmen, fallen Wiederbe- 16 Teil 1: Fokus und Ansätze schaffungskosten an. Diese bewegen sich je nach Funktionsprofil und Arbeitsmarktlage in der Größenordnung von bis zu 12 Monatsgehältern. Die Wiederbeschaffungskosten für ganze Belegschaften, das heißt für eingespielte Systeme von Humanressourcen, betragen das Zwei- bis Fünffache der jährlichen Lohn- und Gehaltssumme (Likert, 1967). Die Differenz erklärt sich aus allen Kosten, die entstehen, um die einzelnen Betriebsangehörigen zu einer eingespielten Belegschaft hinzuführen. In der Differenz zwischen den individuellen und den organisatorischen Wiederbeschaffungskosten kommt zum Ausdruck, dass 50 Musiker noch kein Orchester, 11 Spieler noch keine Fußballmannschaft und mehrere Ökonomen noch keinen Konzernstab bilden. Obwohl eine verständliche Abneigung dafür bestehen mag, den Wert von Menschen im Betrieb auf Kapitalwerte oder Wiederbeschaffungskosten zu reduzieren, so zeigt sich doch an diesen Beispielen, dass die Humanressourcen nicht nur moralisch wertvoll sind, sondern auch ökonomisch. Wie aber kann deren Wert bestimmt werden? Und worin liegen die Voraussetzungen, damit die Menschen im Betrieb und die Unternehmen mit ihren Humanressourcen Erfolg haben? Die Liste mit empirischen Befunden zum Zusammenhang zwischen Strukturen, Prozessen und Instrumenten des Human Resource Managements auf der einen Seite und spezifischen Erfolgskriterien auf der anderen Seite ist lang. Viele Zusammenhänge auf dieser Liste kann man erklären. Sie sind Grundlage für mögliche Handlungsempfehlungen. Deshalb besteht ein praktisches Interesse, Zusammenhänge zwischen Strukturen, Prozessen und Instrumenten des HRM und deren Effekte zu erklären. Dazu braucht es Theorien, worum es im nächsten Abschnitt geht. 3 Wissenschaftliche Konzeptionen In den vergangenen 100 Jahren haben sich verschiedene wissenschaftliche Auffassungen, „Lehrmeinungen“ und „Doktrinen“ zum Human Resource Management herausgebildet. Je nach 17 3 Wissenschaftliche Konzeptionen Blickwinkel differieren ihre Sicht, ihr Fokus, ihre Erklärungshypothesen und ihre Gestaltungsempfehlungen. Nachfolgend werden drei Sichtweisen der letztlich einen HRM-Welt skizziert. 3.1 HRM aus der Sicht der Ingenieurwissenschaften: Scientific Management Im sogenannten „Scientific Management“ dominiert die Sichtweise der Ingenieure, die stark mit der Person von Frederick W. Taylor – selbst Ingenieur – in Verbindung gebracht wird. Ausgangspunkt bildeten die Bedingungen in der industriellen Fertigung im ausgehenden 19. und frühen 20. Jahrhundert. Technologische Innovationen, Bevölkerungszunahme und wachsen de Märkte führten zu großen Unternehmen mit einem hohen Bedarf an Menschen für den Betrieb dieser Fabrikanlagen. Die eingesetzten Arbeitskräfte waren mit den neuen Aufgaben und Abläufen aber wenig vertraut. Sie waren anthropologisch für Fabriken nicht geschaffen, Kontrollen gegenüber grundsätzlich abgeneigt und von den herrschenden Arbeitsbedingungen wenig angezogen. Zudem hatten diese Arbeitskräfte keine alternativen Erwerbsmöglichkeiten. Auch die Landwirtschaft mit ihren hohen Produktivitätsfortschritten brauchte sie nicht. So waren die eingesetzten Arbeitskräfte für ihre Arbeitsaufgaben wenig qualifiziert, drückten sich um die Arbeit und wechselten häufig den Betrieb. Dies erhöhte den Personalbedarf zusätzlich. Einen Rekord verzeichnete 1913 die Autofabrik von Henry Ford in Highland Park, einem Vorort von Detroit, wo die Fluktuationsrate 370 % betrug. Dies bedeutete, dass bei einem durchschnittlichen Personalbestand von 14.000 pro Jahr 51.800 Personen eingestellt werden mussten. Auch das Geschick des Managements war wenig entwickelt. Es plante, gestaltete und kontrollierte in der Auffassung von Taylor mit unreflektiert übernommenen