6 Der strategische Kulturmarketing-Managementprozess in:

Armin Klein

Kompendium Kulturmarketing, page 101 - 115

Handbuch für Studium und Praxis

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3886-4, ISBN online: 978-3-8006-3887-1, https://doi.org/10.15358/9783800638871_101

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6 Der strategische Kulturmarketing- Managementprozess Armin Klein 1 Ebenen des Kulturmarketings Kulturmarketing wird im Folgenden als eine möglichst besucherorientierte und strategisch ausgerichtete Führungskonzeption einer Kultureinrichtung verstanden (vgl. hierzu ausführlich Klein: 2008a; 2008b). Wie im Kulturmanagement allgemein kann auch speziell im Kulturmarketing-Management zwischen einer normativen, einer strategischen und einer operativen Ebene des betrieblichen Handelns unterschieden werden. (1) Die Ebene des normativen Managements beschäftigt sich mit den grundlegenden Zielen einer Organisation, mit ihren Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Kulturbetriebs zu gewährleisten. Hierzu zählen vor allem die grundsätzliche Mission als ganz spezifischer Organisationszweck, ihr Strategisches Leitbild und ihr eigenes Selbstverständnis (dazu gehört die Corporate Identity, in die die Werthaltungen der Mitarbeiter und Führungskräfte und spezifische Verhaltensgrundsätze einfließen). Schließlich wird auf dieser Ebene die grundsätzliche Entscheidung darüber getroffen, auf welchen Geschäftsfeldern die Organisation in Zukunft tätig werden und wie sie sich entwickeln möchte (Vision). (2) Auf der strategischen Ebene geht es um den Aufbau, die Pflege und die Nutzung von Erfolgspotenzialen, für die die vorhandenen Ressourcen einer Kultureinrichtung eingesetzt werden sollen. Während das normative Management die Aktivitäten begründet, ist es Aufgabe des strategischen Kulturmarketings, zielführend die Aktivitäten der Kultureinrichtung langfristig zu steuern. Strategisches Kulturmarketing ist daher stets zukunftsgerichtet, es geht um den Entwurf und die Gestaltung von Umwelt zur Schaffung und Sicherung von Potenzialen, die die Grundlage für die Erfolge von morgen bilden können. Aus der langfristigen Marketingstrategie einer Organisation (z. B. eines Mehrsparten-Theaters) werden Einzelstrategien für die spezifischen Geschäftsfelder (z. B. die Oper, die Operette, das Schauspiel, das Ballett, das Orchester usw.) entwickelt, die ihrerseits wiederum widerspruchsfrei zueinander und zur Gesamtstrategie stehen müssen. Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing98 (3) Die Funktion des operativen Managements schließlich besteht darin, die normativen und strategischen Vorgaben in praktische Handlungen und Operationen (Marketingpolitiken bzw. Marketingmix mit den Instrumenten der Produkt-, Preis-, Distributions-, Kommunikations- und Servicepolitik) umzusetzen. Aufgabe der operativen Maßnahmen ist dabei die möglichst rationale und effiziente Umsetzung von Zielen in konkrete Projekte und zeitnahe Handlungen. In der Praxis vieler Kultureinrichtungen findet sich – noch unterhalb der operativen Ebene – sehr häufig allerdings eine vierte Ebene, die zwar auch in gewissem Sinne „operativ“ ist. Sie ist jedoch selten genug rational, sondern sehr viel eher emotional und gefühlsmäßig gesteuert, das sog. „Kulturmarketing aus dem Bauch“. Gerade in der Kontrastierung mit einem strategischen, prozesshaften und langfristig angelegten Kulturmarketing wird der Unterschied deutlich. Man stößt dabei sehr häufig auf ganz bestimmte Begründungsmuster: Man „kenne schließlich doch sein Publikum“, heißt es etwa, man habe „den richtigen Riecher“, das „glückliche Händchen“ oder das entsprechende „Feeling“ – wozu dann noch große Analysen und komplizierte Strategien? Wichtig sei doch viel eher, dass man „instinktiv“ wisse, was in der jeweiligen Situation zu tun sei. Es kann und soll hier keineswegs bestritten werden, dass diese eher gefühlsmüßigen, weniger kognitiv denn emotional gesteuerten Wahrnehmungen gerade im Kulturbetrieb mit seinen häufig wechselnden Vorlieben und Moden seitens der Nachfrager eine ganz wichtige Rolle spielen. Der Intendant, der viele Jahre in „seiner“ Stadt Theater aufführt, der Konzertmanager, der über lange Zeit Konzertreihen in einer bestimmten Region anbietet, der Museumsleiter, der „weiß“, wann er wieder einmal „seinem“ Publikum einen bestimmten Künstler mit einer Ausstellung zeigen muss – sie alle haben zweifelsohne ein gutes Gespür für das, was bei den Besucherinnen und Besuchern ankommt und was abgelehnt wird. Mit diesem hier so genannten „Kulturmarketing aus dem Bauch“ sind aber andererseits eine ganze Reihe von Problemen verbunden, die keineswegs gering geschätzt werden können. Das Kernproblem des „Kulturmarketing aus dem Bauch“ besteht darin, dass es in aller Regel personenzentriert, d. h. ausgesprochen subjektiv bzw. an eine einzelne Person gebunden ist. Gewöhnlich ist diese Person der Leiter oder die Leiterin des Kulturbetriebs (die diese möglicherweise sogar aufgebaut und lange Zeit geleitet haben). Diese können die anfallenden aktuellen Marketingaufgaben wahrscheinlich in der Regel auch recht gut lösen und mit sicherer Hand die Geschicke der Organisation steuern. Allerdings kann diese Personenzentrierung ganz unmittelbar zu fatalen Konsequenzen führen, wenn nämlich diese Person – aus welchen Gründen