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3.3 Design-to-Value – Nutzung des verfügbaren Know-hows in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 96 - 101

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_96

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 87 3.3 Design-to-Value 87 der komplexen Bestimmung der einzelnen, für die Berechnung notwendigen Bestandteile bisher noch relativ gering. 3.3 Design to Value – Nutzung des verfügbaren Know hows „Ziel einer solchen weitgestreuten Anfrage im Konzeptstadium ist es, neben einem kosten- auch einen technischen Wettbewerb zu entfachen.“ Versteeg, 1999, S. 81 Unternehmen mit starkem Fokus auf die Spezifikationsoptimierung haben früher lediglich intern Produktgestaltungsideen aufgenommen und umgesetzt. Die Auftragsvergabe erfolgte anschließend auf Basis von Lieferantenverhandlungen. Traditionell wurden Modifikationsüberlegungen für die Produkte ausschließlich im Technikbereich durchgeführt. Wesentlich bei Optimierungsanstrengungen ist es, diese Überlegungen bereits in einer sehr frühen Phase des Produktlebenszyklus zu machen, um einen Einfluss auf die wesentlichen Kostenbestandteile zu besitzen. Die eigenen Überlegungen sollten um Gedanken der Lieferanten sowie Betrachtungen von Wettbewerbsprodukten ergänzt werden, um auch alternative Lösungskonzepte in die Betrachtung zu integrieren. In einem nächsten Entwicklungsschritt wurde dann die Design-to-Costoder Produktkostenoptimierungs-Methodik eingeführt. Dabei wird von den Lieferanten die Offenlegung der Kalkulation („Gläserne Kalkulation“) erwartet, so dass in einer gemeinsamen Diskussion zwischen Zulieferer und Hersteller Optimierungen in der Produktgestaltung vorgenommen werden können. Eine Weiterentwicklung hat dieses Gedankengut in den letzten Jahren durch die Einführung des Design-to-Value-Ansatzes erfahren, der u. a. Konzeptwettbewerbe in die Methodik integriert. So wird die Optimierung der Spezifikationen sukzessive zu einem interdisziplinären Ansatz. Damit hat man einen ganzheitlichen kaufmännischen und technischen Blick auf die Ausrichtung zukünftiger Kaufteile und Endprodukte entwickelt. Über Konzeptwettbewerbe können Kaufteile, Baugruppen oder sogar komplexe Endprodukte zerlegt, analysiert und auf ihre Kosten hin optimiert werden, wobei gleichzeitig die Chance besteht, die gewonnenen Informationen auch dahingehend zu nutzen, dass die besten technischen Lösungen den Einsatz in zukünftige bzw. auch bestehende Endprodukte finden. Wichtig für die Optimierungsbemühungen ist es jedoch, dass die Workshops vor dem Verabschieden der technischen Anforderungen, dem sogenannten „Design Freeze“ stattfinden, um wesentliche Kostenbestandteile überhaupt noch beeinflussen zu können. Die Zusammenarbeit muss dabei immer interdisziplinär zwischen den Bereichen Ein- 3.3 Design-to-Value Ziel Interdisziplinärer Ansatz Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 88 3 Kosteneinsparungen durch Harmonisierung von Spezifikationen88 kauf, Entwicklung und Controlling/Kostenkalkulation stattfinden. Der Zeitbedarf der drei Bereiche ist dabei fast gleich gewichtet verteilt und der gemeinsame Austausch bei derartigen Projekten in der Regel über mehrere Monate nötig. Auch die Lieferanten werden in die Ideenfindung und kritische Auseinandersetzung eingebunden. Die komplette Analyse von z. B. Fahrzeugen dauert dabei in der Regel sechs Monate und wird häufig von einem externen Beratungsteam unterstützt. Zielsetzung von Konzeptwettbewerben ist es, auf Basis einer Bottom-up- Analyse Transparenz über die Kostenstruktur von Kaufteilen zu erlangen und damit ein Verständnis für die Kostenobergrenze zu generieren. Darüber hinaus unterstützen derartige Erkenntnisse den Einkauf, faktenbasierte Preisverhandlungen mit den