14 Orchestermarketing in:

Armin Klein

Kompendium Kulturmarketing, page 261 - 288

Handbuch für Studium und Praxis

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3886-4, ISBN online: 978-3-8006-3887-1, https://doi.org/10.15358/9783800638871_261

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14 Orchestermarketing Thomas Schmidt-Ott 1 Von Supertalenten und postsakralen Ereignissen RTL im September 2010, „Das Supertalent“. Die 29-jährige Geigerin Korea Lee interpretiert Max Bruchs Violinkonzert, 2. Satz, Recitativo – Allegro moderato, ohne Orchesterbegleitung. Zuvor hat sie im Gespräch mit dem Juror Dieter Bohlen Schlagfertigkeit unter Beweis gestellt; die Kamera-Führung dabei immer wieder im Zoom auf ihr Dekolleté, kommentiert – unter dem Gelächter des Publikums – von anzüglichen Bemerkungen Bohlens. Die Reaktion der Zuhörer auf Lees Klassik-Interpretation wird während ihres Spiels plakativ eingeblendet: Empörte Buh-Rufe, entsetzte Gesichter, manuelle Stopp-Signale, Daumen nach unten, Hände-vor’s Gesicht-Schlagen etc. Doch dann: In das Bruch’sche Werk bricht unvermittelt der Beat von Michael Jacksons „Smooth Criminal“. Lee entblößt das Haar, wandelt ihr Image vom Geigen-Mädchen zum virtuosen Violin-Vamp und ,rockt den Saal‘ á la David Garrett.1: Es folgt frenetischer Applaus, Standing Ovations eines begeisterten Publikums – und Einschaltquoten, von denen öffentlich-rechtliche Fernsehsender mit ihrem eigenen Kultur- und Unterhaltungs-Angebot nur träumen können. Neun Millionen Fernsehzuschauer sind in der Spitze beim „Supertalent“ dabei. Bei der begehrten Konsumentenzielgruppe der 14- bis 49-Jährigen erreicht RTL einen Rekordmarktanteil von fast 40 Prozent. „Kot und Spiele“ kommentiert Hanssen (Hanssen 2010 (1)) im Berliner Tagesspiegel. „Der Bildungsbürger wendet sich mit Grausen ab … Beim ,Supertalent‘ dreht sich alles einzig und allein darum, die niedrigsten Unterhaltungsbedürfnisse des Publikums zu befriedigen: Überraschung, Mitleid und Ekel.“ Die Botschaft des Auftritts von Korea Lee bezogen auf das ,Wahre, Schöne und Gute‘ klassischer Musikwerke ist eindeutig: Hochkultur ist bemitleidenswert, ja, eklig; für ein RTL-Massenpublikum kann die Konsequenz nur heißen „Daumen runter!“, „Weg damit!“ und „Bahn frei!“ für das Überraschende: Michael Jackson auf der Violine. München im Oktober 2010, Mahler Achte. Christian Thielemann dirigiert die Münchner Philharmoniker. Tags drauf rezensiert Harald Eggebrecht (Eggebrecht 2010: 11) den Konzertabend in der Süddeutschen Zeitung. Sein Vokabular ist hymnisch, wirkt überzeichnet, überhöht – „all-umfassende, heilige Emphase“, „Monumentalität“, „Einmaliges, so nicht Wiederholbares“, „ausdifferenzierte Kompositionskunst“, „komplexer, aber sinnlich erfahrbarer Klangprozess“, „Dauerjubel der Chöre“, „höchste Extase“, „überwältigende Schluss-Korona“ – Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten262 und lässt auf eine dem „Supertalent“ diametral gegenüberstehende Publikumssituation schließen [der Verfasser wohnte dem Konzert nicht bei]: Kontemplation als Erlebnismuster, Idealtypus der von Schulze für die Erlebnisgesellschaft reklamierten Hochkulturszene (vgl. Schulze 1993: 476 f.). Verhaltensnormen und Überzeugungen wie die folgenden sind im Rahmen eines solchen philharmonischen Ereignisses üblich: Feierlichkeit, Regungslosigkeit in der Verfolgung der Darbietungen, Kleidungssitten, Applausvorschriften (Applaus als einzig erlaubte Form von Spontaneität und Publikumsbeteiligung, nur am Ende des ganzen Werkes), zeremonielle (standing ovations), soziale Normierung der Situation (Kompetenz, Konzentration, Schweigen sind verbindlich für alle), Konservativismus (als Liebe zum Vergangenen, als Tendenz, Gegenwärtiges festzuhalten, als quasi-liturgisches Zeremoniell, als Bereitschaft, das Neue nur ernst zu nehmen, wenn man sich seiner Zeitlosigkeit versichern kann), Unvergänglichkeitserwartung, Starkult und Perfektions-Erwartung (nur „Genies“ wie hier Maestro Thielemann gehören wirklich dazu und unterliegen dem Anspruch auf ästhetische Professionalität mit Virtuosität, Gedächtnis, Fehlerlosigkeit, Originalität der Auffassung, Inspiration, Kongenialität) etc. Zwar seien jene im Publikum, die die musikalisch-interpretatorischen Standards sachlich objektiv beurteilen könnten, so Schulze (Schulze 1993: 477) in der Minderheit, zwar gehe es bei einer Aufführung wie dieser um Qualitäten, über die alle reden, – aber die wenigsten Konzertbesucher besitzen das Wahrnehmungsvermögen für die künstlerischen Details. Dennoch werde auch in Zukunft wohl kaum beabsichtigt, „[…] das Heiligtum [der Klassik; Anm. des Verfassers] zu profanieren, sondern im Gegenteil die Heiligkeit des Ortes auszukosten. Dem Niveaumilieu [im Konzertpublikum; Anm. des Verfassers] wird ein Einfluss eingeräumt, der über seine quantitative Bedeutung im Publikum hinausgeht. Mit dem machtvollen Impuls, den die Hochkulturszene im 18. und 19. Jahrhundert für die Entstehung bürgerlichen Bewusstseins gab, ist die kollektive Selbsterfahrung des Niveaumilieus in der heutigen Hochkulturszene allerdings nicht mehr vergleichbar. Die Szene hat nicht nur ihre Exklusivität verloren, sondern auch ihre Dominanz […] Zahllose konkurrierende Erlebnisangebote sind hinzugekommen, so dass die Veranstaltungen der Hochkulturszene nicht mehr das gesellschaftliche Ereignis des jeweiligen Tages sein können, sondern immer nur eines von vielen.“ 2 Veränderung der Kunstform Konzert Das Konzert als „postsakrales Ereignis“, das der Musik in „metaphysischer Kommunikation mit dem Unvergänglichen“ (Schulze 2009, zit. nach Tröndle: 12) das Zentrum der Aufmerksamkeit einräumt: Fast zwanzig Jahre ist Schulzes „Erlebnisgesellschaft“ alt, das (Marketing-) Dilemma „Prestige or Community“ der Hochkultur2 ist – die Gegenüberstellung der ,Supertalente‘, Lee und Thielemann, Abgrenzung und Anbetung, zeigen es deutlich – gleichwohl aktuell wie in den 1990er Jahren und davor.3 Selbstverständlich mögen Musiker und 14 Orchestermarketing 263 Manager volle Säle, jedoch: wird das „Heiligtum profaniert“ (s. o.) wendet sich der Bildungsbürger „mit Grausen“ ab. „Wir sind kein Unterhaltungsorchester“, sagt Alfred Wendel (Wendel 2009: 20), Intendant der Duisburger Philharmoniker. „Bei uns geht es weniger um Spaß als um Kunst und damit um so seriöse Themen wie Schönheit, Wahrheit und Sinnvermittlung.“ „Stopp!“, ruft jedoch Irene Knava: „An erster Stelle steht bei allen befragten … [Publikums-] Gruppen der Wunsch nach guter Unterhaltung: bei BesucherInnen, NichtbesucherInnen und Jugendlichen. Sowohl weiblich als auch männlich […] Der Wunsch nach guter Unterhaltung zielt direkt auf das künstlerische Programm und die Inhalte ab. Das ist das Königreich. Groß, toll, wunderbar, spannend zu entdecken. So sollen Ihre Vorstellungen sein“ (Knava 2009: 43). Der Klassik-Musikbetrieb, eine – so, kurz vor seinem Tod, Friedrich Gulda – in „Ignoranz und Selbstgefälligkeit […] und Ritualen erstarrte, kunstferne Tretmühle“ (O.A. 2000) steckt in einer vertrackten Situation. Sein Publikum werde aussterben, prognostiziert der Kulturwissenschaftler Martin Tröndle und entwirft ein Untergangsszenario für die deutschen Konzert- und Opernhäuser. “Silbersee ist mittlerweile die gängige Metapher für das ergraute Publikum klassischer Konzerte […]: Veranstaltungen, die aufgrund ihrer geringen sozialen Attraktivität Jüngere kaum anziehen können“ (Tröndle zit. nach Blech 2010). Das Publikum werde in den nächsten 30 Jahren um mehr als ein Drittel zurückgehen, was die Ergebnisse des „Kulturbarometers“, das das Bonner Zentrum für Kulturforschung und die Deutsche Orchestervereinigung vor fünf Jahren vorlegten, zu bestätigen scheint. Ihm zufolge hat sich die Zahl der bis zu 40-Jährigen, die wenigstens einmal pro Jahr Oper und Konzert besuchen, seit 1965 mehr als halbiert. Tendenz: weiter abnehmend. Das eigentliche Problem der Konzert- und Opernhäuser sei, so Tröndles Einschätzung, der mangelnde Nachwuchs in jüngeren Altersgruppen, weil dieser überwiegend eine völlig andere musikalische – eher pop- und rocklastige – Sozialisation erlebt habe. Für Tröndle gibt es kein ,Klassik-Gen‘, durch das man im Alter von allein auf den Geschmack für klassische Musik komme. „Sorgenvoll“, kommentiert das Hamburger Abendblatt, „schauen Orchestermusiker, Dirigenten, Solisten und Veranstalter Abend für Abend in den Saal. „Ihre Blicke sagen: Wenn das so weitergeht, wird sich der Silbersee, der ihnen aus dem Parkett entgegenschimmert, über kurz oder lang in eine Art Loch Ness verwandeln, aus dem eines schrecklichen Abends das Ungeheuer der Leere aufsteigen wird. Keiner mehr da. Alle Restzuhörer ausgestorben. Und mit ihnen fährt die Klassik ab in die Gruft“ (Schulz 2010). Unter dem Aspekt der rückläufigen Nachfrage stellen sich die Probleme der Kulturorchester, so Klein (2008: 89) tatsächlich bedrohlich dar: „,Stell dir vor es gibt Kultur und keiner geht hin!‘ Um diesem drohenden Besucherschwund und dem damit verbundenen Nachfragerückgang (und der ebenfalls damit zusammenhängenden sinkenden Legitimationsgrundlage) zu begegnen, benötigen die öffentlichen Kultureinrichtungen eine konsequente Besucherorientierung und ein professionelles Kulturmarketing.