traditionellen Methoden und Faustregeln, sogenannten „rulesof-thumb“, aus vorindustriellen Fertigungszeiten. Diese in seiner Sicht ineffizienten Arbeitsorganisationen und Personalführungssysteme wollte Frederick W. Taylor optimieren, indem er für jedes Arbeitsverfahren mit Arbeitsanalysen, Zeitund Bewegungsstudien und unter Nutzung einer weitgehenden 18 Teil 1: Fokus und Ansätze Arbeitsteilung und Standardisierung die „one-best-method“ zu ermitteln suchte (Taylor, 1911). Auch im Management wollte er die herkömmlichen Meister, welche eine Arbeitsaufgabe planten, organisierten und kontrollierten, durch spezialisierte Funktionsmeister ersetzen: „route clerks, instruction card clerks, cost an time clerks, gang bosses, speed bosses, inspectors, repair bosses and the shop disciplinarian“. „Wissenschaftliche Betriebsführung“ hieß also, Arbeiten systematisch in einzelne Schritte zu teilen, dabei den „one-best-way“ zu bestimmen, dafür die geeigneten Arbeiter auszuwählen, sie präzis anzuleiten, mit finanziellen Anreizen zu motivieren und die Arbeitsergebnisse zu kontrollieren. Unter der Voraussetzung, dass sich Arbeiter und Unternehmer die Produktivitätsfortschritte teilten, sollten so die Entgelte für die Arbeiter um 30 bis 100 % erhöht werden können. Gemäß Taylor lag das auch im Interesse der Arbeitnehmer, weil diese letztlich hauptsächlich nach hohen Löhnen strebten. Auch wenn diesem Konzept durchaus ehrenwerte Motive zugrunde liegen mögen und auch wenn damit in tief qualifizierten Arbeitsmärkten eine produktive industrielle Massenfertigung möglich wurde, so erwuchs ihm doch erhebliche Kritik. Diese Kritik am Scientific Management beziehungsweise am Taylorismus brachte Charlie Chaplin in seinem Film „Modern Times“ deutlich zum Ausdruck: die Monotonie der Arbeit als Folge der weitgehenden Arbeitsteilung (Trennung von Planung und Ausführung, von Denken und Tun), die damit verbundene Entfremdung von der Arbeit, die Verdummung durch übermä- ßige Spezialisierung, die Stellung des Menschen im Betrieb als Zahnrädchen und seine Behandlung als kleine Quasi- 19 3 Wissenschaftliche Konzeptionen Maschine. Dem entsprach ein Führungskonzept, das durch Disziplinierung und extrinsische „Motivierung“ Drückebergerei zu minimieren und Produktivität zu maximieren suchte. Gleichzeitig erhöhten sich aber die Kosten für die Führung und für die Organisation, weil der Bedarf an spezialisierten Funktionsmeistern stieg, weil zusätzliche Kontrollen nötig wurden und weil sich Folgekosten durch Qualitätsverluste und Fehlzeiten einstellten. Tayloristische Sichtweisen, Denkmuster und Handlungsregeln prägen auch heute das Human Resource Management, etwa wenn • Betriebe als große Produktions- und Kostenfunktionen aufgefasst werden, wo menschliche Arbeit und Humanressourcen diszipliniert und auf Kostenfaktoren reduziert werden, und sich die Intelligenz des Betriebes in der Organisation und nicht in der Qualifikation der Beschäftigen manifestiert; • in Zentralen und Hauptquartieren, in denen fernab von den Betroffenen Strukturen, Prozesse und Instrumente geplant werden, deren Umsetzung dann als ein technisches Problem des Anordnens, Kontrollierens und Belohnens betrachtet wird; • versucht wird, mit Arbeitsteilung Produktivität, mit Uniformität Spezialisierung, und mit Zentralisierung und Fremdbestimmung Standardisierung zu erzeugen, und • die Motivation über Geld erfolgt, der Lohn an die Leistung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gekoppelt wird, und alternative Führungsmittel als relativ unerheblich betrachtet werden. 