2 Grundlagen des Kulturmarketing in:

Armin Klein

Kompendium Kulturmarketing, page 12 - 26

Handbuch für Studium und Praxis

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3886-4, ISBN online: 978-3-8006-3887-1, https://doi.org/10.15358/9783800638871_12

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2 Grundlagen des Kulturmarketing Armin Klein 1 Der Mensch und seine Bedürfnisse Kein Geringerer als Walter Benjamin brachte das Kernproblem des Kulturmarketings in seinem berühmten „Kunstwerk“-Aufsatz knapp und bündig auf den Begriff: „Es ist von jeher eine der wichtigsten Aufgaben der Kunst gewesen, eine Nachfrage zu erzeugen, für deren Befriedigung die Stunde noch nicht gekommen ist“ (Benjamin 1980:462). Körperlich-natürliche Bedürfnisse melden sich – im Gegensatz zu ästhetischen oder künstlerischen – quasi von selbst; hier kann der Wunsch nach deren Befriedigung durch ein geschicktes Marketing auf bestimmte Produktsorten oder Marken gelenkt werden. Durst beispielsweise lässt den Menschen drängend nach dessen Stillung suchen: Er kann hierzu Wasser, Säfte, Bier oder was auch immer wählen und trinken. Zu welchem Mineralwasser oder Saft er dann im Endeffekt greift – das kann ein entsprechendes Marketing beeinflussen. Schwerlich aber kann es – allen prominenten Einreden zum Trotz (vgl. hierzu exemplarisch schon in den fünfziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts Vance Packard 1957) – das menschliche Grundbedürfnis auf Dauer und nachhaltig stimulieren: Irgendwann ist auch der größte Durst gestillt! Anders verhält es sich dagegen mit den psychisch-kulturellen, gar den künstlerischen Bedürfnissen des Menschen. Bereits Abraham Maslow (Maslow 1996) hat in seiner berühmten „Bedürfnispyramide“ darauf hingewiesen, dass es neben der „instinktoiden Natur der Grundbedürfnisse“ nicht bei allen, wohl aber bei vielen Menschen das Streben nach Selbstverwirklichung gibt. Diese „Wachstumsbedürfnisse“, so seine These, entfalten sich aber erst dann, wenn die natürlichen Grundbedürfnisse erfüllt sind – oder um es mit den Worten Bertolt Brechts in der „Dreigroschenoper“ zu sagen: „Erst kommt das Fressen, dann die Moral.“ Ganz offensichtlich ist das Streben nach den „schönen“ Dingen nicht auf gleiche Weise in der menschlichen Struktur verankert wie seine physischen Grundbedürfnisse – ein entsprechendes Kulturmarketing wird dies zu berücksichtigen haben! So betont, ganz im Sinne Walter Benjamins, der Schriftsteller und Literaturwissenschaftler Adolf Muschg zunächst völlig zu Recht das Innovative, über das Kunst sich ihrem Wesen nach definiert: „Nichts, was das Kunstwerk zu bieten hat, war vorher auf dem Markt; also konnte es auch keine Nachfrage danach geben.“ Insofern reagiert Kunst – im Unterschied zum kommerziellen Wirtschaf- Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing8 ten – niemals auf eine bereits am Markt vorhandene Nachfrage, sondern muss diese erst generieren. Ein fataler Fehlschluss, dem leider viele Künstler und Kulturmanager unterliegen, unterläuft Muschg allerdings, wenn er im nächsten Satz schreibt: „Wer Kunst kann, müsste per se ein Gegenstand des Interesses sein. Er braucht sich nicht weiter interessant zu machen oder seine Leistung als Dienstleistung zu empfehlen“ (Muschg 2003). Gerade der einschränkende Konjunktiv verweist auf die Notwendigkeit von Kulturmarketing. Während kein wirtschaftliches Unternehmen – zumindest nicht auf Dauer – Güter oder Dienstleistungen herstellen wird, für die es keine Abnehmer findet, tun die meisten Künstler zunächst einmal genau dieses. Sie produzieren gleichsam „ins Blaue hinein“, getrieben von ihrem inneren, starken Ausdruckswillen: Sie schreiben Texte, sie malen Bilder, sie komponieren Musik – und zwar zuallererst (und wahrscheinlich hauptsächlich), um sich selbst auszudrücken. Dass dies bis an die Grenze der eigenen Existenz gehen kann, dafür steht exemplarisch ein Maler wie Vincent van Gogh. Durch die „übertrieben dick aufgetragenen Farben will ich mich kraftvoll ausdrücken“, schrieb er kurz vor seinem physischen Zusammenbruch an seinen Bruder Theo. In seinen letzten Monaten malte Vincent in Arles an die 150 Bilder, darunter ungefähr 40 Portraits von seinen Freunden. Häufig stellte er ein Bild an einem einzigen Tag fertig. „Es war richtig“, schrieb er an Theo, „dass ich fieberhaft gearbeitet habe, solange es ging,“ Auf einen potenziellen Markt hat er dabei nicht geschaut; Gleiches ließe sich von vielen anderen Künstlern und Künstlerinnen sagen. Sie schaffen also für eine Nachfrage, für deren Befriedigung die Stunde unter Umständen sogar zu Lebzeiten noch nicht gekommen ist. Die primäre Antriebskraft des Künstlers – so Elisabeth C. Hirschman (Hirschmann: 1983) – ist die selbstverwirklichende Kreativität, sein „primäres Publikum“ hierbei ist zunächst der Künstler selbst, sein vorrangiges Ziel der Selbstausdruck. Als zweites Movens kommt die an die Gleichgesinnten adressierte Kreativität hinzu; hier sucht der Künstler die Anerkennung und den Beifall der Kollegen und der Experten; bleibt man im obigen Beispiel, so gibt die lebenslange Freundschaft und Rivalität von van Gogh mit Paul Gauguin hierfür zahlreiche Belege. Um allerdings überhaupt leben und schaffen zu können, kommt indes drittens kein Künstler ohne ein gewisses Publikum aus, d. h. die „kommerzielle Kreativität“ als treibende Kraft sichert, wo nicht Reichtum, doch die Existenz. Den Nachfragern dieser Kunstwerke kommt neben der Funktion der Existenzsicherung der Künstler aber noch eine weitere wichtige Rolle im Kulturmarketing zu. Damit ein Kunstwerk überhaupt „existiert“, muss es rezipiert werden, d. h. es braucht notwendiger Weise den Betrachter, den Zuschauer, den Interpreten, den Nutzer, um sich zu vollenden: