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7.1 Lösungen zu den Fragen in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 196 - 209

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_196

Series: Management Competence

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Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 191 7Lösungen zu den Fragen und Fallstudien in den jeweiligen Kapiteln 77 Lösungen zu den Fragen und Fallstudien 7.1 Lösungen zu den Fragen Lösungen Kapitel 1: Frage 1: Einkaufs- und Vertriebshebel: •• RoI ohne Materialkostenverbesserung: 12,6 % •• RoI mit Materialkostenverbesserung: 13,4 % •• Steigerung RoI: 6,3 % •• Umsatzsteigerung: 6,2 % •• Begründung: Im dargestellten Fallbeispiel ist der Materialkostenanteil (13 %) deutlich geringer, als dies z. B. in der Automobilindustrie (> 60 %) oder im Maschinenbau (> 50 %) der Fall ist. Frage 2: Wettbewerbshebel im Einkauf: •• Materialkostenanteil in Unternehmen verhältnismäßig hoch, daraus resultiert, dass eine geringe Senkung der Beschaffungskosten einen starken Anstieg des ROI zur Folge hat. Im Automobilbereich liegt der Anteil des Materials bei über 60 %. •• Wettbewerbsdruck: Erhöhung des Wettbewerbsdrucks ist einer der Wettbewerbshebel der Beschaffung, neben der Harmonisierung der Spezifikationen. •• Maßnahmen: Volumenbündelung, Alternativlieferanten, Anfrage 70 % des Einkaufsvolumens, Global Sourcing, Jobrotation Einkäufer, Quotenverschiebung, e-Procurement Frage 3: Bestellschreiber: Wandel begründet durch die beiden Merkmalsausprägungen der Beschaffung: Betriebsorientierung und Marktorientierung •• Bestellschreiber: niedrige Markt- und niedrige Betriebsorientierung, reine Bestelltätigkeit (Abwicklung), Hervorhebung operativer Tätigkeiten, passiv •• Moderner Einkauf: hohe Marktorientierung und niedrige Betriebsorientierung, Bestellabwicklung tritt in den Hintergrund, Preisorientierung (Preis-Leistungsverhältnis), Hauptaktivitäten sind Beschaffungsmarktforschung, qualitative Angebotsvergleiche, Vergabeverhandlungen, teilaktiv 7.1 Lösungen zu den Fragen Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 192 7 Lösungen zu den Fragen und Fallstudien192 •• Materialwirtschaft: niedrige Marktorientierung und hohe Betriebsorientierung, Kostenorientierung durch Optimierung der materialwirtschaftlichen Gesamtkosten, bereichsübergreifende Betrachtungsweise, Wirtschaftlichkeit steht im Vordergrund (Make-or-Buy-Entscheidungen), aktiv •• Beschaffungsmarketing: hohe Marktorientierung und hohe Betriebsorientierung, Gewinnorientierung, Versorgungsprozess wird von Marktverhältnissen (Konjunktur, Leistungspotenzial) bestimmt, Sicherheitsaspekte spielen eine Rolle, Veränderungen des Marktes werden frühzeitig mit einbezogen, aktiv kreativ Frage 4: Einkaufs- und Vertriebshebel: Berechnung (ROI alt = 10 %): ROI = Kapitalumschlag x (Umsatz – (Sonstige Kosten + Materialkosten))/Umsatz ROI neu = 20 %: 0,2 = 3 x (30 Mrd. EUR – 15 Mrd. EUR – Materialkosten) / 30 Mrd. EUR Materialkosten = 13 Mrd. EUR Absoluten Einsparungen: 14 Mrd. EUR – 13 Mrd. EUR = 1 Mrd. EUR Einsparungen in Prozent: 1 Mrd. EUR / 14 Mrd. EUR = 7 % Alternativ im Vertrieb müsste der Umsatz auf 60 Mrd. EUR erhöht werden. Berechnung: 0,2 = Umsatz / betr. Kapital x Umsatzrentabilität, Umsatz = 0,2 x 10 / 1/30 Umsatzsteigerung = 60 Mrd. EUR / 30 Mrd. EUR = 100 % Frage 5: Harmonisierung von Spezifikationen: •• Hebel: funktionsübergreifende Teams, Lieferantenmanagement, regelmäßige Konzeptwettbewerbe, technische Ausbildung der Einkäufer, Integration von Lieferanten, Target Costing •• Alternative: „Erhöhung Wettbewerbsdruck“ Frage 