19 Marketing in der Soziokultur in:

Armin Klein

Kompendium Kulturmarketing, page 371 - 387

Handbuch für Studium und Praxis

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3886-4, ISBN online: 978-3-8006-3887-1, https://doi.org/10.15358/9783800638871_371

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19 Marketing in der Soziokultur Stephan Bock/Cornelia Lüddemann 1 Verortung Der Begriff der „Soziokultur“ ist selbst nach über dreißigjähriger Geschichte immer noch nicht so richtig erfasst und wird im Konkreten häufig unterschiedlich interpretiert. Spektrum und Ausgestaltung sind äußerst vielfältig. Daher wird im Folgenden der Begriff des „privat-gemeinnützigen Kulturbetriebs“ verwendet, auch in Abgrenzung zum öffentlich-rechtlichen einerseits und zum privatwirtschaftlich-kommerziellen Kulturbetrieb andererseits. Gemeint sind damit Einrichtungen und Initiativen aller Kunst- und Kultursparten – in der Regel als gemeinnützige Vereine organisiert, zumindest immer im non-profit- Bereich tätig –, die gesellschafts-, kultur- oder bildungspolitische Zielsetzungen verfolgen: soziokulturelle Zentren, Kinder- und Jugendkultureinrichtungen, Begegnungsstätten, Künstlerinitiativen, Kulturvereine ohne eigenes Haus, Kleinkunstbühnen usw. Dazu gehört auch der Bereich der kulturellen Bildung, also Einrichtungen wie Jugendkunstschulen, freie Musikschulen, Kreativwerkstätten und andere freie Bildungsträger; auch hier in der Abgrenzung zu den öffentlich-rechtlichen Einrichtungen. Nicht selten wird für diese Arbeit auch der Begriff der „Freien Szene“ verwandt; im Folgenden verwenden die Begriffe synonym verwendet, wenn es auch unterschiedliche Interpretationen gibt. Dies trifft die Lebensrealität in der Bundesrepublik des 21. Jahrhunderts, wo sich einzelne Kunst- und Kultursparten immer weniger voneinander abgrenzen lassen und aufgrund wachsender Interdisziplinarität ineinander fließen. Es bildet auch die Realität der gemeinsamen Arbeit und des gemeinsamen Auftretens verschiedenster Einrichtungen vor Ort ab. 1.1 „Privat“ versus „Öffentlich“ Diese Unterscheidung ist konstituierend für alle in der jeweiligen Einrichtung zu treffenden Entscheidungen. Von der Rechtsform bzw. Trägerschaft werden die Möglichkeiten des Agierens in allen Feldern bestimmt. Die Abgrenzung macht aber auch deshalb Sinn, da die gewählte Struktur der privaten Trägerschaft einer solchen Einrichtung Auswirkungen auf ihre „Preispolitik“ – einem der vier Marketing-Instrumente – hat. Vor dem Hintergrund, dass soziokul- Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten376 turelle Einrichtungen mit ihrer Arbeit auch eine öffentliche Aufgabe erfüllen, beanspruchen, beantragen und erhalten sie auch immer wieder öffentliche Fördermittel, müssen diese aber viel häufiger, ausführlicher und nachdrücklicher begründen, als die öffentlich-rechtlichen Kulturbetriebe. Die gegenwärtige Finanzkrise der öffentlichen, vor allem der kommunalen Haushalte hat natürlich auch Auswirkungen auf die praktische Arbeit; sie kann aber auch eine Chance bedeuten, wenn es gelingt glaubhaft zu machen, dass soziokulturelle Einrichtungen – also die privaten Träger – bei gleicher Qualität oder bei gleichem gesellschaftlichen Nutzen – in der Regel effektiver und wirtschaftlicher zu arbeiten gelernt haben, als die öffentliche Kulturverwaltung. Es soll hiermit kein Keil zwischen die so genannte „Hochkultur“ und die „Freie Szene“ getrieben werden; Erste hat derzeit ebenfalls mit immensen finanziellen Schwierigkeiten zu kämpfen und auch bei der Letzteren gibt es „schwarze Schafe“; außerdem gibt es mittlerweile viele sinnvolle, effektive und nachahmenswerte Kooperationsformen zwischen dem „öffentlichen“ und dem „privaten Lager“. Aber die Zahlen sprechen für sich; oft nur wenige Prozentpunkte der kommunalen oder Länder-Kulturhaushalte werden für die Förderung der privaten Kulturträger aufgewandt. Dahinter steckt eine immer noch tief verwurzelte Angst, dass sich private Träger der unmittelbaren staatlichen Kontrolle entziehen könnten. Ganz unbegründet ist diese nicht, waren und sind doch Inhalte oder Hintergründe der soziokulturellen Arbeit wie auch der (politischen) Bildungsarbeit nicht immer im Sinne der regierenden PolitikerInnen oder Parteien. Für diesen Aufsatz spielt dies jedoch keine wesentliche Rolle; in vielem, was hier aus Sicht der „Freien Szene“ gesagt wird, werden sich die AkteurInnen wieder erkennen; die daraus abzuleitenden Marketing-Strategien sind für beide „Lager“ dieselben. 1.2 Soziokultur und die Gesetze des Marktes „Marketing“ war auch in dieser Kulturszene lange ein Unwort, implizierte es doch – zumindest nach Meinung der AkteurInnen – die Ausrichtung ihrer Kultur- und Bildungsarbeit am Markt und nicht an ihren geliebten und hehren Zielen. Bildung und Kultur mussten als selbstreferenzielles Gut nicht vermarktet werden, man hatte es einfach bzw. sollte es haben. Dabei hat der privat-gemeinnützige Kulturbetrieb viel früher als der öffentlich-rechtliche die Notwendigkeit eines effizienten Marketings erkannt, auch unter dem Druck, 70 % bis 80 % der Kosten selbst erwirtschaften zu müssen; im öffentlichen Kulturbetrieb ist das Verhältnis eher umgekehrt. Statt „Produktpolitik“ hieß es damals aber „Förderung der Kultur von unten“, die „Preispolitik“ war bestimmt von der Maxime „Kultur oder Bildung für alle“ – also sozialverträgliche Eintrittspreise und TeilnehmerInnengebühren –, die „Vertriebspolitik“ wurde durch die „NutzerInnenorientierung“ bestimmt und in der „Kommunikationspolitik“ spielte das Image, die Abgrenzung durch das Andersartig sein, eine wichtige Rolle. 19 Marketing in der Soziokultur 377 Im Weiteren werden die Entwicklung und der gegenwärtige Stand des Marketings in der soziokulturellen und Bildungs-Arbeit unter dem Aspekt dieser vier klassischen Marketinginstrumente betrachtet. Noch lange wurde hier Marketing mit Werbung oder Öffentlichkeitsarbeit gleichgesetzt, diese ist aber nur ein Teilbereich des vierten Marketing-Instrumentes. Und sie bleibt inhaltsleer und unwirksam, wenn man sich nicht mit den anderen Ebenen, vor allem der Produktpolitik, intensiv auseinander setzt. Die Soziokultur und bestimmte Bereiche der Bildungsarbeit sind nach ihrer nun 30- bis 35-jährigen Geschichte vor dem Hintergrund bestimmter gesellschaftspolitischer Entwicklungen in ein Stadium getreten, in dem die ursprünglichen Visionen, Ziele und Strategien überprüft, korrigiert und eventuell auch neu formuliert werden müssen. 