Ein Buch, dass kein Mensch liest, mag zwar als physisches Objekt in der Welt sein, aber es entfaltet nicht seinen tatsächlichen Wert; gleiches gilt für Musik, die niemand hört, für eine Theateraufführung, die keiner anschaut usw. Umberto Eco bringt es in seinem „Offenen Kunstwerk“ auf den Punkt: „Jede Rezeption ist so eine Interpretation und eine Realisation, da bei jeder Rezeption das Werk in einer originellen Perspektive neu 2 Grundlagen des Kulturmarketing 9 auflebt“ (Eco 1977:30). Der Rezipient vollendet im Prozess der Rezeption und Interpretation das Werk als Kunstwerk. Ganz ähnlich beschrieb der große Management-Theoretiker Peter Drucker schon vor vielen Jahren die Zweckbestimmung eines wirtschaftlichen Unternehmens. Nach seiner Auffassung liegt der Zweck eines Unternehmens „außerhalb des eigentlichen Betriebs. Tatsächlich muss er in der Gesellschaft liegen, da das Unternehmen ein Organ der Gesellschaft ist“. Für ihn gibt es daher „nur eine richtige Definition für den Zweck eines Unternehmens: Es muss einen Kunden finden.“ Und weiter: „Der Kunde entscheidet darüber, was ein Unternehmen ist. Einzig und allein die Bereitschaft des Kunden, für ein Wirtschaftsgut oder eine Dienstleistung zu bezahlen, wandelt wirtschaftliche Ressourcen in Wohlstand um, macht aus Dingen Güter. Der Kunde kauft niemals nur ein Produkt. Er kauft stets einen Nutzen.“ (Drucker 2001:37) 2 Kulturmarketing als Austauschprozess Marketing ist daher in seinem Kern der Austausch von Nutzen: Künstler produzieren (und wünschen sich Nachfrager auf unterschiedlichen Ebenen), Rezipienten wollen an den geschaffenen Nutzen teilhaben: sie fragen ein künstlerischkulturelles Gut nach (z. B. ein Bild, eine Skulptur, ein Buch, eine CD oder DVD usw.) oder nehmen eine entsprechende Dienstleistung in Anspruch (z. B. ein Konzert, eine Theateraufführung, eine Gemäldeausstellung, ein Musikschuloder Volkshochschulkurs usw.). Bedürfnisse und Nutzenvermutungen stehen in einem engen Wechselverhältnis: so, wie auch den schaffenden Künstler ganz unterschiedliche Bedürfnisse und Wünsche antreiben, so werden auch die Rezipienten durch ein ganzes Bündel von Bedürfnissen geprägt. Manche haben ihre schiere ästhetische Freude an der Kunst, also jenes von Kant in seiner „Kritik der Urteilskraft“ proklamierte „interesselose Wohlgefallen“; andere setzen auf den symbolischen Wert von Kunstwerken und wollen ihr eigenes Prestige damit heben und wieder andere legen ihr Geld in Kunstwerken an, um damit möglichst spekulative Gewinne zu erzielen. Alle diese Aspekte können in unterschiedlichem Maße ihre Rolle spielen in diesem Austauschprozess. Nur wo überhaupt eine prinzipielle Nutzenvermutung beim (potenziellen) Rezipienten vorhanden ist („Die Beschäftigung mit Kunst und Kultur könnte für mich interessant und nützlich sein“) wird es überhaupt zu Austauschprozessen kommen. Kluges Kulturmarketing weiß daher um die vielen unterschiedlichen Wünsche und Bedürfnisse sowohl der Anbieter wie der Nachfrager. Der Ort, wo dieser Tausch stattfindet, ist der Markt. Dieser kann real (man denke an die anziehenden Wochenmärkte in unseren Städten oder die weniger reizvollen Supermärkte, die deshalb nicht selten versuchen, künstliches Marktflair zu erzeugen) oder aber auch virtuell sein (z. B. der Riesenmarktplatz Internet). Auf diesen Märkten kommen Anbieter und Nachfrager mit ihren jeweiligen Bedürfnissen zusammen. Prinzipiell sind drei Marktkonstellationen denkbar: Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing10 (1) Die Nachfrage übersteigt das Angebot; in diesem Falle liegt die gesamte Macht bei den Anbietern, weshalb man auch von einem Verkäufermarkt spricht. Diese Situation ist z. B. gegeben bei Konzerten von Superstars, bei denen in wenigen Minuten alle Karten im Vorverkauf vergriffen sind. Die Verkäufer können die Preise diktieren, sie brauchen kaum Werbung zu machen und auch Zeit und Ort der Veranstaltung spielen kaum eine Rolle: Die Fans legen auch weite Entfernungen zurück. Im öffentlichen Kulturbetrieb ist eine solche Situation eher selten; man mag hier etwa an die Festspiele Bayreuth denken, wo die Plätze auf Jahre hinaus vergeben sind. (2) Das Angebot übersteigt die Nachfrage, d. h. es wird mehr angeboten, als tatsächlich nachgefragt wird. Hier liegen alle Vorteile bei den möglichen Nachfragern (Käufermarkt). Die Abnehmer können aus dem großen Angebot das auswählen, was ihnen zusagt. Diese Situation dürfte die weithin übliche auf dem Kulturmarkt sein. (3) Eine dritte Konstellation ist – zumindest theoretisch – vorstellbar, in der Realität allerdings ausgesprochen selten: Angebot und Nachfrage halten sich die Waage, d. h. es wird genau so viel produziert wie tatsächlich abgesetzt wird. Hier sind die Machtverhältnisse ausgeglichen. 3 Die Nutzendimensionen des Kulturprodukts Zu einem (freiwilligen) Austauschprozess auf dem Markt wird es allerdings nur dann kommen, wenn sich Anbieter und Nachfrager aus dem Austausch einen Nutzen versprechen. So, wie Künstler und Rezipienten ganz unterschiedliche Wünsche und Bedürfnisse haben, so bietet das künstlerische Produkt (Gut oder Dienstleistung) ganz verschiedene Nutzendimensionen; mindestens vier für den Austauschprozess relevante Nutzenaspekte lassen sich feststellen: (1) Jedes Produkt hat zunächst einen sog. Kernnutzen: Wer eine Brille kauft, tut dies in aller Regel, um eine Sehschwäche zu korrigieren. Auch künstlerische und kulturelle Produkte haben einen solchen Kernnutzen: die Qualität der Theateraufführung, die Brillanz des Konzerts, das exzellente Niveau einer Kunstausstellung. Und wer sein Kind in die Musikschule schickt, möchte sicherlich, dass es nach einem Jahr das Geigenspiel besser beherrscht als ohne diesen Unterricht. Bleibt dieser Kernnutzen