“ Peter Schwenkow, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Entertainment AG und als solcher Produzent von David Garrett, hat demgegenüber eine andere Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten264 Theorie: Irgendwann werde den meisten Rockfans die Musik ,ihrer‘ Bands zu laut. Zudem fühlten sie sich unwohl unter den Teenies. Dann kämen sie erst ins sommerliche Waldbühnenkonzert der Berliner Philharmoniker, als Nächstes gingen sie zu einer Operngala mit Anna Netrebko – und schon seien sie bei der Klassik gelandet. Sie fänden Gefallen daran, sich in die Musik zu versenken, ja, sie genössen es sogar, dass hier eine andere Zeitwahrnehmung existiere, die im Widerspruch zur Geschwindigkeit ihres Alltags stünde (vgl. Hanssen 2010 (2)). Individualisierung und Pluralisierung, die Auflösung traditioneller Bindungen und die Vermehrung unterschiedlicher Lebensstile sind neben dem oft zitierten ,älter, bunter und weniger‘ kennzeichnende Prozesse der heutigen Gesellschaft. Sie führen dazu, dass sich die Bedürfnisse, Interessen und Ansprüche im kulturellen Bereich immer weiter differenzieren. Als Ergebnis ist es für einen Anbieter im Kultur- und Freizeitbereich kaum möglich, so Biedermann/Ovey (Biedermann/Ovey 2008: 4) „ein Angebot für die ,breite Masse‘ zu machen, bzw. wird diese Masse immer kleiner. Stattdessen wird es zunehmend wichtiger, durch eine flexible und vielschichtige Programmgestaltung möglichst verschiedene kulturelle Gruppen und Szenen anzusprechen (oder sich auf eine einzige zu spezialisieren).“ Die Konjunktur genreübergreifender kulturmarketingspezifischer Publikationen der letzten Jahre und der Stellenwert und Einsatz ausgewählter Marketinginstrumente in der nationalen, internationalen, insbesondere angloamerikanischen Orchesterpraxis dürfen nicht darüber hinwegtäuschen, dass Markt- und Publikumsorientierung, Ziel eines jeden Orchestermarketing (dazu unten mehr), hierzulande bisher eher intuitiv und unsystematisch – und oft noch widerstrebend – geübt werden. Das Orchester als Kunstraum, als Lebensraum und Schaffensraum: Education und Kulturvermittlung haben seit Simon Rattle‘s „Rhythm is it“ Konjunktur. „Wer sich ein wenig mit der Musikvermittlung für Kinder und Jugendliche auskennt, weiß“, so Hanssen (Hanssen 2010 (2)), „dass in diesem Marktsegment in jüngster Zeit ein Quantensprung stattgefunden hat, sowohl bei der Qualität, als auch bei der Quantität. Die Berliner Philharmoniker und ihre Education-Events sind da nur das populärste Beispiel, alle […] Orchester haben längst Jugendprogramme aufgelegt. Wenn lediglich zehn Prozent der Kids, die jetzt in den Genuss all dieser Projekte kommen, später Abonnenten werden, muss keinem um die Zukunft der Klassik bange sein.“ Gleichwohl sind auch sie oft noch Ausdruck der kunstbestimmten Produkt- bzw. „Organisationszentrierung“ (Klein 2003: 64) und eines „Primats des Künstlerischen“ (Salzbrenner in Kulturpolitische Gesellschaft 2004: 191), das den massenkompatiblen Zeitgeist (siehe „Supertalent“) von der elitären Kunstreligion (siehe „Mahler VIII.“) rigoros abgrenzt. Kleins Klage aus dem Jahr 2003, dass „[…] viele öffentliche Kultureinrichtungen – trotz aller ihrer Nöte – ein den besonderen Bedingungen angepasstes Kulturmarketing nach wie vor vehement ablehnen“ (Klein 2003: 11), und Mertens (Mertens 2006) Analyse, dass „[…] Besucherforschung im Konzert- und Orchesterbereich meistens eine Lachnummer [sei]“ – in vielen Häusern pflege man immer noch die Haltung ,Wir machen Kunst, da braucht man kein Marketing‘ (vgl. Laudenbach 2006) –, sind auch heute noch aktuell.4 „Vor allem in 14 Orchestermarketing 265 Deutschland hingegen scheint allein die Erwähnung des Wortes ,Marketing‘ im Zusammenhang mit der Programmplanung häufig immer noch als Eingriffsversuch in die grundgesetzlich geschützte ,Freiheit der Kunst‘ bewertet zu werden oder führt zu anderen Missverständnissen,“ konstatiert Mertens im Jahre 2010! „Denn oftmals wird die Begrifflichkeit des Marketing in der Praxis vieler Orchester und Opernhäuser immer noch viel zu eingeschränkt im Sinne von ,Werbung‘, als Plakate kleben und Anzeigen schalten, als Förderung des Kartenvertriebs oder als bloße Nebenaufgabe von Presse- und Öffentlichkeitsarbeit oder Dramaturgie verstanden. Dieser Umstand erklärt auch, warum bislang nur verschwindend wenige deutsche Konzertorchester oder (große) Opernhäuser über eine personell und finanziell angemessen ausgestattete Marketingabteilung verfügen, die womöglich auf der Direktionsebene angesiedelt oder in sie integriert ist.“ (Mertens 2010: 57). 3 Orchester im Web 2.0 Erschreckend erscheint dieser Zustand heute, im „neuen Zeitalter des Marketing“ (Schüller 2010), zu Zeiten der Brandcommunities interaktiver und partizipativer Medien, in denen vernetzte Märkte und ihre Kommunikatoren – also: Orchester & Publika – neue Dialogformen und damit verbunden immer innovativere Arten des Informationsaustauschs generieren und Beziehungen vertiefen können. Web 2.0 – das Mitmach-Web: Jeder kann mitmachen, jeder kann teilnehmen, nicht nur als Empfänger sondern auch als Sender; das Internet hat sich vom Informationsmedium zum Marketing-Instrument als Austauschmedium auch für Orchester entwickelt, zur Plattform für die Selbstpräsentation, für Kundenbindung und eCommerce, zum Spielpartner, zum Werbeträger. Mit dem Internet sind neue Orchestermarketingmöglichkeiten entstanden und ältere Konzepte zu neuartiger Bedeutung gelangt (siehe Viralmarketing). Mit seinen Social Networks, mit Videosharing-Plattformen und Instant Messaging Services eröffnet das Web 2.0 sowohl den Orchestern als auch seinen Besuchern neue attraktive Kommunikationsoptionen, die vice versa auf das Produkt Konzert zurückwirken. Die Orchesterlandschaft wird durch den Einsatz dieser Medien einem tiefgreifenden Wandel unterzogen (werden), der auch das Publikum und das Publikumsverhalten in den kommenden Jahren und Jahrzehnten grundlegend verändern wird. Jedoch: „Obwohl hier sehr interessante Ideen und wohldurchdachte Konzepte entwickelt wurden, [werden] diese Vorschläge nur zögerlich aufgegriffen […] Bislang erklären vor allem Marketingexperten, Informatiker und Betriebswirtschaftler den Musik- und Orchestermanagern, wie und warum das Internet einzusetzen sei. Die traditionell eher technikskeptischen Kulturschaffenden sind mit deren ,kulturfernen‘ Argumenten meist nur schwer zu erreichen, da sie in der Regel über einen musikalisch-musischen oder geisteswissenschaftlichen Background verfügen, in dem zwischen Technik und Geist in romantischer Tradition ein problematischer Gegensatz gesehen wird. So verwundert es nicht, Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten266 dass sich diese meist indirekt auf kunst- und kulturtheoretische Argumente berufen, um darzulegen, warum das Medium Internet für die zentralen Aufgaben eines Musik- und Kulturbetriebs eigentlich nicht geeignet sei.“ (Frank 2009: 17). Und: „Die Probleme liegen vor allem in den vorgefestigten Strukturen, die zumeist in Kultureinrichtungen auftreten, die auch als ein übliches Industrieproblem tituliert wurden. Wir waren uns alle einig, dass gerade die Kultur genügend Content bilde, der nur nach außen kommuniziert werden müsse. Jedoch scheitert es oftmals an den strengen Hierarchien zwischen Kultureinrichtung und Kultur-Konsument. Die Einrichtungen, im speziellen die Einrichtungen der sog. Hochkultur, scheinen sich vor der ,Gefahr‘ der Kritik, der sie sich im Social Media aussetzen, zurückzuhalten und die Chancen der Kommunikation auf einer Ebene ungenutzt zu lassen. Scheinbar würden sich dann das Kulturprodukt und damit auch die Kultureinrichtung angreifbar machen. So ruhen sie sich lieber auf der Bequemlichkeit einer kalkulierbaren Zeitungskritik aus.