6: Subjektkonzept: •• Individual Sourcing: Individuelle Durchführung von Beschaffungsaktivitäten •• Collective Sourcing: Gemeinsame Durchführung von Beschaffungsaktivitäten mit anderen Unternehmen •• Beispiele: •• Individual Sourcing: „Regelfall“ •• Collective Sourcing: z. B. mittelständische Unternehmen, Kliniken oder Banken Weitere Beschaffungskonzepte: Reines Arealkonzept, Lieferantenkonzept, Objektkonzept, Zeitkonzept Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 193 7.1 Lösungen zu den Fragen 193 Frage 7: Einfluss Einkauf: •• Annahme Kostenbasis (z. B. Elektrotechnik): 26,2 % Kosten durch Personal, 53,5 % Kosten durch Material •• Folge: Eine 10 % Reduktion der Mitarbeiterzahl entspricht einem Einspareffekt der Materialkosten von 5 % Frage 8: Aufgaben/Ziele des Einkaufs: •• Aufgaben: Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle des Unternehmens mit Verbrauchsfaktoren und Betriebsmitteln unter Beachtung des Wirtschaftlichkeitsprinzips •• Sachziele: richtige Menge, richtige Zeit, richtiger Ort, richtige Qualität •• Formalziele: Reduzierung direkter (Anschaffungskosten) und indirekter (Bestellabwicklungs-, Lagerhaltungs- und Fehlmengenkosten) Kosten •• Nebenbedingungen: schnelle Abwicklung, Gegengeschäfte, Berücksichtigung interner Betriebe Frage 9: Beschaffungsprozess: 1) Bedarfsmeldung 2) Erstellung Spezifikation 3) Ausschreibung 4) Angebotsvergleich 5) Verhandlungsvorbereitung 6) Vergabeverhandlung 7) Bestellschreibung 8) Bestellabruf Frage 10: Strategiedimensionen: •• Traditioneller Einkauf: Aktionsradius: national, Qualität: operativ •• Strategische Beschaffung: Aktionsradius: national, Qualität: strategisch •• Internationaler Einkauf: Aktionsradius: international, Qualität: operativ •• Global Sourcing: Aktionsradius: international, Qualität: strategisch Lösungen Kapitel 2: Frage 1: Single Sourcing: Definition: Unter Single Sourcing versteht man die Beschaffung von nur einem Lieferanten auf freiwilliger Basis. Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 194 7 Lösungen zu den Fragen und Fallstudien194 Arten: 1) Single Sourcing über alle Baureihen und alle Werke, 2) Single Sourcing über eine Baureihe und alle Werke, 3) Single Sourcing über alle Baureihen und ein Werk, 4) Single Sourcing über eine Baureihe und ein Werk Frage 2: Global Sourcing: •• Definition: strategische Aufgaben (rechtzeitige Identifikation von Trends, Nutzung von Markttransparenz) und weltweite Beschaffungsaktivitäten •• Vorgehen: 1) Aufbau einer entsprechenden Abteilung 2) Aktivierung der internationalen Lieferantenbasis 3) Erzielung Einsparungen 4) Etablierung Prozesse und entsprechende Organisation 5) strategische Ausrichtung des gesamten Lieferantennetzwerks Frage 3: Sourcing Strategien: •• Single Sourcing: nur ein Lieferant, Kostenreduktion durch Potenziale aus Economies of Scale •• Multiple Sourcing: mehr als ein Lieferant, Steigerung des Zuliefererwettbewerbs •• Global Sourcing: weltweite Lieferanten, Steigerung des Zuliefererwettbewerbs Frage 4: Integrierte Kostenanalyse: K.-o.-Kriterien für die Warengruppenanalyse: •• Vor-Ort-Service •• Garantieleistungen, Alleinstellungsmerkmale •• Rechtliche Einschränkungen •• Einmalige Bedarfe •• Transportrestriktionen K.-o.