auf Dauer unbefriedigt, wird der Austauschprozess in aller Regel abgebrochen werden. Um den Kernnutzen zu optimieren, empfiehlt sich eine entsprechende Qualitätsstrategie: die hervorragendsten Künstler, die besten Aufführungsorte, die höchste Qualität. (2) Kunst- und Kulturgenuss ist meistens – sieht man von dem gezielt die Einsamkeit suchenden Buchleser oder CD-Hörer ab – ein sozialer Vorgang: kein Mensch sitzt gerne alleine in einer Theateraufführung oder in einem Konzert oder geht durch eine menschenleere Ausstellung. Für nicht Wenige ist das Zusammenkommen mit anderen Menschen oft genauso wichtig wie der künstlerische Anlass selbst: das sprichwörtliche Sehen und Gesehen werden, der Austausch, die Kommunikation, kurz der soziale Nutzen spielen eine weitere 2 Grundlagen des Kulturmarketing 11 wichtige Rolle. Fehlt der soziale Nutzen (oder wird er nicht vermutet), kommt es ebenfalls nicht zu einem Austauschprozess. So hat eine im Auftrag des Deutschen Bühnenvereins vor einigen Jahren durchgeführte Studie unter 14-29 jährigen expliziten Nicht-Theatergängern ergeben, dass der Haupthinderungsgrund mit weitem Abstand nicht in künstlerischen Gründen lag, sondern in der Tatsache, dass die Jugendlichen niemanden hatten, der mit ihnen hinging bzw. dass Theater in ihren Beziehungsgruppen keine Rolle spielte! Hier setzt eine entsprechende Sozialstrategie an, die diese sozialen Bedürfnisse berücksichtigt. (3) Manche Rezipienten sind bestrebt, durch den symbolischen Nutzen von Kunst und Kultur ihr eigenes Prestige zu heben: der Besuch berühmter Festspiele, das Premierenabonnement im Staatstheater, die Einladung zur Vernissage eines namhaften Künstlers – alles das (und vor allem das anschließende Berichten darüber im Freundes- und Bekanntenkreis) spielt für nicht Wenige eine große Rolle. Diese Nutzendimension kann mit einer entsprechenden Symbolstrategie betont werden. (4) Und längst spielt in der „Erlebnisgesellschaft“ (Gerhard Schulze) nicht nur der schiere Kunstgenuss alleine eine wichtige Rolle, sondern es kommt ebenso auf das „Drumherum“ an, also den Service-Nutzen: die Atmosphäre, das Glas Sekt oder Champagner in der Pause, die Diskussion mit dem Regisseur im Anschluss an das Stück. Wichtige Bedeutung hat aber auch das Theater-Cafe, der Museumsshop, das Merchandising usw. Dieser Aspekt kann mit einer entsprechenden Servicestrategie optimiert werden. Aus dem Gesagten ergeben sich drei zentrale Aspekte, die im Kulturmarketing- Austauschprozess stets berücksichtigt werden müssen: (1) Der Kunde erwirbt keine Produkte, sondern subjektive Wahrnehmungen von vermuteten/erhofften Nutzen eines Kulturprodukts (also eines kulturell/ künstlerischen Guts bzw. Dienstleistung). (2) Der Kernnutzen eines Kulturprodukts muss hundertprozentig stimmen, aber kaum ein Produkt verkauft sich nur noch über den Kernnutzen. (3) Wenn sich eine Kultureinrichtung nur auf den Kernnutzen konzentriert, schöpft sie ihr Potential bei weitem nicht aus. 4 Kommerzielles vs. Nicht-kommerzielles Kulturmarketing Für privatrechtlich-kommerzielle Kulturbetriebe (also Musical-Theater, Galerien, Auktionshäuser, die Tonträger- und Filmindustrie, Buchverlage, Kunstmessen usw.) ist Kulturmarketing längst ein wichtiges Instrument, um ihr Ziel zu erreichen, nämlich Gewinn zu erwirtschaften oder aber zumindest die eigene Existenz zu sichern. Oder um es in den Worten des langjährigen Geschäftsführers der Really Useful Group des erfolgreichen Musicalkomponisten Andrew Lloyd Webber zu sagen: „Wir wollen so viel Geld verdienen wie irgend möglich“ (Schulz 1995). Dementsprechend wird das künstlerisch-kulturelle Produkt so gestaltet werden, dass es die Wünsche und Bedürfnisse möglichst vieler Nutzer Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing12 befriedigt. Oder umgekehrt: Was diesen Erfolg nicht verspricht, hat sehr viel geringere (wenn überhaupt!) Chancen, hergestellt und auf den Markt gebracht zu werden. Gemeinnützige und öffentlich-rechtliche Kulturbetriebe (also beispielsweise Staats- und Stadttheater, Museen, Literaturhäuser, Musikschulen, Orchester, Kunstvereine, soziokulturelle Zentren, Musikvereine usw.) tun sich da schon sehr viel schwerer: Ihr Zielsystem ist keineswegs ökonomisch-gewinnorientiert. Oder in den markigen Worten des Theaterintendanten Claus Peymann unter Bezug auf die öffentliche Förderung: „Wir kriegen das Geld nicht, damit wir schön sprechen oder die Leute dauernd zum Lachen bringen. Das auch. Aber vor allem bekommen wir dieses Geld, um Widerstand zu leisten gegen die Macht, gegen die Mächtigen, gegen die schlechten Sitten, gegen die Korruption, gegen das Verbrechen, gegen den Faschismus, gegen die Xenophobie, gegen den Antisemitismus“ (Peymann 1998). Im Non-Profit-Kulturbetrieb ist der „Gewinn“ daher ideell-inhaltlich definiert: Meist ist es die Erfüllung eines wie immer auch definierten kulturpolitischen Auftrags (der „Kulturstaat“ Deutschland ist zwar nicht im Grundgesetz, aber im Einigungsvertrag und in manchen Landesverfassungen festgeschrieben), d. h. hier geht es vor allem um gemeinnützige Ziele, etwa um ästhetische und kulturelle Bildung usw. Unter dem Motto „Fördern, was es schwer hat“ werden die öffentlichen Zuwendungen gerade für jene künstlerisch-kulturellen Produkte gewährt, die sich (wenn überhaupt) nur schwer auf dem Markt durchsetzen könnten. Wenn jede verkaufte Theaterkarte in Deutschland zu durchschnittlich 85 % subventioniert wird, kann „Gewinn“ nicht das Ziel sein, allenfalls ein höherer Kostendeckungsgrad. Aus den unterschiedlichen Zielsetzungen resultiert ein zweiter wichtiger Unterschied zwischen kommerziellem und Non-Profit-Kulturmarketing. Das kommerzielle Marketing kennt fünf wichtige Instrumente: das Produkt (d. h. die Frage, welches