Lieferanten vorzubereiten und durchzuführen. Parallel entstehen für die Entwicklung zahlreiche Ideen und Informationen, die für eine alternative und kostenoptimierte Produktgestaltung genutzt werden können. Die Methodik des Design-to-Value beruht darauf, dass mehrere vergleichbare Wettbewerbsprodukte inklusive der eigenen Lösung parallel analysiert werden. Die Wettbewerber sollten dabei im gleichen Marktsegment anbieten und mindestens ein Bauteil/Modul sollte aus dem Ausland kommen. Darüber hinaus müssen unterschiedliche Lieferanten gebeten werden, eine Kalkulation für die Produkte durchzuführen. Neben den bereits bestehenden Lieferanten sollten auch neue internationale Lieferanten zur Analyse und Kalkulation berücksichtigt werden. Letztendlich müssen aber auch die zu untersuchenden Bauteile/Module eine gewisse Komplexität aufweisen, so dass die Betrachtung alternativer technischer Konzepte erst Sinn macht. Die Vorgehensweise bei Design-to-Value kann in vier Schritte untergliedert werden: Festlegung der Produktumfänge und Kalkulationsmethodik, Angebotserstellung hinsichtlich technischer Konzepte und Kosten durch Lieferanten für Einzelteile und Gesamtumfang, Analyse der Angebote und Bestimmung günstigster Lösungsansätze sowie „Bestof-Best“ („Cherry Picking“ oder „Rosinenpicken“) und Durchführung von Lieferantenworkshops sowie Erarbeitung einer technischen und kostenoptimalen Lösung. 1. Schritt: Festlegung Produktumfänge und Kalkulationsmethodik Nachdem das eigene, bestehende bzw. zu entwickelnde Endprodukt definiert wurde, bei dem Optimierungsbedarf besteht, sind vergleichbare Wettbewerbsprodukte zu identifizieren und zu beschaffen. Anschlie- ßend müssen die Produkte in ihre Einzelteile zerlegt und eine einheitliche Kalkulationsmethodik festgelegt werden, damit die Angebote der unterschiedlichen Lieferanten im Anschluss vergleichbar sind. 2. Schritt: Angebotserstellung für Einzelteile und Gesamtumfang Nach der Zerlegung der Produkte werden die Gesamt-, wie auch die Teillösungen technisch und kaufmännisch verglichen. Anschließend müssen vorliegende Teilezeichnungen, -skizzen oder Referenzteile an ausgewählte Lieferanten mit der Bitte versendet werden, diese zu kalkulieren und ggf. Verständnis für die Kosten obergrenze Voraussetzungen Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 89 3.3 Design-to-Value 89 alternative technische Lösungen vorzuschlagen. Es hat sich in der Praxis gezeigt, dass die meisten Lieferanten eine hohe Bereitschaft besitzen, an derartigen Konzeptwettbewerben teilzunehmen. Die Teilnahmequote liegt dabei bei über 90 %. Im Extremfall werden den Lieferanten auch nur sogenannte Groblastenhefte vorgegeben, in denen beispielsweise nur die geometrischen Rahmenbedingungen, zeitlichen Restriktionen und technische Anforderungen an Komfort, Qualität, Sicherheit und Material definiert sind. Daraufhin werden die potenziellen Zulieferer gebeten, eine innovative, zumeist völlig neue Lösung für die klar definierte Problemstellung zu erarbeiten und die Ergebnisse detailliert vorzustellen. 3. Schritt: Analyse Angebote und Bestimmung günstigster Lösungsansätze sowie „Best-of-Best“ („Cherry Picking“ oder „ Rosinenpicken“) Im nächsten Schritt werden die eingehenden Angebote und Kalkulationen verglichen und plausibilisiert sowie ggf. durch Rückfragen ergänzt oder korrigiert. Für jede Wettbewerbslösung liegt anschließend ein günstigstes Angebot von einem Lieferanten vor. Jedoch kann auch dieses Angebot noch optimiert werden, indem die Einzelkalkulationen für jedes Bauteil je Lieferant verglichen werden und die jeweils günstigsten Einzellösungen addiert werden. Die Summe aller günstigsten Einzellösungen stellt dann die „Best-of-Best“-Lösung dar. Dieses Vorgehen wird auch als Cherry Picking, bzw. Rosinenpicken bezeichnet. 