-Kriterien für die Länderanalyse: •• Politisches Risiko •• Sicherheitsrisiko •• Korruption •• Größe eines Landes Integrierte Kostenanalyse: Betrachtung der Ergebnisse aus Warengruppen- und Länderanalyse über alle Warengruppen und Länder Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 195 7.1 Lösungen zu den Fragen 195 Frage 5: Volumeneffekte: •• Economies of Scale: Mit steigender Stückzahl sinken die Stückkosten eines Produkts. •• Erfahrungskurveneffekt: Durch einen Lern- bzw. Erfahrungseffekt sinken die Stückkosten eines Produktes. In der Regel geht man davon aus, dass sich bei Verdoppelung der Stückzahl die Kosten je Stück um ca. 20 % reduzieren. •• Fixkostendegression: Durch eine steigende Stückzahl sinkt der Fixkostenanteil je Stück, so dass sich (bei gleichbleibenden variablen Kosten) die Stückkosten reduzieren. •• Bedeutung für Einkauf: Bei steigender Stückzahl sinken die Kosten je Kaufteil, d. h. es ist aus Kostengesichtspunkten sinnvoll, die Beschaffungsmenge zu bündeln und von einem Lieferanten zu beziehen (Single Sourcing), statt diese auf mehrere zu verteilen (Multiple Sourcing). Frage 6: Jobrotation: Ziele: •• Reduktion Abhängigkeit zu Lieferanten •• Minimierung „Verständnis“ für Gegenargumente der Lieferanten •• Regelmäßig neues Hinterfragen der Preise (neuer Druck) Zuordnung: Erhöhung Wettbewerbsdruck Anderen Aktivitäten bei „Erhöhung Wettbewerbsdruck“: Volumenbündelung, Alternativlieferanten, kontinuierliches Anfragemanagement, Quotenverschiebung, eProcurement Konflikt: Bei funktionsübergreifenden Teams ist eine gewisse Kontinuität für die Zusammenarbeit erforderlich. Eine zu schnelle Rotation innerhalb des Einkaufs stellt damit die enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den anderen Bereichen nicht mehr sicher. Frage 7: Minimierung der Anzahl an Lieferanten: Definition: •• Global Sourcing: weltweite Beschaffungsaktivitäten •• Multiple Sourcing: Bezug von mehreren Lieferanten Vorteile Global Sourcing: •• günstigere Preissituation •• höhere Wettbewerbssituation •• schnellere Verbreitung und Nutzung technologischen Wissens •• höherer internationaler Bekanntheitsgrad •• Umgehen von inländischen Streiks Vorteile Multiple Sourcing: •• Reduzierung des Lieferrisikos Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 196 7 Lösungen zu den Fragen und Fallstudien196 •• Steigerung des Zuliefererwettbewerbs •• Senkung der Abhängigkeit •• Erhöhung der Flexibilität •• Größere Preissenkungsspielräume Kritische Reflexion bei Reduktion Lieferantenzahl: •• Verzicht auf Wettbewerb, Verzicht auf günstigere Preise •• Höhere Abhängigkeit, eingeschränkte Flexibilität •• Erhöhtes Lieferrisiko Frage 8: Vergleich klassisches und modernes Anfragemanagement: •• Verhandlung: pauschal versus kaufteilbezogen •• Preisreduzierungen: als Paket versus Cherry Picking •• Teileumfang: ausgewählte Kaufteile versus alle Kaufteile •• Involvierung: ausgewählter versus aller Lieferanten •• Involvierung Entwicklung/Qualitätsabteilung: vorher versus nach Eingang attraktiver Angebote Frage 9: Kontinuierlicher Anfrageprozess: 1) Erzeugung Datentransparenz 2) Start Anfrageprozess 3) Durchführung Verhandlung und Entscheidungsfindung 4) Umsetzung der Entscheidung Frage 10: E-Procurement: •• Elektronische Klassifizierung von Bedarfsgütern/Ausgabenanalyse •• Internetbasierte Informationssuche •• Elektronische Marktplätze und Plattformen •• Elektronische Ausschreibungen und Angebotsbearbeitung •• Online-Auktionen und -Verhandlungen •• Elektronischer Katalogeinkauf •• Electronic Collaboration •• Business Intelligence Anwendungen Lösungen Kapitel 3: Frage 1: Aufgabenbereiche Technik und Einkauf: •• Materialverwendung: ideal versus angemessen •• Beschäftigung mit Kosten: begrenzt versus geringe Gesamtkosten •• Spezifikation: perfekt versus praktikabel und ökonomisch •• Beschäftigung mit Lieferverfügbarkeit: gering versus hoch Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 197 7.1 Lösungen zu den Fragen 197 •• Beschäftigung mit Lieferanten: begrenzt