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5.1 Grundlagen des Einkaufscontrollings in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 148 - 151

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_148

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 141 5Einkaufscontrolling zum Erfolgsnachweis 5 5 Einkaufscontrolling zum Erfolgsnachweis „Man sollte die Dinge so einfach wie möglich machen – aber nicht einfacher“ Albert Einstein Auch wenn sich die Begriffe „Controlling“ und „Kontrolle“ vom Klang ähneln, so versteht man unter Kontrolle eher eine operative Aktivität. Darüber hinaus ist der Begriff mit negativen Attributen besetzt. Innerhalb des Controllings ist ein strategisches Vorgehen gemeint, dass sowohl eine Zielfestlegung und entsprechende Überwachung, als auch eine daraus abgeleitete Abweichungsanalyse beinhaltet. Bei zunehmenden Unternehmensgrößen erhöht sich die Arbeitsteilung innerhalb einer Organisation. Damit gehen auch starke Veränderungen im Controlling einher und der Koordinationsbedarf steigt auf allen Führungsebenen. So wird z. B. eine stärkere Dezentralisierung und Spezialisierung im Controlling erforderlich, was an Stelle eines Zentralcontrollings zu einem Bereichscontrolling führt. Diese Anforderung ist auch in der Betriebswirtschaftslehre noch ein relativ junges Forschungsgebiet. Das Umdenken im Einkauf hinsichtlich Aufgaben- und Verantwortungsbereich sowie der hierarchische Aufstieg, der mit der stärkeren strategischen Ausrichtung der Beschaffung korreliert, haben auch zu Veränderungen in der Erfolgsmessung in diesem Bereich geführt. Sind bei der vorwiegend administrativen Abwicklung von Beschaffungsvorgängen eher Kennzahlen, wie beispielsweise Einkaufsvolumen, Anzahl Bestellungen je Einkäufer, Bestellkosten oder Anzahl Anfragen je Bestellung, gefragt, so ändert sich dies bei der stärker strategischen und beratenden Funktion des Beschaffungsbereichs hin zu qualitativen Kennzahlen. Das Beschaffungscontrolling muss von den Unternehmenszielen und dem -controlling abgeleitet sein und die spezifischen Besonderheiten und aktuellen Entwicklungen im Einkauf berücksichtigen. Ziel ist es, die Aktivitäten im Beschaffungsmanagement zu koordinieren und die Informationsversorgung sicherzustellen. Dabei werden die einzelnen Schritte der Beschaffungsplanung, -steuerung, -kontrolle und -informationsversorgung unterstützt. Die Elemente des Beschaffungscontrollings sind die Erfassung und Bewertung der Ausgangssituation, um die Antworten auf die Fragen „Was wird wo und wie eingekauft?“ geben zu können. Darüber hinaus muss eine Steuerung von Maßnahmen z. B. durch die Nutzung einer Balanced Scorecard bzw. der Beschaffungsbudgetierung ermöglicht werden, um die Umsetzung und Realisierung von Einkaufspotenzialen sicherzustel- Zieldefinition, überwachung und Abweichungs analyse Ziele Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 142 5 Einkaufscontrolling zum Erfolgsnachweis142 len. Ebenso hat eine Erfolgs-, Umsetzungs- und Prämissenkontrolle für alle Aktivitäten des Beschaffungsbereichs zu erfolgen. Letztendlich muss auch die Informationsbereitstellung mithilfe von Marktforschungsergebnissen, Früherkennungsindikatoren, Lieferantenbewertung und einem spezifischen Berichtswesen sichergestellt werden, damit die Einkäufer bzw. Führungskräfte über die notwendigen Informationen verfügen. 5.1 Grundlagen des Einkaufscontrollings „What gets measured, gets done.