11 Audience Development in:

Armin Klein

Kompendium Kulturmarketing, page 203 - 216

Handbuch für Studium und Praxis

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3886-4, ISBN online: 978-3-8006-3887-1, https://doi.org/10.15358/9783800638871_203

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11 Audience Development Birgit Mandel 1 Funktionen und Ziele von Audience Development Audience Development, das in England und den USA Mitte der 90er Jahre entwickelt wurde, beginnt sich inzwischen auch in Deutschland als ein strategisches Instrumentarium des Kulturmarketings und als ein Ziel öffentlicher Kulturpolitik durchzusetzen. Audience Development meint die systematische Generierung und Bindung neuen Publikums bzw. neuer Nutzer für kulturelle Angebote. Audience Development zeichnet sich dadurch aus, dass hier Instrumente des Absatzmarketings und der Kulturnutzerforschung mit Instrumenten der Kulturvermittlung und kulturellen Bildung strategisch verbunden werden, häufig unter einer kulturpolitischen Zielsetzung (Mandel 2008: 19). Während es in einem Land wie den USA mit wenig staatlichen Vorgaben und wenig öffentlicher Unterstützung für die Gestaltung des kulturellen Lebens vorrangiges Ziel von Audience Development ist, mehr Besucher für Kulturunternehmen zu gewinnen (Walker-Kuhne 2005), besteht in einem Land wie Großbritannien mit sehr starken kulturpolitischen Vorgaben das Ziel darin, sich um neue sozialen Gruppen zu bemühen und zwar explizit um solche, die bislang kaum Chancen auf Beteiligung am öffentlichen Kulturleben hatten (Arts Council England 2003). Obwohl es in Deutschland, anders als etwa in Frankreich, kein gesetzlich verankertes Recht auf kulturelle Partizipation gibt, gewinnt das Ziel, mehr Menschen am öffentlich geförderten Kulturangebot zu beteiligen, aus verschiedenen Gründen kulturpolitisch an Gewicht: • Öffentliche Kultureinrichtungen brauchen neues Publikum, weil das traditionelle Kulturbildungsbürgertum nicht mehr hinreichend nachwächst (Keuchel/Zentrum für Kulturforschung 2007, Reuband 2010). • Damit Kultureinrichtungen auch zukünftig als unverzichtbares gesellschaftliches Gut begriffen werden und um die im internationalen Vergleich sehr hohen öffentlichen Kulturausgaben zu legitimieren, müssen mehr Bevölkerungsgruppen von den Angeboten profitieren. • Die Bedeutung der kulturellen Bildung, die nicht nur Voraussetzung, sondern auch Ergebnis und Wirkung von Beschäftigung mit Kunst und Kultur sein kann, wird zunehmend als dringend benötigte gesellschaftliche Schlüsselkompetenz erkannt. Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing202 • Kunst und Kultur werden als wichtige Brückenfunktion begriffen, um in einer sozial und kulturell heterogenen Gesellschaft zur Integrität und Gemeinschaftlichkeit beizutragen. Auch dafür bedarf es Audience Development, das mit der Verbindung kulturmanagerialer Strategien und kulturpolitischer Zielsetzung auf nachhaltige Bildungserlebnisse im Kontext mit Kunst und Kultur zielen kann. Zusammenfassend lassen sich drei zentrale Ziele von Audience Development festhalten: • Ziel von Audience Development aus Marketingperspektive ist es, ausgehend von den Interessen eines Anbieters, neues Publikum zu generieren und an eine Einrichtung zu binden, um die Nachfrage nach Produktionen der Einrichtung zu sichern bzw. den Absatz zu erhöhen. • Ziel von Audience Development aus Perspektive der kulturellen Bildung ist es, ausgehend von den Interessen der jeweiligen Zielgruppen Zugänge zu schaffen zu Kunst und Kultur und Menschen anzuregen, das Potential von Kunst für die Erhöhung individueller Lebensqualität und Bildung zu nutzen. • Ziel von Audience Development aus kulturpolitischer Perspektive ist es, sowohl Brücken zu bauen zwischen künstlerischer Produktion und Publikum bzw. Bürgern, die diese Produktion bezahlt haben, um langfristig die Akzeptanz und damit den Bestand von Kunst in unserer Gesellschaft zu sichern, wie auch Identität und Gemeinschaftsgefühl in einer Gesellschaft durch Kunst und Kultur zu stärken. 2 Erkenntnisse über Kulturnutzung und Kulturimage in Deutschland sowie über Barrieren der Nutzung kultureller Angebote Wesentliche Voraussetzung für Audience Development sind möglichst differenzierte Erkenntnisse über Kulturnutzung und Vorstellungsbilder von Kunst und Kultur bei verschiedenen potentiellen Nutzergruppen. Aus den vorhandenen empirischen Studien lassen sich dazu folgende zentrale Ergebnisse entnehmen: • Der überwiegende Teil der Bevölkerung in Deutschland nutzt kulturelle Einrichtungen nicht oder nur sehr selten und vermutet, dass das öffentliche Kulturangebot keine Relevanz für das persönliche Leben hat. (Zentrum für Kulturforschung, 8. Kulturbarometer 2005, Mandel/Institut für Kulturpolitik 2005) • Nur 8 % der Bevölkerung in Deutschland gehören zu den regelmäßigen Nutzern kultureller Angebote, die vorrangig von den öffentlich geförderten Kultureinrichtungen bereitgestellt werden. Diese so