auch immer, sei es durch Weggang zu einem anderen Unternehmen oder im schlimmsten Fall durch Tod – der Organisation nicht mehr zur Verfügung steht. Diese einzelne Person hatte alle Kontakte, sie allein „wusste“, was zu tun und was zu lassen ist, und mit dieser einzelnen Person „verschwindet“ auf einen Schlag das gesamte Marketingwissen. Zweitens hat in aller Regel das „Marketing aus dem Bauch“ keine entwicklungsorientierten, d. h. strategischen langfristigen Ziele. Die vorhandenen Potenziale werden nicht voll entfaltet, sondern es wird lediglich versucht, eine aktuelle 6 Der strategische Kulturmarketing-Managementprozess 99 Problemsituation mehr oder weniger erfolgreich zu bewältigen. Marketing aus dem Bauch reagiert statt zu agieren. Da die nötige Distanz und Reflexion fehlt, lernt drittens das „Marketing aus dem Bauch“ weder aus erfolglosen noch aus erfolgreichen Maßnahmen. War die operative Maßnahme erfolgreich, so braucht naturgemäß nicht über sie nachgedacht zu werden: Wer verschwendet schon seine Zeit damit, darüber nachzudenken, warum etwas klappt? Die Möglichkeit allerdings, zusätzliches potenzielles Publikum zu erschließen, wird dabei leider verschenkt. Umgekehrt wird in diesem Verständnis in aller Regel aber auch nicht darüber nachgedacht, warum eine Maßnahme gescheitert ist, sondern es wird gewöhnlich sofort nach einem neuen Instrument gesucht und gegriffen: die Preise gesenkt, die Werbung verstärkt usw. Dieses „Nicht-Lernen“ hat viertens häufig die fatale Nebenfolge, dass mögliche weitere aussichtsreiche Maßnahmen vernachlässigt werden, wenn andere – kurzfristig – funktionieren. Das Gute ist bekanntlich der Feind des Besseren. Das kann dann dazu führen, dass in einer dynamischen, schnelllebigen Umwelt manche Kulturorganisation aktuell zwar noch lebensfähig ist. Sie entwickelt aber keinerlei Bewusstsein dafür, dass sie langfristig kaum noch Chancen hat, entsprechende Besucher zu erreichen, wenn sie selbst sich nicht grundlegend wandelt, um z. B. im Bereich des Social Media Marketing (also Facebook, Twitter usw.) aktiv zu werden. Schließlich betrifft die starke Personenzentrierung mit allen genannten Problemen der Zentralisierung und Subjektivierung den Aspekt der Motivation bzw. (Nichtmotivation der Mitarbeiter). Wenn es denn zutrifft, dass erfolgreiches Marketing möglichst alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer Kulturorganisation einbinden sollte, so liegt auf der Hand, dass das „Marketing aus dem Bauch“ es verabsäumt, die Mitarbeiter so weit wie möglich an der Zielfindung zu beteiligen: Es gibt ja die eine Marketingperson, zu der man alle Anfragen weiterleiten kann. Aus allen diesen Gründen erscheint das „Marketing aus dem Bauch“ wenig geeignet, die Marketingprobleme langfristig zu lösen. Plädiert wird daher dafür, Marketing als einen Managementprozess, als eine langfristig angelegte, also als strategische Aufgabe zu begreifen. 2 Der Stakeholder-Ansatz Kulturmarketing wurde im Kern definiert als die Organisation von Austauschprozessen (vgl. den Beitrag von Klein Grundlagen des Kulturmarketing in diesem Buch). Daher ist der erste Schritt im strategischen Kulturmarketing- Managementprozess, zu fragen, welche Personen bzw. Gruppen (sog. „Stakeholder“) überhaupt miteinander in Austauschbeziehungen stehen. Neben den wichtigsten Interessen-Stakeholdern, dem Publikum und dem Träger der Kultureinrichtung, steht diese mit in einer Vielzahl von weiteren Stakeholdern in Austauschbeziehungen. So ist die Kultureinrichtung beispielsweise als leis- Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing100 tungserstellender Betrieb zunächst auf eine ganze Reihe von Zulieferern angewiesen, die möglicher Weise keinerlei inhaltliches Interesse an der jeweiligen Einrichtung haben: die Heizölfirma, die die Volkshochschule mit dem notwendigen Brennmaterial versorgt, die Textilfirma, die das Theater mit Stoffen für Kostüme beliefert, die Druckerei, die Kataloge für das Museum druckt – sie alle setzen ihre Produkte auch auf anderen Märkten ab und sind auf den ersten Blick kaum auf die jeweilige Kultureinrichtung angewiesen. Andere Lieferanten stehen dagegen zwar in keinem Abhängigkeitsverhältnis, wohl aber in einem sehr viel direkteren Austauschverhältnis als die eben genannten Betriebe: die Musikalienhandlung, die Instrumente und Notenmaterial für die Musikschule liefert, die Ausstattungsfirma für Ton und Licht im Theater, der Rahmenhersteller, der das Museum und den Kunstverein beliefert usw. Aber auch Schauspielschulen, die Schauspieler ausbilden und „liefern“, Kunstund Musikhochschulen, die Musiker und Bildende Künstler hervorbringen, Theaterverlage, die Lizenzen vergeben usw. – sie alle sind „Zulieferer“ der Kultureinrichtung. Im Sinne der Gestaltung von Austauschbeziehungen sollte es gelingen, alle der Einrichtung näher und ferner stehenden Lieferanten stärker an die eigene Organisation zu binden. Könnte die Textilfirma, die für die Qualität ihrer Stoffe wirbt, durch ihre Tätigkeit nicht als Werbepartner gewonnen werden? Können die qualitativ höchsten Ansprüchen genügenden Museumskataloge der heimischen Druckerei nicht als Referenzmittel für die Akquisition neuer Aufträge in der Werbewirtschaft dienen usw.? Ziel sollte es also sein, möglichst viele der Austauschpartner auf dem Beschaffungsmarkt zu den der eigenen Kultureinrichtung