“ (Ebda.) 4 Gründe für die Zurückhaltung gegenüber Orchestermarketing Gründe für die Zurückhaltung gegenüber Marketing im Allgemeinen und neuen Formen des Marketings im Besonderen im deutschen Orchesterbetrieb finden sich außer im zuvor genannten vor allem darin, (1) dass „[…] eine wirklich umfassende Ausbildung für das Orchestermanagement in Deutschland […] bislang nicht existiert. […] Orchestermanager sind in der Regel Seiteneinsteiger, vor allem ehemalige Berufsmusiker, aktive Dirigenten, Musikwissenschaftler, Dramaturgen […] Alles das, was sie von ihrem bisherigen Ausbildungs- und Werdegang nicht mitbringen, müssen sie sich meist erst im Job mühsam erarbeiten […] Ein Lernprozess, der für alle Beteiligten nicht immer einfach und konfliktfrei ist“ (Mertens 2010: 11). (2) dass Orchestermarketing als Spezialdisziplin zu wenig gelehrt und zu rudimentär theoretisch, geschweige denn curricular, fundiert ist, den Institutionen somit oftmals das notwendige Marketing-Know-how, d. h, inhaltliche Kompetenzen sowie technische Voraussetzungen und etat-/subventionsbedingt hinreichende Ressourcen fehlen; (3) dass Marketing-Wirkungsforschung in dieser Disziplin quasi nicht existiert und in vielen Orchestern auf Grund mangelnder Kosten-Nutzen-Analysen Skepsis hinsichtlich der Bewertungen des Marketing besteht, (4) dass effizienten Marketingstrukturen, d. h. einer nachhaltigen Kommunikations- und Publikumsorientierung entsprechende Aufbau- und Ablauforganisationen nicht existieren: die Ausstattung des Orchestermanagements auf der einen Seite (Orchestermanager sind oft „… ,Mädchen für alles‘: sie müssen sich flexibel um verschiedene Aufgabenbereiche kümmern, hierbei Prioritäten setzen und zwangsläufig einiges vernachlässigen“ (Mertens 2010: 12)) und die Ge- 14 Orchestermarketing 267 staltung der tarifliche Normen im Orchester auf der anderen Seite (Orchestermusiker können a. G. der Dienste-Struktur ihrer Arbeitsverträge nur schwerlich zu Marketing- und Publikumsbindungsspezifischen Aufgaben herangezogen werden, obwohl sie als Repräsentanten ihrer Institution die glaubwürdigsten und wirksamsten Botschafter ihres ,Produkts‘ sind) stehen der Entfaltung des Marketing oft entgegen; (5) die Forderung nach mehr Markt- bzw. Publikumsorientierung (noch immer) mit der Angst vor der Kommerzialisierung der Klassik verbunden ist – vom Ausverkauf kultureller Werte zugunsten einer „McDonaldisierung“ bzw. „Disneylandisierung“ ist nicht selten die Rede (vgl. Kramer 1994: 557; und ausführlich: Höhne 2005: 14). Grenzen zwischen „E“ und „U“ werden aggressiv verteidigt, so kommentiert der Tagesspiegel in diesem Sinne (6.1.2010) David Garretts Crossover-Projekte: „Garretts PR-Agentur […] sei wohl der Meinung, dass die Jugend nur das wirklich liebt, was sie auch gerne, nun ja, ficken würde[…] Garrett drückt auf die Sentiment-Tube, dass sich einem die Nackenhaare aufstellen […] Jede Menge Wirkung ohne Ursache. Kitsch eben. Erschreckend, dass sich ein seriöses Ensemble wie das Deutsche Symphonie-Orchester Berlin [als Begleitorchester; Anm. des Verf.] für so was hergibt.“ (6) die wissenschaftliche Forschung zum Thema Orchestermarketing und -management Lücken offenbart: • es besteht, wie dargestellt, Forschungsbedarf hinsichtlich der Effekte von Orchestermarketing-Maßnahmen auf Verhalten und Einstellungen von Besuchern, Zuhörern, Zuschauern etc. sowie der Wirkung einzelner Konstrukte, wie z. B. die Publikumszufriedenheit, auf die Auslastung und Ertragssituation der Institutionen; • da sich empirische Studien zum Thema Konzertpublikum zumeist nur auf punktuelle Befragungen der Kunden ausgesuchter Kulturinstitutionen stützen, sind die Ergebnisse oft eindimensional oder statisch und berücksichtigen zu wenig potenzielle Differenzierungsstrategien der Orchester bzw. die Lern- und Anpassungsfähigkeit ihrer Publika (rühmliche Ausnahme: Glogner/Föhl 2010); • es fehlt an Beiträgen zum Thema „Publikumswert“ analog des wirtschaftswissenschaftlichen Konstrukts ,Kundenwert‘; Musikpublikumsforschungen beschränken sich zumeist auf die Erklärung von Bewertungs- oder Segmentierungsansätzen. Empirische Befunde zu den Determinanten und Messmethoden sowie zum Zusammenhang der Marketing-Konstrukte Publikumszufriedenheit und -bindung mit Einspielerträgen bzw. Erträgen aus Geschäftsbeziehungen sind – bzw. waren zumindest für den Verfasser – nicht aufzufinden. „Das Prinzip der unbedingten Einbeziehung von Besucherorientierung und Marketingüberlegungen in die Programmgestaltung und Betriebsführung ist weltweit bei fast allen Berufsorchestern, die nicht ganz überwiegend öffentlich finanziert werden, inzwischen eine Selbstverständlichkeit. Denn nur ein ,volles Haus‘ sichert bei der sehr hohen Abhängigkeit von den Einnahmen aus Kartenverkäufen und Fundraising das Erreichen der gesetzten finanziellen Ziele und eines ausgeglichenen Budgets“ (Mertens 2010: 57). Im Folgenden wird es Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten268 darum gehen, zu begründen, dass Orchestermarketing als besucherorientierte Leitidee des Orchestermanagement und der künstlerischen Leitung der Institutionen sowie als gelebter „Unternehmenswert“ (Copeland et al. 2000) nicht nur marktspezifische sondern auch künstlerische (weil: Publikums-) Erfolge generieren kann. Weder das „künstlerisch wertlose“ Konzert, das „ […] volle Häuser bringt, noch die höchsten Ansprüchen genügende Inszenierung, die vor leeren Stuhlreihen gegeben wird, kann die Kulturmanagerin, den Kulturmanager im öffentlichen Kulturbetrieb zufriedenstellen. Dies bedeutet, dass die künstlerischen Ziele der Kulturorganisation einerseits und die Bedürfnisse des Publikums andererseits so in Einklang miteinander zu bringen sind, dass die Ziele des einen erreicht und die Bedürfnisse des anderen zufriedengestellt werden“ (Klein 2008: 95). Eine Binsenweisheit: Inhaltliche bzw. künstlerische Qualität ist, so Biedermann/Ovey (Biedermann/Ovey 2008: 5) die Grundvoraussetzung für ein attraktives und publikumswirksames Angebot. Sie sichere ein eigenständiges Profil und trage zur Kundenbindung bei. Dabei sei wichtig, dass künstlerische Qualität nicht in Konkurrenz stehe zu anderen Merkmalen, sondern die Basis bilde für ein in allen Belangen überzeugendes Konzept. „Für das Profil eines Hauses“, so auch der Berliner Konzerthaus-Intendant Nordmann, „ist nicht in erster Linie der Intendant entscheidend, sondern es sind die Künstler. Der Chefdirigent, die Orchestermusiker, sie kommunizieren unmittelbar mit dem Publikum. Und die Gäste, die man sich einlädt […] [Deren Performance muss] funktionieren, bevor man überhaupt über Marketing und ,customer relationship‘ nachdenkt.“ Orchestermarketing-Instrumente, -Methoden und -Einsatzbereiche im Verständnis des Autors lehnen sich in ihrer Herkunft an u. a. kommerzielle Denkund Handlungsweisen an, sind aber in ihrer Mixtur als integrative Unternehmensphilosophie im Autonomiebereich der Künste zu verstehen. Entscheidend ist für sie im Mertens’schen Sinne das „Prinzip der unbedingten Einbeziehung von Besucherorientierung“, denn, so Siebenhaar (Siebenhaar 2006): „Wir haben keinen Mangel an Kunst und Kultur in Deutschland, […] wir haben nur […] einen Mangel an Kultur-Publika, Interessierten Kundigen und Liebhabern […] Die in doppeltem Sinne ,Kunst zu erben‘ besteht darin, den vorhandenen Kulturschätzen mit allen zur Verfügung stehenden vermittlungsdidaktischen, -strategischen, -ästhetischen, -medialen Mitteln auf den Ebenen der Inszenierung, Ausstellung, Angebotspolitik und des Marketings Aufmerksamkeit, Verständnis und Zuneigung zu sichern. Die ,Kunst zu erben‘ erfordert die auf ein einziges großes Ziel gerichtete, natürlich transdisziplinäre Bündelung der Kräfte – ein, nennen wir es […] Zukunftslabor, in dem Wissenschaftler, Marktforscher, Kulturpädagogen, Kulturmanager, Ausstellungsmacher, Tourismusmarketingprofis, Multimediaexperten, Stadtplaner und freischaffende Kreative einem einzigen Zweck, einer einzigen große Idee dienen: Audience Development zu betreiben, wirkungsmächtige Vermittlungsformen und -modelle zur Entwicklung und Förderung des Kulturpublikums von morgen zu kreieren.“ 14 Orchestermarketing 269 5 Orchestermarketing und Audience Development „Audience Development“: Kulturmanager im Allgemeinen, Orchestermanager im Besonderen, werden oft mit vermeintlich neuen Konzepten und Methoden, die zumeist aus den USA und GB stammen, konfrontiert. Anglizismen, unklar gehaltende Darstellungen der Ansätze sowie im wahrsten Sinne des Wortes märchenhaft anmutende Best-Practice-Erfolgsbeispiele spiegeln eine Euphorie mit oft übertrieben anmutenden Zügen wider. Zudem: „Wenn in der gegenwärtigen Phase schmelzender Budgets und tief greifender Sparmaßnahmen von Alternativen im Kultursektor gesprochen wird, dann geht der Blick [gern; Anm. des Autors] nach Amerika. Dann kommen US-amerikanische Finanzierungsmodelle mit stolzem Verweis auf den Tisch, ganz nach dem Motto: Die üppigen staatlichen Finanzierungen sind so gar nicht nötig.“ Die nähere Betrachtung solcher Modelle endet für den Praktiker nicht selten wie die ebenfalls aus der Märchenwelt bekannte Suche nach des Kaisers neuen Kleidern. Ist jedoch solch’ eine ,Pseudo-Innovation‘ einmal entlarvt, kündigt sich bereits die nächste ,Seifenblase‘ an, oft ebenso schillernd und Linderung aller Nöte versprechend. Das staccatohafte Propagieren immer neuer Managementmethoden, das von Unternehmensberatern oft aus Eigeninteresse gesteuert ist, hat schädliche Auswirkungen auf die Disziplin des Kulturmanagements, wenn es zur Annahme (ver)führt, der Stein der Weisen des Kulturmanagements würde alle paar Jahre neu erfunden. Dem steht gegenüber, dass es Erfolgsfaktoren im Kultur- und Orchestermanagement gibt, die auf Dauer Bedeutung haben. Einer davon (selbstverständlich nicht der einzige) ist die Marketing-Disziplin des Audience Development, das heißt die manageriale und künstlerische Aufgabe aller MitarbeiterInnen eines Orchesters, ihr Publikum, ihre Publika, (neu oder wieder) zu gewinnen, zu verstehen, auf es/sie einzugehen, seine/ihre Bedürfnisse zu erfüllen, es/sie im Sinne der institutionellen Ziele zu aktivieren, zu überzeugen/begeistern und es/sie somit nachhaltig und langfristig an sich zu binden. Audience Development, so Mandel (Mandel 2008: 10), „… arbeitet mit Strategien aus dem Kulturmarketing, der Kultur-PR und der Kulturpädagogik. Dabei werden neue Wege entwickelt, künstlerische Angebote für unterschiedliche Zielgruppen zu gestalten, zu positionieren, zu kommunizieren, zu vertreiben und zu vermitteln.