genannten Kernkulturnutzer (die mindestens 12 Mal pro Jahr Kulturveranstaltungen besuchen) sind in der Regel an vielen Kunst-Sparten gleichzeitig interessiert. (Zentrum für Kulturforschung 8. Kulturbarometer 2005) • Rund 50 % der Bevölkerung gehören zu den unterhaltungsorientierten Gelegenheitsnutzern, die potentiell noch mehr für kulturelle Angebote zu 11 Audience Development 203 gewinnen wären. Die restlichen 42 % interessieren sich persönlich nicht für Kunst und nutzen keine kulturellen Veranstaltungen. (ARD/ZDF Medienkommission 1991) • Bei den Kernkulturnutzern handelt es sich fast ausschließlich um Personen mit höherer Bildung, zumeist Akademiker. Im langjährigen Vergleich der Kulturnutzer in Deutschland wird sogar deutlich, dass das Bildungsniveau als Einflussfaktor auf kulturelle Partizipation an Bedeutung gewonnen hat (Zentrum für Kulturforschung, 8. Kulturbarometer 2005). Besonders bei den jungen Menschen finden sich fast nur noch Gymnasiasten unter den Besuchern von Theatern, Konzerten und Museen. • Das Elternhaus ist der wichtigste Einflussfaktor, noch weit vor der Schule, um Menschen für Kultur zu gewinnen oder zu verlieren (Zentrum für Kulturforschung, Jugendkulturbarometer 2007). • Das Jugendkulturbarometer zeigte darüber hinaus, dass Kulturbesuche mit Eltern (möglichst bis zum Alter von 12 Jahren) das Interesse an kulturellen Veranstaltungen signifikant steigern konnten. Und es zeigte auch, dass nachhaltiges Interesse mit der Anzahl der beteiligten Kulturvermittler steigt (vom sehr engagierten Lehrer über außerschulische Kulturvermittler bis zur direkten Begegnung mit Künstlern). • Im Jugendalter zwischen 13 und 20 Jahren ist es vor allem die Anregung zu eigenem kreativen Schaffen und die Ausübung eines künstlerischen Hobbys, die auch zum Interesse an der Rezeption von Kunst und Kultur führen kann (Zentrum für Kulturforschung Jugendkulturbarometer 2007). Das Image von Kultur ist dagegen sehr viel besser als die tatsächliche Nutzung: Rund 80 % der Bevölkerung erachten Kultur als sehr wichtig für die Gesellschaft und plädieren dafür, eher noch mehr öffentliche Gelder in die Kulturförderung zu investieren. Dies gilt über Altersgrenzen und soziale Milieus hinweg. Kultur wird mehrheitlich als wertvoll für die Gesellschaft erachtet, nicht jedoch für das persönliche Leben. (Mandel/Institut für Kulturpolitik 2005, Mandel/ Timmerberg 2009) Das Image von Kultur ist bestimmt von einem Hochkultur-Bild. Unter Kultur wird vor allem das verstanden, was von den traditionellen Kultureinrichtungen, den Theatern, Opern, Konzerthäusern und Museen angeboten wird. Das was von vielen selbst gerne wahrgenommen wird, vor allem im Bereich Populärkultur, wird nicht als Kultur wert geschätzt. (Allensbach 1992; Mandel/Institut für Kulturpolitik 2005, Zentrum für Kulturforschung/Jugendkulturbarometer 2007, Mandel/Timmerberg 2009) Ein solches Image von Kultur vergrößert tendenziell die Distanz zwischen kulturellen Angeboten und eigenem Leben. „Kultur ist da, wo ich nicht bin“. Als Erwartungen an einen Kulturbesuch werden auf den drei vordersten Plätzen angegeben: • gute Unterhaltung • etwas live erleben • gute Atmosphäre Unabhängig vom Alter sind interdisziplinäre, Event-orientierte Veranstaltungsformen, bei denen Geselligkeit und Kommunikation wichtiger Bestandteil sind, Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing204 am beliebtesten. „Lockere Veranstaltungen, wo es auch zu essen und zu trinken gibt“ werden bei der Frage nach bevorzugten Veranstaltungsformen an erster Stelle genannt. (Zentrum für Kulturforschung, 8. Kulturbarometer 2005) Das am häufigsten genannte Motiv für den Kulturbesuch ist der Wunsch, mit Partner, Familie oder Freunden gemeinsam etwas Schönes unternehmen. Erst danach werden die Motive genannt: „Sich weiterbilden“, „etwas lernen“ sowie „Neue Kunstformen kennen lernen“ und „ästhetischer Genuss“. (Mandel/ Institut für Kulturpolitik 2005) Unabhängig vom Bildungsgrad und vom Alter stehen bei der Mehrzahl der potentiellen Besucher Bedürfnisse nach besonderen Erlebnissen und sozialem Zusammensein im Vordergrund. Die bei quantitativen Bevölkerungs-Befragungen am häufigsten genannten Barrieren der Nutzung kultureller Angebote sind „zu wenig Geld“ und „zu wenig Zeit“. Mit Ausnahme von wenigen spartenspezifischen Befragungen (Deutscher Bühnenverein 2003; Dollase/Rüsenberg1986; Klein/Bachmayer 1981; Kirchberg 1996), gibt es bis jetzt keine expliziten systematischen Nicht-Besucher-Studien in Deutschland. Diese wenigen ersten Erhebungen lassen vermuten, dass es über die o. g. Barrieren hinaus vor allem soziale, subjektive Barrieren sind, die Nicht-Kultur-Nutzer abhalten: • Die Annahme, dass Kunst langweilig ist; • die Annahme, dass Kunst anstrengend ist und die Angst, sie nicht zu verstehen; • die Annahme, dass Kunst nicht zum eigenen Leben und Lebensstil passt und die Angst, nicht über die richtigen Formen im Umgang mit kulturellen Angeboten zu verfügen; • die