2 Produktpolitik Deswegen muss besonderes Augenmerk auf der Produktpolitik liegen. Sie fragt: „Welches kulturelle Produkt/welche Leistung will der jeweilige Kulturbetrieb im Rahmen seines Grundauftrages bzw. seiner allgemeinen Zielsetzung erstellen und anbieten?“ 2.1 „Produkt“ und soziale Bewegungen Die Soziokultur war eine der ersten kulturellen Bewegungen, die ihr „Produkt“ sehr genau kannte; es fiel ihr allerdings schwer, dieses in kurze, prägnante und ansprechende „Produktbeschreibungen“ zu fassen. Leichter war zu formulieren, was man nicht wollte: Kommerz, Konsum, hierarchisches Denken, Fremdbestimmung, Traditionspflege usw. Es waren ja häufig die ehemaligen NutzerInnen oder „KundInnen“ traditioneller Kulturbetriebe, kommunaler Jugendhäuser oder klassischer Bildungseinrichtungen, die aus Unzufriedenheit über deren Angebote selbst zu MacherInnen wurden. Nicht selten kamen diese aus den sozialen Bewegungen der siebziger Jahre – der Jugendzentrums-, Friedens-, Frauen-, Umwelt- oder Anti- AKW-Bewegung –, und sie hatten sehr klare Vorstellungen darüber, was sie wollten und was nicht. Sie hatten Visionen von einem anderen, besseren Leben, die zum tragenden Motivationsmoment wurden. Die permanente Auseinandersetzung mit ihren Inhalten in oft endlosen Diskursen gehörte zum Alltag. Für den Außenstehenden war das „Produkt“ nicht immer deutlich erkennbar. Es war sehr vielseitig und wechselte häufig, entsprechend der Fluktuation seiner MacherInnen. Dies hatte aber keine negativen Auswirkungen, denn das Umfeld der AkteurInnen war so groß, sie waren so eng in ihre „Peergroups“ eingebunden, dass man sich um seine „KundInnen“ keine Gedanken machen musste. In der Satzung der „Bundesvereinigung soziokultureller Zentren e. V.“ – dem Zusammenschluss von derzeit 14 Landesverbänden mit über 470 Zentren und Initiativen – heißt es denn als Zielformulierung auch nur sehr vage „Förderung kultureller und künstlerischer Bewegungen von unten“, „Initiierung sozialer, Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten378 politischer und kultureller Lernprozesse und Formen sozialer politischer Arbeit sowie demokratischer Kultur“ oder „Nichtkommerzielle Ausrichtung“. 2.2 Vom Bauchladen zum Supermarkt Die „Produkte“ der Soziokultur änderten sich in den letzten dreißig Jahren, vor allem aus ökonomischen Gründen. Ohne jegliche öffentliche Förderung oder am Tropf der kommunalen Finanztöpfe hängend, war man gezwungen, wirtschaftlich zu denken. Bei der Entwicklung vom Bauchladen über den Tante Emma-Laden zum Supermarkt sind einige unrentable „Produkte“ – vor allem aus der Abteilung „Sozio-…“ – auf der Strecke geblieben. Als Wegbereiter für viele „KleinkünstlerInnen“, die dort ihre ersten Schritte machten, profitierten die Zentren von deren späterem Ruhm. Auch mit abgefahrenen Discos, Super- Konzerten und Comedy-Rennern traf man den Geschmack des Publikums. Sie bescherten den Einrichtungen volle Häuser, vor allem auch mit neuem, jungem Publikum, und man erfreute sich am wirtschaftlichen Erfolg. Er war nicht mehr verpönt, garantierte er doch auch eine angemessene tarifliche Entlohnung, im Gegensatz zu den selbstausbeuterischen Einheitslöhnen der Anfangsjahre. Die Frage ist, wo die Gemeinnützigkeit aufhört und der Kommerz anfängt. Ist es schon bei der monatlichen Disco, mit der andere Inhalte mitfinanziert werden, oder erst dann, wenn man mehrere Jahre hintereinander schwarze Zahlen schreibt, oder vielleicht erst beim Gang an die Börse? Viele Zentren vollführten eine tollkühne Gratwanderung zwischen inhaltlichen Zielsetzungen und kommerziellen Angeboten, um Überleben zu können. Nicht immer gelang sie; einige erlagen den Verlockungen des Erfolgs und des Geldes, und es kam zu problematischen Verschiebungen des Angebots, wie bspw. die Diskussion um die Gemeinnützigkeit einiger großer Zentren in NRW mit den dortigen Finanzbehörden zeigt. 2.3 Die „Erfolgsfalle“ Ein anderes Problem liegt in der Zweischneidigkeit dieser Entwicklung: die Risikobereitschaft, auch neue oder unbekannte KünstlerInnen und Kunstformen zu präsentieren, gepaart mit einem guten Gespür für künstlerische Entwicklungen und Trends, sorgt oft für einen Erfolg, der auch schnell streitig gemacht wird. Denn werden diese „KleinkünstlerInnen“ erst einmal vom Medium Fernsehen entdeckt – so hat es der Comedy-Boom des letzten Jahrzehnts gezeigt –, füllen sie auch große Hallen und kehren den kleinen Zentren – zumindest so lange es für sie „gut läuft“ – den Rücken. Das gilt auch für andere Kunstbereiche: ob Hip-Hop-Kultur, experimentelles Theater, Performance, Webart oder Graffiti-Kunst – ohne ihre Anfänge in kleinen Zentren und Werkstätten, in Kellern und Übungsräumen, ohne die unkontrollierten Nischen, die das Ausprobieren, Experimentieren und auch das Scheitern erlauben, hätten sie sich nicht zu vermarktungsfähigen Trends entwickeln können. 19 Marketing in der Soziokultur 379 Diese Laborfunktion ist aber eines der wichtigsten soziokulturellen Produkte; von diesem Experimentierfeld profitieren weite Teile des kommerziellen Kulturbetriebs und der gesamten Kulturwirtschaft. Es muss den soziokulturellen Zentren gelingen, diese – auch volkswirtschaftlich wichtige – Aufgabe wieder in das Bewusstsein ihrer „KundInnen“ wie auch der PolitikerInnen und MeinungsmacherInnen zu hieven. Beim Schielen auf publikumswirksame Trends und Erfolgsprogramme dürfen die Aktiven in der „Freien Szene“ nicht vergessen, dass der Konkurrenzkampf gegen den privatwirtschaftlich-kommerziellen Kulturbetrieb mit seinen Events – die sich auch ohne öffentliche Förderung rechnen – für sie nicht gewinnen lässt. Wenn z. B. ein dreitägiges open-air- Techno-Event auf einer ehemaligen cruise-missiles-Raketenbasis im Hunsrück über 50.000 Jugendliche anzieht, die auch bereit sind, 50.- Euro und mehr dafür auszugeben, können das vielleicht noch sozialwissenschaftlich erklärt werden, es lässt sich aber nicht mehr mit den beschriebenen Ansprüchen, Vorstellungen und Visionen der Szene in Übereinstimmung bringen. 