Produkt/Programm wird dem Nutzer angeboten?), den Preis (zu welchem Preis wird das Produkt angeboten und welche Preisnachlässe gibt es aus welchen Gründen?), die Distribution (wie kommt das Produkt zum Nutzer bzw. der Nutzer zum Produkt?), die Kommunikation (wie wird der Produktnutzen kommuniziert?) und schließlich den Service (welche Serviceleistungen sind mit dem Produkt verbunden). Während im kommerziellen Marketing das Produkt insofern disponibel ist, als es in aller Regel den Kundenwünschen angepasst werden kann (wenn sich beispielsweise genug Menschen finden sollten, die Autos mit fünf Rädern kaufen, dann werden mit Sicherheit irgendwann Autos mit fünf Rädern auf den Markt kommen), ist diese Möglichkeit im Non- Profit-Kulturbetrieb versperrt: Kein verantwortungsvoller Regisseur wird eine Tragödie als Komödie inszenieren, um so mehr Zuschauer zu erreichen. Denn die hohen öffentlichen Zuwendungen legitimieren sich ja gerade daher, dass den öffentlichen Kulturbetrieben das Existenzrisiko durch den Staat abgenommen wird, d. h. sich ihre Produkte nicht dem Markt und den Kundenwünschen anpassen müssen. Solche Produkte bezeichnet man als meritorische Güter. Schon der „Klassiker“ des Wirtschaftsliberalismus, Adam Smith, hatte in seinem grundlegenden, erst- 2 Grundlagen des Kulturmarketing 13 mals 1776 erschienenen Werk über den Wohlstand der Nationen festgestellt, dass neben der „unsichtbaren Hand“ des Marktes eine wichtige „Aufgabe des Staates darin besteht, solche öffentlichen Anlagen und Einrichtungen aufzubauen und zu unterhalten, die, obwohl sie für ein großes Gemeinwesen höchst nützlich sind, ihrer ganzen Natur nach niemals einen Ertrag abwerfen, der hoch genug für eine oder mehrere Privatpersonen sein könnte, um die anfallenden Kosten zu decken, weshalb man von ihnen nicht erwarten kann, dass sie diese Aufgabe übernehmen.“ (Smith 1978: 612) Diese Güter stiften allerdings – aus Sicht des Staates bzw. der Gesellschaft – einen hohen gewünschten öffentlichen Nutzen und werden deshalb von ihm gefördert, da sie ansonsten nicht ausreichend hergestellt bzw. nachgefragt werden. Typische Beispiele für meritorische Güter sind in Deutschland z. B. die vom Staat gewollte Absicherung der Bürger (z. B. durch Sozialversicherung, durch eine Krankenversicherung oder auch durch eine KfZ-Haftpflicht, die gesetzlich vorgeschrieben sind), die Schaffung von besseren Lebensverhältnissen und Erhöhung der Mobilität (z. B. Bildung, Vermögensbildung in Arbeitnehmerhand, Entfernungspauschale usw.), Sport, Jugendbetreuung, Öffentlicher Personennahverkehr usw. In Deutschland waren und sind bis heute dem eigenen Selbstverständnis nach auch Kunst und Kultur meritorische Güter, die im Jahr mit rund 8 Mrd. € (2010) aus öffentlichen Mitteln gefördert werden. Dieses ist somit eine normative Entscheidung des Staates bzw. seiner Bürgerinnen und Bürger, also das Ergebnis eines entsprechenden gesellschaftlichen Diskurses bzw. eines sich daraus entwickelnden Selbstverständnisses. In anderen Staaten dagegen (z. B. in den USA) werden Kunst und Kultur keineswegs als meritorische Güter definiert, sondern sind dort Güter und Dienstleistungen, die der Markt mit entsprechenden Anbietern bereitstellt. Durch die gewollte Nicht-Anpassung des Produktes an die Wünsche der Marktteilnehmer fehlt den Non-Profit Kulturbetrieben allerdings ein zentrales Marketinginstrument, was nur dadurch kompensiert werden kann, dass die anderen umso intensiver genutzt werden. 5 Definition Kulturmarketing Wenn, wie behauptet, die Grundidee von Marketing der freiwillige Austausch ist, so lässt sich Kulturmarketing zunächst ganz allgemein definieren als einen für Künstler und Kulturschaffende sowie Nachfrager beiderseitigen nützlichen Austausch von Gütern und Dienstleistungen sowie die Beeinflussung dieses Prozesses. Kulturmarketing will dabei erklären, wie diese Austauschprozesse zustande kommen und Hinweise zur Ausgestaltung dieser Austauschbeziehungen ableiten und diese in entsprechende Strategien und Maßnahmen (z. B. hinsichtlich der Instrumente Preis, Werbung, Vertrieb, Service) umsetzen (vgl. Müller-Hagedorn 1990:18). Diese Definition kann in ihrer Allgemeinheit zunächst sowohl für das gewinnorientierte wie für das Non-Profit-Kulturmarketing gelten: In beiden Fällen kommt es darauf, dass der Austauschprozess Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing14 für beide Seiten befriedigend abläuft, weil nur so die Nachhaltigkeit dieser Beziehungen gewährleistet ist. Während im privatwirtschaftlich-kommerziellen Kulturbetrieb die Produktund Programmpolitik stets so gestaltet wird, dass ein entsprechender Gewinn erwirtschaftet wird (zumindest aber die Existenz gesichert ist), gilt dies für den gemeinnützigen und öffentlichen Kulturbetrieb so nicht, da dessen Existenz mehr oder weniger durch die öffentliche Hand gewährleistet ist. Hier dominieren die inhaltlich-ästhetischen Zielsetzungen, wird das möglicher Weise sperrige Kulturprodukt oft ohne jede Rücksicht auf mögliche Nachfrager gestaltet (legitimiert im Übrigen durch die sog. „Kunstfreiheitsgarantie“ in GG Art. 5/3). Dementsprechend steht hier das Produkt außerhalb der Verfügbarkeit des Kulturmarketings, wird also nicht an die Wünsche und Bedürfnisse möglicher Nachfrager angepasst. Nicht-gewinnorientiertes Kulturmarketing in öffentlichen Kulturbetrieben ist daher die Kunst, im Rahmen der allgemeinen Zielsetzung der Kultureinrichtung diejenigen Zielgruppen zu erreichen, die aussichtsreich für das jeweilige Kulturprodukt interessiert werden können. Dabei werden die entsprechenden Austauscheigenschaften (also Preis, Werbung, Distribution, Service) dem jeweiligen künstlerischen Produkt angepasst, um dieses mit einer möglichst großen Zahl von Nachfragern in Kontakt zu bringen (vgl. Colbert 1994: 22; Klein 2011: 31). Ausgangspunkt des sog. „Strategischen Kulturmarketing-Managementprozesses“ wird also stets die inhaltliche Zielsetzung sein (vgl. hierzu den Beitrag von Klein in diesem Buch). 