Annahme, dass andere Freizeit-Angebote attraktiver sind. Eine aktuelle qualitative Studie des Instituts für Kulturpolitik der Universität Hildesheim, die sich mit den Barrieren und alternativen Freizeitinteressen von Nicht-Kulturnutzern befasste, konnte einige Barrieren weiter ausdifferenzieren. (Mandel/Renz 2010) Nicht-Kulturnutzer wurden darin definiert als diejenigen, die keine öffentlich geförderten kulturellen Einrichtungen besuchen – was nicht heißt, dass sie nicht zu Hause Bücher lesen oder im Verein in irgendeiner Weise gestalterisch tätig sind oder z. B. Themenparks und Erlebniswelten besuchen. Das Kriterium „öffentlich geförderte Kultureinrichtungen“ ergibt sich daraus, dass an diese explizit der Anspruch zu stellen ist, dass sie von möglichst breiten Bevölkerungskreisen genutzt werden, da sie aus Steuergeldern finanziert werden. Subjektive, in der Persönlichkeit und Biografie (sozialer Status, Bildung) begründete Barrieren: Bequemlichkeit Viele verbringen ihre Freizeit lieber gemütlich zuhause auf dem Sofa oder in entspannter Atmosphäre als an Orten, die mit geistiger Anstrengung verbunden werden. 11 Audience Development 205 Mangelndes Interesse und mangelnder Bezug zum eigenen Leben Für viele fehlt neben einem grundsätzlichen Interesse auch der konkrete Anreiz und Anlass für einen Kulturbesuch. Mangelnde Begleitung Keiner der Freunde und Bekannten interessiert sich dafür, Kulturbesuche gehören nicht zum eigenen sozialen Umfeld und Freizeitprogramm. Mangelnder Unterhaltungswert von Hochkultur im Verhältnis zu alternativen Freizeitbeschäftigungen In der Freizeit wünscht man sich vor allem Unterhaltung und Entspannung. Das wird von den Befragten noch am ehesten mit dem Kinobesuch verbunden. Außerdem werden häufig genannt als attraktive kulturelle Formate: Rock- und Popkonzerte sowie Musicals. Alternative Freizeitaktivitäten sind vor allem: Fernsehen, Computer, Treffen mit Freunden und Sport. Schlechte Erfahrung mit kulturellen Angeboten Häufig geäußert wurden schlechte Erfahrungen mit Hochkulturbesuchen vor allem bei Klassenausflügen als Schüler. Die Erwartungen an Kunst als etwas Schönes und Interessantes wurden nicht eingelöst. Mangelnde kulturelle Vorbildung Einige der Befragten haben die Erfahrung gemacht, dass sie mit künstlerischen Angeboten nichts anfangen konnten. Die Befragten möchten Kunst verstehen, doch haben nicht das Selbstvertrauen, diese intuitiv zu begreifen. Sie sind nicht mit den kulturellen Codes vertraut, aufgrund derer man weiß, dass Kunst immer einen Rest von Nicht-Verstehen und Nicht-Auflösbarkeit impliziert. Auch eine Ambivalenz gegenüber expliziten Vermittlungsprogrammen wurde deutlich, weil diese bereits ein Indikator für die Unverständlichkeit des Angebots seien. Barrieren, die durch Art der Kommunikation, Präsentation und Vermittlung der Anbieter begründet sind Weder zu hohe Eintrittspreise noch nicht passende Öffnungszeiten erwiesen sich als Barrieren. Für herausragende Ereignisse (einige nannten Musicals oder Popfestivals) würde man auch viel Geld ausgeben. Mangelnde Informationen über kulturelle Angebote Viele äußerten, dass sie gar nicht wüssten, was in Kultureinrichtungen angeboten wird. Die mangelnde Bekanntheit der Kulturinstitutionen erweist sich also ebenfalls als Hindernis. Elitäre und nicht attraktive Kommunikation der Angebote Das Angebot von Kultureinrichtungen wie Theater, Oper, Museum gilt bei vielen als langweilig, konservativ oder elitär. Kulturveranstaltungen seien zu Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing206 ernst, schwierig und zugleich wertvoll; nur etwas für Bildungseliten, so häufig geäußerte Meinungen. Unattraktive Präsentation, unzureichende Vermittlung der Angebote Schlechter Service und unattraktive Rahmenbedingungen werden häufig genannt, die bei den wenigen früheren Kulturbesuchen erfahren wurden oder die bei Hochkulturveranstaltungen vermutet werden. Bei Kulturveranstaltungen dürfe man nicht essen und trinken und sich nicht unterhalten. Das Bedürfnis nach Geselligkeit kann nicht eingelöst werden. Aus den oben genannten Erkenntnissen der Kulturnutzerforschung lassen sich einige allgemeine Hinweise für das Audience Development entnehmen: Notwendig scheint es, die soziale und kommunikative Dimension ebenso wie das Moment guter Unterhaltung in kulturellen Angeboten zu betonen, soweit dies in den jeweiligen Kulturprogrammen möglich ist, und vor allem die Relevanz für die jeweils avisierte Zielgruppe herauszufinden und zu verdeutlichen. 