4. Schritt: Durchführung von Lieferantenworkshops und Erarbeitung einer technischen und kostenoptimalen Lösung Diese „Best-of-Best“-Lösung dient anschließend als Zielvorgabe für die Lieferanten-Workshops und ist gleichzeitig ein Aufzeigen der Schwachstellen bzw. des Verbesserungspotenzials bei den Lieferanten. Sie dient damit als „Feedback“ für den Zulieferer. Je Fertigungsschritt erhält jeder teilnehmende Lieferant einen Benchmark-Vergleich zu seinen Wettbewerbern. Ziel der Workshops ist es, die Ergebnisse zu besprechen, zu diskutieren und sich in der gemeinsamen interdisziplinären Diskussion mit den Lieferanten mit dem finalen Produktkonzept möglichst nahe an die „Best-of-Best-Lösung“ anzunähern. Der am Ende für das Bauteil verhandelte Preis liegt in der Regel unter dem günstigsten Angebotspreis, der vor dem Workshop vorlag. Die Ergebnisse der Optimierung ergeben sich damit bei Design-to-Value unter Zuhilfenahme verschiedener Lieferanten aus zwei Stoßrichtungen: Dem Vergleich von unterschiedlichen technischen Lösungen und dem Vergleich der besten Einzelkalkulationen. Im dargestellten Beispiel ergibt sich aus der Optimierung durch reine Produktgestaltung eine Reduktion des Preises von aktuell 20,00 EUR auf 16,50 EUR, wenn die günstigste Lösung C bei Lieferant 1 ausgewählt wird. Damit können in einem ersten Schritt die Kosten bereits um 18 % gesenkt werden. Durch die Auswahl im Best-of-Best-Vergleich, d. h. ein Vergleich der einzelnen Bauteile der Lösung C bei allen vier unterschiedlichen Lieferanten, kann Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 90 3 Kosteneinsparungen durch Harmonisierung von Spezifikationen90 der Preis um weitere 1,80 EUR von 16,50 EUR auf 14,70 EUR reduziert werden. Somit entsteht ein zusätzliches Potenzial von weiteren 9 %, so dass insgesamt 27 % an Optimierungen mithilfe eines Konzeptwettbewerbes erreicht werden können. Im Anschluss an die Entscheidung für ein technisches Konzept ist es wichtig, dass nicht im Nachgang die Lieferanten durch Nachverhand- Claim Management Vergleich technische Lösungsansätze und Lieferantenangebote – Beispiel -3,50 21,10 Lösung D Lösung C 16,50 Lösung B 18,50 Lösung A 18,30 Aktuell 20,00 Technische Lösungsansätze Angebote (nach Lieferanten) 1 2 3 4 – – – – – 20,10 18,30 – 18,50 19,00 20,00 18,70 16,50 17,00 16,90 18,30 22,30 – 21,70 21,10 Bestes Angebot Quelle: Eigene Darstellung Abb. 26: Vergleich der Lieferantenangebote für verschiedene technische Lösungen Kostenreduktionsmöglichkeiten durch Best-of-Best-Auswahl – Beispiel Bestes Angebot Bauteil a Bauteil b Bauteil c … Summe Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant 3 Lieferant 4 1,90 2,00 1,80 2,20 3,00 3,20 3,00 3,10 0,70 0,75 0,80 1,05 … … … … 16,50 17,00 16,90 18,30 Best-of-Best 1,80 3,00 0,70 … 14,70 -1,80 Quelle: Eigene Darstellung Abb. 27: Best-of-Best-Auswahl Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 91 3.3 Design-to-Value 91 lung zusätzliche Mehrpreisforderungen stellen und damit ihre Gewinnmarge wieder erhöhen bzw. vorab abgegebene „unwirtschaftliche“ Angebote korrigieren. Dem Ideenreichtum der Zulieferer sind dabei keine Grenzen gesetzt. Daher sollten bei der Vergabe die technischen Kerndaten festgelegt und dem Zulieferer in einem „Nomination Letter“ mitgeteilt werden, dass technische Änderungen vom Vergabestand, die eine Preiserhöhung nach sich ziehen, unmittelbar dem Einkauf und der Entwicklung zu melden sind. Diese haben dann dafür zu sorgen, dass die Änderung genehmigt bzw. verworfen wird. Dazu haben sich in einigen Unternehmen spezielle Prozesse und Entscheidungsgremien etabliert, die als „Änderungskommissionen“ über derartige Vorgänge wachen. Im Projektgeschäft hat sich die Form des Claim Managements in den letzten Jahren sowohl auf Lieferanten- wie auch auf