3.2 HRM aus der Sicht der Psychologie: Human Relations In den 1920er Jahren führten Elton Mayo und seine Kollegen in den Werken der Western Electric (AT&T) in Hawthorne im US-Bundesstaat Illinois Experimente mit dem Zweck durch, leistungsoptimale Arbeitsbedingungen zu schaffen. Ganz im Sinne des Scientific Management wurde der Einfluss physischer Arbeitsbedingungen untersucht, wie beispielsweise die Bedeutung der Beleuchtung bei der Montage von Telefon-Relais. Im Relay Assembly Test Room (RATR) montierten Frauen solche Relais. 20 Teil 1: Fokus und Ansätze Während einer 48-Stundenwoche, einschließlich der Samstage und ohne Ruhepausen, wurden von jeder Frau im Durchschnitt pro Woche 2.400 Relais hergestellt. Nach der Veränderung der Beleuchtung wurde die Arbeitsorganisation für einen Teil der Frauen (Experimentalgruppe) schrittweise verändert, für den anderen Teil der Frauen (Kontrollgruppe) blieb sie hingegen gleich (Mayo, 1933, S. 55–76): • Die Frauen wurden anstatt im Individualstücklohn im Gruppenstücklohn bezahlt. Ihre Leistung stieg. • Dann wurde je eine fünfminütige Pause am Morgen und am Nachmittag eingeführt, die später auf je 10 Minuten verdoppelt wurden. Die Leistung der Frauen erhöhte sich. • In einer weiteren Phase wurden sechs fünfminütige Pausen eingeführt mit dem Ergebnis, dass der Output leicht sank. Die Frauen erklärten, durch die häufigen Pausen sei ihr Arbeitsrhythmus gestört worden. • Deshalb erfolgte eine Rückkehr zu zwei zehnminütigen Pausen. In der Morgenpause, die später auf 15 Minuten verlängert wurde, erhielten die Arbeiterinnen gratis ein Sandwich und einen Kaffee oder eine Suppe. In der Folge stieg ihre Leistung. • In der Folgeperiode wurde die Tagesarbeitszeit um eine halbe Stunde verkürzt (Wochenarbeitszeit neu 45 Stunden), mit dem Effekt, dass sowohl die Tages- wie die Wochenleistung zunahmen. • Nach einigen Wochen wurde die Tagesarbeitszeit noch einmal um eine halbe Stunde verkürzt. Mit der neuen Wochenarbeitszeit von 42 Stunden sank zwar der Tages- und Wochenoutput, die Produktivität pro Stunde nahm jedoch zu. • Dann wurde die Wochenarbeitszeit wieder auf 48 Stunden erhöht mit dem überraschenden Ergebnis, dass der Output ein Rekordhoch erreichte. • Zuletzt wurden stufenweise sämtliche Verbesserungen (Pausen, Getränke, Verpflegung) wieder zurückgenommen, worauf die Leistung kontinuierlich stieg, bis zu ihrem Maximum von durchschnittlich 3.000 Stück pro Woche. 21 3 Wissenschaftliche Konzeptionen Fazit: die Produktion stieg sowohl bei Verbesserungen als auch bei Verschlechterungen der Arbeitsbedingungen. Diese Beobachtung machte man sowohl in der Experimental- wie in der Kontrollgruppe. Mit den Annahmen des Scientific Management konnte dieser Befund nicht erklärt werden. Wenn das Experiment korrekt durchgeführt wurde, musste es demnach noch weitere Faktoren geben, welche die Produktivität von Menschen bestimmen. Mit dem Hawthorne-Effekt wird heute in der Forschung das Phänomen bezeichnet, dass Menschen ihr Verhalten ändern, wenn sie wissen, dass sie beobachtet werden und an einem Experiment teilnehmen. Offenbar war dies auch in der damaligen Versuchsanordnung der Fall: Als Folge der besonderen Aufmerksamkeit, die ihnen wegen der Untersuchungen zuteil wurde, reagierten die Frauen mit höherer Produktion. Nicht die Beleuchtung, sondern die Zuwendungen und die Beachtung führten also zu einer Mehrleistung. Weitere Forschungen bestätigten, dass nicht nur physiologische Arbeitsbedingungen, sondern auch psychologische Faktoren Leistung und Zufriedenheit der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer bestimmten. Mit einem weiteren Experiment, das in Hawthorne durchgeführt wurde, sollten die Auswirkungen von Gruppenlöhnen untersucht werden. Im Bank Wiring Observation Room stellten (männliche) Arbeitsteams Wicklungen für Motoren her. Um die Kooperation zwischen den Teammitgliedern zu fördern, zählte für die Entlohnung nicht nur die individuelle Leistung, sondern auch das Gruppenergebnis. Bald