“ Unternehmensweisheit Die Instrumente des Beschaffungscontrollings können hinsichtlich ihrer Ausrichtung in strategisch und operativ unterschieden werden. Dem strategischen Beschaffungscontrolling werden dabei Potenzialanalyse und das Erstellen des Beschaffungsportfolios zugeordnet, das operative Beschaffungscontrolling beschäftigt sich mit der Budgetierung und dem Berichtswesen im Einkauf sowie der Verwendung von Kennzahlen. Neben den Nutzungsmöglichkeiten des Portfoliomanagements in der Beschaffung sollen im Folgenden die operativen Teile des Einkaufcontrollings und dabei insbesondere die Nutzung von Kennzahlen im Vordergrund der Ausführungen stehen. Eine Möglichkeit zur Potenzialermittlung wird innerhalb des sechsten Kapitels dargestellt. Andere Instrumente des strategischen Einkaufscontrollings, wie beispielsweise der Supplier Lifetime Value, wurden im Rahmen vorangegangener Kapitel bereits erläutert. Kennzahlen werden herangezogen, um über einen quantitativ gemessenen Sachverhalt in komprimierter Weise zu informieren. Gerade im Einkauf mit seiner primären Orientierung an Einsparungen für das Unternehmen ist es daher besonders wichtig, die entsprechenden Ergebnisse über ein geeignetes Controlling darzustellen, um entweder aufkommende Probleme frühzeitig wahrnehmen oder aber eine notwendige Ursachenanalyse durchführen zu können. Erstaunlicherweise gibt es aber immer noch Einkaufsorganisationen, die weder die Einkaufsvolumen ihrer unterschiedlichen Warengruppen, noch ein Gesamteinkaufsvolumen über verschiedene Geschäftsbereiche darstellen können. Damit ist auch eine aktive Unterstützung für die Einkäufer im Rahmen hilfreicher Analysen wie Umsatzentwicklung je Lieferant etc. nicht gewährleistet. Grundelemente einer Kennzahl sind ihr Informationscharakter, d. h. über welchen Sachverhalt berichtet wird. Im Einkauf kann dies z. B. eine Lieferantenanalyse, ein Vergleich der Entwicklung von Kostenbestandteilen o.ä. sein. Darüber hinaus ermöglicht eine Kennzahl die Quantifizierbarkeit von Sachverhalten und gibt damit die Möglichkeit, eine Transparenz auf Basis von Daten zu erzeugen. Letztendlich unterschei- 5.1 Grundlagen des Einkaufscontrollings Instrumente Kennzahlen im Einkauf Grundelemente einer Kennzahl Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 143 5.1 Grundlagen des Einkaufscontrollings 143 det man auch die spezifische Form der Information, d. h. die Art ihrer Darstellung. Kennzahlen können beispielsweise innerhalb von Schaubildern, in Form einer Matrix oder als Skala dargestellt werden. Ziel ist es, sich am erforderlichen Bedarf zu orientieren, d. h. nicht die maximale Quantität von Kennzahlen zu erheben, sondern entsprechend den Erfordernissen diejenige Kennzahl zu ermitteln, die den zu untersuchenden Sachverhalt am besten darstellt. So sollten keine überflüssigen Statistiken produziert werden. Z. B. ist der Umfang von Bonusvereinbarungen mit Lieferanten auf der einen Seite sinnvoll, da er zu Preisnachlässen bei Lieferanten führt. Auf der anderen Seite beinhalten Bonusregelungen aber auch einen erhöhten administrativen Aufwand, da die gewährten Nachlässe im Nachgang umgesetzt werden müssen. Sinnvoller ist es daher, entsprechende Preiszugeständnisse direkt, also in niedrigeren Preisen zu realisieren. Wichtig bei der Festlegung von Kennzahlen ist es, dass nur Aussagen über Vorgänge getroffen werden, die der Nutzer auch wirklich beeinflussen kann. Alle anderen Informationen sind „nice to have“, sollten aber gerade angesichts der sowieso vorhandenen täglichen Informationsflut gleich von Anfang an unterlassen werden. Letztendlich dienen Kennzahlen als Basis für Entscheidungen. Sie verdichten Zustände oder Zusammenhänge und machen damit viele komplexe Vorgänge und Strukturen für die Entscheidungsträger erst transparent. Eine allgemeine Klassifizierung von Kennzahlen lässt sich anhand von vier Kriterien vornehmen: Bei der Form der Kennzahl unterscheidet man, ob es sich um absolute Zahlen oder Verhältniszahlen handelt. Absolute Zahlen im Einkauf sind z. B. das gesamte Einkaufsvolumen eines Unternehmens oder Warengruppe, Abweichungen der Umsätze eines Lieferanten über die vergangenen Jahre oder Durchschnittswerte, wie beispielsweise die durchschnittlichen Einsparungen eines Jahres. Verhältniszahlen zeigen hingegen eine Beziehung zwischen zwei Werten auf, wie man sie