3 Audience Development für unterschiedliche Zielgruppen. Einige Beispiele Obwohl es aufgrund bisheriger Erkenntnisse der Kulturnutzerforschung einige Anhaltspunkte gibt, mit welchen Strategien und Maßnahmen Audience Development gelingen kann, muss jede Institution und jedes Projekt jeweils individuelle, dem Gegenstand angemessene und zielgruppenadäquate Vorgehensweisen entwickeln. Jede kulturelle Sparte und jedes Genre haben ihre besonderen Vorzüge für die potentiellen Nutzer, die es zu betonen gilt. Und für jedes Publikum, jede Zielgruppe sind wiederum andere Aspekte attraktiv. Innerhalb der Kulturnutzerforschung wird häufig in einem ersten Schritt grob differenziert in die Zielgruppen: Familien, Kinder, Jugendliche, Senioren, bildungsferne Gruppen, Menschen mit unterschiedlichen Migrationshintergründen (Arts Council England 2003), weil man hier jeweils von in wesentlichen Aspekten homogenen Bedürfnissen ausgeht. Nachfolgend einige Beispiele von kulturellen Einrichtungen, die mit ihren Audience Development Maßnahmen unterschiedliche Zielgruppen ansprechen. In dem Projekt Klangkulturen der Rundfunk Orchester und Chöre GmbH Berlin gelang es v. a. durch Kooperationen mit verschiedenen Migranten-Kulturvereinen, westliche klassische Musik mit Musikkulturen anderer Länder wie der Türkei und Syrien zu verbinden und dafür ein Publikum aus den Herkunftsländern dieser Musikgruppen zu interessieren. In Zusammenarbeit etwa mit dem Konservatorium für türkische Musik Berlin wurden moderierte Familienkonzerte in deutscher und türkischer Sprache oder Konzerte mit christlichen und islamischen Fest- und Feiertagsliedern veranstaltet, die jeweils gut 50 % Zuhörer mit türkischem Migrationshintergrund erreichte. 11 Audience Development 207 Deutlich wurde, dass es wesentlich von den Beziehungen zu den Kooperationspartnern und deren Netzwerk abhängt, ob und wie es glückt, gute und breit gestreute Kontakte zu migrantischen Gruppen aufzubauen und von diesen zu erfahren, welches Informations- und Kommunikationsverhalten dort üblich ist. Der Kartenvorverkauf wurde z. B. nicht nur über die üblichen Vorverkaufskassen organisiert, sondern vor allem über kleine Läden, in denen die avisierten Zielgruppen täglich anzutreffen sind. Hier lagen nicht nur Plakate und Flyer zu den Veranstaltungen aus, sondern man konnte auch die Tickets direkt in dem Moment erwerben, wo man auf die Veranstaltung aufmerksam geworden war. Audience Development heißt hier, ein kulturell vielfältiges Publikum zu erreichen durch eine neue Programmpolitik in Kombination mit einer neuen Kommunikations- und Distributionspolitik. Im Rahmen des New Audience Programms des Arts Council England entwickelte die Tate Gallery London unter dem Titel „At home with arts“ eine Kooperation mit der populären Haushaltswarenkette Homebase. Sie beauftragte bekannte Künstler, Gebrauchsgegenstände zu gestalten, die massenhaft hergestellt und in den Homebase-Läden zu günstigen Preisen verkauft wurden, gemeinsam mit Gutscheinen für Eintrittskarten und Führungen durch die Tate Gallery. „Kunst für Zuhause“ sollte bei einem lifestyle-orientierten Klientel Schwellen senken im Umgang mit Kunst und weiteres Interesse anregen. Um Jugendliche in ihr Museum zu holen, veranstaltet die Tate Gallery einmal im Jahr die „Tate Loud“, ein Wochenende an dem das gesamte Museum den Jugendlichen gehört, für die und mit denen an diesem Wochenende Kunstworkshops, Performances und Partys mit DJ und Musikgruppen veranstaltet werden. Im Projekt Mobiles Atelier der Stiftung Kulturregion Hannover entwickelten fünf zeitgenössische Künstlerinnen für je einen Kindergarten in sozial schwachen Stadtteilen einwöchige Workshops, in denen sie ihre spezifische künstlerische Herangehensweise auf die kreative Arbeit mit Kindern in einem Kindergarten übertrugen. Von zentraler Bedeutung war dabei, dass sie die Kita-Erzieherinnen in ihre Arbeit intensiv einbezogen, damit diese später auch selbst mehr eigene Ideen für kreativ-künstlerische Tätigkeiten mit Kindern entwickeln und umsetzen können, weil sie selbst stärker Bezug zu künstlerischen Strategien gefunden haben. Die Erzieherinnen wurden mehrfach in die Künstlerateliers eingeladen. Die Eltern der Kita-Kinder wurden zu Vernissagen eingeladen, bei denen die Kinder ihre Arbeiten vorstellten und vermittelten. Auch hier lässt sich insofern von Audience Development sprechen, als bei kunstfernen Gruppen Verständnis und Interesse für Kunst durch eigenes Schaffen geweckt werden soll, was langfristig auch zu einem Interesse an Angeboten von Kulturinstitutionen führen kann. Das Stadttheater Hannover baute in seiner Programmsparte „Theater mobil“ über Jugendfreizeitheime Kontakte zu Jugendlichen aus Hauptschulen auf und motivierte einige davon, gemeinsam mit den Theaterpädagogen eigene Theaterstücke zum Thema „Tacheles – Klartext reden“ zu entwickeln. Diese wurden auf der Hauptbühne des Stadttheaters in einer großen Aufführung präsentiert gemeinsam mit einem Theaterzyklus des professionellen Ensembles des Theaters zum gleichen Thema. Durch die Beteiligung der Jugendlichen Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing208 wurde ein ganz neues Publikum aus deren Freundeskreisen erstmalig in das Theater geholt – im Schnitt brachte jeder Jugendliche 10 Freunde als Publikum mit – und durch spezifische Angebotsflyer eingeladen, weitere Veranstaltungen dort zu besuchen. Die Beispiele machen deutlich, dass