entwickelten die Gruppen eine eigene Auffassung darüber, was eine angemessene Tagesleistung war. Abweichler wurden diszipliniert und den Vorgesetzten die tatsächliche Leistung vorenthalten. Der Output beziehungsweise die Leistung war also in diesem Experiment nicht von der individuellen Leistung der einzelnen Arbeiter abhängig, sondern auch von den Normen der Gruppe. Die aus den Hawthorne-Experimenten entstandene sogenannte Human-Relations-Bewegung ergänzte die technische Sicht des Scientific Managements mit einer psychologischen Sichtweise. Demnach sind es nicht nur monetäre Faktoren und 22 Teil 1: Fokus und Ansätze arbeitsphysiologische Bedingungen, welche die menschliche Arbeitsleistung bestimmen, sondern auch (sozial-)psychologische Faktoren der Anerkennung, der menschlichen Beziehungen inklusive Führung und der Organisation in Gruppen. Der Redensart „Glückliche Kühe geben mehr Milch“ entsprechend stehen die Befriedigung vor allem der sozialen Bedürfnisse der Beschäftigten, deren Zufriedenheit und das Betriebsklima im Zentrum. Anders als im Taylorismus werden die Menschen im Betrieb nicht mehr einfach nur als Produktionsfaktoren und Maschinenfortsätze betrachtet, sondern als nicht immer ganz pflegeleichte Subjekte, die durchaus auch eigensinnige Gruppen und Normen bilden können. Dies ist ein Phänomen, an welchem sich viele technokratisch orientierte Change Manager die „Zähne ausbeißen“. 3.3 HRM aus der Sicht der Ökonomie: Anreize und Beiträge In der Wahrnehmung der Betroffenen kann der Hawthorne-Effekt auch so gedeutet werden: „Wenn du dich um mich kümmerst, dann kümmere ich mich auch um dich!“ oder „Wenn du mir Aufmerksamkeit schenkst, dann leiste ich mehr für dich“. In dieser Interpretation werden Beziehungen zu Tausch- und Kooperationsbeziehungen, denen ein Kalkül zugrunde liegt. Dies führt zu einer spezifisch ökonomischen Sicht, die von Chester Barnard, einem Top-Manager, begründet (Barnard, 1938) und später von den Wissenschaftlern James March und Herbert Simon (March & Simon, 1958) weiterentwickelt wurde. Sie kommt in der sogenannten Anreiz-Beitrags-Theorie zum Ausdruck. Diese geht davon aus, dass Menschen deshalb in Unternehmen mitarbeiten, weil ihnen die Unternehmen entsprechende Anreize bieten. Die Anreize (beispielsweise finanzielle, soziale, inhaltliche) sind dabei so verschieden wie die Bedürfnisse der Menschen (z. B. Erwerb, soziale Kontakte, Status und Anerkennung oder die Möglichkeit zur Verwirklichung eigener Ziele). Im Austausch gegen die erhaltenen Anreize erbringen die Menschen Beiträge für das Unternehmen, beispielsweise geistige und körperliche Leistungen, ein entsprechendes Verhalten nach in- 23 3 Wissenschaftliche Konzeptionen nen und nach außen sowie finanzielles oder psychisches Engagement. Die individuelle Bewertung der Anreize (Nutzen) und der Beiträge (Kosten) orientiert sich dabei an den konkreten Präferenzen der Menschen. Diese wirken so lange in einem Unternehmen mit, wie für sie die Anreiz-Beitrags-Bilanz stimmt. Abbildung 5 zeigt beispielhaft eine solche „Bilanz“. Aus Sicht der Anreiz-Beitrags-Theorie werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter also zu ökonomischen Akteuren. Sie engagieren sich dort, wo sie eine bessere Bilanz erwarten können: wenn nicht in der Arbeit, dann in der Freizeit, wenn nicht in der einen Tätigkeit, dann bei einer anderen, wenn nicht in dem Unternehmen, dann bei einem anderen, wenn nicht mit einer Organisation, dann allein. Sie investieren in Optionen mit besserer Rentabilität, höherer Sicherheit und attraktiverem Umfeld. Bei der Nutzen-Kosten-Abwägung gehen immaterielle Motive ein, wie beispielsweise Spaß, Autonomie, Sinn, Anerkennung und Status, aber auch monetäre Belohnungen. Die Risikobeurteilung wird unter