2.4 Wo positionieren wir uns? In der Kulturarbeit können soziokulturelle Zentren bestimmte Nischen in weniger spektakulären Kunstsparten besetzen, die AkteurInnen sich zu ExpertInnen entwickeln, und dies auch entsprechend vermarkten – als das Besondere, das Außergewöhnliche, das Exklusive; aber das ist nur ein Aspekt der Soziokultur. Auch im Bereich der freien Bildungsträger muss überlegt werden, wie sie sich in dem stetig wachsenden Bildungsmarkt positionieren können. Werden bestehende Themen neu oder anders besetzt, sucht man sich Nischenthemen oder profiliert man sich durch eine andere Art des Lehrens und Lernens, durch eine neue Lernkultur – z. B. über ganzheitliche Ansätze – oder durch ein lernförderndes Umfeld. Der Erfolg vieler freier Bildungsträger in der Vergangenheit lag darin, dass sie Bedürfnisse aufgriffen, die von den schwerfälligen klassischen Bildungsträgern nicht wahrgenommen wurden. Vielen städtischen Bildungseinrichtungen blies ein heftiger Wind um die Ohren, als freie Musikschulen sich neueren Musikströmungen annahmen – Rock, Jazz, Musical, Hip-Hop, Percussion etc. – und Jugendkunstschulen die Palette der kreativen Betätigungsmöglichkeiten um attraktive Angebote erweiterten – Artistik, Jonglage, Theater- und Musical- Inszenierungen, Airbrush oder Comic-Zeichnen, und das alles auf hohem Niveau. Das Kursangebot der soziokulturellen Zentren setzte mit afrikanischem Tanz und Trommeln, mit Bauchtanz, Samba und Sirtaki schon früh auf die Ethno-Schiene und Bildungswerkstätten boten Seminare zu aktuellen Politikoder Umweltthemen und besetzten als erste die Bereiche Persönlichkeitsentwicklung, alternative Gesundheitskonzepte, Selbsterfahrung und Spiritualität. Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten380 2.5 „Sozio-“ und „Kultur“ am Scheideweg? Albrecht Göschel vom Deutschen Institut für Urbanistik in Berlin sagte bereits vor einigen Jahren in seiner umstrittenen und viel diskutierten Untersuchung das Ende der – aus seiner Sicht – „unglücklichen Vermischung von Sozial- und Kulturpolitik“ voraus, indem sich die Zentren in Zukunft entweder zu hochprofessionellen KulturdienstleisterInnen einerseits oder zu reinen sozialen Einrichtungen andererseits weiterentwickeln. Die Entwicklung ist zwar nicht so krass, wie er beschreibt, aber die Begegnungsstätte, in der neben der SeniorInnentanzgruppe, die Krabbelstube, der MigrantInnentreff, die ANTIFA-Gruppe, das Laientheater und der Frauenstammtisch ihren Platz haben, wo neben dem Veranstaltungsbetrieb noch Beratung, Bildungs- oder Jugendarbeit stattfindet und wo eventuell noch ein Kino oder eine Kneipe betrieben wird, existiert heute kaum noch und wäre auch nur schwer überlebensfähig, zumindest politisch. Das letzte klassische Zentrum dieser Art, das KOMM in Nürnberg, wurde nach 23 Jahren unter massivem politischem Druck der CSU zum nunmehr braven und weniger aufregenden K4 zurechtgestutzt. In der Produktpolitik stehen viele Einrichtungen der Soziokultur und der Bildungsarbeit gegenwärtig vor der Frage: Wie weit passen wir uns den Trends und Moden an? Beugen wir uns dem Konkurrenzdruck des freien Marktes, vor allem der Medien? Was lässt sich noch mit unseren Ansprüchen und Zielen vereinbaren? Soziokulturelle Zentren müssen sich daher wieder verstärkt darauf besinnen, was ihre eigentlichen kulturpolitischen, bildungspolitischen, gesellschaftspolitischen oder sozialen Aufgaben sind, welche Funktionen sie für das Gemeinwesen im Rahmen der Daseinsvorsorge erfüllen und wie sie damit ihr „Produkt“ legitimieren können. Wenn man vor zwanzig Jahren die Kultur- und Bildungsschaffenden nach ihren Zielen, Visionen und Leitbildern befragte, sprudelten sie über und waren um Begründungen und ausführliche Erläuterungen nie verlegen; heute hört man eher Erfolgsmeldungen, die Fakten und Aktivitäten beschreiben. So sind in Projektanträgen bei der Frage nach den Zielen häufig nur Schilderungen von Aktivitäten zu lesen: Welches tolle Projekt man wie, mit welchen KünstlerInnen oder ReferentInnen, an welchen ungewöhnlichen Orten plant. Auf die Frage nach dem „Warum?“ erntet man oft nur erstaunte Blicke, verlegenes Schweigen oder manchmal holprige, weil nicht verinnerlichte Statements. Auch aus Marketing-Aspekten ist es wichtig, sich immer wieder zu fragen: Was machen wir da eigentlich? Warum machen wir das? Für wen machen wir das? 2.6 Visionen als Motor Die Motivation der InitiatorInnen und MitarbeiterInnen und die Identifikation mit ihrem „Produkt“ – die in der Entwicklung einer „Corporate Identity“ zum Ausdruck kommt – sind wichtige Voraussetzungen für den Erfolg in einem Geschäft, in dem immer noch Idealismus, überdurchschnittliches Engagement, Stress und Ehrenamtlichkeit den Alltag bestimmen. Der kurzfristige ökonomische Erfolg kann keinen langfristig tragfähigen Motivationsmoment 19 Marketing in der Soziokultur 381 ausbilden. Es gilt, sich wieder an den einstmals formulierten Zielen und Inhalten zu orientieren aber auch neue Visionen und Leitbilder zu entwickeln. Als zentrales Element der Produktpolitik müssen diese aber auch immer wieder hinterfragt und zur Diskussion gestellt werden können. Es muss intern – in der Einrichtung, in den Teams, mit den NutzerInnen – wie extern – mit Publikum, Mitgliedern, MeinungsmacherInnen und PolitikerInnen – Raum geben für die Weiterentwicklung der konkreten Ziele und Inhalte der Einrichtung im Speziellen einschließlich deren Umsetzung in konkrete Angebote aber auch des Praxisfeldes Soziokultur im Allgemeinen. Produktpolitik heißt auch Gestalten, nicht nur die bestehenden Produkte zu variieren, sie mehr zu differenzieren oder zu vereinheitlichen, sondern auch den Mut zu haben, neue Produkte zu entwickeln oder sich auch von alten trennen zu können, sie zu eliminieren, um in der Fachsprache des Marketings zu bleiben. 2.7 Qualität statt Quantität Daneben müssen soziokulturelle Zentren ein Umdenken bei den PolitikerInnen und MeinungsmacherInnen erreichen; dass es nicht nur um die Quantität geht – Veranstaltungs- und BesucherInnenzahlen, Umsätze, Auslastungen –, sondern auch und vor allem um die Qualität: Inhalte, Aussagen, Wirkungen, Prozesse. Dass Veranstaltungen mit nur wenigen BesucherInnen- oder TeilnehmerInnenzahlen auch ihren Sinn und ihre Berechtigung haben, und dass es Bereiche gibt, die sich nie „rechnen lassen“, die aber trotzdem so von Bedeutung sind, dass sie eine ähnliche Förderung aus öffentliche Kassen rechtfertigen, wie z. B. bestimmte Bereiche der „Hochkultur“. Von keinem Entscheidungstragenden war bisher eine überzeugende Begründung wahrzunehmen, warum z. B. ein einzelner Platz bei einer Vorstellung in einem Staatstheater weit über 100.