versus hoch •• Beschäftigung mit Lieferbeziehung: bestehende Lieferanten versus Kostensicht Frage 2: Angebotsauswertung: Bei einem reinen Preisvergleich der beiden Lieferanten wird man Lieferanten A wählen, da dieser einen günstigeren Preis (100 EUR versus 120 EUR) anbietet. Wenn man die Gewichtung mit berücksichtigt und „weiche Faktoren“ (qualitative Faktoren) mit in die Betrachtung einbezieht (TCO-Vergleich), wird man sich für Lieferant B entscheiden (66 EUR versus 71 EUR). Lieferant A Lieferant B Preisvergleich 100 EUR 120 EUR TCO-Vergleich 71 EUR (100 EUR x 0,5 + 40 EUR x 0,2 + 40 EUR x 0,2 + 50 EUR x 0,1) 66 EUR (120 EUR x 0 ,5 + 20 EUR x 0,2 + 10 EUR x 0,2 + 0 EUR x 0,1) •• Vor- und Nachteile Preisvergleich: Der Preisvergleich ist ein relativ einfaches Vorgehen, bei dem keine zusätzliche Berechnung nötig ist. Jedoch werden qualitative Kriterien, wie z. B. Risiko, Liefertreue, Qualität, in der Entscheidungsfindung nicht berücksichtigt. •• Vor- und Nachteile TCO-Vergleich: Durch die multidimensionale Betrachtung wird versucht, eine objektive Entscheidungsfindung bei allen Einkaufsvorgängen zu erreichen, die nicht nur auf Preise eingeht. Qualitative Kriterien sind jedoch nicht immer objektiv bewertbar und es entsteht leicht eine Abhängigkeit von der angesetzten Gewichtung bzw. bleibt die Einschätzung auch weiterhin subjektiv. Frage 3: Multiple versus Modular Sourcing: •• Multiple Sourcing: Dort gibt es keine Einbindung in den Entwicklungsprozess. Insgesamt besteht durch die Zusammenarbeit mit vielen Lieferanten ein hoher Verwaltungsaufwand. Daher bleiben auch die Lieferantenanalysen ungenau. •• Modular Sourcing: Modular Sourcing verursacht eine hohe Abhängigkeit vom Lieferanten. Darüber hinaus wird die Entwicklungskompetenz zum Lieferanten verlagert. Gesamtkostenvorteile entstehen durch die Nutzung von Erfahrungskurven- und Größeneffekten. Frage 4: Preisvergleich Elektromotoren: Berechnung: Gerade: y = mx + t Günstigste Motoren A und D (zeigt sich in einer kleinen Skizze): A: 4 = 400 m + t, D: 6 = 800 m + t Auflösung: D – A: 2 = 400 m ⇒ m = 1/200, eingefügt in A (oder D): t = 2 Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 198 7 Lösungen zu den Fragen und Fallstudien198 Minimale Preisgerade: y = 1/200x + 2 Zu teure Motoren: B und C Preis B ist: 6, ideal: 3 (KW eingesetzt in minimale Preisgerade), Delta: 3 Preis C ist: 8, ideal: 5 (KW eingesetzt in minimale Preisgerade), Delta: 3 Einsparpotenzial: 6 (Summe Delta B und C) Kritische Würdigung: Die Prämisse, dass Kosten und Motorleistung in einem funktionalen Zusammenhang stehen, ist nicht immer gegeben. Andere Größen könnten auf den Preis Einfluss haben, so dass die Eindimensionalität nicht ausreicht. Frage 5: LPP-Batterien: Auf Basis der vorliegenden Informationen zu den Batterien empfiehlt sich folgende Vorgehensweise zur detaillierten Analyse der Kostensituation: 1) Clusterung der Batterien in homogene Gruppen nach Voltzahl (24, 48 und 80 Volt) 2) Vergleich von Preis und Kapazität der Batterien je Cluster 3) Ermittlung einer Best-Practice-Geraden zur Festlegung von Zielvorgaben Anhand der Best-Practice-Geraden, die einen linearen Zusammenhang zwischen dem Preis und der technischen Kapazität unterstellt, lässt sich z. B. für den Batterietyp 24 V ein Einsparungspotenzial durch Vereinheitlichung der verwendeten Batterien bzw. Lieferanten sowie durch gezielte Preisverhandlungen von 24 % ausmachen. Über alle drei Batteriecluster hinweg zeigt diese Art der Analyse, dass sich die Kosten für Batterien insgesamt um 18 % senken lassen. Frage 6: Funktionsübergreifende Teams: •• Typen: Einkäufer, Benutzer, Beeinflusser, Gatekeeper, Entscheider •• Einflussnehmer auf Entscheidungen: Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Qualitätssicherung, Forschung und Entwicklung, Logistik Frage 7: LPP-Schritte: 1) Festlegung der technischen Leistungs- und Kostentreiber 2) Erhebung der entsprechenden Leistungs- und Kostentreiber 3) Graphische Darstellung 4) Durchführung Regressionsanalyse/günstigste Preislinie 5) Festlegung Zielpreiskosten 6) Verhandlung Frage 8: Schritte im Konzeptwettbewerb: 1) Festlegung Produktumfänge und Kalkulationsmethodik Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 199 7.1 Lösungen zu den Fragen 199 2) Angebotserstellung (technische Konzepte und Kosten) durch Lieferanten und Einzelteile/Gesamt 3) Angebotsanalyse und Cherry-Picking 4) Durchführung Lieferantenworkshops und Erarbeitung technik- und kostenoptimaler Lösung Frage 9: Best-of-Best Außenspiegel: •• Günstigste technische Alternative: 10,39 •• Best-of-Best: 9,10 EUR •• Einsparpotenzial: 0,91  EUR durch Produktgestaltung (11,30 – 10,31) und 1,29 durch Best-of-Best (10,39 – 9,10), gesamt: 2,20 EUR (19,5 %) •• Grenzen: Die Ermittlung durch Best-of-Best ist erst einmal theoretisch, da sowohl die technische Machbarkeit (ggf. passen die Komponenten unterschiedlicher Lieferanten nicht zusammen), als auch die Bereitschaft der Lieferanten, darauf einzugehen, erst einmal durch Verhandlungen verifiziert werden muss Frage 10: Collective Sourcing: •• Definition: Zusammenschluss von unabhängigen Unternehmen im Einkauf •• Ziel: Bessere Einkaufskonditionen •• Beispiel: Klinikeinkauf, z. B. durch Pro Spitalia oder Sana Kliniken Lösungen Kapitel 4: Frage 1: Vor- und Nachteile zentraler/dezentraler Einkaufsorganisationen: Vorteile Dezentral: •• Realisierung schneller, unbürokratischer Entscheidungen •• Sicherstellung Nähe zu den Verbrauchern/internen Kunden •• Reduktion Koordinationsbedarf. Klare Zuordnung der Verantwortungen •• bei Local Sourcing besteht kein Vorteil durch Zentralisierung Vorteile Zentral: •• Einführung standardisierter Prozesse im gesamten Unternehmen •• Durchsetzung höhere Ressourceneffizienz durch Spezialisierung •• Implementierung der besten Ansätze im Unternehmen durch höhere Transparenz („Best practice everywhere“) •• Erzielung bessere Einstandspreise durch die Bündelung von Nachfragemacht •• Durchführung einer effizienten Lagerbestandskontrolle durch gestiegene Gesamttransparenz Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 200 7 Lösungen zu den Fragen und Fallstudien200 •• Global Sourcing erfordert in der Regel eine Zentralisierung, um den Aufwand gezielt durchführen zu können. Darüber hinaus werden die Global Sourcing-Maßnahmen bei einer dezentralen Struktur sogar häufig verhindert. Frage 2: Verknüpfung von zentraler und dezentraler Einkaufsorganisation: Die Verknüpfung der Vorteile beider Extremformen ist über eine Matrix- Organisation bzw. Hybridform möglich. Frage 3: Leadbuyer-Konzept: Leadbuyer sind zentral zugeordnet und können daher die Vorteile, wie z. B. Bündelung und gemeinsame Verhandlung, in einer Warengruppe umsetzen. Die entsprechenden Einkäufer werden jedoch weiterhin dezentral geführt, wodurch die Nähe zu den internen Schnittstellen erhalten bleibt. Frage 4: Einflussfaktoren für die Einkaufsorganisation: •• Größe des Unternehmens •• Notwendigkeit zur Regionalität bzw. Globalisierung •• Homogenität bzw. Heterogenität der Geschäftsbereiche •• Verantwortung der Beschaffung •• Ressourcenverfügbarkeit Frage 5: Ausgestaltungselemente einer Hybridform: •• Material- und Warengruppenmanagement •• Leadbuyer-Konzept •• Internationale