nahe stehenden Stakeholdern zu machen. Um die Austauschbeziehungen mit diesen für die jeweilige Kultureinrichtung möglichst optimal zu gestalten, empfiehlt sich folgendes Vorgehen. (1) Ermittlung der Stakeholder, d. h. Erhebung, welche Interessentengruppen einer Kultureinrichtung überhaupt feststellbar sind (z. B. Künstler, Agenturen, Politiker, Verwaltung, Medien, Wirtschaftsunternehmen, Schulen, Druckereien, Fremdenverkehrseinrichtungen, Verlage, Verbände, Zulieferer usw.); (2) Zusammenfassung und Ordnung der Stakeholder, d. h. die Erarbeitung und Auflistung einer vernünftig bearbeitbaren Anzahl von Stakeholder-Gruppen (z. B. Künstler, Mandatsträger im Bundesland und Gemeinderat, Mitglieder des Kulturausschusses, Kulturamtsleiter, Vorsitzende der Fremdenverkehrsverbände, Gewerbetreibende, Verbandsvorsitzende, Stadtmarketingamt, Medienvertreter, Spezialfirmen usw.); (3) Charakterisierung der Stakeholder, d. h. die Klärung der Frage, was diese von einer Kultureinrichtung erwarten (z. B. Bildungsangebot für Schulen, attraktive Events für Tourismus, lukrative Aufträge für örtliche und regionale Wirtschaft durch Druck umfangreicher Kataloge, Plakate, Programmhefte usw.); (4) Bewertung und Ermittlung der Wichtigkeit der Stakeholder nach festgelegten Kriterien; d. h. die Feststellung, was die Kulturorganisation von der jeweiligen Gruppe will: z. B. Auftritte, Ausstellungen, Theateraufführungen, Geld, Legitimation, Rechte, Druck-Erzeugnisse, Beleuchtungsanlage usw. 6 Der strategische Kulturmarketing-Managementprozess 101 (5) Als Ergebnis ergeben sich die wichtigsten Stakeholder, für die konkrete Strategien entwickelt werden müssen; (6) Festlegung von Normstrategien in Abhängigkeit von den gewählten Kriterien, d. h. Klärung der Frage, wie mit bestimmten Stakeholder-Gruppen ganz allgemein umgegangen werden soll. (7) Betrachtung der einzelnen Stakeholder und Festlegung spezifischer Strategien, d. h. die Klärung der Frage, wie auf der Basis der in Punkt 6 angesprochenen allgemeinen Normstrategien ganz konkret mit den einzelnen Stakeholdern umgegangen werden soll. (8) Abstimmung, Umsetzung und Kontrolle, d. h. die Festlegung eines Maßnahmen- und Zeitplanes, wie konkret gegenüber den relevanten Stakeholdern vorgegangen werden soll sowie die regelmäßige Überprüfung der Ergebnisse. 3 Der Strategische Kulturmarketing- Managementprozess Sind diese Stakeholder einer Kultureinrichtung genauer analysiert, so kann der Strategische Kulturmarketing-Managementprozess begonnen werden; er lässt sich im Überblick wie folgt darstellen (Abb.1). 3.1 Mission und Vision Bezugnehmend auf die Ausführungen zu den Grundlagen des Kulturmarketing (vgl. den Beitrag von Klein in diesem Buch) bzw. die Feststellungen zu Beginn dieses Artikels sollte deutlich geworden sein, dass der Ausgangspunkt des Entwurfs eines Kulturmarketingkonzepts das eigene künstlerische/kulturelle Produkt bzw. der kulturpolitische Auftrag (im Nonprofit-Kulturbetrieb) ist. Dieses Organisationsziel muss in einer grundlegenden Botschaft, dem sog. Mission-Statement festgehalten werden: Warum existiert die Kulturorganisation überhaupt, was ist ihr grundlegendes Ziel, welches der Grund, warum es sie überhaupt gibt („The reason why we exist?“ oder die „raison dêtre“ einer Kulturorganisation). Der kommerzielle Kulturbetrieb hat eine eindeutige Zieldefinition, nämlich finanziellen Gewinn zu machen bzw. zumindest seine Existenz zu sichern. Diesem Ziel wird mehr oder weniger jede Betriebsentscheidung untergeordnet. Seine Erreichung lässt sich – spätestens – anhand des Jahresabschlusses mühelos überprüfen: Stehen dort schwarze oder rote Zahlen? Der öffentliche Kulturbetrieb, der nicht gewinnorientiert ist, legitimiert sich dagegen vorrangig durch künstlerische, kulturpolitische, ästhetische, kulturpädagogische bzw. sonstige inhaltliche Zielsetzungen. Diese vorrangig qualitativen Ziel setzungen lassen sich allerdings – anders als die reine Gewinnorientierung – nur sehr schwer quantifizieren bzw. operationalisieren (d. h. mess- und damit kontrollierbar) machen. Damit eine Kulturorganisation nicht ständig wechselnd und schlingernd dem jeweils größten Stakeholder-Druck nachgibt Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing102 und überhaupt noch handlungs- und steuerungsfähig ist und bleibt, muss daher zunächst im Mission-Statement eine Grundsatzentscheidung über folgende Fragen getroffen werden: Wer sind wir? Was tun wir? Wem dienen wir? Wo arbeiten wir (regionales Einzugsgebiet)? Ggf.: mit welchen wichtigen Partnern kooperieren wir? Dieser Grundsatzentscheidung, die über einen längeren Zeitraum (im Falle des Theaters beispielsweise für die Dauer der Laufzeit des Intendanten-Vertrages, in der Regel also fünf Jahre) Bestand haben sollte, ordnen sich alle anderen Abb. 1: Der Strategische Kulturmarketing-Managementprozess 6 Der strategische Kulturmarketing-Managementprozess 103 Ziele unter. Die Mission legt somit die klare Absicht des kulturbetrieblichen Anliegens und Tuns fest und gibt dem organisatorischen Vorgehen damit sowohl einen bestimmten Handlungsrahmen als auch eine bestimmte Handlungsrichtung vor. Eine Nonprofit-Organisation, die keine ausgeprägte Mission formuliert hat, weiß auf lange Sicht nicht, in welche Richtung sie sich bewegen und welchen Zweck sie eigentlich erfüllen soll. Ohne eine klare