- Euro aus Steuermitteln wert ist, die Teilnahme eines Kindes an einem kulturpädagogischem Projekt, bei dem es vielleicht lernt, andere Kulturen zu verstehen und so andere Wertevorstellungen für sein ganzes Leben zu entwickeln, aber nur ein Bruchteil dieser Summe. 2.8 Anlässe aufgreifen Der gesellschaftliche Wert von Kultur- und Bildungsarbeit mit Kindern, Jugendlichen, SeniorInnen oder ausländischen MitbürgerInnen, die präventive Wirkung ästhetischer Erziehung, kreativer Eigenbetätigung und der damit einher gehenden Entfaltung der Persönlichkeit, ist nur schwierig und erst sehr langfristig nachzuweisen. Er lässt sich nicht so einfach in Zahlen ausdrücken, wie die monetären Erfolge in der Eventkultur, hat aber mit Sicherheit Einsparungen gesellschaftlicher Folgekosten zum Effekt. Der positive Einfluss kulturpädagogischer Arbeit auf die Entwicklung der Wertevorstellungen in unserer Gesellschaft ist jetzt schon wissenschaftlich unbestritten, wird aber nur dann hervorgehoben, wenn Studien – wie z. B. PISA – die PolitikerInnen aufschrecken lassen. Solche Anlässe werden von den AkteurInnen im Feld Soziokultur viel Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten382 zu selten genutzt, um auf die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit der Arbeit zu verweisen, wobei nicht vergessen werden darf, sie durch konkrete Strategien und Handlungsanweisungen zu untermauern. Es gab und gibt immer wieder Untersuchungen, deren Ergebnisse die Wirkung der Arbeit bestätigen. Sie gelangen aber nur selten an die breite Öffentlichkeit, sondern höchsten in eine Randspalte der Medien. So vor einigen Jahren die Armutsstudie eines großen Wohlfahrtsverbandes, die an dritter Stelle der Defizite bei Kindern – neben den rein materiellen – „Mangelnde Anregung im geistigkulturellen Bereich“ diagnostizierte. Oder die Meldung über das Ergebnis einer achtzehn Jahre dauernden Untersuchung in den USA, dass das Risiko für eine dauerhafte Neigung zur Gewalttätigkeit erheblich steigt, wenn Kinder mehr als eine Stunde täglich vor dem Fernseher sitzen. 2.9 Ist Gesellschaftspolitik noch attraktiv? An Themenmangel dürfte die soziokulturelle Arbeit nicht leiden, da reicht der tägliche Blick auf die Schlagzeilen der Medien. Die Kulturpolitische Gesellschaft e.V. mit Sitz in Bonn hat in ihrem überarbeiten und 1998 neu verabschiedeten Grundsatzpapier noch einmal festgestellt, dass Kulturpolitik auch Gesellschaftspolitik ist und auch gleich aktuelle Themenfelder benannt: „Die Ungleichzeitigkeit von Globalisierung und Regionalität“ (lange bevor die Globalisierungsdebatte begann), „Gesellschaftliche Individualisierung und kulturelle Differenz“, „Neue Informations- und Kommunikationstechnologien“, „Multikulturelle Gesellschaft und interkultureller Dialog“ sowie „Von der Arbeits- zur Tätigkeitsgesellschaft“. Aber interessiert das überhaupt noch jemanden? Vor zehn Jahren diskutierten Kulturschaffende noch darüber, “was uns der Golfkrieg angeht“, bezogen SchauspielerInnen öffentlich von der Bühne herab dagegen Stellung und überlegten sich KabarettistInnen und Comedy-KünstlerInnen, ob sie in solchen Zeiten noch auftreten können. Die Konflikte, Bürgerkriege und militärischen Auseinandersetzungen häufen sich seitdem, von den KünstlerInnen und Kulturschaffenden ist heute dazu wenig zu vernehmen. Vielleicht haben die AkteurInnen der Soziokultur ja etwas zu sagen und sind nur angesichts der geringen Resonanz mutlos geworden. Die Kunst liegt darin, Anliegen so zu vermitteln, dass sie verstanden werden, dass sie auf Interesse stoßen, dass die „KundInnen“ sagen, „Ja, dass betrifft mich auch“, und dass sie vor allem Lust bekommen, sich mit diesen Themen zu beschäftigen; hier setzt die Kommunikationspolitik ein. 2.10 Produktvielfalt als Stärke Entgegen allen Unkenrufen, die Soziokultur ist in ihrem „Produktlebenszyklus“ derzeit nicht in der „Degenerationsphase“ angelangt, aber mit Sicherheit einige ihrer vielfältigen und zahlreichen Teilprodukte. Viele andere – und das ist das Spannende aber auch Anstrengende für die im Praxisfeld Tätigen – durchlaufen 19 Marketing in der Soziokultur 383 unterschiedlich schnell alle anderen Zyklen: Einführungsphase, Wachstumsphase, Reifephase, Marktsättigungsphase. Die Stärke liegt in der Vielfalt der Angebote und in der Flexibilität, auf aktuelle Ereignisse oder Strömungen reagieren zu können. Daneben gilt es zu überlegen, wie die in jahrelanger Arbeit erreichten Kompetenzen und Ressourcen sinnvoll eingesetzt werden können. Viele Einrichtungen haben erkannt, dass sich mit einer breiteren Produktpalette das finanzielle Risiko minimieren lässt und haben sich zu SpezialistInnen vor allem im Dienstleistungsbereich entwickelt: eine einfallsreiche, professionelle Gastronomie – wenn sie nicht schon sowieso an Profis verpachtet ist – Vermietungen von individuell gestalteten Räumlichkeiten für alle Gelegenheiten, Veranstaltungsorganisation für Dritte, wie Feste, Events oder Firmen-Incentives, Technikservice, die Zusammenstellung künstlerischer Programme für andere oder das Anbieten eigenen Know-hows in der Beratung oder Projektbetreuung. Alltagsstress wie Alltagstrott und das Kleben an den verinnerlichten Zielen verhindern oft die Entwicklung solch wirtschaftlich interessanter Nebenprodukte. Andererseits besteht aber auch die Gefahr, dass diese sich zum Hauptprodukt entwickeln. Dann ist zu überprüfen: Wollen wir das, auch wenn es nicht unseren ursprünglichen Zielen entspricht? Es ist durchaus legitim zu sagen, „Ja, ich habe Spaß an dieser Arbeit und am Geld verdienen gefunden, ich stehe dazu“, dann aber auch die Konsequenzen ziehen, dies nach außen – auch in der entsprechenden Rechtsformen, die vielleicht den Verlust der Gemeinnützigkeit zur Folge hat – deutlich zu machen. 