6 Das Kulturpublikum Wer sind nun aber die Nutzer von Kunst und Kultur, die Besucher von Theatern, Orchestern, Filmen, die Hörer von Musik, die Leser von Büchern, kurz also „das Kulturpublikum“ (Glogner/Föhl 2010)? So wenig, wie Marketing im allgemeinen Wirtschaftsleben nachhaltig Bedürfnisse wecken kann, die im Menschen nicht vorhanden sind, so wenig kann auch Kulturmarketing einen kulturellen oder künstlerischen Nutzen behaupten, wenn er von den Menschen nicht realisiert wird. So begrüßenswert eine Forderung wie „Kultur für alle“ als normative Orientierung und als Auftrag kulturpolitischen Handelns sein mag, so entspricht dem die Realität kaum. Dort können unter Verhaltensgesichtspunkten zunächst drei Großgruppen von Nachfragern unterschieden werden (vgl. hierzu ausführlich Klein 2008: 45-86). (1) Die sog. Intensivnutzer; diese machen etwa 3 bis 5 % der Bevölkerung aus. Intensivnutzer fragen regelmäßig und dauerhaft (und in den meisten Fällen auch spartenübergreifend) kulturelle Angebote nach: Sie besuchen gleichmäßig Museen, gehen in Konzerte und Theatervorstellungen, lesen Bücher und das Feuilleton, informieren sich in Rundfunk und Fernsehen über Kunst und Kultur. Für sie scheint Kulturmarketing auf den ersten Blick überflüssig, denn sie verhalten sich genau so, wie die Kultureinrichtungen sich ihr Publikum erträumen: Sie 2 Grundlagen des Kulturmarketing 15 sind hochmotiviert, für sie sind Kunst und Kultur lebenswichtige Bedürfnisse, sie informieren sich selbsttätig und sind auch weitgehend bereit, entsprechende Preise zu bezahlen. Doch tatsächlich müssen sich die Kulturbetriebe gerade um diese Nachfrager besonders intensiv bemühen, denn diese sind wichtige Multiplikatoren, sei es in ihren jeweiligen sozialen Netzwerken, in denen sie andere Nachfrager überzeugen, sei es in politischen Beziehungsgeflechten, wo sie für die notwendige Legitimation öffentlicher Unterstützung werben. (2) Die größte Gruppe machen mit rund 45 bis 50 % der Bevölkerung die Nichtnutzer aus. Diese Menschen interessieren sich nicht (so schwer das manchem Kulturschaffenden auch fällt zu akzeptieren) für kulturelle und künstlerische Angebote – weder zu Hause noch im Urlaub, also als Kulturtouristen (vgl. hierzu den Beitrag von Pröbstle in diesem Buch). Sie sind deshalb allerdings keineswegs passiv. Nur ein kleiner Teil dieser Gruppe ist weitgehend inaktiv und findet sein Vergnügen auf der Couch vor dem Fernseher zu Hause. Die meisten dagegen sind ausgesprochen unternehmenslustig: Sie betreiben Sport in den verschiedensten Varianten, sie sind in Vereinen aktiv (allerdings nicht in kulturellen), sie reisen und sind Wellness-orientiert. Nur spielen Kunst und Kultur in ihrem Leben keine Rolle – da hilft auch nicht das raffinierteste Kulturmarketing. Die Gründe für das fehlende Interesse Vieler an Kunst und Kultur liegen dabei weitgehend in der frühen Sozialisation. Positiv formuliert sind es im Wesentlichen drei Gründe, die die Wahrscheinlichkeit steigen lassen, dass Menschen sich in ihrem späteren Leben nachhaltig für Kunst und Kultur begeistern: • Erstens steigt diese Wahrscheinlichkeit, wenn Kinder in frühen Jahren selbst mit Kunst und Kultur überhaupt in Kontakt kommen: sei es, dass sie in Ausstellungen und Konzerte mitgenommen werden, sei es, dass sie zum Lesen und Anhören von Musik ermuntert werden usw. • Ein zweiter Faktor, der die Wahrscheinlichkeit weiter steigen lässt, besteht darin, dass Kinder und Jugendliche in ihrer Jugend selbst künstlerisch aktiv werden: etwa wenn sie ein Instrument gespielt, in Theateraufführungen mitgewirkt, eine Jugendkunstschule besucht haben usw. • Der dritte und wichtigste Faktor ist jedoch, dass sie eine primäre Bezugsperson haben, die ihnen den Wert, die Bedeutung und die Freude an Kunst und Kultur nahebringt (und hier besteht, wie unmittelbar einsichtig, ein fataler Teufelskreis!). Der letzte Faktor macht deutlich, dass alle Anstrengungen, die Schulen und außerschulische Anbieter diesbezüglich unternehmen zwar notwendige, nicht aber hinreichende Bedingungen für ein dauerhaftes und nachhaltiges künstlerisches und kulturelles Interesse darstellen. Die massive Förderung (und entsprechende Angebote) einer „Kultur in der und für die Familie“ sollte deshalb eine zentrale Kulturmarketing-Forderung sein. (3) Die dritte Gruppe, die etwa 45 % der Bevölkerung umfasst, sind die potenziellen Nutzer. Diese Gruppe lässt sich (allerdings ohne Quantifizierung) in zwei weitere Gruppen aufteilen: die Nicht-Mehr und die Noch-Nicht-Nutzer. (3a) Unter Nicht-Mehr-Besucher sollen alle jene verstanden werden, die irgendwann einmal – als Erstbesucher oder als sog. Laufkundschaft oder gar als Stammkunden – mit der Kultureinrichtung in Verbindung standen und deren Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing16 Angebote in irgendeiner Form nachgefragt haben, beispielsweise als Schüler einer Musikschule oder als Besucher einer Ausstellung oder als Abonnent einer Konzertreihe. Entscheidend ist, dass sie nun nicht mehr Angebote der Kultureinrichtung nachfragen. Vielen Mitgliedern dieser Gruppe ist dabei gemeinsam, dass sie in der Kultureinrichtung quasi eine „Spur“ hinterlassen haben, die diese – eine entsprechende Datenverwaltung und -pflege sowie ein bestimmtes „Interesse“ oder gar „Liebe zum Publikum“ vorausgesetzt – weiter verfolgen könnte. Ganz gezielt kann die Kultureinrichtung etwa bei Abonnenten nachforschen, warum diese Besucher (bzw. Interessierten), die sie irgendwann einmal mit ihren Angeboten