Mission ist sie daher einem Schiff vergleichbar, welches ohne funktionierenden Kompass in See sticht: Solange die Küste (also irgendwelche kurzfristigen Nahziele) in Sicht sind, kann noch einigermaßen der Kurs gehalten werden. Weiter entfernte, vor allem strategische Ziele lassen sich so allerdings kaum bzw. nur zum Preis großer Unsicherheit ansteuern. Damit das Mission-Statement von allen internen und externen Mitarbeitern und Partnern der Kultureinrichtung verstanden bzw. „verinnerlicht“ werden und somit seine Rolle als zentrale Steuerungsgröße spielen kann, muss es verständlich und kurz sein. Es sollte gleichzeitig • allgemein genug sein, um nicht ständig revidiert werden zu müssen und • speziell genug sein, um klar die Ziele und das Programm zu verdeutlichen. Es hat eine doppelte Orientierungsfunktion: • In der Innenwirkung ist die Mission das zentrale Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrument, d. h. die möglichst präzise Festlegung des kulturellen Betätigungsfeldes trägt dazu bei, alle Ressourcen auf ganz bestimmte Fixpunkte hin auszurichten. Die Konzentration der Kräfte sensibilisiert die Betroffenen für relevante Trends, Chancen und Gefahren und bestimmt die nötige Qualifikation der Mitarbeiter, erhöht deren Motivation und fördert die Koordination von Abteilungen und Aktivitäten. • In der Außenwirkung bzw. -kommunikation ist die Mission die zentrale, immer wiederkehrende Botschaft gegenüber allen externen Interessengruppen wie Publikum, Presse, Sponsoren, Politik und Verwaltung, Lieferanten, Konkurrenten usw. Somit ist das Mission-Statement das grundlegende „Versprechen“ der Kultureinrichtung an seine tatsächlichen und potenziellen Besucher und Nutzer, dadurch auch der zentrale Maßstab, an dem die Umwelt die Organisation messen kann. Eine Kultureinrichtung hat allerdings nicht nur eine Gegenwart, sondern sie entfaltet möglichst auch Visionen für die Zukunft. Sowohl die Umwelt der Kultureinrichtung als auch diese selbst sind also nichts Starres, sondern sie wandeln sich permanent. Diese Veränderungen sollten im Idealfall von der Kulturorganisation im Rahmen eines strategischen Kulturmarketings selbst kontrolliert vorangetrieben werden und nicht von außen an sie herangetragen werden (agieren statt reagieren). Nur eine Veränderung, die von der Kulturorganisation selbst durchgeführt wird, hat die Chance, von dieser auch akzeptiert und gesteuert zu werden. Die kontrollierte Veränderung des Organisationszwecks (der Mission) bedeutet zugleich, dass eine Kultureinrichtung frühzeitig und aktiv notwendige Veränderungen bzw. Weiterentwicklungen aus eigenem Antrieb initiieren muss, d. h. die Mission bedarf der notwendigen Ergänzung durch die Vision. Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing104 Die Vision ist also zukunftsgerichtet und entwickelt die Mission weiter. Visionen sind dabei durch folgende Basisfragen (und ihre entsprechende Beantwortung) gekennzeichnet: Wo wollen wir hin? Wie müssen wir uns weiterentwickeln? Wie können wir Existenz und Wachstum sichern? Wovon träumen wir? Ehrgeizige Visionen streben gewöhnlich nach machbaren Utopien und versuchen Quantensprünge in Bezug auf bisherige Problemlösungen zu realisieren. Sie sind in aller Regel auf (völlig) neue Lösungsansätze gerichtet, mit anderen Worten auf Leistungen mit innovativem Charakter. 3.2 Die Analysephase Keine Kultureinrichtung kann ihre Ziele bzw. ihr Marketingkonzept unbedingt durchsetzen; dieses Konzept wird vielmehr durch spezifische Rahmenbedingungen konditioniert. So ist nach der Festlegung der grundsätzlichen Zielsetzung genau zu analysieren, unter welchen Bedingungen dieses Ziel umzusetzen ist. Im Wesentlichen sind es sechs Bereiche, die sehr genau analysiert werden müssen. (1) Die Konkurrenzanalyse Jede Kultureinrichtung steht in Konkurrenz mit einer Vielzahl anderer Anbieter, die um Aufmerksamkeit, Zeit und Geld der potenziellen Besucher konkurrieren. Dabei ist der Konkurrenzbegriff sehr weit zu fassen: Mit-Wettbewerber ist jeder Anbieter, zu dem die potenziellen Besucher gehen statt zur eigenen Kultureinrichtung. Je kulturaffiner und am Kernnutzen die potenziellen Besucher orientiert sind, um so stärker ist die Konkurrenz bei anderen Kulturanbietern zu suchen (Kernkonkurrenz); je weniger kulturaffin die Besucher sind, um so eher fragen sie viele mögliche andere Angebote nach (Freizeitkonkurrenz). (2) Die Umweltanalyse Jeder Kulturbetrieb arbeitet nicht im luftleeren Raum, sondern in einer bestimmten, ihn umgebenden Umwelt, die Rahmenbedingungen setzt. Dabei ist es sinnvoll zu unterscheiden zwischen einer Makroumwelt (gesamtgesellschaftliche Trends und Entwicklungen) und einer Mikroumwelt (örtliche und regionale Rahmenbedingungen). Zu fragen ist in diesem Kontext: Welche Konsequenzen haben bestimmte Entwicklungen in der Gesamtgesellschaft bzw. im engeren Umfeld des jeweiligen Kulturbetriebs für dessen Arbeit? Wesentliche gesamtgesellschaftliche Rahmbedingungen sind: demographische (Altersaufbau, Migration, Lebenserwartung, Bevölkerungsdichte, Haushaltsgröße usw.); technologische (hier vor allem die neuen Medien und das Internet, Web 2.0 usw.); ökonomische (Arbeitszeit, Einkommen, Konjunktur usw.); juristische (hier vor allem der verstärkte Übergang von nationalem zu europäischem bzw. internationalem Recht, etwa im