Audience Development unterschiedlichste Zielgruppen, Ziele und Reichweiten haben und dem entsprechend auch mit sehr unterschiedlichen Strategien arbeiten kann. 4 Strategien und Maßnahmen des Audience Developments im Einzelnen (1) Bewusste Entscheidung der gesamten Institution für Audience Development Bevor eine Kulturinstitution mit der Planung von Audience Development Maßnahmen beginnt, sollten sich die Beteiligten darüber verständigen, welche sozialen Gruppen sie neu und vor allem warum sie diese für ihre Arbeit interessieren wollen. Nur ein ehrliches und langfristiges Interesse an der Einbindung neuer Gruppen wird vermutlich zum Erfolg führen. Da Audience Development ein strategischer Prozess ist, der sämtliche Bereiche einer Kulturinstitution einbezieht, kann dieser nicht alleine von einer Marketing- oder Vermittlungsabteilung geplant und durchgeführt, sondern muss mit allen Stellen gemeinsam entwickelt werden. Systematische Auswertungen von Audience Development Programmen durch den Arts Council England zeigen, dass auf der institutionellen Ebene vor allem folgende drei Bedingungen erfüllt sein müssen, damit Audience Develoment wirksam werden kann: 1. Die Organisation verfügt über eine klare Vision und schriftlich formulierte Ziele für ihr Engagement im Audience Development, die von allen geteilt werden. 2. Sämtliche Mitarbeiter und vor allem die Künstler sind integriert in die Strategie. 3. Es gibt ein schriftlich fixiertes, permanent kontrolliertes und evaluiertes strategisches Vorgehen über einen längeren Zeitraum. (Maitland 2000:27) Die Entscheidung für ein offensives Zugehen auf neue Publikumsgruppen beinhaltet auch, sich selbst als Institution sehr differenziert bewusst zu machen, was die zentralen Vorzüge der Einrichtung aus Sicht des Publikums sind. Warum ist eine Institution und ihre Angebote attraktiv für welche Zielgruppen, was bietet sie an sozialem, inhaltlichem, ästhetischen, atmosphärischen, kommunikativem Nutzen was man woanders nicht bekommt? (2) Marktforschung/Kulturnutzerforschung Wissen über ästhetische und kulturelle Präferenzen, Freizeitinteressen und Informationsverhalten der avisierten Zielgruppen sind die Voraussetzung für Audience Development. Im besten Falle generiert man dieses Wissen durch 11 Audience Development 209 eigene empirische Studien in Form von Beobachtungen und Befragungen (Primärforschung), weil man dann sehr differenziert auf die eigene Einrichtung und mögliche gemeinsame Interessen zwischen dieser und den neu zu erreichenden Zielgruppen eingehen kann. Darüber hinaus gibt es jedoch bereits diverse Studien im Bereich der Kulturnutzerforschung zu unterschiedlichen Zielgruppen (Sekundärforschung), die wertvolle erste Hinweise und Anregungen geben können. Eine Zusammenstellung vieler dieser Studien findet sich bei Föhl/Glogner 2010 sowie in einem von der Autorin betreuten Forschungsarchiv: www.kulturvermittlung-online.de. (3) Personalpolitik Um neue und andere Zielgruppen für Kultureinrichtungen zu gewinnen, sollten diese Gruppen im besten Falle auch im Personal einer Kultureinrichtung repräsentiert werden; das zeigen u. a. die Ergebnisse einer Studie über die Ansprache von Bevölkerungsgruppen mit Migrationshintergrund. Die Einrichtungen, in denen auf inhaltlicher Ebene Migranten tätig sind, haben signifikant häufiger Kooperationsbeziehungen zu Migrantenvereinen aufgebaut und sind kulturell vielfältiger ausgerichtet (Keuchel 2010:160). Je diverser die eigenen Mitarbeiter sind und je mehr man die Anregungen, das Wissen und die Kontakte aller Mitarbeiter einbezieht, umso größer wird das Potential, um ganz verschiedene soziale Gruppen anzusprechen. (4) Programm-Politik Entwicklung von Programmen, die für die Zielgruppe relevant sind. Im Kulturmarketing wird immer wieder betont, dass die Produktpolitik tendenziell ein Tabu ist, weil die Künste in ihrer freien Entfaltung nicht eingeschränkt werden dürften. Was für die künstlerische Kreation wichtig und richtig ist: dass sie unabhängig von Publikumswünschen rein künstlerischen Ideen folgt, gilt jedoch nicht für die Programmpolitik einer Einrichtung. Audience Development kann nur dann erfolgreich sein, wenn die angebotenen Programme und die behandelten Themen für die neu zu erreichenden Zielgruppen relevant und interessant sind, wenn eine Kulturinstitution tatsächlich bereit ist, auch in ihren künstlerischen Produktionen und Programmen Brücken zu bauen zu den Welten der neuen Nutzergruppen. Hier gilt es Anknüpfungspunkten über Alltagsbezüge und aktuelle Diskussionsthemen herzustellen sowie über bei der Zielgruppe bekannte Produktionen und prominente Künstler Interesse zu wecken. Entgegen der in Deutschland immer wieder geäußerten Befürchtungen, eine stärkere Publikumsorientierung führe zu einer Reduzierung der Vielfalt und Qualität von Kunst auf Marktgängiges, konstatierte ein Großteil der beteiligten Institutionen an Audience Development Programmen in England, dass sich die