erreicht (bzw. mit Informationen versorgt) hatte, nicht mehr zu ihren Nachfragern gehören (bzw. das einmal gezeigte Interesse nicht realisiert haben) und die nun (zumindest für diese Kultureinrichtung) in die große, scheinbar so unbekannte Kategorie der Nicht-Besucher abgerutscht sind. Es gibt ganz unterschiedliche Gründe, warum ehemalige Besucher und Nutzer zu Nicht-mehr-Nutzern werden können: Hierunter fallen zunächst Besucher, die auf Grund äußerer Bedingungen Angebote nicht mehr nachfragen können. Hierzu zählen zum einen diejenigen Besucher, die verstorben sind, zum anderen aber auch alle jene, die durch einen Wohnortwechsel in weit entfernte Regionen keine Möglichkeiten mehr haben, das Kulturangebot nachzufragen (gleichwohl finden sich deren Adressen sehr häufig noch in wenig gepflegten Adresskarteien von Kultureinrichtungen, die somit unnötig Porto- und Sachkosten vergeuden). Anders dagegen verhält es sich mit jenen, die früher treue Besucher waren, aber auf Grund expliziter organisatorischer Bestimmungen der Einrichtung das Angebot nicht mehr nachfragen können (obwohl sie es vielleicht gerne würden!). Begrenzt z. B. eine örtliche (Jugend-)Musikschule das Alter der Teilnehmer auf 21 Jahre, so scheiden automatisch alle Älteren aus. Gleiches gilt, wenn die Musikschule nur Kinder aus derjenigen Gemeinde aufnehmen würde, die diese Musikschule trägt und die auswärtigen Interessenten ausschließen würde. Aber auch jeder Volkshochschulkurs endet irgendwann einmal und der Kunde wird zum Nicht-mehr-Besucher (natürlich nur bezogen auf diesen Kurs, nicht auf die VHS als Ganze). Drittens fallen unter die Kategorie der Nicht-mehr-Besucher alle jene, die unter negativen Vorzeichen die Kultureinrichtung verlassen haben: weil ihnen die Qualität oder/und Inhalte der Angebote nicht (mehr) gefallen, sei es, weil andere Elemente des Marketing-Mix nicht zu ihrer Zufriedenheit ausgefallen sind. Vielleicht sind ihnen beispielsweise die Eintrittspreise oder Teilnehmergebühren mittlerweile zu hoch; möglicherweise hat sich die Erreichbarkeit (z. B. durch die Einstellung bestimmter Verbindungen im ÖPNV) deutlich verschlechtert; eventuell hat der Service der Kultureinrichtung deutlich nachgelassen oder etwa sie kommen nur unter Mühen an die jeweils aktuellen Informationen und haben es einfach satt, diesen nachlaufen zu müssen. Häufig sind es aber die berühmten (vielen) Kleinigkeiten, die erst in ihrer Summe die Besucher veranlassen, bestimmte Angebote entweder gar nicht mehr oder bei der Konkurrenz nachzufragen. Diese letztgenannte Gruppe der Nicht-mehr-Besucher auf Grund negativer Erfahrungen in der Kultureinrichtung ist für das Marketing einer Kulturein- 2 Grundlagen des Kulturmarketing 17 richtung gleich aus mehreren Gründen von großem Interesse. Wenn es fünf- bis sechsmal teurer ist, einen neuen Besucher zu gewinnen als einen Stammbesucher zu halten, so wird der Versuch der Rückgewinnung eines Besuchers, der bereits in Kontakt mit der Einrichtung stand, schon aus ökonomischen Gründen unmittelbar plausibel. Unzufriedene Kunden sprechen allerdings häufig schlecht über die Einrichtung und schrecken somit andere potenzielle Besucher ab. Aber der Unzufriedene kann – sofern er gefragt wird (und diese Möglichkeit steht den meisten Kultureinrichtungen zur Verfügung, die ein entsprechendes Beschwerdemanagement haben) – der Kultureinrichtung auch mitteilen, welche Mängel ihn dazu bewogen haben, die Einrichtung oder ihre Veranstaltungen nicht mehr zu besuchen. Somit gibt er der Kultureinrichtung u. U. wichtige Warnsignale vor weiterer Besucherabwanderung sowie Hinweise auf mögliche Verbesserungsmöglichkeiten bzw. -notwendigkeiten. Die vierte Gruppe schließlich wird gebildet durch alle jene, die im Guten von der Kulturorganisation geschieden sind, z. B. weil sich ihr Interesse an einer bestimmten Veranstaltungsart erschöpft hat (ohne dass sie diese deshalb ablehnen oder auch nur in Frage stellen, z. B. beim Besuch von Kinder- und Jugendtheater, dem man in einem bestimmten Alter entwachsen ist) oder weil sich ihre Lebensbedingungen grundlegend verändert haben. Der einstige Theaterenthusiast, der keine Premiere ausließ, hat mittlerweile eine Familie gegründet und ist viel stärker als früher an Zuhause gebunden. Oder die berufliche Belastung hat so zugenommen, dass man am Sonntagmorgen lieber ausschläft, statt – wie früher – zur Vernissage in den Kunstverein zu gehen. Oder bedingt durch den frühen Dienstschluss fährt man lieber bereits am Freitagmittag zum verlängerten Wochenende in die Ferienwohnung an der See, statt in das ehemals so geschätzte Abendkonzert in der Stadthalle zu gehen. (3b) Unter Noch-Nicht-Besuchern bzw. potenziellen Besuchern werden alle diejenigen Besucher verstanden, die noch keinen wie auch immer gearteten Kontakt mit der jeweiligen Kultureinrichtung hatten, d. h. weder eine Veranstaltung dieser Kultureinrichtung besucht haben noch bei dieser (oder bei einer ihrer Distributionsstellen, wie z. B. Vorverkaufsbüros) nach Informationen über sie gefragt haben. Sie haben also – anders als die Nicht-Mehr-Besucher – noch keine direkt verfolgbare Spur hinterlassen, könnten aber möglicherweise und unter ganz bestimmten Umständen erfolgreich für die Kultureinrichtung geworben werden. Auch hier gibt es eine ganze Reihe von Gründen, warum sie noch nicht zu Besuchern geworden sind. So spielt etwa die Kaufkraft eine wichtige Rolle. Sicherlich haben sehr viele Menschen zwar ein großes Interesse an einem Besuch der Salzburger Festspiele, können sich aber möglicher Weise die sehr hohen Eintrittspreis nicht leisten – eine finanzielle Barriere. Manche Filme treffen höchstwahrscheinlich besonders das Interesse von Heranwachsenden, sind aus Gründen des Jugendschutzes aber erst ab einem bestimmten Alter (meist ab 16 Jahren) zugänglich – eine juristische Zugangsbarriere. Manche Ausstellung, für die sich ein Kunstinteressierter in München oder Hamburg interessieren würde, wird aber nur in den USA gezeigt – für sehr viele eine Mobilitätsbarriere. Ein bestimmtes Theaterstück, dessen Inhalt viele Besucher interessieren würde, wird nur in russischer Sprache gezeigt – eine sprachliche Barriere. Für Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing18 die Teilnahme an einem bestimmten Volkshochschulkurs ist die vorherige Teilnahme an einem das fundamentale Verständnis vermittelnden Grundkurs Voraussetzung – eine kognitive Barriere. 