Urheberschutz, Buchpreisbindung, Folgerecht usw.); politische (Setzung von Rahmendaten in den öffentlichen Haushalten, Stellenwert von Kunst und Kultur in den politischen Institutionen usw.) sowie schließlich soziokulturelle Rahmenbedingungen (Wertewandel, Moden, Lebensstile usw.). Diese Rahmenbedingungen sind vom einzelnen Kulturbetrieb kaum zu verändern, beeinflussen aber dessen Arbeit unter Umständen ganz wesentlich und 6 Der strategische Kulturmarketing-Managementprozess 105 sind deshalb sehr genau zu beobachten. Aus dem Wandel dieser Konditionen ergeben sich möglicherweise Chancen, aber auch Risiken. (3) Die Beschaffungsmarktanalyse Um überhaupt produzieren zu können, braucht ein Kulturbetrieb wie jeder andere Betrieb auch „Rohstoffe“ (Künstler, Räume, Rechte/Lizenzen, Inhalte/ Stoffe, technische Ausrüstungen, Finanzmittel usw.); hierauf wurde bereits oben im Kontext der Stakeholder-Analyse eingegangen. Für den Beschaffungsmarkt gilt es daher ebenso Strategien zu entwickeln wie für den Absatzmarkt. Leitend ist dabei die Frage: wie kommt der Kulturbetrieb möglichst günstig an die jeweiligen „Rohstoffe“? (4) Die Nachfrageanalyse Die tatsächlichen und potenziellen Besucher sind zweifelsohne der wichtigste Stakeholder einer Kultureinrichtung. Ihre Wünsche, Interessen, Vorlieben usw. zu erkennen ist Aufgabe der Kulturmarkforschung (vgl. hierzu die Beiträge von Glogner und Föhl in diesem Buch). Wesentliche Fragen sind: Wer sind unsere Besucher? Was erwarten sie? Woher kommen sie? Mit wem kommen sie? Aus welchem Anlass kommen sie? usw. Dabei ist es sinnvoll zwischen strukturellen (z. B. Alter, Geschlecht, Einkommen, Wohnort usw.), psychographischen (z. B. Werten, Einstellungen, Lebensstilen usw.) sowie schließlich Verhaltensmerkmalen (Stammbesucher, Gelegenheitsbesucher, potenzieller Besucher, Nicht-mehr- Besucher usw.) zu unterscheiden. Auf diese Weise lassen sich Besuchergruppen bilden, d. h. der Markt wird segmentiert (vgl. unten STP-Strategie). (5) Die Potenzialanalyse Ein Kulturbetrieb muss sich sehr genau fragen, was er tatsächlich leisten kann, was seine Stärken und was seine Schwächen sind und wie er mit diesen umgeht: Will er vorrangig seine Stärken maximieren oder seine Schwächen kompensieren? Die Mitarbeiter können – quasi in Introspektion – selbst versuchen ihren Betrieb dahingehend zu analysieren; sehr viel sinnvoller erscheint es allerdings, einen Blick von außen auf die eigene Organisation werfen zu lassen (Experten, Besucherbefragungen, Benchmarking usw.). Aus der Kombination der eigenen Stärken und Schwächen mit den in der Umweltanalyse erkannten Chancen und Risiken ergeben sich wichtige Hinweise für die Entwicklung von Marketingstrategien (sog. SWOT-Analyse, d. h. Strengths/Weaknesses und Opportunities/ Threats). (6) Die Zielanalyse Das Mission-Statement gibt die allgemeine Zielrichtung an. Da diese auf etwa fünf Jahre hin ausgerichtet sein sollte, ist sie notgedrungen recht allgemein. Vor dem Hintergrund der Analyse der Rahmenbedingungen, unter denen die Kultureinrichtung arbeitet, ist es deshalb wichtig, die eigenen Ziele genauer zu untersuchen: Was ist überhaupt machbar? Was ist sinnvoll? Was ist möglicherweise zu risikoreich? usw. Die ehrliche Analyse der eigenen Möglichkeiten geht unmittelbar über in die Phase der Zielpräzisierung. Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing106 3.3 Zielpräzisierung Ist sorgfältig analysiert worden, was für eine Kultureinrichtung machbar und sinnvoll ist, gilt es, die Ziele in zwei Dimensionen zu präzisieren: inhaltliche Leistungsziele und Marketingziele. Unter dem ersten Aspekt wird gefragt: Was will die Kultureinrichtung inhaltlich erreichen, d. h. was ist ihr künstlerisches bzw. kulturelles Programm? Unter dem zweiten Gesichtspunkt wird gefragt: Welche Zielgruppen sollen erreicht werden? Nur wenn die Ziele möglichst präzise festgelegt sind, kann eine sinnvolle Erfolgskontrolle durchgeführt bzw. gefragt werden, warum sie möglicherweise nicht erreicht wurden. 3.4 Marketingstrategien Sind die Ziele der Kultureinrichtung möglichst präzise und auf einen zeitlichen Rahmen (z. B. ein Spielplanjahr im Theater, eine Unterrichtsjahr in der Musikschule usw.) bezogen formuliert, so kommt es im nächsten Schritt darauf an, diese differenzierten Zielsetzungen durch den entsprechenden Einsatz der Marketinginstrumente optimal umzusetzen. Der entsprechende Mitteleinsatz – also welches Produkt zu welchem Preis über welchen Vertriebskanal mit welcher Kommunikation und welchem Service welchem Zielpublikum angeboten werden soll – erfolgt jedoch nicht automatisch aus der Zielformulierung. „Festgelegte Ziele können nicht einfach in operatives Handeln umgesetzt werden – im Marketing also unmittelbar zum Einsatz der Marketinginstrumente führen –, sondern der zielorientierte Instrumentaleinsatz bedarf der strategischen Lenkung. Nur strategiegeleitet lässt sich ein konsequenter Marketingmix festlegen und realisieren“ (Becker 1999:41). Über das Wie der Umsetzung wird also im Rahmen der Strategien entschieden, wobei in diesem Entscheidungsprozess immer wieder auf die detaillierten Ergebnisse der möglichst sorgfältig durchgeführten Analysen zurückgegriffen werden wird. Es ist wenig sinnvoll, den gesamten Markt, d. h. alle tatsächlichen bzw. möglichen Besucher/Besuchergruppen mit einer einzigen Marketingstrategie zu bearbeiten („Kultur für alle“ mag als kulturpolitisches Postulat sinnvoll sein, unter Marketinggesichtspunkten ist es indes wenig hilfreich). Sehr viel sinnvoller scheint daher die Strategie des STP-Marketing, die Strategie des (1) Segmenting (d. h. der Marktsegmentierung nach Zielgruppen), des (2) Targeting (d. h. Auswahl der Zielgruppen nach Attraktivität) sowie schließlich des (3) Positioning (d. h. die spezifische Positionierung künstlerischer und kultureller Produktionen für jedes einzelne Marktsegment). (1) Segmentierung. Kulturmärkte bestehen aus ganz unterschiedlichen Nachfrager-Gruppen und diese unterscheiden sich in verschiedenen Aspekten voneinander – z. B. in ihren inhaltlichen Wünschen, finanziellen Möglichkeiten, Wohnorten, ihren Besuchseinstellungen und -gepflogenheiten usw. Zunächst gilt es deshalb, den Gesamtmarkt nach verschiedenen Kriterien systematisch in Segmente aufzuteilen (z. B. nach dem SINUS-Modell, mit Hilfe der ARD/ 6 Der strategische Kulturmarketing-Managementprozess 107 ZDF-Typologie oder den Kriterien des 1. Jugendkulturbarometers, vgl. Keuchel/ Wiesand 2006). Dadurch wird die (tatsächliche oder mögliche) Gesamtnachfrage in Untergruppen mit unterschiedlichen Bedürfnisstrukturen differenziert, um hierfür jeweils ganz spezielle Marktbearbeitungsstrategien entwickeln und anwenden zu können. Ein Marktsegment besteht dabei aus einer größeren identifizierbaren Besuchergruppe innerhalb eines Marktes. (2) Targeting. Die Marktsegmentierung zeigt der Kulturorganisation Chancen für ihr eigenes Handeln auf, wobei diese Möglichkeiten in aller Regel unterschiedlich ausgeprägt sein werden: In dem einen Segment z. B. wird man aller Wahrscheinlichkeit nach sehr schnell mit einer bestimmten Maßnahme Erfolge haben, in einem anderen wird sich dieser Erfolg möglicher Weise sehr viel langsamer einstellen. Deshalb kommt es im zweiten Schritt darauf an, die Attraktivität der jeweiligen Marktsegmente abzuschätzen und dann das attraktivste Segment auszuwählen. Diese Attraktivität hängt wiederum von einer ganzen Reihe von Fragen ab. Für einen kommerziellen Anbieter ist naturgemäß dasjenige Marktsegment am attraktivsten, das den höchsten Gewinn abwirft. Für den öffentlichen Kulturbetrieb steht dagegen die Frage der inhaltlichen Zielsetzung naturgemäß an allererster Stelle, d. h. die Frage was und wer mit den künstlerischen und kulturellen Anstrengungen erreicht werden soll. Soll beispielsweise mit der Kinderkulturarbeit des Kulturamtes ein bestimmtes inhaltliches (z. B. Aufklärung über bestimmte gesellschaftliche Phänomene wie Arbeitslosigkeit, Fremdenfeindlichkeit, Gewalt in der Gesellschaft) oder ästhetisches Ziel (z. B. Weckung des Interesses für Theater, Musik, Bildende Kunst usw.) erreicht werden? Sollen möglichst alle Kinder in einer Stadt erreicht werden oder konzentriert man sich auf bestimmte Zielgruppen? Ein zweiter Blick richtet sich auf das eigene Potenzial, d. h. hier stellt sich nicht nur die Frage, ob die eigene Kultureinrichtung mit ihren Möglichkeiten das ausgewählte Segment überhaupt erreichen kann, sondern ebenso auch die Kalkulation, mit welchem Leistungsaufwand dies geschieht. Wenn sich ein Stadttheater ausdrücklich als Ziel gesetzt hat, das Segment Musical-Besucher zu erreichen, kann dies ggf. dazu führen, dass der ganze Betrieb, d. h. das künstlerische Personal, die Technik, die Probebühne, die Werbeaufwendungen sowie das Theater auf Monate hinaus blockiert und der Etat in ungebührlicher Weise allein für diesen Zweck belastet wird. Somit stellt sich die Frage, ob die Realisierung dieses Ziels im Gesamtzusammenhang der sonstigen Tätigkeit des Theaters (Mission) vertretbar ist. Die Attraktivität eines Marktsegments wird des Weiteren auch durch die Tätigkeit der Konkurrenz bestimmt, d. h. die Frage, ob es in diesem Marktsegment überhaupt Konkurrenz gibt, wie stark ggf. ein entsprechendes Marktsegment umkämpft ist bzw. wie schnell es der Konkurrenz u. U. gelingen kann, ein entsprechendes Produkt nachzuahmen. Positioning. Ist darüber entschieden, welche Zielgruppen in einem bestimmten Zeitraum (zunächst) vorrangig bearbeitet werden sollen, sind mögliche Positionierungskonzepte für jedes ausgewählte Zielsegment zu erarbeiten. Dabei ist die Positionierung eines neuen Angebots bzw. die Neupositionierung eines vorhan- Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing108 denen Angebots in einem bestimmten Marktsegment eine zentrale strategische Marketingentscheidung der Kultureinrichtung. Dabei kann kaum von objektiven Qualitätsgrößen ausgegangen werden, sondern man ist auf die subjektive Einschätzung der Angebote durch die pozentiellen Nachfrager angewiesen. Ausgangspunkt sind also die Einstellungen, die die Interessenten zu den Angeboten haben. Ziel der Produktpositionierung muss es deshalb sein, den Abstand zwischen den von den potenziellen Interessenten wahrgenommenen Eigenschaften eines Angebots und den von ihnen für ideal betrachteten Angebotseigenschaften zu minimieren. Damit dies gelingt, sollte man über die Interessen- und Bedürfnislage möglichst genau Bescheid wissen. Das Positionierungskonzept betrifft nicht nur die zielgerichtete Werbung und Kommunikation, sondern alle Instrumente des Marketingmix und gibt Antwort auf folgende Fragen: Welche Produkteigenschaften sollen gegenüber einer bestimmten Zielgruppe in den