intensive Auseinandersetzung mit neuen Publikumsgruppen, im Gegenteil, positiv auf die künstlerischen Produktionen auswirkte (Hewitt: 2, 2003). Gestaltung von Kontexten und Präsentationsformen. Die Gestaltung der Rahmenbedingungen für Kunstpräsentation ist von elementarer Bedeutung für die Rezeption. Ob z. B. Museumsobjekte in sterilen Vitrinen präsentiert oder aber in einer Erlebnisdramaturgie sinnfällig inszeniert werden, macht einen großen Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing210 Unterschied für das Verständnis. Auch gezielte Veränderungen üblicher, konventioneller Präsentationskontexte können für die Gewinnung neuer Besucher Anreiz sein, wie etwa ein Konzert Open-Air in schöner Natur statt im Konzertsaal zu veranstalten. Eine neue Umgebung stellt eine künstlerische Produktion in einen neuen Wirkungs- und Sinnzusammenhang und kann gerade ungeübten Kulturnutzern neue Anschlussmöglichkeiten und Bezüge zu ihrem Leben geben. Neue Aufführungs- und Präsentationsformate (wie z. B. andere Aufführungslängen, andere Zeiten, Einbezug verschiedener Kunstformen, Einsatz von Moderatoren) können Interesse wecken und Anreiz sein für neue Zielgruppen. Als sehr erfolgreich hat sich die Konzeption ereignisorientierter Formen der Vermittlung erwiesen, die mit außergewöhnlichen Rahmenbedingungen spielen, verschiedene Sinnesebenen ansprechen und Raum für Kommunikation und eigene Beteiligung ermöglichen. Distributionspolitik. Die Audience Development-Programme in England haben deutlich gemacht, dass bestimmte Gruppen von bisherigen Nicht-Besuchern nur dann erreicht werden können, wenn Kulturinstitutionen und Künstler nicht nur ihren gewohnten Rahmen verlassen, sondern auch zu den Orten gehen, wo diese Gruppen leben und vor Ort nach Verbindungen und gemeinsamen Interessen suchen. So ist es in Großbritannien inzwischen selbstverständlich, dass Kulturinstitutionen auch sogenannte Outreach-Programme entwickeln, mit denen sie in Kindergärten und Schulen, in Sportvereine, in Diskotheken, in Community Center gehen (Smith 2004). Um neues Publikum zu erreichen, kann es auch sinnvoll sein, die gewohnten Vertriebswege zu erweitern. So könnte etwa der Kartenverkauf von den Vorverkaufskassen direkt an die Alltagsorte der Zielgruppen verlegt werden in Läden wo sie einkaufen, an einem Promotionstand in der Fußgängerzone oder auf Ämtern, wo die Leute Wartezeit verbringen müssen. Servicepolitik. Die Gestaltung angenehmer Rahmenbedingungen für die Kulturnutzung, die unterschiedlichen Bedürfnissen von Menschen gerecht werden, vom Café über freundliches Auskunftspersonal bis zum unkomplizierten Kartenbuchen, ist die Grundvoraussetzung dafür, dass potentielle Besucher sich wohl und als Gast wert geschätzt fühlen. Dabei ist zu differenzieren, welche Zielgruppe sich in welchem Ambiente wohl fühlt und welchen Service-Bedarf hat. Preispolitik. Vor allem bei bildungsfernen Zielgruppen ebenso wie bei jungen Zielgruppen wird der zu hohe Preis immer wieder als Barriere der Nutzung kultureller Angebote genannt. Obwohl dies zum Teil auf Unkenntnis der bereits existierenden Preisrabatte beruht und selten das zentrale Hemmnis sein dürfte, kann es sinnvoll sein, bei der Ansprache dieser Zielgruppen sehr günstige Einsteiger-Rabatte anzubieten oder sogar kostenlose Test-Angebote zu machen, was sich etwa in den „Test-Drive-The-Arts-Angeboten“ der Audience Development Programme in Großbritannien als sehr erfolgreich erweisen hat. 1000 Bürgerinnen und Bürger in Manchester bekamen per Telefon umsonst Theater- und Konzertkarten angeboten mit der Auflage, diese zu testen und hinterher kurz von ihren Erfahrungen zu berichten. Gut die Hälfte der zufällig Ausgewählten nahm das Angebot an (vgl. Arts Council Manchester, Maitland 11 Audience Development 211 2000:42). Auch kostenlose Kurzauftritte auf Stadtfesten, Schulpartys, Märkten können sehr wirkungsvoll sein, um Lust auf mehr zu machen. Kommunikationspolitik. Über strategische Kommunikationsmaßnahmen lassen sich sowohl quantitativ Aufmerksamkeit gewinnen und steigern für kultureller Angebote wie auch qualitativ Vorstellungen von Kunst und Kultur beeinflussen. Dazu gehört auch, Erwartungen zu lenken und Kulturimages zu verändern, die Kunst und Kultur als etwas zeigen, das sehr weit weg ist vom Leben und den Interessen der meisten Menschen (Mandel 2009). Im Audience Development scheinen vor allem zwei Wege erfolgreich: Zum einen der, populäre Massenmedien über das Feuilleton hinaus als Mittler zu gewinnen ebenso wie über populäre Persönlichkeiten und Stars breite Aufmerksamkeit zu schaffen; zum anderen die Ansprache über direkte personale Kommunikation, vor allem durch Kooperationen etwa mit Bildungseinrichtungen und Sozialeinrichtungen, über die sich neue Gruppen erreichen lassen. Kooperation mit Mittlern und Multiplikatoren. Wesentlicher Anreiz sind persönliche Empfehlungen und Initiativen des sozialen Umfeldes, um zu einer kulturellen Veranstaltung „mitzugehen“, das