Herstellerseite intensiv weiterentwickelt. Damit wird zum einen eine interne Disziplin hinsichtlich des Änderungsmanagements erzeugt, zum anderen das Kostenbewusstsein im Unternehmen bzw. sogar der gesamten Wertschöpfungskette verbessert. Stoßrichtungen der Optimierung bei Konzeptwettbewerben – Beispiel 1,80 3,50 14,70 16,50 20,00 -27% -18% Best-of- Best- Angebot „Rosinenpicken“ Beste Alternativlösung Produktgestaltung Aktuelle technische Lösung Quelle: Eigene Darstellung Abb. 28: Kostenpotenzial bei Konzeptwettbewerben Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 92 3 Kosteneinsparungen durch Harmonisierung von Spezifikationen92 3.4 Technische Ausbildung der Einkäufer „Und schließlich mangelte es an fähigen, tatkräftigen Mitarbeitern, welche in der Lage gewesen wären, diese Probleme zu lösen.“ Versteeg, 1999, S. 16 Während bei der Umsetzung eines höheren Wettbewerbsdrucks im Lieferantenmarkt eher kaufmännisches Wissen gefragt ist, ist die technische Orientierung bei der Optimierung von Spezifikationen eine wesentliche Komponente. Daher zeigt es sich, dass Organisationen, die sich entsprechend ausgerichtet haben, auch einen höheren Anteil an Mitarbeitern mit technischer Ausbildung besitzen bzw. einstellen. Einkäufer, die einen technischen Abschluss besitzen, haben in aller Regel einen leichteren Zugang zu technischen Fragestellungen und damit zu den Mitarbeitern der Entwicklungsabteilung. In den interdisziplinären Teams kann dann „auf Augenhöhe“ analysiert und diskutiert werden. Auch empirische Studien zeigen, dass gerade im Bereich des Bedarfsmanagementprozesses ein grundlegendes technisches Know-how, eine mehrjährige Erfahrung mit den Produkten und produktionstechnische Grundkenntnisse erforderlich sind. Das Vorhandensein derartiger Kenntnisse ermöglicht dem Einkäufer ein frühzeitiges Eingreifen im Produktentwicklungsprozess, um kostengünstige Endprodukte im Sinne der Endkunden zu generieren. Der Bedarfsmanagementprozess beinhaltet dabei die Bestimmung der Kaufteile inklusive deren Jahresbedarfe, die Wahrnehmung der internen Koordinationsfunktion im Buying Center sowie die Materialdisposition. Nur durch das technische Verständnis ist es oftmals möglich, kostengünstige Alternativen zu den bestehenden Kaufteilen zu identifizieren und einzuführen. In Unternehmen mit dem Fokus auf Harmonisierung der Spezifikationen richten sich die Ausschreibungen für Beschaffungsaufgaben auch sehr stark an Kandidaten mit einer technischen Ausbildung. Neben der direkten Suche z. B. nach einem Universitätsabschluss im Maschinenbau oder einem anderen Ingenieursstudiengang werden explizit BWL-Studenten mit einem hohen technischen Verständnis angesprochen. Praxis: Starker Aufholbedarf an Know how und Kompetenz Insgesamt zeigt sich jedoch in der Praxis, dass sowohl die Personalausstattung, als auch der Einsatz von analytischen Werkzeugen in der Beschaffung immer noch einen sehr geringen Stellenwert und damit ein starker Aufholbedarf im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen vorhanden ist. Es ist sogar schwierig, geeignete Kandidaten zu rekrutieren, da der Einkauf unternehmensintern und -extern nach wie vor nicht als attraktive Karrierestation angesehen wird. Dies führt zu umfangreichen Anforderungen in der Personalentwicklung, wie auch der Personalbedarfsplanung und -beschaffung. Damit wird für den Einkauf der gesamte Personalprozess, von der Rekrutierung, Entwicklung & Qualifikation, Motivation & Weiterbildung sowie einer strategiekonformen Personalpolitik, die häufig unter dem Begriff „Talent Management“ subsummiert wird, wichtig. 3.4 Technische Ausbildung der Einkäufer Technische und Produktkenntnis se erforderlich

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Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.