anderem durch die persönliche Handlungsfreiheit, durch die Mobilität am Arbeitsmarkt und durch die Transparenz und Berechenbarkeit vor Ort bestimmt. Anreize Bezahlung Fairness Perspektiven Anerkennung Sicherheit Unterstützung Partizipation Beiträge Zeit Wissen Können Persönlichkeit Engagement Anstrengung Leistung Arbeitnehmer Arbeitgeber Abbildung 5: Beispiel einer Anreiz-Beitrags-Bilanz 24 Teil 1: Fokus und Ansätze „Ökonomisch“ heißt also nicht, dass Menschen nur auf Ergebnisse bzw. Anreize aus sind, die von materieller oder finanzieller Natur sind. Sie finden auch die Umstände und Prozesse wertvoll, unter denen die Ergebnisse zustande kommen; und die Ergebnisse können durchaus auch nicht-materieller Art sein, wie Arbeitsstolz, Lob und Anerkennung. Jerry Newman, Professor für Human Resource Management an der State University of New York, der während 14 Monaten „undercover“ in sieben amerikanischen Fast-Food-Restaurants für rund 6 Dollar die Stunde arbeitete, berichtet beispielsweise von folgenden Prozessen, die auf die Beschäftigten einen großen Einfluss ausübten, weil sie diese besonders schätzten (Newman, 2009): • zeitnahes Feedback und Anerkennung für gute Arbeit und bewältigte Aufgaben, • Stärkung des Selbstwertgefühls, Respekt im persönlichen Umgang und Interesse für die Menschen im Betrieb, • klare Erwartungen, verlässliche Vorhersagen und keine bösen Überraschungen, • soziale Netze und freundschaftliche Beziehungen, • flexible Arbeitszeiten, Qualifizierung und Aufstiegschancen. Arbeitsbeziehungen sind durch eine Vielfalt an Anreizen und Beiträgen gekennzeichnet, wobei den Anreizen und Beiträgen je nach individuellen Präferenzen unterschiedliche Wertigkeiten zukommen. In dieser Komplexität ist eine juristische Regelung des Austausches von Anreizen und Beiträgen in Form eines Vertrages schwierig. Viele Punkte, Hoffnungen, Ansprüche, Rechte und Normen bleiben offen, implizit und stillschweigend. Sie werden zum Bestandteil des sogenannten psychologischen Vertrages. Dieser beschreibt die wechselseitigen Erwartungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, die über den juristischen Arbeitsvertrag hinausgehen.

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Zusammenfassung

Überblick über die zentralen Arbeitsfelder des Personalmanagements

Prof. Dr. Bruno Staffelbach ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, Direktor des Centers für Human Resource Management (CEHRM) und Rektor der Universität Luzern. Zuvor war er Inhaber des Lehrstuhls für Human Resource Management und Präsident des Executive MBA der Universität Zürich. Zudem ist er Board-Mitglied des Institutes für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen und Mitglied im Editorial Board des German Journal of Human Resource Research sowie des Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance. Prof. Staffelbach ist außerdem Mitglied des Vorstandes des Internationalen Komitees des Roten Kreuzes und ehem. Brigadekommandant der Schweizer Armee.

Dieser kompakte Band führt in die zentralen Aufgabenfelder und Theorien des Human Resource Management ein. Neben den grundlegenden theoretischen Ansätzen des Personalmanagements behandelt „HRM Basics“ die Schwerpunktthemen Motivation und Arbeitszufriedenheit, Arbeitsgestaltung und -bewertung, Anreize und Lohnsysteme sowie Führung und Führungsstil. Als Brücke zwischen Theorie und Praxis richtet sich dieses Buch an verschiedene Gruppen: an Studierende von Universitäten und Fachhochschulen, an Entscheidungsträger in Wirtschaft und Verwaltung und an alle, die sich mit grundlegenden Inhalten, Sichtweisen und Praktiken des HRM vertraut machen wollen. Denn Personalmanagement ist eine Führungsaufgabe – sie ist zu wichtig, um sie der Personalabteilung allein zu überlassen.