zeigen alle Besucherstudien. Das spricht dafür, Mittler und Multiplikatoren aus den Zielgruppen, die man erreichen möchte, als persönliche Fürsprecher zu gewinnen („Empfehlungsmarketing“). Als sehr erfolgreich hat sich das Arts Ambassador bzw. Key Worker Modell erwiesen. Dabei werden gezielt Mitglieder aus den avisierten Zielgruppen angesprochen und als Multiplikatoren und Botschafter gewonnen, um den Zugang zu den Gruppen herzustellen und über deren Interessen Informationen zu erhalten und umgekehrt um die Botschafter einzusetzen, in ihrem Bekanntenkreis für eine Kultureinrichtung zu werben. In England und in den USA werden die Multiplikatoren häufig auch von den Kulturinstitutionen für ihre Vermittlungstätigkeit entlohnt. Über diese Multiplikatoren kann sehr viel mehr neues Publikum gewonnen werden als über traditionelle Marketingmaßnahmen, so ergab die Evaluation dieser Programme (Jennings 2003). Konzeption neuer Formate der Kommunikation mit potentiellen Nutzern. Auch in der Gestaltung von Werbe- und Kommunikationsmitteln verlangt Audience Development häufig neue Wege zu gehen, um neue Zielgruppen zu erreichen, die sich bis jetzt noch nicht interessieren, so etwa die gezielte Brechung konventioneller Images und Erwartungen an Kulturveranstaltungen durch die Art der visuellen und textlichen Gestaltung oder die Nutzung von Alltagsorten, um PR Botschaften zu platzieren (wie etwa Werbung auf Bäckertüten, Give Aways auf dem Schulhof verteilt.) Zudem ist jede Form von direkter Kommunikation zwischen Kulturschaffenden und neuen Nutzergruppen zu fördern und auszubauen, etwa durch Etablierung von Kultur-Stammtischen, durch Feste, durch Führung hinter die Kulissen. Vor allem sollte Mundpropaganda als zentraler Einflussfaktor, um Menschen zu Kulturbesuchen zu animieren, bewusst initiiert werden: Dazu müssen nicht nur Anlässe geschaffen werden, die Menschen bewegen, positiv über die Kulturangebote zu sprechen, sondern in gezielten Strategien viralen Marketings sollte man auch offensiv darum bitten dies zu tun (z. B. durch kostenloser Versand Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing212 von Werbepostkarten, durch Einrichten eines Internetblogs, durch Initiierung von Freundeskreisen). Direkte Vermittlung. Da sich mangelndes Vorwissen und mangelnde Kenntnis kultureller Codes als wesentliche Barriere von Kulturnutzung erwiesen hat, muss Kulturvermittlung Bestandteil jedes Audience Developments sein. Auch Kulturvermittlung kann sehr unterschiedliche Ziele und Formate haben: – Kulturvermittlung als Kunstvermittlung, indem Hintergründe über künstlerische Produktionen vermittelt werden, um Kunstverständnis zu fördern. – Kulturvermittlung als Vermittlung kultureller Codes und Hintergründe über den Kunst- und Kulturbetrieb, die zeigen, wie man Kunst entschlüsseln kann und die zeigen, dass Kunstwerte immer auch Ausdruck gesellschaftlicher Wertungen und Hierarchien sind und die ermutigen, sich eigene Urteile über Kunst zuzutrauen. – Kulturvermittlung als Vermittlung künstlerischer Techniken mit dem Ziel, Ausdrucksmöglichkeiten der Teilnehmer zu erweitern oder auch mit dem Ziel, professionelle Kunstproduktionen besser nachvollziehen zu können. – Kulturvermittlung um Selbstbildungsprozesse Kultureller Bildung zu stimulieren, indem die eigenen künstlerischen und kulturellen Angebote als Anregung an die Nutzer/Besucher begriffen werden, eigene Lebensthemen zu reflektieren und zu gestalten mit dem Ziele, sich selbst als aktiv gestaltender Teil von Kultur und Gesellschaft zu verorten. Kulturvermittlungsformate reichen von medialen Vermittlungshilfen (selbstevidente Ausstellungsdidaktik und -inszenierung, Audio Guides, Programmtexte, Beschriftungen, Kurzfilme, Computerspiele) über dialogisch gestaltete Führungen oder Einführungen bis zur Anregung zu eigener gestalterischer Auseinandersetzung (z. B. in Form von künstlerischen Workshops.) Aus der Befragung von Nicht-Kulturnutzern wurde deutlich, dass Vermittlungsangebote niedrig-schwellig angelegt sein müssen, um nicht abzuschrecken: erlebnisorientierte Inszenierungen oder mediale Vermittlungsformen, die zu eigener Aktivität anregen ohne dass damit zu viele Ansprüche verbunden sind, können wirkungsvoller sein als eine Führung oder ein Publikumsgespräch mit Künstlern. Entscheidend ist hier die Kompetenz der Vermittler, die neben Kreativität in der Entwicklung neuer Vermittlungsformate vor allem auch ein hohes Reflexionsvermögen benötigen, das den eigenen Kulturbegriff kritisch hinterfragt, damit Vermittlung nicht zur Missionierung wird, sondern Teilnehmer ermutigt, eigene Werturteile und Ideen zu entwickeln. Bindung von Stammnutzern. Menschen wollen „dazu gehören“ und sie wollen dabei auch Verantwortung übernehmen. Das zeigt die stark steigende Zahl der Freundes- und Förderkreise sowie der ehrenamtlichen Mitarbeiter in Kulturinstitutionen. Eine Studie des Kulturkreises des BDI über Freundeskreise zeigte, dass die Mitglieder nicht nur exklusive Vorteile, sondern auch Einfluss haben wollen auf die Arbeit einer Einrichtung, die sie schätzen und zu der sie sich zugehörig fühlen. (Kulturkreis der deutschen Wirtschaft 2007). Besuchern das Gefühl zu vermitteln, dass sie Teil einer Einrichtung sind und zu ihnen dialogische Beziehungen aufzubauen, erweist sich also als wichtiger Bestandteil von Audience Development. 