2.11 Für wen das alles? Bei all Zielen, Visionen und Ideen dürfen die Handelnden allerdings ihre „KundInnen“ nicht aus den Augen verlieren. Sie sichern nicht nur den wirtschaftlichen Stand, sondern sind auch die wichtigsten MultiplikatorInnen – so genannte „AbsatzmittlerInnen“ – für die Arbeit. Die meisten Einrichtungen glauben, ihre KundInnen zu kennen, wundern sich aber, wenn plötzlich sicher geglaubtes Stammpublikum ausbleibt. Und wenn man sein Publikum so gut kennt, dass man sich an jeden Namen oder jedes Gesicht erinnert, dann hat diese Einrichtung auch ein Problem; denn neue Gesichter nur – zumindest ab und zu – sind ein Garant für ihr Fortbestehen. Die „Integration verschiedener Altersgruppen, sozialer Schichten und Nationalitäten“ als ein wesentliches Satzungsziel der Bundesvereinigung soziokultureller Zentren hat sich genauso wenig realisieren lassen, wie der noch höhere Anspruch „Kultur oder Bildung für alle“. Dieser hat zwar als kulturpolitische Forderung an die Politik seine Berechtigung, als Maxime für die eigene Arbeit lässt er sich aber nur schwer realisieren. Daher befindet sich die Bundesvereinigung im vierten Jahrzehnt ihres Bestehens erneut und zwingend in einem Selbstreflexionsprozess und Überarbeitung ihres Leitbildes. Es ist kein Geheimnis und auch durch Untersuchungen belegt, dass sich das Alter der BesucherInnen parallel mit dem der AkteurInnen veränderte. In den wenigsten Zentren und Bildungseinrichtungen fand ein Generationenwechsel Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten384 statt. Und es ist überwiegend das BildungsbürgerInnentum, wenn auch mit alternativem oder sozialem Touch, das den größten Anteil des Publikums oder der TeilnehmerInnen ausmacht, abgesehen von den zielgruppenspezifischen Angeboten für Kinder, Jugendliche, ausländische MitbürgerInnen oder auch SeniorInnen. Aber selbst hier kommen diese meist aus eindeutig identifizierbaren sozialen Schichten. 2.12 Unsere Kunden – das unbekannte Wesen? Es gilt also herauszufinden, wer genau die Zielgruppen sind oder sein könnten, was deren Bedürfnisse sind und ob es gilt, bei ihnen Bedürfnisse zu wecken. Je eindeutiger man sie definieren und auch beschreiben kann, umso unmittelbarer und individueller kann man sie ansprechen. Es wird aber nicht irgendein Publikum gesucht, sondern die Suchbewegung wird geleitet von den zuvor formulierten Zielen, Inhalten und Strategien. Gibt es InteressentInnen für die uns wichtigen Themen? Wie können wir sie – trotz Politikverdrossenheit, Medienkonkurrenz und Spaßgesellschaft – erreichen? Und wie können wir unsere Inhalte vermitteln, ohne dass gleich abgewunken wird? Publikums- und TeilnehmerInnenanalysen werden im Bereich der Soziokultur und der freien Bildungsträger viel zu selten durchgeführt; dabei liefern sie wesentliche Aufschlüsse über Interessen, Bedürfnisse, Einstellungen wie auch Meinungsänderungen und Verhaltenswechsel der NutzerInnen. Es muss nicht eine teure Marktanalyse bei einem renommierten Unternehmen sein; viele Städte haben für ihre Kulturbetriebe teure Gutachten bei McKinsey oder Roland Berger in Auftrag gegeben und stecken trotzdem noch in der Krise, da ihre Umsetzung – zumindest in der Anfangsphase – häufig mehr kostet, als die erwarteten Einsparungen, und die dafür notwendigen Gelder bei der gegenwärtigen Finanzkrise nicht mehr freigegeben werden. Einfache, selbst durchgeführte Befragungen sind meist effektiver, vorausgesetzt, die Themen und Fragestellungen werden genau eingekreist und festgelegt und es bleibt nicht bei einer einmaligen Aktion. Sie eignen sich auch als dankbares Objekt für Semester- oder Diplomarbeiten von StudentInnen sozial-, kulturwissenschaftlicher und kulturmanagerialen oder pädagogischer Studiengänge. Diese haben ein konkretes, praxisnahes Thema für ihre Arbeit und die AuftraggeberInnen erhalten eine aussagekräftige Untersuchung, die – wenn sie gemeinsam mit den Durchführenden entwickelt wurde – wichtige Anhaltspunkte für die zukünftige Arbeit liefern kann. Ein Ergebnis solcher Untersuchungen ist häufig – vorausgesetzt der Fokus war darauf ausgerichtet –, dass Selbstbild und Fremdbild der Institution weit auseinander klaffen. Hier wird die Ferne zum Publikum, zu den „KundInnen“ deutlich, was auch auf ein Kommunikationsproblem hinweist. Vor allem neues oder jüngeres Publikum versteht „unsere Sprache“, die Sprache der soziokulturellen AkteurInnen nicht mehr. Viele AkteurInnen der Soziokultur und Bildungsarbeit haben auf Grund ihrer persönlichen Sozialisation und politischen Erfahrung ein schon fast pädagogi- 19 Marketing in der Soziokultur 385 sches Sendebewusstsein entwickelt, das auf dem Hintergrund von Unzufriedenheit, Empörung, Veränderungswille und hohem Engagement verständlich ist, bei vielen Menschen heute aber nicht mehr ankommt. Nicht der erhobene Zeigefinger oder das schlechte Gewissen motivieren zur Teilnahme oder Mitarbeit, sondern in erster Linie der Spaß am Tun, eigene Erkenntnisse und Erfahrungen. Soziokulturelle AkteurInnen dürfen ihren „KundInnen“ nicht auf der Ebene „Wir wissen, wo es lang geht!“ begegnen, sondern müssen ihre Produkte gemeinsam im ständigen Dialog mit den unterschiedlichsten Zielgruppen – mit denen sie selbst nur eine ganz weite ideelle Klammer verbindet – entwickeln. 3 Preispolitik „Was kann bzw. darf das Produkt oder die Leistung die AbnehmerIn kosten, damit diese das Produkt oder die Leistung nachfragt?“ Hilmar Hoffmann forderte schon 1981 in seinem Buch „Kultur für alle“: „Jeder Bürger muss grundsätzlich in die Lage versetzt werden, Angebote in allen Sparten und mit allen Spezialisierungsgraden wahrzunehmen, und zwar mit einem zeitlichen Aufwand und einer finanziellen Beteiligung, die so bemessen sein muss, dass keine einkommensspezifischen Schranken aufgerichtet werden.“ Dies setzt auch voraus, dass man sich über die Wichtigkeit, Notwendigkeit und Wertigkeit einzelner Kulturangebote auseinandersetzt. Kulturpolitik wird derzeit aber im Wesentlichen von der Preis- und nicht von der Produktpolitik bestimmt. Mit dem Verweis auf die desolaten Haushalte vieler Kommunen und Länder wird in den Parlamenten und Gremien anstatt über Inhalte über Wirtschaftlichkeit, Förderhöhen, Kürzungen, Streichungen, Budgetierungen, Rechtsformen, Outsourcing und ähnlichem diskutiert. Somit kann man sich auch leicht vor der inhaltlichen Diskussion, Welche Kultur denn nun warum förderungswürdig ist? drücken, denn das beinhaltet eine eindeutige Festlegung und auch fachliche Stellungnahmen seitens der Verantwortlichen, die sich damit aber meist sehr schwer tun. 3.1 Nachvollziehbare Preisgestaltung Wenn diese Entwicklung auch erhebliche Auswirkungen auf die praktische Arbeit hat, dürfen die AkteurInnen im Feld ihre Preispolitik nicht nur mit der finanz- bzw. förderpolitischen Situation begründen; damit würde man es sich so einfach machen, wie die oben erwähnten PolitikerInnen und auch jegliche Gestaltungsmöglichkeiten aus der Hand geben. Außerdem kennt das Publikum diese Argumente schon zur Genüge; es will wissen, warum es welche Eintrittspreise oder TeilnehmerInnengebühren bezahlen soll. Mangelnde Transparenz in der Preispolitik sorgt für Irritationen und fördert die Spekulation; sie hat oft verheerendere Folgen, als eine schlechte Kommunikationspolitik. Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten386 Die Subventionierung der AnbieterInnenseite – auch auf dem Hintergrund, dass soziokulturelle Zentren eine öffentliche Aufgabe erfüllen – führt leicht zu einer Schieflage, die erklärungsbedürftig ist. Gegen Vorwürfe wie „Die bekommen öffentliche Gelder und sind immer noch so teuer!“ oder „Wie die mit unseren Steuergeldern umgehen, wer oder was da alles subventioniert wird!“, „Ist das alles überhaupt nötig, und warum so billig?“ haben sich die meisten in den Zentren Aktiven schon wehren müssen. Die KundInnen müssen nachvollziehen können, welche Gedanken der Preisgestaltung zugrunde liegen. Gelingt das überzeugend, wird der tatsächliche Wert der Leistung erkannt und gewürdigt, sind KundInnen auch bereit, den Preis dafür zu zahlen. Letztendlich ist das „Preiswürdigkeitsurteil“ im soziokulturellen Tätigkeitsfeld ein sehr subjektives. Dass es dann immer noch wirtschaftliche Gründe geben kann, die davon abhalten, das Angebot anzunehmen, kann man eh nicht beeinflussen oder verhindern. Lange war die Diskussion über Eintrittspreise oder TeilnehmerInnengebühren tabu, sie sollten auf jeden Fall für alle Bevölkerungsschichten erschwinglich sein. Nicht, dass die Zahlen verschwiegen wurden – „Offenheit und Transparenz“ war und ist ein wichtiges Satzungsziel der Bundesvereinigung soziokultureller Zentren (was aber immer mehr ins Hintertreffen gerät) – aber es wurde nicht darüber diskutiert, viel gab es bei den knappen Budgets auch nicht zu diskutieren. Rabatte für GeringverdienerInnen, wie Studierende, SchülerInnen und Zivis, waren bei sowieso schon niedrigen Eintrittspreisen oder TeilnehmerInnengebühren das einzige Zugeständnis an die Preispolitik. Damit wurden und werden immer noch Leistungen – künstlerische wie organisatorische – weit unter Wert verkauft. Dies versuchte man dann durch Selbstausbeutung, schlechte Bezahlung, Ehrenamtlichkeit usw. auszugleichen. Wirtschaftlichkeitsberechnungen einzelner Teilbereiche wurden nicht angestellt, es war verpönt bestimmte kulturelle Leistungen unter diesem Gesichtspunkt zu betrachten. Selten konnten diese Institutionen sich Fachleute aus dem kaufmännisch-betriebswirtschaftlichen Bereich leisten; es war ja kaum Geld für das eigene pädagogische oder künstlerische Personal da. 3.2 Vom „Mädchen für alles“ zum Manager Learning by doing, Fortbildungen und vor allem der zunehmend wirtschaftliche Druck sorgten dafür, dass viele dieser MacherInnen sich im Laufe der Jahre – auch mit Hilfe von außen – zu SpezialistInnen auf ihrem Gebiet entwickelten und leistungsfähige Strukturen, gegliedert in einzelne Unternehmensbereiche mit separater Kosten-Leistungs-Rechnung einschließlich Instrumenten des Qualitätsmanagements und Controllings in ihren Einrichtungen etablierten. Sie erproben alternative Finanzierungsmodelle wie neue Rechtsformen, und einige haben sich zu erfolgreichen FundraiserInnen entwickelt. Auch die Preisgestaltung passt sich zunehmend den Bedürfnissen und Möglichkeiten der KundInnen an. Von den unterschiedlichsten Abo-Reihen und -Kombinationen oder KundInnen- und Club-Karten über „Zahle 3 – besuche 5“-Angebote, Last- Minute-Preise, FrühbucherInnen-Rabatte oder speziellen Wochentagsangeboten 19 Marketing in der Soziokultur 387 bis hin zu Ferien-Tickets, Viel-Kinder-Rabatte oder Familien-Abos reichen die Preisdifferenzierungen. Bei aller Experimentierfreude muss aber der verwaltungstechnische Aufwand noch in Relation zu den gewünschten Effekten stehen. 4 Distributionspolitik Die Distributions- bzw. Vertriebspolitik stellt sich die Frage: „Wie kommen die Kunden möglichst komfortabel an die von ihnen gewünschten Dienstleistungen bzw. Produkte?“ Die Zeiten sind vorbei, in denen der äußere Rahmen, die strukturellen Bedingungen kaum eine Rolle spielten, und in denen das Produkt so überzeugend war, dass man alle Unschönheiten und Widrigkeiten auf sich nahm oder diese vielleicht sogar als den besonderen Charme und Flair der Einrichtung ausmachte. 4.1 Mit den Augen unserer BesucherInnen Einführend ein Beispiel über eine Referentin, die Seminare zu den Themen Besucherorientierung und KundInnenbindung, hauptsächlich für Museen, anbietet. Sie beginnt diese zusammen mit den TeilnehmerInnen meist auf der Straße oder im Hof vor der Einrichtung und betritt mit den Augen einer fremden Besucherin das Gebäude, die Gänge und Räume. Dabei fallen ihr sofort viele Kleinigkeiten ins Auge: die Ausschilderung – ausreichend, eindeutig und gut sichtbar –, die Ausstrahlung der Gebäude – offen und einladend oder eher abweisend mit versteckten Eingängen –, Behindertenfreundlichkeit – und wenn es nur Zivis gibt, die schnell zur Stelle sind, um einen Rollstuhl über Hindernisse zu tragen –, die Räumlichkeiten – hell, freundlich, bunt oder dunkel und ungemütlich, die Ausstattung – kreativ und liebevoll oder eher langweilig, zweckmäßig –, usw. Sie ist Amerikanerin, die seit zehn Jahren in Deutschland lebt; in ihrer Heimat hat sie erfahren und gelernt, dass vor allem der „Dienst am Kunden“ zum Überleben ihrer Kultur- und Bildungseinrichtungen beiträgt. In den USA ist die Situation der öffentlichen Kulturförderung wesentlich schlechter als bei uns, in der Regel sind die Finanzierungs-Verhältnisse umgekehrt. BesucherInnenorientierung und KundInnengewinnung sind daher existentielle Marketingstrategien. Nicht selten werden aus diesen KundInnen auch private FörderInnen: durch die Mitgliedschaft in einem der zahlreichen Fördervereine, durch Stiftungsgründungen, als KapitalgeberInnen oder Mäzen. Fundraising ist in den USA ein hochprofessioneller Geschäftszweig. Dieser Dienstleistungsgedanke ist aber nicht aufgesetzt und nur der Not gehorchend, die Menschen dort haben ihn verinnerlicht; es macht ihnen Freude, anderen Menschen den Zugang zu und den Aufenthalt in ihren Kulturinstitutionen so einfach und angenehm wie Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten388 möglich zu machen. Hier besteht für viele Kulturbetriebe in Deutschland noch erheblicher Lernbedarf. 