“ Wer die Theorie des Kultur- bzw. Orchestermarketing ,historisch‘ liest, wird feststellen, wie schwierig es ist, zu differenzieren, ob Kulturmarketing Teil des Audience Development ist, oder, umgekehrt, Audience Development eine Strategie bzw. die Priorisierung der Kundenperspektive im Kulturmarketing. Die seit den 1950er Jahren in den USA zunehmend geforderte, wirtschaftswissenschaftlich begründete und strategisch modellierte „attraction of large audiences“, neben dem missionary-Ansatz eines der zentralen „goals on the revenue side“ für US-Kulturbetriebe, markiert die Geburtsstunde des Audience Development (vgl. McCarthy et al. 2001: 92). Die mit ihr verbundene Theorienentwicklung im Sinne „Wissenschaft folgt Wirklichkeit“ beginnt nach Hayes’ Einschätzung (2003: 3) Ende der 1980er Jahre Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten270 mit Morison/Dalgleish in den USA und Diggle in Großbritannien, wobei in der nach Hayes (a. a. O.) inzwischen ca. sechzigjährigen Geschichte des Audience Development unterschiedliche qualitative Phasen hinsichtlich Motive, Politik und Methoden des Audience Development – weg vom „Supply-led“ hin zum „Demand-led“ Audience Development – zu identifizieren seien: Era Motive Policy Methods 1945 – 64 Supply-led Moral/geographical equity Subvention Targeting resources to professional organisations with a reputation for excellence New provision Building infrastructure, Setting up new provincial organisations Emphasis on touring 1965 – 1980 Social equity/cultural democracy Additional funding made available for community arts and more democratic art forms Socialist local authorities increased funding levels Encouraging participation (creating and spectating) Funding attached to projects European models applied eg. Animateur role 1980 – 1997 Economic Cuts to funding Market forces orientation Language of business used in policy documents Sponsorship encouraged through funding for ABSA Instrumental economic objectives to justify funding Emphasis on the ,arts consumer‘ and income generation, Arts organisations developed a marketing orientation and expertise, Courses, books and training proliferated, Economic performance indicators used, First references to ,audience development‘ Morison & Dalgleish (1987), Diggle (1988) 1997 – to date Demandled Palliative/ Social Access made explicit in policy documents Funding conditional on achieving access goals Project funding extended for new audience initiatives Education and outreach activities expanded, Social performance indicators used , Emphasis on the ,missionary‘ approach, Audience development manuals produced Abb. 1: Angebots- und Nachfrage-orientierte Phasen des Kulturmarketing, nach Hayes (2003, Anhang) Bereits in den 1980er Jahren galt in der US-amerikanischen Literatur das Kulturpublikum als zentrale Orientierungsgröße für die Formulierung des Marketingziel-Komplexes (vgl. Eichten 1983/1995: 38 ff.): „To prepare your strategy for the campaign, begin by setting marketing objectives. Objectives should be established in at least four major areas: audience maintenance, audience expansion, audience development, and audience enrichment.“ 14 Orchestermarketing 271 Audience Maintenance Audience Expansion A successful marketing campaign must be built on a very strong foundation, and that foundation is the current audience. The current audience ranges from those people who will attend anything you do to those folks who have attended their first event at your organization this past season. You should be concerned with not only making sure that they buy tickets again this season, but that they, in fact, increase the frequency of their attendance. You can best increase this frequency and maintain attendance by building a strong relationship with each member of the current audience. Your relationship with current customers can be strengthened by frequent communication … explaining your organization’s hopes, dreams, and specific plans. Having set goals for renewing your current audience and increasing its frequency of attendance, you should turn your attention to the new people you can bring to the organization. To Set objectives in the area of audience expansion, it is important to understand the concept of target marketing. When an organization either does not have a large enough audience or wishes to expand its audience, it often makes the mistake of seeking an audience that is quite different from the audience that currently attends. This is either because the marketing people feel that the current target audience has been saturated, or that there are segments of the community that do not now attend that they would really like to interest. … Generally, these efforts end in dismal failure because of lack of time and funds to make an appropriate marketing effort. Audience Development Audience Enrichment Audience development must begin with a comprehensive school program. It is extremely important that your organization offer student matinees, tours, symposiums – any type of program that involves high school and college students. Often, students are brought to an event against their will, but having attended the event, they find it enjoyable and will begin, hopefully, a long relationship with the art form. The second area of audience development concerns adult attendance. One important method of bringing adults to the theater … is through a good group-sales program. People who are very nervous or even frightened about attending a particular art event on their own may attend in a group, because there is safety in numbers. … It is important to set objectives that are concerned with making sure that everyone who attends your organizations event has an enjoyable experience. You should give consideration to convenient parking, to lighting in the area, to newsletters, to workshops and symposiums, to the program magazine handed out at the event, to the service the customers receive at the box office, the temperature in the auditorium, the attitude of ushers, the availability of restaurants, beverages, and chairs in the lobby, displays of design and past production photos. The important consideration is that the audience members enjoy attendance, that you have given enough information so that they understand what is going on onstage, that they know the location of all your facilities, and that the entire staff makes them feel welcome. Abb. 2: Audience-zentrierte Marketing-Ziele in Anlehnung an Eichten (1995: 38 ff.) Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten272 Diggles’ früher „Guide to Arts Marketing“ (1984) betont im Kontext dieser ersten Kulturmarketing-Theorien bereits den Aspekt einer „Educational PR“, die sich in allen kommunikativen Merkmalen den Bedürfnissen, Vorlieben und deren Beeinflussbarkeit im Publikumsverhalten widmet: „[…] it looked at the way people are introduced to different art forms. Its basic view was that the arts marketing techniques we were by then using would only work with those who were already favorably inclined to those art forms. If we wanted to expand audiences then we should have to learn how to change people’s attitudes towards the arts. […] The subject would be how attitudes of indifference and hostility towards art forms might be changed so that the everyday techniques of arts marketing might have a chance of success. We needed to develop another string to our bow, another activity that would be devoted to showing people how rewarding the arts can be, to changing negative attitudes into positive ones, to ,opening doors‘ , to opening minds. […] I was consciously expanding the role of arts marketing. I was talking about audience development“ (Diggle 1984: 13). Unabhängig von der ,Henne-Ei-Problematik‘ Marketing/Audience Development oder Audience Development/Marketing – erfindet Audience Development „[…]das Rad nicht neu, sondern führt viele bereits bekannte und erprobte Ideen, Methoden und Werkzeuge […] der Besucherorientierung und des Marketing zu einer speziell für den Theater- und Orchesterbetrieb zu schaffenden Strategie der Publikumsentwicklung und -bindung zusammen“ (Mertens 2010: 60).5 Die Herausforderung des Orchestermarketing in diesem Verständnis, das in Deutschland erst ab den Ende der 1990er Einzug hält, besteht nicht mehr allein darin, Konzertprogramme, Künstler und Musik ,verkaufbar‘ zu machen bzw. zu verkaufen, sondern Konzepte zu entwickeln, wie Nachfrager, Konzertpublika erreicht, erweitert, gebunden und ,entwickelt‘ werden können. 6 Der Orchestermarketing-Managementprozess Vermittlungsfragen spiel(t)en in den USA und GB eine größere Rolle, und sind im Kulturmarketingprozess, wie er von Kotler/Scheff (1997: 50) hier idealtypisch beschrieben wird – „without a beginning or an end“ – eine per manente Aufgabe: „1. Strategic analysis: (a) Analyze the organization-wide mission, objectives, and goals; and (b) Assess the organization’s strengths, weaknesses, opportunities, and threats. 