7 Lebensstil, Milieu und Kulturmarketing In obiger Darstellung wurde das Publikum nach seinem Verhalten betrachtet. Das Kulturpublikum lässt sich aber auch nach anderen Gesichtspunkten differenzieren. Bis vor rund drei Jahrzehnten war es in der Marktforschung üblich, die Käufer nach ihrer sozialen Lage bzw. ihrem gesellschaftlichen Status einzustufen in eine (kleine) Oberschicht, eine (wiederum kleine) Unterschicht und eine breite, recht differenzierte Mittelschicht. Deren Mitglieder neigten jeweils zu einem spezifischen Kaufverhalten bzw. zu einer entsprechenden Mediennutzung (und Kulturkonsum). Verantwortlich für den gesellschaftlichen Status waren vor allem die drei Faktoren (1) Bildung, (2) Beruf und (3) Einkommen. Voraussetzung für das Funktionieren dieses Modells war eine hohe Statuskonsistenz: Je höher der (formale) Bildungsgrad um so besser der entsprechende Beruf und desto höher das entsprechende Einkommen (und umgekehrt). Vor allem die Bildungsreformen seit Ende der sechziger Jahre mit dem Ziel einer Mobilisierung der Bildungsreserven (vgl. Picht 1964) führten dazu, dass zwar immer mehr Menschen einen höheren formalen Bildungsabschluss machten, dem aber in keiner Weise ausreichend entsprechende Berufsmöglichkeiten gegenüberstanden: Als Resultat fand und findet sich mehr und mehr der sprichwörtliche „Taxifahrer Dr. phil.“ mit einer hohen akademischen Qualifikation, aber keiner entsprechenden beruflichen Stellung bzw. Einkommen. Trotz eines großen „Individualisierungsschubs“ seit den siebziger und achtziger Jahren des 20. Jahrhunderts (vgl. Beck 1983, Beck 1986, Beck/Beck-Gernsheim 1994), d. h. eines mit der Modernisierung der westlichen Gesellschaften einhergehenden Prozesses eines Übergangs des Individuums von der Fremd- zur Selbstbestimmung („Patchwork-Biographien“), atomisierten sich die Individuen keineswegs, sondern fanden und finden sich weiter in gesellschaftlichen Großgruppen, sog. „Milieus“ zusammen. Entscheidend für die Zugehörigkeit zu einem bestimmten Milieu ist der gemeinsam gepflegte Lebensstil. In einer eher feuilletonistischen Sichtweise sprach man seiner Zeit von der sog. „Toskana-Fraktion“ zur Kennzeichnung eines neuen Politikertypus innerhalb der SPD oder der „Generation Golf“ (Ilies 2009). In einer wissenschaftlichen, vor allem soziologischen Analyse wurde das Konzept des Lebensstils (Bourdieu 1982; Schwenk 1996) bzw. der sozialen Milieus (Hradil 2001) weiter entwickelt. Unter „Lebensstil“ wird dabei „eine relativ stabile, reflexive Lebensform eines Individuums verstanden, in dem es seine politischen, kulturellen und ästhetischen Vorstellungen vor allem symbolisch ausdrückt. Diesen Lebensstil teilt es mit einer gesellschaftlichen Gruppe, deren Mitglieder sich ähnlich verhalten. Als solche gruppenkonstitutiven Faktoren symbolisieren Lebensstile Identität und Gruppen-Zugehörigkeit und dienen 2 Grundlagen des Kulturmarketing 19 zur Abgrenzung von anderen Gruppen“ (Wagner 1991:198). Das Lebensstilkonzept geht dabei vom aktiven Handeln der Einzelnen aus; dieses Handeln wird vor allem als (Aus-)Wahl-Handeln begriffen, in dem explizit kulturellen Orientierungen eine besondere Bedeutung zukommt: man gehört nicht länger automatisch zu einer Gruppe, sondern man muss wählen und sich entscheiden, um irgendwo dazu zu gehören. Von „sozialen Milieus“ spricht man nicht nur in den Sozialwissenschaften; ebenso wird auch im Alltag eine Gruppierung von Menschen, die in ähnlichen Umständen leben, ähnlich denken und so das Verhalten der Einzelnen in ähnlicher Weise prägen, als „soziales Milieu“ bezeichnet: Ähnliche Lebensstile kumulieren zu ähnlichen sozialen Milieus. Besonders häufig wird der Milieubegriff dann benutzt, wenn auf soziale Vor- oder Nachteile und zugleich auf kulturelle Unterschiede zwischen solchen Gruppierungen aufmerksam gemacht werden soll. Die verschiedenen Milieus haben unterschiedliche Affinitäten zu Kunst und Kultur. Das Heidelberger Milieu- und Trendforschungsinstitut SINUS Sociovision hat im Laufe der letzten Jahrzehnte die sog. „SINUS-Milieus“ entwickelt. Diese Sinus-Milieus gruppieren Menschen, die sich in ihrer Lebensauffassung und Lebensweise ähneln. Neben der Schichtzugehörigkeit („soziale Lage“) gehen die grundlegenden Wertorientierungen ebenso in die Analyse ein wie Alltagseinstellungen zur Arbeit, zur Familie, zur Freizeit, zu Geld und Konsum. Zwischen den unterschiedlichen Milieus gibt es dabei Berührungspunkte und Übergänge. Die Sinus-Milieus sind in einem Diagramm dargestellt, das auf der senkrechten Achse in fünf verschiedene Schichten von Oberschicht bis Unterschicht eingeteilt ist. Auf der horizontalen Achse ist die Grundhaltung und Lebenseinstellung der Bevölkerungsgruppe dargestellt. Eingeteilt sind die Gruppen in: Konservative Grundorientierung, Materielle Grundorientierung, Hedonismus, Postmaterialismus und Postmodernismus (vgl. hierzu www. sinus-sociovision.de). Mit Hilfe dieser Anordnung soll die Aufteilung der Bevölkerung in verschiedene Schichten und Gruppen anhand der sozialen Lage und der Lebenseinstellung aufgezeigt