11 Audience Development 213 Anreizstrategien durch Kulturpolitik. Neben allen institutionellen Strategien und Maßnahmen des Audience Development ist in einem Staat wie Deutschland, wo Kunst- und Kulturförderung im wesentlichen als eine öffentliche Aufgabe begriffen und dementsprechend sehr hoch gefördert wird, auch die Kulturpolitik gefragt, um nachhaltige Strukturen für Audience Development zu entwickeln. Kulturpolitik muss dafür eine Neugewichtung der Prioritäten von der reinen Orientierung an der Förderung professioneller künstlerischer Produktionen zugunsten der Rezeptionsförderung vornehmen. Dazu würde es gehören, viel mehr in Anbieter und Programme kultureller Bildung zu investieren ebenso wie die öffentlich geförderten, traditionellen „Hochkultureinrichtungen“ dazu zu verpflichten, einen festgelegten Anteil ihres Budgets nachweisbar in die Kulturvermittlung und in Kooperationsbeziehungen zu neuen Nutzergruppen zu investieren. Vor allem wären dafür auch flächendeckende verbindliche Kooperationen zwischen Kultur- und Bildungssektor nötig, denn nur die Schule böte chancengleiche Zugänge zu kultureller Bildung und das in einem Alter, wo Menschen am meisten für neue Anregungen offen sind und Kulturinteresse maßgeblich angelegt wird. 5 Fazit Audience Development setzt die Bereitschaft voraus, nicht nur Kommunikation, Promotion, Service, Preis und Distribution zu optimieren im Sinne der jeweiligen Zielgruppe, sondern auch die Programmpolitik einer Kultureinrichtung im Dialog mit den potentiellen Nutzergruppen zu hinterfragen und gegebenenfalls zu verändern. Viele traditionelle Kultureinrichtungen konnten sich bislang in ihren Programmen, Präsentations- und Kommunikationsformen auf das kleine bildungsbürgerliche Stammpublikum ausrichten. Mit der Herausforderung, ein neues, vielfältiges, die verschiedenen Gruppen der Gesellschaft stärker repräsentierendes Publikum zu gewinnen, werden sich die Institutionen stark verändern müssen – sie werden sich mit neuen Themen befassen, sie werden mit anderen kulturellen Ausdrucksweisen konfrontiert ebenso wie mit anderen Erwartungen an Kunst und Kultur. Sie werden damit ihren künstlerischen, kulturellen und kommunikativen Kanon stark erweitern müssen. Im Gegenzug gewinnen sie mit Sicherheit neue gesellschaftliche Relevanz. Literatur Arts council England/Johnson, Gill (2003): New audiences for the arts: The new audiences programme 1998 – 2003. London ARD/ZDF Medienkommission/Bernward, Frank (Hg.) (1991): Kultur und Medien. Angebote, Interesse, Verhalten. Baden-Baden Deutscher Bühnenverein (Hg.)(2003): Auswertung und Analyse der repräsentativen Befragung von Nichtbesuchern deutscher Theater. Eine Studie im Auftrag des Deutschen Bühnenvereins. Köln Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing214 Dollase, Rainer; Rüsenberg, Michael; Stollenwerk, Hans (1986): Demoskopie im Konzertsaal. Mainz Föhl, Patrick/Glogner, Patrick (Hg.)(2010): Das Kulturpublikum. Fragestellungen und Befunde der empirischen Forschung. Wiesbaden Jennings, Mel (2003): A practical guide to working with arts ambassadors. Ars Council England (auszudrucken unter www.artscouncil.org.uk) Kirchberg, Volker (1996): Besucher und Nichtbesucher von Museen in Deutschland. In: Museumskunde, H. 61, S. 151–162. Kulturkreis der deutschen Wirtschaft (Hg.) (2007): Wie man sich Freunde schafft. Das Verhältnis von Freundeskreisen und ihren Institutionen. 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References

Zusammenfassung

»Volles Haus«

Kulturmarketing zahlt sich aus.

Der praktische Ratgeber „Kulturmarketing“

Kulturbetriebe benötigen heute mehr denn je ein effizientes Kulturmarketing, um in der Erlebnisgesellschaft ihr Publikum zu finden und nachhaltig ihren Bestand angesichts immer knapper werdender öffentlicher Mittel sicherzustellen. Das Werk Kulturmarketing beschreibt anhand vieler Beispiele Schritt für Schritt, wie ein strategisch erfolgreiches Kulturmarketing-Konzept erstellt und umgesetzt wird. Dabei stellt das Buch immer den Primat der künstlerischen bzw. kulturellen Zielsetzung in den Mittelpunkt. Der Ratgeber Kulturmarketing richtet sich in erster Linie an Praktiker in Kulturbetrieben, die für ihre Einrichtung ein effizientes Marketingkonzept entwickeln wollen und an Studierende des Faches Kulturmanagement, die in Zukunft im Kulturbetrieb arbeiten werden.

Der erfolgreiche Experte zum Kulturmarketing

Der Autor Prof. Dr. Armin Klein lehrt – nach vielen Jahren der Praxis – seit 1994 Kulturmanagement und Kulturwissenschaft am Institut für Kulturmanagement der PH Ludwigsburg.