2. Market planning: (a) Determine the objectives and specific goals for the relevant planning period; (b) Formulate the core marketing strategy to achieve the specified goals; and (c) Establish detailed programs and tactics to carry out the core strategy. 3. Marketing plan implementation: Put the plan into action. 4. Control: Measure performance and adjust the core strategy, tactical details, or both as is needed. – These components constitute an integrated set of steps. The control process is used to reformulate current strategies and to help plan future strategies. In this sense, planning is an ongoing process without a beginning or an end.“ 14 Orchestermarketing 273 Wenn auch Kotler/Scheffs Theorie auf Markting-Fragen fokussiert ist – „on ways to bring the art to the public and the public to the art and on ways to present culture to a broader, more diversified, and ever-changing marketplace“ – so ist den Autoren zugleich bewußt, dass dieser Ansatz allein nicht ausreicht. Entsprechend betonen sie die Bedeutung emotionaler (love and appreciation) und bildungsspezifischer (deep understanding of the art forms themselves) Aspekte des Kulturschaffens und -erlebens: „However vigorous the marketing program, it is the love and appreciation for the art itself and art’s sustaining, nurturing, fulfilling, and satisfying qualities that bring people back time after time and make the symphony […] a necessary part of people’s lives […] Central to a love and appreciation of the arts is a deep understanding of the art forms themselves. A 1996 study of the effects of arts education on participation in the arts clearly indicated that the richer one’s arts education, the greater one’s participation in the arts. Arts education was found to be the strongest predictor of arts creation and consumption, stronger even than socioeconomic status, race/ ethnicity, and gender. Education is the key to making art meaningful, important, and necessary.“ (Kotler/Scheff 1997: 517). 7 Audiencing Mertens (Mertens 2010: 60) sieht Audience Development/„Audiencing“ als eine „[…] dem Marketing übergeordnete Strategie-Ebene“, biete doch ein „von der Strategie des Audiencing dominiertes Marketing […] zahlreiche Ansätze für die Vernetzung eines Musiktheaters oder Orchesters mit allen Akteuren in seinem gesellschaftlichen, sozialen und politischen Umfeld.“ Audiencing – so der Anspruch der maßgeblichen ,Entwicklerin‘ des Begriffs, Irene Knava, – führt erstmals „[…] sämtliche besucherrelevanten Themen praxisnah zusammen und schafft somit einen Überblick, was zur Besucherbindung und zum Aufbau von Stammpublikum dazu gehört […] Audiencing ist mehr als Marketing. Es geht nicht um den Markt, sondern [das] Publikum. Audiencing stellt das Publikum mit seinen Wünschen und Bedürfnissen in den Mittelpunkt. Alles geht vom Publikum aus. Erst wenn Sie das Publikum kennen, können Sie Marketing betreiben. Und es macht Spaß, die Menschen im Zuschauerraum (und auch die die noch nicht drin sitzen) kennen zu lernen. Audiencing hat ein Ziel: Ihren Zuschauerraum zu füllen… Sie werden sehen, wie die meisten Geschichten am Theater wird auch hier eine Liebesgeschichte erzählt. Es geht um Bindungen und Beziehungen. Um Vertrauen. Um Zuneigung und das Aufrechterhalten von Freundschaft. Und darum, wie sie diese oft lebenslange Partnerschaft gemeinsam für beide Seiten zufriedenstellendgestalten können“ (Knava 2009: 14 ff.). House (1983, zit. nach Lavender 1995: 46) hatte in „Market the Arts!“ den Marketing-Mix für die Künste noch in for-profit-Manier anhand des klassischen 4-P-Modells entwickelt: „The marketer knows every exchange is controlled by four variables: Product, Price, Promotion, and Placement. […] Whether you sell socks or Shakespeare, pots or Puccini, ties or toe-dancing, whenever an exchange happens, these four factors are present. What is great about all of this Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten274 is that the Four P’s can be controlled. They can be manipulated to your advantage, if you plan their use. That means you can partially control the future of your company.“ Hougaard/Bjerre (2002: 40) sehen seit Mitte der neunziger Jahre die vier klassischen P’s (Price, Place, Product, Promotion) zu vier C’s (Customer needs, Convenience, Communication, Cost of customer,) mutieren. Meffert erweitert die 4 P’s um weitere drei: „People“, „Processes“, „Physical Facilities“ (Meffert/Burmann/ Kirchgeorg 2008: 22). Mertens (2010: 60) betont davon in Anlehnung an Knava (2009: 131 ff.) das fünfte P, „People“, wobei es ihm besonders um jene Menschen geht, die, anders als die Künstler auf und die Mitarbeiter hinter der Bühne, in direktem Kontakt zum Publikum stehen: Das Telefon- und Kassenpersonal, das Einlass- und Garderobenpersonal, sonstige Servicekräfte: „Gute Umgangsformen, ansprechendes Erscheinungsbild, einheitliche Kleidung (Branding, Corporate Design und Behaviour), Freundlichkeit, Kommunikationsfähigkeit, Sprachkenntnisse, Kenntnisse über Künstler und aktuelles Programm etc. sollten als Kompetenzen und Merkmale für dieses Personal bei der Auswahl, Schulung, Weiterbildung (neue Produktionen und Künstler) und dem täglichen Einsatz die Richtschnur sein. Es geht um die Wertschätzung des Publikums.“ Audiencing, das gemäß eigenem Anspruch Erlebnisdimensionen „vor und hinter den Kulissen“ eröffnet, und „die Bühne […] nicht [als sein] Revier“ (vgl.: http://www.audiencing.net/) betrachtet, widmet sich diesem 5. ,P‘ und vollendet – so die Einschätzung Mertens – Orchestermarketing zu einem „ganzheitlichen Marketingmodell für Orchester“ (Mertens 2010: 60): Spiel- und Konzertplan Education Marketing Audiencing Abb. 3: Ganzheitliches, publikumsorientiertes Marketingmodell für Orchester (Mertens 2010: 60) 14 Orchestermarketing 275 Das strategische Konzept des Audiencing stellt einen ,vorläufigen Höhepunkt‘ des marketingorientierten Orchestermanagements dar. Es integriert „Audience Development“, „Education“, „Kulturvermittlung“, die zu den meistdiskutierten Schlagworten der heutigen Kultur- bzw. Orchestermanagementtheorie und -praxis gehören, mit dem klassischen Mix aus Produkt-, Kommunikations-, Distributions- und Preispolitik. Mertens‘ Modell definiert die Neuorientierung vom funktionalen, klassischen Orchestermarketing, das institutionsbzw. produktorientiert ist und sich auf die Besucherakquisition konzentrierte (siehe Abb. 1: „Supply-led“), hin zum übergreifenden, ganzheitlichen Ansatz, der auf die Beziehungen zwischen Orchester und ihren Publika fokussiert ist („Demand-led“). Kerngedanke ist die Steigerung des institutionellen und des ,Kunden‘-Wertes durch das systematische Management der existierenden Besucher (Zielgruppenmanagement). Gleichzeitig bietet die Strategie des Audiencing eine optimale Plattform zur gezielten (Erst-) Besucherakquisition. Mittels Audiencing werden zudem neue Geschäftspotentiale in bestehenden Besucher(gruppe)n identifiziert und attraktive Erstbesucher hinzugewonnen (Cross-Selling). Nötig hierfür sind Produktdifferenzierung (neuartige Programmangebote) und Prozessdifferenzierung (Optimierung der Dienstleistungsprozesse). Dillers knappe Definition des kommerziellen Customer Relationship Management (CRM) als „[…] aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzepts von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen“ (Diller 1995: 442; vgl. auch Diller 2004: 45) steht der institutionellen Zielsetzung des beziehungsorientierten Orchestermarketing nah. Ob die inhaltlich/strategischen Schnittmengen mit dem CRM als Paradigmenwechsel im Orchestermarketing zu werten sind, siehe oben, ist offen. Es kann argumentiert werden, dass es sich bei publikumsorientiertem Marketing nicht um einen neuen Ansatz, sondern vielmehr um die stärkere Betonung bekannter Facetten handelt, die z. B. schon im Rahmen früher Theorien eine Rolle spielten (vgl. Schmidt-Ott 1998: 284 ff.); andererseits führt Audiencing durchaus auch zur Ablösung des transaktionellen Marketingverständnisses. Das paradigmatisch Neue an ihm ist, dass das Publikum in den Mittelpunkt der kulturellen Leistungserstellung rückt und nicht erst in der Spielplanbewerbung, Abonnement- und Ticketverkaufsphase oder im Konzert ,beachtet‘ wird. Erst Audiencing erlaube es, so Knava (2009: 18), die „einzelnen Instrumente des Marketing-Mix zielgerichtet einsetzen zu können.“ Während in der Vergangenheit viele Orchester ihre Besucher als mehr oder weniger anonyme Masse sahen, die allenfalls mit Segmentierungstechniken in kleinere Cluster unterteilt und angesprochen werden konnte, ist heute eine individuelle von Wertschätzung geprägte Beziehung zwischen Orchestern und Besuchern erforderlich. „Wertschätzung ist eine innere Haltung. Sie hat nichts mit finanzieller Ausstattung zu tun, sondern mit Ihrer Einstellung Ihren BesucherInnen gegenüber. Stellen Sie das Publikum in den Mittelpunkt […]“ (Knava 2009: 18). Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten276 Die Ziele dabei sind vielfältig: Kategorien von Orchestermarketing-Zielen: Publikumsbezogene Ziele Besucherindividuelle Ansprache Gesteigerte Besucherzufriedenheit Erhöhung der Besucher/Publikumsbindung Erkennung von Publikumstrends; evtl. Verfolgung Imageverbesserung Erhöhung der Auslastungs-, Abonnement-, Ticketrate Höhere Leistungstransparenz; evtl. Integration/Interaktion Reaktivierung von früheren Abonennten/Altkunden Generierung neuer Schichten/Kunden (Jugend, Senioren, Singles, Familien etc.) Informationstechnologische (Vertriebs/ Distributions-) Ziele Verbesserte Datenerfassung Aufbau umfassender Publikumsdatenbanken Erweiterte Datenanalysemöglichkeiten (Besucherverhalten) Verbesserung der Datenqualität Erleichterte Datenpflege Besserer Datenaustausch Optimierung der Datennutzung (Integration in neue/neuartige Kommunikationsformen) Prozessorientierte Ziele Koordination aller institutionellen Schnittstellen zum Orchester Verbesserte Erfolgskontrolle Effizientere Planung der Publikumskontakte (vor, auf und hinter der Bühne) Schnellere Prozessabwicklung Vereinfachte Termin- und Aktivitätenverwaltung Entlastung von Administrations- und Routineaufgaben Strategische Ziele Langfristigkeit, Lebensfähigkeit, Image, Legitimation Integration in das gesellschaftlich/politische Leben Produktpolitische Ziele Programmatische, dramaturgische, stilistische Innovation (nach dem Motto „Tradition ist Schlamperei“ (ein fälschlicherweise Gustav Mahler zugeschriebenes Zitat)) „Verjüngung“ Finanzielle Ziele Erhöhung des Cross Selling (Sonderveranstaltungen, Events) Höhere Einspielergebnisse, Erträge, Profitabilität Preispolitische Ziele Geringere Preissensibilität. Aber: Preisnachlässe, Treueprämien, spezifische Investitionen Etc. Abb. 4: Kategorien von Orchestermarketing-Zielen in Anlehnung an Atabay et al. (2004) Publikumsnähe, Publikumsintegration, Publikumszufriedenheit, Publikumstreue und -bindung sind im Idealfall das Ergebnis einer „Wirkungskette“ des besucherorientierten Orchestermarketing. Erhöhte Publikumszufriedenheit kann zu stärkerer Publikumsbindung führen, die sich auf den Orchestererfolg positiv 14 Orchestermarketing 277 auswirkt. Um diesen, das Oberziel aller Orchestermarketing-Maßnahmen, zu erreichen, sind – neben der tatsächlichen künstlerischen Leistung – alle Ressourcen in Marketing, Vertrieb und Besucherservice fokussiert einzusetzen. Maßnahmen, Konzepte und Instrumente lassen sich in Anlehnung an Diller (1995), differenziert je nach strategischem Fokus, aus denen des Relationship-Marketings ableiten: Primäre Wirkung/Instrumentenbereich Fokus Interaktion Fokus Zufriedenheit Fokus Wechselbarrieren Produktpolitik Gemeinsame Produktentwicklung: „Vermittlungskunst“ Education Integration in programmatische Gestaltung/Entscheidung Internalisierung/ Externalisierung Individuelle Angebote Künstlerische Qualitätstandards Servicestandards Zusatzleistungen Besonderes Design/CI Leistungs- & Erlebnisgarantien Value-Added Services Kommunikationspolitik Social Media: Facebook, YouTube, Twitter etc. Podcasts Lounges Blogger/ Publikums foren/beiräte Proaktive Publikumskontakte Servicenummern Direct Mail Event- & Live- Marketing Online-Marketing Clubs Magazine Telefonmarketing Beschwerdemanagement Persönliche Begegnung „Meet the Artist“ Kulturelle Prägung Kulturelle Bildung Mailings, die sehr individuelle Informationen (hoher Nutz- Wert für den Besucher) übermitteln Aufbau kundenspezifischer Kommunikationskanäle Preispolitik Abonnements Rabattstrategien Kundenkarten Etc. Preisgarantien Nachfrageabhängige Preisgestaltung Rabatt- und Bonussysteme Preisdifferenzierung Preisbundling Finanzielle Anreize Kundenkarten Distributionspolitik Internet/Games/ Gewinnspiele Produkt Sampling Probenbesuche Tourneebegleitung Online-Bestellung Print@home Seatwave etc. Onlinekonzerte CD im Konzert Abonnements Ubiquität Neighborhoodkonzerte: Kundenorientierte Standortwahl Abb. 5: Ausgewählte Instrumente der Publikumsbindung im Überblick in Anlehnung an Diller 1995: 442 ff. Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten278 Die hier vorgenommene Auswahl ausgewählter Orchestermarketing-Instrumente ist nicht erschöpfend und muss je nach Standort und Standpunkt des Orchesters situativ (neu-) festgelegt werden. Auch kann ihr Einsatz das Ziel der nachhaltigen Publikumsbindung nicht alleine bewirken. Letztlich (siehe oben) hängt der Marketing-,Erfolg‘ eines Orchesters primär vom Künstlerischen ab: Vom reizvollen Programmieren, vom wirkungsvollen Inszenieren vom musikalischen Vermögen, von der mitreißenden Aufführung. Dieses und der institutionsbedingt aufeinander abgestimmte, kombinierte Einsatzes mehrerer Maßnahmen, wie im Orchestermarketing ein entsprechender Publikumsbindungsinstrumente-Mix, können nachhaltig Beziehungen schaffen, das heißt Beziehungen, die • mehrmalige und nicht zufällige Konzertbesuche darstellen, • die eine zeitliche Struktur haben (sie durchlaufen typische Phasen), • die mehrere Ebenen aufweisen (sachlich und emotional), • die aufgrund des ,gemeinsamen Weges‘ im Zeitablauf Vertrauen entstehen lassen, (sie führen dann ,über die Jahre‘ möglicherweise zu spezifischen Publikumsleistungen wie die individuelle Mitwirkung in Freundeskreisen, Multiplikation, Integration, Spendenbereitschaft, Sponsorships etc.) und • durch eine bestimmte Beziehungsintensität und -qualität geprägt sein können, die wesentlich die Bindung zwischen dem Orchester und ,seinem‘ Publikum, seinen Anspruchsgruppen bestimmt. 8 Der Publikums-Lebenszyklus „Volles Haus und tosender Applaus! Bravorufe aus dem Publikum und glückliche Gesichter glücklicher Konzertgänger. Das sind die wohl schönsten Momente des Musikerberufs. Klatschende Zuhörer machen Musiker glücklich. Wird lang und laut geklatscht macht sie das besonders glücklich […] Das klingt simpel. In Wahrheit aber ist alles viel komplizierter.“ Scherz-Schade, Sven (2010): Was motiviert? In: Das Orchester 12.10 (14-16) Die Intensität von Publikumsbeziehungen lässt sich dabei anhand dreier Konstrukte wiedergeben: (1) Psychologische Indikatoren markieren die Qualität der Beziehung aus Besuchersicht, das Vertrauen des individuellen Besuchers in ,sein‘ Orchester oder das Commitment des Besuchers für ,sein‘ Orchester (vgl. die Vielzahl von facebook-Kommentaren auf der Berliner Philharmoniker Seite); (2) Verhaltensbezogene Indikatoren widerspiegeln das Besuchsverhalten (z. B. Besuchsfrequenz), das Informationsverhalten (z. B. Grad der Suche nach Information, auch über Wettbewerbsangebote), das Integrationsverhalten (z. B. durch Mitwirkung in Beiräten, Gremien, Freundeskreisen, sozialen Angeboten etc.), und das Kommunikationsverhalten (zum Beispiel Mund-zu-Mund-Kommunikation über das Orchester und sein Angebot); (3) Ökonomische Indikatoren informieren in statischer Hinsicht über den Kundendeckungsbeitrag und in dynamischer Hinsicht über den Kundenwert (vgl. 14 Orchestermarketing 279 Bruhn 2001: 46). Anhand dieser Konstrukte entwickelten Stauss (2000: 16), Bruhn (2001: 46 ff.), Hausmann/Helm (2006) u. a. den Kundenbeziehungslebenszyklus, der idealtypische Gesetzmäßigkeiten im zeitlichen Verlauf einer Kundenbeziehung beschreibt und auch für die Publikumsbeziehungen eines Orchesters aktiviert werden kann: Publikumsbeziehungen unterliegen wie Kundenbeziehungen den Prinzipien eines Lebenszyklusses (vgl. Stauss 2000: 15). Sie sind über die Zeit hinweg betrachtet nicht konstant, verändern sich hinsichtlich ihrer Intensität und lassen sich in Kernphasen unterteilen. (1) Die Akquisitionsphase bezeichnet die Aufnahme der Beziehung zwischen Orchester und Besucher. Während der Anbahnung holt sich letzterer Informationen über den Anbieter ein und der Anbieter, das Orchester, ergreift Maßnahmen zur Akquisition (Vermittlung, Education, Marketing & Audiencing). Die Anbahnung führt zur Sozialisation, in der der Besucher erste Erfahrungen mit der Leistung der Institution sammelt und das Orchester Informationen über den Besucher gewinnt. (2) Die Publikumsbindungsphase ist gekennzeichnet durch eine Intensivierung der Beziehung zwischen Orchester und Besucher. In der Wachstumsphase steigt zunächst die Nutzung des Konzerts- und Veranstaltungsangebots durch den Besucher, die Gruppe, das Publikum. In der Reifephase können dann die Potenziale des Besuchers ausgeschöpft werden. Schließlich tritt (3) die Besucherrückgewinnungsphase ein, die die Beendigung der Beziehung zum Besucher bezeichnet und die Gefährdungsphase, die Auflösungsphase sowie die Abstinenzphase umfasst (vgl. Bruhn 2001: 47 ff.). Stärke/Intensität der Publikumsbeziehung Dauer der Publikumsbeziehung Abb. 6: Kundenbeziehungslebenszyklus Teil 2: K u ltu rm arketin g in  ein zeln en  Sp arten 280 Merkmale Anbahnung bei Erstbesuchern Sozialisation Wachstum Reife Gefährdung Auflösung/ Kündigung Abstinenz/ Revitalisierung Ziele des Besuchers Information über das Angebot & übliche Konzertbesuchsmotive Eingewöhnung Abbau kognitiver Dissonanzen ggü Klassik