werden. Da sich die Milieugrenzen über die Zeit verändern und auch neue Milieus entstehen können, ist eine kontinuierliche Forschung auf diesem Gebiet erforderlich. Die Sinus-Milieus werden verwendet, um Produkte zielgerichteter auf dem Markt zu platzieren. Dies gilt auch und gerade für kulturelle Güter und Dienstleistungen. Aus der Perspektive der Milieuforschung und des Lebensstils ist Marketing „ein Prozess, bei dem man die Kunden mit Steinchen für ein potentielles Mosaik versorgt, aus dem sie – die Gestalter ihres eigenen Lebensstils – die geeigneten Bausteine für den Aufbau der zum jeweiligen Zeitpunkt am besten erscheinenden Gesamtkomposition aussuchen und entnehmen können. Wer als Marketer seine Produkte unter diesem Gesichtspunkt betrachtet, will auch deren potentiellen Beziehungen zu anderen Elementen des Lebensstils eines bestimmten Konsumenten erkennen, um dadurch die Zahl der Möglichkeiten für eine sinnvolle Einordnung seiner Produkte in das Muster weiter zu erhöhen“ (Boyd/Levy 1967: 38). Umgekehrt gilt: was nicht in ein bestimmtes Lebensstilkonzept passt, wird nicht nachgefragt! Wer also bestimmte Milieus mit seinen Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing20 kulturellen Produkten erreichen will, sollte sich sehr genau informieren, wie die Menschen innerhalb dieser Milieus leben, damit es tatsächlich zu einem Austauschprozess kommt. Auf die Bedeutung der Marktsegmentierung wird im Strategischen Kulturmarketing-Managementprozess (vgl. den Beitrag von Klein in diesem Buch) näher eingegangen. Literatur Beck, Ulrich (1983): Jenseits von Stand und Klasse? Soziale Ungleichheiten, gesellschaftliche Individualisierungsprozesse und die Entstehung neuer sozialer Formationen und Identitäten, in: Reinhard Kreckel (Hrsg.): Soziale Ungleichheiten. Soziale Welt, Sonderband 2, Göttingen 1983, S. 35–74 Beck, Ulrich (1986): Risikogesellschaft. Auf dem Weg in eine andere Moderne, Frankfurt Beck, Ulrich und Elisabeth Beck-Gernsheim (1994): Riskante Freiheiten – Gesellschaftliche Individualisierungsprozesse in der Moderne, Frankfurt Benjamin, Walter (1980): Das Kunstwerk im Zeitalter seiner technischen Reproduzierbarkeit. In: ders.: Gesammelte Schriften, Hgg. Von Rolf Tiedemann und Hermann Schweppenhäuser, Frankfurt a. M. m (Werkausgabe) Bourdieu, Pierre (1982): Die feinen Unterschiede. Kritik der gesellschaftlichen Urteilskraft, Frankfurt am Main Boyd, Harper und Sidney J. Levy (1967): Promotion, Englewood Cliffs Colbert, Francois (1994): Marketing Culture and the Arts, Montreal Drucker, Peter (2001): Was ist Management? Das Beste aus 50 Jahren, Düsseldorf Eco, Umberto (1977): Das offene Kunstwerk, Frankfurt Glogner, Patrick und Patrick Föhl (2010) (Hrsg.): Das Kulturpublikum. Fragestellungen und Befunde der empirischen Forschung, Wiesbaden Hirschman, Elizabeth C. (1983): “Aesthetics, Ideologies and the Limits of the Marketing concept“. In: The Journal of Marketing, Vol. 47, No. 3 (Summer, 1983), pp. 45-55 Hradil, Stefan (2001): Soziale Ungleichheit, Wiesbaden, 8. Auflage Illies, Florian (2000): Generation Golf. Eine Inspektion, Frankfurt Klein, Armin (2011): Kulturmarketing. Das Marketingkonzept für Kulturbetriebe, München (3. Auflage) Klein, Armin (2008): Besucherbindung im Kulturbetrieb. Ein Handbuch, Wiesbaden (2. Auflage) Maslow, Abraham H. (1996): Motivation und Persönlichkeit, Reinbek bei Hamburg Müller-Hagedorn, Lothar (1990): Einführung in das Marketing, Darmstadt Muschg, Adolf (2003): Die Akademie dankt. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 10.09.2003 Packard, Vance (1957): Die geheimen Verführer. Der Griff nach dem Unterbewussten in jedermann, Düsseldorf Peymann, Claus (1998): Peymann gegen alle, Eine „Abrechnung“ in Wien. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 16.12.1998 Picht, Georg: (1964): Die deutsche Bildungskatastrophe. Analyse und Dokumentation, Freiburg i. Br. 2 Grundlagen des Kulturmarketing 21 Schulz, Bettina (1995): Wir wollen so viel Geld verdienen wie möglich. Andrew Lloyd Webber. Musicals und Manager. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 25.11.1995 Schwenck, Otto G. (Hrsg.) (1996): Lebensstil zwischen Sozialstrukturanalyse und Kulturwissenschaft, Opladen Smith, Adam (1978): Der Wohlstand der Nationen, Eine Untersuchung seiner Natur und seiner Ursachen, München Wagner, Bernd (1991): „Lifestyle ohne Emission“? Die Lebensstildiskussion in der Kulturpolitik. In: Lebensstil und Gesellschaft – Gesellschaft der Lebensstile? Neue kulturpolitische Herausforderungen, Hagen 1991 (Dokumentation 39 der Kulturpolitischen Gesellschaft e. V.)

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Zusammenfassung

»Volles Haus«

Kulturmarketing zahlt sich aus.

Der praktische Ratgeber „Kulturmarketing“

Kulturbetriebe benötigen heute mehr denn je ein effizientes Kulturmarketing, um in der Erlebnisgesellschaft ihr Publikum zu finden und nachhaltig ihren Bestand angesichts immer knapper werdender öffentlicher Mittel sicherzustellen. Das Werk Kulturmarketing beschreibt anhand vieler Beispiele Schritt für Schritt, wie ein strategisch erfolgreiches Kulturmarketing-Konzept erstellt und umgesetzt wird. Dabei stellt das Buch immer den Primat der künstlerischen bzw. kulturellen Zielsetzung in den Mittelpunkt. Der Ratgeber Kulturmarketing richtet sich in erster Linie an Praktiker in Kulturbetrieben, die für ihre Einrichtung ein effizientes Marketingkonzept entwickeln wollen und an Studierende des Faches Kulturmanagement, die in Zukunft im Kulturbetrieb arbeiten werden.

Der erfolgreiche Experte zum Kulturmarketing

Der Autor Prof. Dr. Armin Klein lehrt – nach vielen Jahren der Praxis – seit 1994 Kulturmanagement und Kulturwissenschaft am Institut für Kulturmanagement der PH Ludwigsburg.