Vordergrund gerückt werden? Welche Preisstruktur ist der jeweiligen Zielgruppe angemessen (das kann auch heißen, dass bei bestimmten Veranstaltungen möglicher Weise sehr viel höhere Eintrittspreise als sonst üblich möglich sein können)? Auf welche Kommunikationsmittel (z. B. Presse, Anzeigen, Plakate oder aber Internet oder persönliche Ansprache) reagiert die entsprechende Zielgruppe vermutlich am ehesten? Wie ist die Distribution (z. B. der Kartenvorverkauf) zu organisieren bzw. kommen die Interessenten zur Kultureinrichtung oder muss die Kultureinrichtung zu diesen kommen (z. B. die Frage eines zentral gelegenen Musikschulgebäudes oder eines dezentralen Unterrichts vor Ort oder ein Abholservice des Theaters für ältere Besucher usw.). Schließlich: Welche besonderen personellen Serviceleistungen sind angebracht (z. B. Kinderbetreuung bei Ausstellungen, Bereitstellung eines Catering-Services bei überlangen Veranstaltungen usw.). Auf der Basis des STP-Marketing lassen sich sechs mögliche Strategieentscheidungen durchführen, die das Verhältnis der Kultureinrichtung zu ihrer Umwelt unter den verschiedenen Aspekten (1) der Marktparzellierung, (2) der Marktfelder, (3) der Form der Marktbeeinflussung, (4) der Marktarealisierung, (5) der Besucherstrategien sowie schließlich (6) der Auseinandersetzung mit der Konkurrenz analysieren (vgl. hierzu ausführlich Klein 2011:241-277). 3.5 Die Marketinginstrumente Bis zu diesem Punkt innerhalb der Konzeptentwicklung entstehen noch relativ wenig finanzielle Kosten; der meiste Aufwand geht in Analysen und Überlegungen. Ab jetzt wird es allerdings kostspielig: Wenn Produkte geplant werden (die ggf. niemand will), wenn Preise festgesetzt werden (die keiner bezahlt) oder Kommunikationsmittel festgelegt werden (die ggf. keiner wahrnimmt). War man in der Analyse zu oberflächlich und hat sich beispielsweise über die spezifischen Informationsgewohnheiten der avisierten Zielgruppe zu wenig Gedanken gemacht, so kann es jetzt richtig teuer werden: Schaltet man z. B. aufwendige Anzeigen für ein Rockkonzert, muss aber feststellen, dass die Zielgruppe Jugendliche keine Zeitung liest, sind die Ausgaben umsonst. Die 6 Der strategische Kulturmarketing-Managementprozess 109 Marketinginstrumente müssen deshalb auf der Basis sorgfältiger Strategie- überlegungen eingesetzt werden. Beim sog. Marketingmix (auch Marketing- Politiken genannt; vgl. hierzu ausführlich Klein 2011: 279-478) kommen folgende Instrumente zum Einsatz. (1) Die Programm- und Produktpolitik. Hier wird festgelegt, mit welchen Produkten bzw. mit welcher Programmpolitik welche Zielgruppe erreicht werden soll. Die typische Sonntagsmatinee des Staatsorchesters wird kaum viele Jugendliche erreichen; diese finden sich wahrscheinlich dafür bei spannenden Cross-Over-Projekten wie dem Zusammenspiel eines Radio-Symphonieorchesters mit einer bekannten Rockband ein. Wichtig im Kontext der Produkt- und Programmpolitik ist die sog. USP, die Unique Selling Proposition einer Kultureinrichtung. Sie markiert einen spezifischen Nutzen, der nur bei dieser Kultureinrichtung zu erhalten ist (z. B. bei den Bayreuther Festspielen ausschließlich Richard-Wagner-Aufführungen in höchster Qualität). Jede Kultureinrichtung sollte deshalb sorgfältig analysieren, welches einzigartige Verkaufsversprechen sie zu machen hat. (2) Die Preis- und Rabattierungspolitik. Jedes Kulturprodukt, sei es ein kulturelles Gut (ein Buch, ein Gemälde, ein Film, eine DVD usw.) oder eine Dienstleistung (eine Theateraufführung, eine Musikschulstunde, eine Ausstellung usw.) hat seinen Preis. Dieser Preis hängt im Wesentlichen von drei Faktoren ab: (a) den Erzeugungskosten beim Produzenten, ggf. mit einem Gewinnfaktor im kommerziellen Kulturbetrieb, (b) der Bereitschaft des Kunden, diesen Preis zu bezahlen und (c) den Preisen, die die Konkurrenz für vergleichbare Produkte nimmt. Im öffentlichen Kulturbetrieb ist dieser Mechanismus der Preisbildung weitgehend außer Kraft gesetzt. Würden die tatsächlichen Produktionskosten in die Preisbildung einfließen, würden die Kulturangebote so teuer werden, dass sie sich nur Wenige leisten könnten. Jede Theaterkarte wird beispielsweise mit rund 85 % subventioniert; wäre dies nicht so, müsste jede Karte rund 125 € kosten. Der Kulturstaat Deutschland hat aber ein Interesse, dass möglichst viele Bürger am kulturellen Reichtum dieses Landes teilhaben („Kultur für alle“) und unterstützt deshalb deren Herstellung und Distribution mit jährlich rund 8 Mrd. € (Theorie der meritorischen Güter, vgl. hierzu Klein 2008b: 48 ff.). So erfreulich dies einerseits ist, so hat dies Konsequenzen für die Rabattpolitik. Die Rabattpolitik ist ein finanzielles Steuerungselement, um bestimmte Effekte zu erzielen: so gibt es Preisnachlässe für Abonnements (um die Besucher dazu zu bewegen, mehrere Theaterveranstaltungen im Voraus zu buchen), für Frühbucher (z. B. Subskriptionspreise, um teure Buchauflagen besser planen zu können), für bestimmte Zeiten (um Museen an wenig ausgelasteten Tagen zu füllen), für Gruppen (um mehr Besucher anzulocken) usw. Da die Preise in öffentlichen Kultureinrichtungen bereits in hohem Maße „rabattiert“ sind, kommt dieses Steuerungsinstrument hier leider immer noch viel zu wenig zum Einsatz. (3) Die Distributionspolitik. Im Rahmen der Distributionspolitik geht es grundsätzlich