Werterkenntnis Vertrauen Abonnement Nutzung/Bequemlichkeit Variety seeking, andere Angebote Neue Präferenzen der Unterhaltung vgl. Sozialisation, Wachstum, Reife Psychologische Merkmale Interesse, Aufmerksamkeit, Qualitätsimage Qualitäts- Wahrnehmung Überzeugung Bedeutungsbeimessung Zufriedenheit (Begeisterung) Zufriedenheit Unzufriedenheit „Loslösung“/Indifferenz vgl. Sozialisation, Wachstum, Reife Verhalten des Besuchers Informationssuche, Erstbesuch (evtl. in Begleitung) Beurteilung, Wiederbesuch Wiederbesuch, Abo-Verlängerung Cross-Buying Wiederbesuch, Mund-zu- Mund-Kommunikation Beurteilung/ Alternativensuche Besuch anderer Anbieter Besuch anderer Anbieter/Rückkehr Ökonomische Merkmale Investition Investition, erste Erträge steigende Erträge Ertragssicherheit abnehmende Erträge Reinvestition evtl. Investition Orchestermarketing-speziifische Merkmale Oberziele Publikumsgewinnung Publikumseingewöhnung Besucherbindung Besucherbindung (psychologische) Besucherrückgewinnung faktische Besucherrückgewinnung faktische Besucherrückgewinnung 14 O rch esterm arketin g 281 Aufgaben Information, Überzeugung, Stimmulierung, Begeisterung Kontinuität der Stimulierung, Begeisterung und: Überraschung Individualisierung Interaktion Integration Wechselbarrieren/Stan-dardisierung Innovation Programm- Diversifizierung Stimmulierung/ Überzeugung Stimmulierung/Überzeugung Zielgruppe potenzielle Besucher, potenzielle Publika Erstbesucher Stammkunden Stammkunden Gefährdungskunden Gefährdungskunden Abgewanderte Besucher Bear-beitung Markt „Masse Publikum“ Einzelbesucher Besuchergruppe Besuchergruppe Einzelbesucher Einzelbesucher Einzelbesucher/ Markt Berücksichtigung anderer Kulturangebote stark eher schwach schwach schwach wieder stärker stark stark Abb. 7: Publikumslebenszyklus Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten282 In jeder einzelnen dieser Phasen lassen sich unterschiedliche Bedürfnisse, Anforderungen und auch unterschiedlich ausgeprägte Beziehungen zu Besuchern feststellen. Ganzheitliches Orchestermarketing muss im Konzert mit allen Mitarbeitern der Institution daher möglichst alle Phasen des Publikumslebenszyklusses abdecken. Grundlage eines jeden Orchestermarketing-Prozesses im Sinne des Audiencing ist daher ein strategisches Konzept, das spezifiziert, was mit welchen Besuchern durch welche Maßnahmen über welchen Zeitraum erreicht werden soll. Der Beziehungserfolg, nämlich dass „der Besucher, das unbekannte Wesen“ (Stengel 2005: 26), zum Partner6, Freund und Förderer und zum regelmäßigen Gast wird, ist das Primärziel dieses Konzepts, ein Ziel, das, auf Grund der Besonderheit kultureller Institutionen ökonomische und nicht-ökonomisch-ideelle, messbare und nicht-messbare Größen miteinander vereint. Es visiert die Ergiebigkeit der Publikumsbeziehung im Sinne einer „Ausschöpfung“ des Publikumspotenzials bzw. einer „Optimierung“ der Publikumsdurchdringung an (Diller 1995: 445). Im Sinne der o. ä. Wirkungskette generiert es aus Publikumsnähe, -integration, -zufriedenheit, -bindung und –treue im Idealfall ein loyales Stammpublikum. 9 Social Media Marketing und Orchestermarketing 160.000 Fans auf Facebook ,gefällt‘ David Garrett, 135.000 Fans verfolgen die Aktivitäten der Berliner Philharmoniker7. Der neue Aktionsspielraum im Web ist für die Institution Orchester nahezu unbegrenzt: Konzerte werden unter den vernetzten Mitgliedern geteilt und diskutiert, Fotos und Videos getaggt, bewertet und empfohlen – und es können innovative Orchestermarketing- und Besucherbindungsmaßnahmen getestet, bevor sie in realiter umgesetzt werden. Social Media sollten „[…] nicht nur als Marketing betrachtet werden, sondern Abb. 8: Wirkungskette Orchestermarketing 14 Orchestermarketing 283 viel mehr als ein Instrument, mit welchem dem Noch-Nicht-Publikum sowie den bereits bestehenden Publikum kulturelle Bildung in Form von entsprechenden Content und interessanten Fragestellungen näher gebracht werden kann.“8 „Learn to fiddle online!“ so bewirbt das Boston Symphony sein musikpädagogisches Angebot. Eine virtuelle Geigenstunde durch den Konzertmeister: „Unique fiddle ensemble Childsplay is launching their new YouTube series Childsplay Lessons, featuring free tutorials by its members. In the first installment of the series, Childsplay‘s Bonnie Bewick, also a member of the Boston Symphony Orchestra, shares her tips and tricks (involving a clever use of your standard ballpoint pen) for sustaining sound at either end of the bow.“9 Die – hier exemplarische – Interaktion via Social Media Profile auf orchestereigenen Homepages wird in der Kommunikationspolitik von Orchestern an Bedeutung zunehmen. Markenkommunikation via YouTube- und Vimeo-Channel, Facebook Profil, MySpace, Google, Blogs, Communities, Twitter, Apps, eBooks oder Podcasts – alle diese Formen in Kombination mit traditionelleren Kanälen wie Newsletter, Direct Mail, Orchesterzeitschriften, Kundenkarten, Clubs, Kampagnen, Events etc. zielen darauf ab, den Austausch mit den Besuchern interaktiv und viral zu forcieren. „Wofür können Sie das Web 2.0 einsetzen und was bringt Ihnen das?“ fragt Karin Janner in Das Orchester (Januar 2009:14). Und sie antwortet sich selbst: „Im Bereich Marketing/PR, Stichwort Besucherbindung […] haben Sie einen kostengünstigen und direkten Zugang zur Öffentlichkeit – um beispielsweise relativ schnell ein positives Image aufzubauen oder Ihr Image zu verändern/verbessern. Um neue Zielgruppen anzusprechen, vor allem ein junges Publikum, das auf traditionellem Weg immer schwerer zu erreichen ist (wie z. B. durch Flyer, Plakate, Anzeigenwerbung, Aussendungen), sondern durch Austausch und Einbindung für Ihr Programm zu interessieren. Um mit ihren Stakeholdern – z. B. Besuchern, potentiellen Sponsoren, Förderern, Ihrem Freundeskreis, Ihren Musikern – durch regelmäßigen Austausch eine Beziehung aufzubauen und diese auch über Distanz langfristig zu halten.“ Analysiert man den Internet-Auftritt von Orchestern wie den Berliner Philharmonikern, dem Koninklijk Concertgebouworkest, den New Yorker Philharmonikern u. a. fallen Gemeinsamkeiten für den Erfolg im WWW auf: Die Verwendung von Web-2.0-Technologie und die Pflege des viralen Marketing. Die Nutzerintegration der Fangemeinde ist ein relevantes Merkmal für erfolgreiche Kommunikation – und gleichzeitig ganz allgemein ein wichtiger Erfolgsfaktor von Beziehungspflege, Web-2.0-Geschäftsmodellen und -Applikationen. Sie stellt jedoch bei der Content-Erstellung nur den ersten Schritt für den gelungen Dialog dar. Entscheidend ist das virale Marketing der Nutzer für sich selbst, die von ihnen eingestellten Inhalte. Mittels derer gelingt es den Berliner Philharmonikern, wichtige Netzeffekte von Web 2.0 für ihre Geschäftsmodelle zu stimulieren10. Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten284 10 Fazit Deutschland im Jahre 2010: Hamburg, Flensburg, Lübeck, Wuppertal, Bonn, Essen, Leipzig, München usw.: Deutsche Städte rüsten zum Kampf gegen die Kultursubvention. In Österreich drohe jeder zehnten Kultureinrichtung bis 2020 das Aus, veröffentlichen Unternehmensberater von A.T. Kearney im Rahmen einer Studie. Einer ihrer Ratschläge lautet, man müsse kulturinteressierte Besucher mehr als Konsumenten mit „mehrdimensionalen Bedürfnissen“ begreifen. Egal ob bei permanenten Einrichtungen oder einmaligen Events: „Erfolgreiche Strategien verknüpfen das kulturelle Angebot immer stärker mit dem wirtschaftlichen. Zum letzteren gehören die Finanzierung, neue Geschäftsfelder wie Retail, Gastronomie, Veranstaltungen sowie die (inter)nationale Vernetzung. Während bisher die öffentliche Kulturförderung im Mittelpunkt stand, ist in den letzten Jahren der Rückzug des Staates zu beobachten. Kultur wird immer weniger als öffentliche Aufgabe gesehen, die Subventionen gehen zurück. Dies bringt einen positiven Konkurrenzdruck mit sich. Strategien und Alleinstellungsmerkmale, die auch international multipliziert werden können, sind entscheidend. Traditionelle eindimensionale Institutionen kommen massiv unter Druck.“ „Ich weiß zwar nicht,“ kommentiert einer der Sprecher von stART 10, der Wiener Medien- und Kulturwissenschaftler Christian Henner-Fehr, „ob es Kultureinrichtungen mit Hilfe von Social Media gelingen kann, den Konsumenten mit ihren mehrdimensionalen Bedürfnissen gerecht zu werden, bin mir aber sicher, dass das Internet und insbesondere das Social Web den Kunst- und Kulturbereich dabei unterstützen kann, sich zu finanzieren.“ Berlin im September 2010: Martin Hoffmann tritt sein Amt als neuer Intendant der Philharmoniker an: ein Mann des Entertainments besteigt den Hochkulturthron. „Darf’s etwas mehr Showbizz sein in Hans Scharouns Klassik-Tempel?