4.2 „KundInnenfreundlichkeit“ muss gewollt und will gelernt sein Oft geschieht der Kontakt zu einer Einrichtung – vor allem der erste und damit entscheidende – nur über die Stimme, über das Telefon. Die dabei gemachten Erfahrungen beeinflussen das Verhalten der KundInnen – vor allem der Erstoder sporadischen KundInnen – in starkem Maße: Ist dauernd besetzt? Erwischt man immer die falschen, weil ständig wechselnden Bürozeiten? Wird man nur mit dem Anrufbeantworter konfrontiert? Hängt man minutenlang in einer Warteschleife mit nerviger Musik? Und ist man erst mal durchgekommen: Hat man das Gefühl, man ist willkommen oder man stört gerade? Wirkt die Stimme ungehalten, unfreundlich, ist sie zu schnell oder zu umständlich? Wie kompetent ist die Person am anderen Ende der Leitung, ist sie geduldig, wenn man etwas nicht direkt versteht? Auch hierfür wird man mittlerweile sensibel: die Telefontrainings-Seminare, die seit einigen Jahren im Weiterbildungsprogramm für Kulturschaffende angeboten werden, sind immer als erste ausgebucht. Bei der wachsenden Konkurrenz mit einer immer größeren Auswahl an Kultur- und Bildungsangeboten wird die Entscheidung bei KundInnen, welches Angebot wahrgenommen wird, zunehmend von anderen Faktoren als den inhaltlichen beeinflusst: Wie komme ich einfach und jederzeit an Informationen? Wie ist die Erreichbarkeit des Veranstaltungs- oder Tagungsortes, auch mit öffentlichen Verkehrsmitteln? Wie komme ich an Eintrittskarten? Wo und wann kann ich mich für Kurse und Veranstaltungen anmelden? Wie einfach sind die Zahlungsmöglichkeiten? Auch die Öffnungszeiten von Einrichtungen, ihre Bürozeiten oder die Anfangs- und Endzeiten von Veranstaltungen spielen eine wichtige Rolle; sind sie kundInnen- z. B. arbeitnehmerInnenfreundlich? Gibt es einen Dienstleistungsabend? Sind die Zeiten abgestimmt mit dem ÖPNV? Wie ist der Service vor Ort: gibt es genügend Parkplätze, muss ich lange in einer Warteschlange stehen – womöglich im Freien? Und nicht zuletzt die Frage: fühle ich mich wohl in der Umgebung? Wie ist die Atmosphäre, wie die Luft? Wie freundlich ist das Personal? 4.3 Den KundInnen entgegenkommen In der praktischen Arbeit ist der Ort der Produktion wie der Rezeption meistens identisch, beides findet in den gleichen Räumlichkeiten statt. Wenn KundInnen nun nicht zum Produkt Soziokultur kommen oder kommen können, muss man überlegen, wie man den KundInnen entgegenkommen kann. Im soziokulturellen Arbeitsfeld ist dies wesentlich einfacher, als in der künstlerischen Großproduktion. Z. B. mit mobilen Angeboten – Spiel- oder Rockmobile, mobile (Jugend-) Kunstschulen, Bücherbusse, rollende Bühnen, transportable Veranstaltungsorte wie Zelte – oder mit neuen, kundennahen Aktionsräumen, die nur vorübergehend und natürlich mit dem dazu passenden Programm bespielt 19 Marketing in der Soziokultur 389 werden – das Jazzevent in der Kirche, das Punkkonzert in der Tiefgarage, die Techno-Party im Erlebnisbad, die Tanzperformance in der Viehauktionshalle und das Volkstheater in der Scheune oder im ehemaligen Dorfsaal; und, und, und. In Koblenz z. B. werden derzeit im Rahmen des Kultursommers Rheinland-Pfalz schöne Hinterhöfe, versteckte Plätze, Kirchgärten und andere lauschige Orte für eine Veranstaltungsreihe zum Thema „Romantik“ neu entdeckt. Mittlerweile haben sich einige Organisationen, wie die „AG Zwischennutz“ oder der „Industrietempel e. V.“, darauf spezialisiert, leerstehende Industrieund andere Gewerberäume – die längere Zeit auf ihren Abriss oder die Sanierung warten – für eine vorübergehende kulturelle Nutzung zu erschließen. Häufig sind es experimentelle oder neue Kunstformen, die dort zur Erprobung kommen, und die nicht selten die Besonderheiten dieser Umgebung und Räumlichkeiten in ihre Arbeit integrieren. Aber auch Geschäftsräume aller Branchen und Größen bieten sich z. B. im Rahmen eines Sponsorings an. In Autohäusern, Schalterhallen, Foyers, Buchhandlungen, Optikergeschäften und sogar in Baumärkten finden mittlerweile Konzerte, Ausstellungen, Kabarettveranstaltungen, Lesungen, Vorträge oder Spielaktionen statt. Oft ist es nur der Kick des besonderen Ortes, der die ZuschauerInnen lockt. Das hat mittlerweile auch schon das Medium Fernsehen entdeckt: die wöchentliche Comedy-Nachwuchsshow von Pro 7 – „NightWash“ in einem öffentlichen Waschsalon in der Kölner Innenstadt – hat sich zur der Kultveranstaltung in der Domstadt entwickelt. 4.5 Lust wecken, Erlebnisse schaffen Es ist wichtig, Erlebnisräume zu schaffen, in denen sich die Menschen wohl fühlen, sei es, um Kultur zu genießen oder um neue Lernerfahrungen zu machen. Dazu gehört auch die Befriedigung leiblicher Bedürfnisse durch eine ansprechende Gastronomie, die von einem guten Kaffeeautomaten über die Tee-Ecke, die Caféteria oder die gemütliche Kneipe, die zum länger Bleiben einlädt, bis hin zum Spezialitätenrestaurant reichen kann. Noch erinnert die Pausengastronomie in den großen Theatern zumeist an einen langweiligen Stehempfang an zu kleinen Tischen, mit langen Schlangen vor den Theken und überzogenen Preisen, bei denen man sich das zweite Glas wohl überlegt. Auch in der Bildungsarbeit spielen diese Aspekte eine zunehmende Rolle; kleine Aufmerksamkeiten, wie ein freundlicher Empfang, Seminargetränke und Pausensnacks auch bei eintägigen Veranstaltungen, gute Arbeitsmaterialien, helle, freundliche, gut klimatisierte Räumlichkeiten und genügend Platz, auch für soziale Kontakte sowie Zeit für den sehr wichtigen informellen Austausch, wissen KundInnen zu schätzen. Auch für mehrtägige Veranstaltungen schaffen heute viele Tagungsstätten ein ansprechendes Ambiente. In idyllischer Alleinlage, im Wald, auf Burgen und Schlössern, bieten sie nicht nur optimale, bestens ausgestatte Arbeitsräume, sondern einen guten Empfangsservice, freundliche Ein- und Zweibettzimmer mit Dusche und WC und eine Verpflegung, die weit entfernt von dem Kantinenessen früherer Jahre ist. Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten390 5. Kommunikationspolitik Wenn man bis hierher gut gearbeitet hat und für die ersten drei Marketing- Instrumente befriedigende und – auch sich selbst gegenüber – überzeugende Antworten, Lösungen, Strategien und Angebote gefunden und entwickelt hat, ist die wichtigste Vorarbeit für die Kommunikationspolitik bereits geleistet. Sie fragt: „Was soll wann wem wie mit welchem Ziel gesagt werden?“ Die Kommunikationspolitik war für die Soziokultur Teil ihres Credos: „Offenheit und Transparenz“; man wollte den Dialog mit den NutzerInnen. Dies geschah oft auf endlos langen Plenen und in uneffektiven Mitgliederversammlungen, die den Jahreshauptversammlungen der belächelten KaninchenzüchterInnenvereinen in nichts nachstanden. Mit EntscheidungsträgerInnen und PolitikerInnen stand man eher auf Kriegsfuß. Die Kommunikation mit ihnen bestand meist nur aus heftigst geführten Diskussionen oder über Demos und andere Aktionen. Man war weit entfernt von professionellen Marketingstrategien und verschaffte sich trotzdem Gehör, wenn auch nicht immer mit dem gewünschten Erfolg. Die eigentliche Medienarbeit sah denn auch eher bescheiden aus, selbst angefertigte Plakate, fotokopierte Handzettel auf Umweltschutzpapier, Pressemeldungen, die eher politischen Erklärungen glichen. Die NutzerInnen wussten, wie sie auch ohne große Medienkampagne an die notwendigen Informationen kamen. 5.1 Dialog statt Information In dem Maße, wie in den letzten Jahren auch in diesen Bereichen die Medienarbeit und andere Kommunikationsmittel, z. B. das Direct-Marketing – mittlerweile auch über das Internet – oder das Sponsoring, professionalisiert wurden, ist die klassische Öffentlichkeits- und Lobbyarbeit in den Hintergrund getreten. Aber gerade im soziokulturellen Tätigkeitsfeld kommt es darauf an, Verständnis für die angestrebten Ziele und Vertrauen in die geleistete Arbeit zu entwickeln, sowohl bei den opinion leaders in der Politik und Wirtschaft, als auch bei den Primärgruppen, MultiplikatorInnen und MitarbeiterInnen, sie von der Sinnhaftigkeit, Notwendigkeit und damit auch Förderungswürdigkeit der Arbeit zu überzeugen. Öffentlichkeitsarbeit ist somit zugleich Beziehungsarbeit nach außen wie nach innen. Dies geht häufig nur im Dialog und ist mit einseitigen Maßnahmen, wie der Medienarbeit, nicht alleine zu bewerkstelligen. Die AkteurInnen müssen daher so oft wie möglich das Gespräch und den Austausch suchen: bei Informationsveranstaltungen und öffentlichen Programmdiskussionen, in den Kultur- und Bildungsausschüssen der Parlamente, in den LehrerInnenzimmern, Schulklassen und Hörsälen, bei BürgerInnenstammtischen und Parteigesprächen, in den Vorstandsetagen der Unternehmen, auf Foren, Tagungen und Kongressen und auch vor oder nach unseren Veranstaltungen und Aktivitäten. Dabei können sich die in der Soziokultur Aktiven durch eine andere Kommunikationskultur hervorheben; durch eine Gesprächsform, die nicht belehrend, 19 Marketing in der Soziokultur 391 herabwürdigend, ausgrenzend, vorwurfsvoll oder Schuld zuweisend ist, sondern sich annehmend, akzeptierend, verständnisvoll und lernbereit, aber auch eindeutig, klar und überzeugend zeigt. Statt Konkurrenz gilt es, für regelmäßigen Informationsaustausch zu sorgen, Netzwerke aufzubauen, Kooperationen einzugehen und unterschiedliche Ressourcen gemeinsam zu nutzen. 5.2 Und was hat es gebracht? Die Arbeit mit den eigenen wie fremden Medien ist professionell geworden: es werden GrafikerInnen und Werbebüros beauftragt, Pressekonferenzen und -empfänge organisiert, umfangreiche Medienverteiler aufgebaut, aufwändige Broschüren produziert sowie Bild- und Tonträger. Die Handelnden zeigen Kreativität, wenn es um die Entwicklung neuer Werbeträger, Botschaften oder Aktionsformen geht. Verkaufsfördernde Maßnahmen, wie Infostände bei den unterschiedlichsten öffentlichen Veranstaltungen, Straßenaktionen, Wettbewerbe, Sonderausstellungen über die Institution, Tage der offenen Tür oder des offenen Hauses, KünstlerInnen- oder BesucherInnenstammtische, gehören mittlerweile ebenso zu den Kommunikationsmitteln, wie Hausmitteilungen, Rundmails, Mitgliederbriefe oder „Kundenzeitschriften“. Wenn trotz allem Eifer unsere Marketingbemühungen nicht oder nur wenig fruchten, liegt es oft daran, dass vergessen wird, ihre Wirkungen zu überprüfen. Es ist ja nicht vorherzusehen, ob gerade diese oder jene Maßnahme erfolgreich sein wird. Dabei ist zwischen der Marketing-Wirkung und dem Marketing-Erfolg zu unterscheiden. Die Wirkung erfasst sämtliche geplanten und ungeplanten Effekte – also auch die negativen, unbeabsichtigten –, während der Erfolg den Zielerreichungsgrad beschreibt: Steigerung des Bekanntheitsgrades, Imageverbesserung, mehr Auslastung, höhere BesucherInnen- und TeilnehmerInnenzahlen, bessere Umsätze, mehr Erlöse. Marketing-Wirkungen sind also psychische Vorgänge beim Teilnehmer – wie Meinungsbildung, Einstellungs- und Verhaltensänderungen –, die den Marketing-Erfolg bestimmen. Vor allem die Wirkungen liefern uns die Informationen, um unsere Produkt-, Preis- und Vertriebspolitik immer wieder zu überprüfen und neue Strategien zu entwickeln. Marketing ist also keine einmalige Angelegenheit und kein Sammelsurium einzelner Aktionen, sondern ein ständiger, sich gegenseitig regulierender Prozess.

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References

Zusammenfassung

»Volles Haus«

Kulturmarketing zahlt sich aus.

Der praktische Ratgeber „Kulturmarketing“

Kulturbetriebe benötigen heute mehr denn je ein effizientes Kulturmarketing, um in der Erlebnisgesellschaft ihr Publikum zu finden und nachhaltig ihren Bestand angesichts immer knapper werdender öffentlicher Mittel sicherzustellen. Das Werk Kulturmarketing beschreibt anhand vieler Beispiele Schritt für Schritt, wie ein strategisch erfolgreiches Kulturmarketing-Konzept erstellt und umgesetzt wird. Dabei stellt das Buch immer den Primat der künstlerischen bzw. kulturellen Zielsetzung in den Mittelpunkt. Der Ratgeber Kulturmarketing richtet sich in erster Linie an Praktiker in Kulturbetrieben, die für ihre Einrichtung ein effizientes Marketingkonzept entwickeln wollen und an Studierende des Faches Kulturmanagement, die in Zukunft im Kulturbetrieb arbeiten werden.

Der erfolgreiche Experte zum Kulturmarketing

Der Autor Prof. Dr. Armin Klein lehrt – nach vielen Jahren der Praxis – seit 1994 Kulturmanagement und Kulturwissenschaft am Institut für Kulturmanagement der PH Ludwigsburg.