beispielsweise für die Darstellung der prozentualen Einsparung bei einem Auftrag, den Lieferanteil eines Zulieferers bei einem Kaufteil oder der Aufteilung des Einkaufsvolumens auf verschiedene Bereiche benötigt. Auf Basis des Objektbezugs unterscheidet man nach Mengen-, Zeit- und Wertgrößen. Mengengrößen stellen z. B. den Monatsbedarf eines Kaufteils oder die Häufigkeit von Lieferschwierigkeiten eines Zulieferers dar. Zeitgrößen sind im Einkauf insbesondere für die Terminfestlegung notwendig, so z. B. bei der Fixierung der Anlieferung oder der Abfrage nach Vorbereitungszeiten für die Erstellung neuer Werkzeuge bei der Fertigung von Bauteilen beim Lieferanten. Wertgrößen sind beispielsweise für die Quantifizierung der Einsparerfolge oder die Darstellung der Einkaufsvolumen erforderlich. Aussagekräftige Kennzahlen Klassifizierung von Kennzahlen Form Objektbezug Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 144 5 Einkaufscontrolling zum Erfolgsnachweis144 Eine Kennzahl kann unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen, so beispielsweise an welchen Ursachen eine Veränderung gelegen hat (z. B. Rückgang des Einkaufsvolumens um 23 %) oder wie weit man bei einer Zielerreichung vorangeschritten ist (z. B. 71 % des Einsparziels sind bereits erreicht). Darüber hinaus kann man mit einer Kennzahl beispielsweise aufzeigen wollen, welche Auswirkung eine Maßnahme hat (z. B. wie viel Potenzial hat sich bei einem Einsparprogramm vom Ideenstatus bereits in die Umsetzung verändert) oder sie als Vergleich bei gleichartigen Vorgängen nutzen (z. B. Vergleich des aktuellen Preises eines Kaufteils mit seinem Vorjahrespreis). Ebenso kann eine Kennzahl eine Zeitreihe zur Überwachung eines eingestellten Zustandes (z. B. Darstellung der Härtegradentwicklung von Maßnahmen im Monatsvergleich) darstellen. Beim Wirkungsbereich von Kennzahlen unterscheidet man, ob sich der Vorgang auf eine Stelle (z. B. 5 % Einsparung im Einkauf von Produkt A in Betrieb X) oder auf mehrere Organisationsbereichen (z. B. 3 % Einsparung im Einkauf und Logistik von Produkt A in Betrieb X) bezieht. Er kann aber auch mehrere Betriebe (z. B. 6 % Einsparung im Einkauf von Produkt A in Betrieb X und Y) oder mehrere Vorgänge (z. B. 3 % Einsparung im Einkauf von Produkt A, B und C in Betrieb X) umfassen. 5.2 Portfoliomanagement in der Beschaffung „The approach has given them a simple but effective framework for collecting marketing and corporate data, forecasting future supply scenarios, and identifying available purchasing options as well as for developing individual supply strategies for critical items and materials.“ Kraljic, 1983, S. 112 Eine der ersten Erwähnungen zum Einsatz eines Portfoliomanagements in der Beschaffung findet sich bei der Veröffentlichung von Kraljic aus dem Jahre 1983.56 Seit dem haben eine Vielzahl von Autoren auf diese Ausführungen zurückgegriffen und die Idee weiterentwickelt bzw. an andere Fragestellungen angepasst. Für das strategische Einkaufscontrolling und das warengruppenspezifische Vorgehen eines Unternehmens gegenüber seinen Lieferanten besitzt die Ursprungslogik von Kraljic auch heute noch durchaus hohe Relevanz in der betrieblichen Praxis und wird häufig eingesetzt, wie beispielsweise bei der Geberit AG, dem europäischen Marktführer für Sanitärtechnik mit Sitz in der Schweiz. Zur Entwicklung von vier Normstrategien werden die Warengruppen nach dem Einkaufsvolumen und dem Versorgungsrisiko kategorisiert. Bei der ersten Dimension, dem Einkaufsvolumen wird dabei auf die ABC- Analyse zurückgegriffen, die die Beschaffungsobjektes nach ihrer Bedeutung einordnet und damit eine Priorisierung der Aktivitäten ermöglicht. 56 Vgl. Kraljic, 1983. Zielorientierung Wirkungsbereich 5.2 Portfoliomanagement in der Beschaffung Vier Norm strategien

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Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.