“, kommentierte das Berliner Feuilleton die Wahl wie entgeistert (zit. nach Schmidt-Ott 2009).11 Hoffmann produzierte Fiction, Non-Fiction, Dokumentationen und Musikshows für deutsche TV-Sender. Er brachte die Gerichtsshows zu Sat1. Seine Produkte: u. a. „Bauer sucht Frau“. Seine Musik: u.a. die Pet Shop Boys, Black Eyed Peas, a-ha, Mando Diao, Sunrise Avenue, Reamonn und James Morrison in „The Dome“ und der „Bravo Supershow“ – ein Repertoire fernab von Ligeti & Kurtag, Mahler und der Wiener Schule. Martin Hoffmann ist ein Mann der Medien – und seine Berufung ist im Kontext Orchestermanagement und -marketing ein Signal: (Social) Media Manager sind gefragt. Schon gilt: Audiencing war gestern. Die Zukunft gehört dem medialen „eAudiencing“! Literatur Atabay, Aydin; Eberl, Florian; Kuleta, Justyna; Scholz Michael (2004): IT-Unterstützung ausgewählter Managementansätze Thema: Customer Relationship Management, elektronisch veröffentlicht unter URL:mambo.informatik.fh-muenchen.de/…/08_Customer_Relationship_Management.pdf. Zugriff am 13.12.2005 Biedermann, Marc; Ovey, Joey-David (2008): Kultureinrichtungen und der demografische Wandel. In: KM – Kultur und Management im Dialog. Nr. 26.: 3-6 14 Orchestermarketing 285 Bruhn, Manfred (2001): Relationship Marketing – Das Management von Kundenbindung, München Henner-Fehr, Christian: „Die Sprecher der stART10 – Christian Henner-Fehr zur Zukunft der Kulturfinanzierung“. Elektronisch veröffentlicht unter URL: http://www.startconference.org/2010/08/31/die-sprecher-der-start10-christian-henner-fehr-zur-zukunft-der-kulturfinanzierung/, Zugriff: 27.11.2010 Diggle, Keith (1984): Guide to Arts Marketing. London Diller, Hermann (1995): Beziehungs-Marketing, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Vol. 24 (9), S. 442-447; Diller, Hermann (2004): Die Bedeutung des Beziehungsmarketing für den Unternehmenserfolg, in: Hippner, Hajo.; Wilde, Klaus. (Hrsg. 2004): Grundlagen des CRM, Konzepte und Gestaltung, Wiesbaden: 43-67 Eggebrecht, Harald (2010): Das Weiße im Auge des Dinosauriers In: Süddeutsche Zeitung, 18.10.2010 Eichten, Douglas: The Markting Plan, in: Melillo, Joseph V. (1995): Market the Arts! A New Anthology of Effective Research, Planning, Implemenmtation and Follow-Up. New York Frank, Simon A. (2009): Erst denken. Dann Webzweinullen. In: Das Orchester 12.09: 17-20 Hanssen, Frederik (2010 (1)): Kot und Spiele. Elektronisch veröffentlicht unter URL: http://www.tagesspiegel.de/medien/kot-und-spiele/1958602.html, Zugriff am 26.11.2010 Hanssen, Frederik (2010 (2)): Klassik ist lebendig wie lange nicht. elektronisch veröffentlicht unter URL: http://www.tagesspiegel.de/kultur/klassik-istlebendig-wie-lange-nicht/1713828.html. Zugriff am 26.11.2010 Hanssen, Frederik (2010 (3)): Garrett und Bell – Gute Saiten, schlechte Saiten. Elektronisch veröffentlicht unter URL: http://www.tagesspiegel.de/kultur/ pop/gute-saiten-schlechte-saiten/1658810.html. Zugriff 26.11.2010 Hausmann, Andrea; Helm, Sabrina (2006): Kundenorientierung im Kulturbetrieb, Grundlagen – Innovative Konzepte – Praktische Umsetzungen, Wiesbaden Höhne, Steffen (2005): Amerika, ein Land der Zukunft? 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Zielkonflikte geprägten Umfeld: „Framework dilemmas 1 Culture as the arts or Culture as a way of life, 2 Cultural democracy or Democratisation of culture, 3 Culture as a self-justifying value or Culture as development, 4 Art as a public good or Art as a conditional activity; Implementation dilemmas 5 Consultation or Active participation, 6 Direct control or Insulation from the political process, 7 Public or Private, 8 Prestige or Community, 9 National or International; Social development dilemmas, 10 Communities or Community, 11 Cultural diversity or Monoculture, 12 Heritage or Contemporary, 13 Visitors or Residents, 14 External image or Internal reality; Economic development dilemmas, 15 Subsidy or Investment, 16 Consumption or Production Management dilemmas 17 Centralisation or Decentralisation, 18 Direct provision or Contracting-out, 19 The Arts or the Artist 20 Infrastructure or Activity 21 Artists or Managers.“ (Matarasso, Fran- çois; Landry, Charles (1999): Balancing act: twenty-one strategic dilemmas in cultural policy. Strasbourg) 3 Aktuelle Befunde der empirischen Forschung über das Musikpublikum liefert Stefanie Rhein in Glogner, Patrick; Föhl, Patrick S. (Hrsg. 2010): Das Kulturpublikum. Fragestellungen und Befunde der empirischen Forschung. Wiesbaden. Rhein verweist darauf, dass die Szenentheorie Schulzes „bislang in der Musikpublikumsforschung noch zu wenig berücksichtigt sei … Um sowohl für Außenstehende als auch für die Szenemitglieder selbst wahrnehmbar zu sein, müssen Szenen inszeniert werden. Hierfür sind verlässliche Szenetreffpunkte und gemeinsame Events notwendig, an denen Kommunikation und Interaktion stattfinden … Für die Konzert- und Musikveranstaltungspublikumsforschung ist die Bezugnahme auf die Szenetheorie und -forschung aufschlussreich, da so erstens einrichtungsübergreifende Publikumsverschränkungen nachvollziehbar und sichtbar gemacht werden können. Zweitens kann das Publikumsverhalten auch im Hinblick darauf genauer in den Blick genommen werden, inwiefern es sich auch um bestimmte Inszenierungs- und kulturelle Praktiken einer bestimmten Szene handelt“ (Rhein 2010: 186). 4 „Statt dieser undifferenzierten Verweigerung müsste die Losung freilich heißen: ,Kunst für alle – aber viel mehr noch für den einzelnen‘ … !“ so Klein weiter, „Gerade weil öffentlich getragene bzw. geförderte Kunst und Kultur dem Zuschauer auf der künstlerisch-inhaltlichen Ebene so viel zumuten (und zumuten sollen, um sich zu legitimieren), müssen diese Kulturbetriebe alle Kraft darein setzen, den Besucher auch für das Schwierige und das Neue, das im wahrsten Sinne des Wortes ,Unerhörte‘, zu gewinnen. Sie sollten somit den – wie Bertold Brecht sagt – traditionell kleinen Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten288 Kreis der Kenner zu einem großen Kreis machen, die Besucher hegen und pflegen, und versuchen, sie möglichst langfristig an die jeweilige Institution zu binden, um so ihre Bereitschaft zu wecken, sich auch auf Neues und Schwieriges einzulassen.“ Und Mertens führt aus: „Kaum ein Orchester betreibt das [Marketing; Anm. des Verfassers] nachhaltig. Der Normalfall sieht so aus: Ein Intendant fängt in einem Laden neu an und ändert als Erstes das Logo, die Corporate Identity, die Programmhefte, die Plakatgrafik, die Konzertformate, den gesamten Markenauftritt. Niemand käme bei DaimlerChrysler auf die Idee, den Mercedes-Stern neu zu erfinden, weil dem neuen Vorstandsvorsitzenden ein anderes Logo besser gefällt. Doch in den Opern macht man das bei jedem Intendantenwechsel. Für die Markenpflege ist das tödlich.“ 5 Der Verfasser vorliegenden Beitrags ist Autor einer Orchestermarketing-Publikation, die schon 1998 die konsequente Umsetzung ,relationship-orientierter‘ Marketingstrategien (vgl. Schmidt-Ott 1998: 284) propagiert. Mittels ihrer gelänge es den Orchestern künstlerische Kompetenz und Publikumsnähe aufzubauen. Vielen US-amerikanischen Orchestern erzielten durch konsequente „client-orientation, coordination of all client-related activities and goal direction“ Steigerungen der Einspielergebnisse sowie Entlastungen und Kostensenkungen in der Betriebsführung. Interaktion, Individualisierung, Integration, Information, Investition, Instrumentalisierung und Institutionalisierung – das Programm der „sieben I“ – bewirkten, dass an die Stelle linearer Kommunikations- und Beeinflussungskonzepte ein vernetztes Publikumsbeziehungsmarketing trete. „Obwohl aus dem Jahr 1998 stammend und damit schon ein wenig betagt“, so Mertens (2010: 74), „ist [Schmidt-Otts] Buch im deutschen Orchesterbetrieb ein Klassiker.“ 6 „Never treat your audience as customers – always as partners“ war die Überzeugung des US-amerikanischen Schauspielers James Stewarts (zit. nach: URL: http:// en.thinkexist.com/quotes/james_stewart/Zugriff am 28.9.2005). 7 Stand 25.11.2011. 8 Siehe: http://www.socialmedia-kulturmarketing.com/2010/09/kultureinrichtungenund-ihre-angst-vor-kritik/ 9 Siehe: http://www.bso.org/bso/mods/toc_02_gen_no_images.jsp?id=bcat13940021 10 siehe: http://www.digitalconcerthall.com/de/

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References

Zusammenfassung

»Volles Haus«

Kulturmarketing zahlt sich aus.

Der praktische Ratgeber „Kulturmarketing“

Kulturbetriebe benötigen heute mehr denn je ein effizientes Kulturmarketing, um in der Erlebnisgesellschaft ihr Publikum zu finden und nachhaltig ihren Bestand angesichts immer knapper werdender öffentlicher Mittel sicherzustellen. Das Werk Kulturmarketing beschreibt anhand vieler Beispiele Schritt für Schritt, wie ein strategisch erfolgreiches Kulturmarketing-Konzept erstellt und umgesetzt wird. Dabei stellt das Buch immer den Primat der künstlerischen bzw. kulturellen Zielsetzung in den Mittelpunkt. Der Ratgeber Kulturmarketing richtet sich in erster Linie an Praktiker in Kulturbetrieben, die für ihre Einrichtung ein effizientes Marketingkonzept entwickeln wollen und an Studierende des Faches Kulturmanagement, die in Zukunft im Kulturbetrieb arbeiten werden.

Der erfolgreiche Experte zum Kulturmarketing

Der Autor Prof. Dr. Armin Klein lehrt – nach vielen Jahren der Praxis – seit 1994 Kulturmanagement und Kulturwissenschaft am Institut für Kulturmanagement der PH Ludwigsburg.