um zwei Fragen: (a) Wie kommt der Kunde zum Produkt und (b) Wie kommt das Produkt zum Kunden. Bei kulturellen Dienstleistungen kommt in der Regel der Kunde zum Produkt: ins Theater, ins Museum, Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing110 in die Musikschule usw. Hier sind z. B. wichtige Fragen, wie er an seine Tickets gelangt (vgl. hierzu den Beitrag von Glaap in diesem Buch), welche Verkehrsanbindung es gibt, wie die Öffnungszeiten sind, wie die Gebäude beschildert sind usw. Im Falle kultureller Güter ist zu klären, auf welchen Distributionswegen diese zum Kunden gelangen: z. B. per Post, per Kurierdienst usw. Gerade durch die Entwicklungen im Internet (Downloads, Printon-Demand usw.) wird die Distribution in den letzten Jahren revolutioniert. Zur Distributionspolitik können auch die Instrumente der Besucherbindung gerechnet werden wie z. B. Besucherclubs, Besucherkarten, Fördervereine, Memberships usw. (vgl. hierzu ausführlich Klein 2008a). (4) Die Kommunikationspolitik. Sie ist das, was die meisten mit Marketing assoziieren, dabei ist sie nur ein Instrument von insgesamt fünf. In ihr wird festgelegt, wie (d. h. auf welchen „Kanälen“) mit welchen Botschaften mit welchen Zielgruppen kommuniziert werden soll. Zur Kommunikationspolitik zählen (a) Werbung und Reklame, (b) Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations, (c) Pressearbeit, (d) Verkaufsförderung und schließlich die Kommunikation durch (e) das Internet. Insbesondere durch die Entwicklungen des Web 2.0 ergeben sich hier seit einigen Jahren völlig neue Möglichkeiten des Feedback vom Besucher zur Kultureinrichtung (vgl. hierzu den Beitrag von Frank in diesem Buch und insgesamt Weinberg 2010). (5) Die Servicepolitik. Eine immer wichtigere Rolle für besucherorientierte Kultureinrichtungen spielt die entsprechende Servicepolitik. Um das direkte Kulturangebot gruppiert sich eine Reihe von Serviceeinrichtungen wie z. B. der Museumsshop, das Theater- oder Museumscafe, die Cafeteria in der Stadtbibliothek oder der Musikschule usw. Zu einer besucherfreundlichen Serviceorienteirung zählt ebenso auch ein aktives Beschwerdemanagement, das Beschwerden nicht ignoriert, sondern vielmehr aktiv aufnimmt, um die eigene Leistung zu verbessern. 3.6 Abschlusskontrolle Sind die Marketinginstrumente zum Einsatz gebracht und das Marketingkonzept umgesetzt worden, so sollte nach Ablauf einer bestimmten Zeit (z. B. nach Ende einer Spielzeit, nach Abschluss einer großen Ausstellung, am Ende eines Musikschuljahres usw.) eine Bestandsaufnahme gemacht und festgestellt werden, ob die in 3.3. gesetzten Ziele auch tatsächlich erreicht worden sind. Sind sie im positiven Fall umfassend erreicht worden, sollte man sich nicht nur berechtigter Weise freuen, sondern auch fragen, ob man sich für den nächsten Zyklus nicht vielleicht noch ehrgeizigere Ziele setzten könnte. Sind sie nicht oder nur teilweise erreicht worden, so sind eine Reihe kritischer Fragen zu stellen: Waren die Ziele vielleicht zu hoch angesetzt worden? Wurden falsche Strategien zum Einsatz gebracht? Wurden die Marketinginstrumente unzureichend eingesetzt? Gerade an diesen Fragen sollte deutlich werden, welche großen Vorteile ein Strategisches Marketingkonzept den Kultureinrichtungen im Gegensatz zu einem bloß operativen oder gar Marketing aus dem Bauch bieten. Das Strategische Marketingkonzept, wie es hier dargestellt wird, ermöglicht die rationale 6 Der strategische Kulturmarketing-Managementprozess 111 Überprüfung (und ggf. Verbesserung) jeder einzelnen Marketing-Maßnahme, während dies im bloß operativen Bereich kaum möglich ist. Literatur ARD/ZDF (2009): Mediennutzertypologie 2.0, Frankfurt Becker, Jochen (1999): Das Marketingkonzept, München Keuchel, Susanne und Andreas Wiesand (2006): Das 1. Jugendkulturbarometer. Zwischen Eminem und Picasso, Bonn Klein, Armin (2011): Kulturmarketing. Das Marketingkonzept für Kulturbetriebe, München (3. Auflage) Klein, Armin (2008a): Besucherbindung im Kulturbetrieb. Ein Handbuch, Wiesbaden Klein, Armin (2008b): Der exzellente Kulturbetrieb, Wiesbaden Weinberg, Tamara (2010): Social Media Marketing. Strategien für Twitter, Facebook & Co, Köln

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References

Zusammenfassung

»Volles Haus«

Kulturmarketing zahlt sich aus.

Der praktische Ratgeber „Kulturmarketing“

Kulturbetriebe benötigen heute mehr denn je ein effizientes Kulturmarketing, um in der Erlebnisgesellschaft ihr Publikum zu finden und nachhaltig ihren Bestand angesichts immer knapper werdender öffentlicher Mittel sicherzustellen. Das Werk Kulturmarketing beschreibt anhand vieler Beispiele Schritt für Schritt, wie ein strategisch erfolgreiches Kulturmarketing-Konzept erstellt und umgesetzt wird. Dabei stellt das Buch immer den Primat der künstlerischen bzw. kulturellen Zielsetzung in den Mittelpunkt. Der Ratgeber Kulturmarketing richtet sich in erster Linie an Praktiker in Kulturbetrieben, die für ihre Einrichtung ein effizientes Marketingkonzept entwickeln wollen und an Studierende des Faches Kulturmanagement, die in Zukunft im Kulturbetrieb arbeiten werden.

Der erfolgreiche Experte zum Kulturmarketing

Der Autor Prof. Dr. Armin Klein lehrt – nach vielen Jahren der Praxis – seit 1994 Kulturmanagement und Kulturwissenschaft am Institut für Kulturmanagement der PH Ludwigsburg.