Einkaufsbüros •• Entscheidungsgremium im Einkauf Lösungen Kapitel 5: Frage 1: Einkaufsergebnis: •• Serienproduktion: Einkaufsergebnis für Kaufteil A = Bedarfsmenge im laufenden Jahr x (Preis im laufenden Jahr – Preis im Vorjahr) Herausforderung: Externe Faktoren, wie z. B. Rohstoffpreise, die einen starken Einfluss auf die Kaufteilpreise haben und somit den eigentlichen Einsparerfolg überlagern. Verbesserung: Bereinigung um die Rohstoffpreisschwankungen. •• Projektgeschäft: Einkaufsergebnis für Projekt X: Budgetpreis für Projekt X – verhandelter und abgeschlossener Auftragswert für Projekt X Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 201 7.1 Lösungen zu den Fragen 201 Herausforderung: Budgetwert wird bewusst zu hoch angesetzt, um hohe Einsparerfolge auszuweisen. Verbesserung: Budgetwert muss analytisch hinterlegt sein, z. B. durch historische Vergleichswerte oder Ergebnisse aus Wertanalysen. Frage 2: Härtegradlogik: •• Härtegrad 1: Idee erstellt, beschrieben und grob bewertet •• Härtegrad 2: Kaufmännische Bewertung erfolgt •• Härtegrad 3: Implementierungsgrad erstellt und im Einkaufsgremium entschieden •• Härtegrad 4: Einsparung im Einkaufssystem und vertraglich mit Lieferanten hinterlegt •• Härtegrad 5: Einsparmaßnahme budgetwirksam Frage 3: Voraussetzung für Einspareffekte im Einkauf: •• Direkter Einfluss auf das Unternehmensergebnis •• Vollständigkeit des erfassten Ergebnisses •• Dokumentation aller Einflüsse •• Isolierte Betrachtung von anderen Bereichen Frage 4: Elemente des operativen Beschaffungscontrollings: •• Erfassung/Bewertung der Ausgangssituation •• Steuerung von Maßnahmen •• Erfolgs-, Umsetzungs- und Prämissenkontrolle •• Informationsbereitstellung Frage 5: Brutto- und Nettoerfolg im Einkauf: Nettoerfolg = Preis Vorperiode x Externe Effekte – Bruttoerfolg (Verhandlungsergebnis) •• Der Nettoerfolg im Einkauf weißt den GuV-messbaren Effekt aus (Preisveränderung zur Vorperiode) •• Der Bruttoerfolg im Einkauf entspricht dem Verhandlungsergebnis Frage 6: Notwendigkeit und Vorgehensweise beim Risikomanagement: •• Notwendigkeit: Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich und Sarbanes Oxley Act Vorgehensweise: •• Identifizierung möglicher Risikoquellen und Einflussfaktoren durch Datensammlung, -aufbereitung und -auswertung •• Bewertung der identifizierten Risiken (Schätzung Eintrittswahrscheinlichkeit und potenzielles Schadensmaß) Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 202 7 Lösungen zu den Fragen und Fallstudien202 •• Risikosteuerung durch Reduzierung Eintrittswahrscheinlichkeit oder Schadenshöhe •• Risikokontrolle Frage 7: Arten von Beschaffungsrisiken: •• Lieferantenrisiken: Insolvenz, Abhängigkeit, Qualität, Vertrag, Übernahme •• Bedarfsrisiken: Versorgung, Lager, Bestand, Lieferung, Prozess •• Marktrisiken: Preis, Währung, Länder, Standort, Kapazität Frage 8: Performance im Einkauf: •• Einkaufsvolumen 2011: 4,75 (1,75 + 3,0) •• Einkaufsvolumen 2012: 6,5 (1,5 + 5,0) ⇒ Einkaufsergebnis: 1,75 (6,5 – 4,75) •• Volumeneffekt: 2,75 (–0,25 + 3,0) •• Währungseffekt: 1,5 •• Einkaufsleistung: –2,5 (6,5 – 4,75 – 2,75 – 1,5) Frage 9: Normstrategien: •• Portfoliomatrix mit den Achsen Versorgungsrisiko und Einkaufsvolumen •• Normstrategien: Standardmaterial, Kernmaterial, Engpassmaterial und strategisches Material Frage 10: Balanced Scorecard: •• 5 Perspektiven: Finanz, Kunde, Innovation, Prozess und Lieferant (zusätzlich zur klassischen BSC) Strategischer Kreislauf: •• Übersetzung und Herunterbrechen der Vision und Strategie •• Kommunikation und Zielabstimmung •• Planung und Vorgaben •• Strategisches Feedback und Lernen Lösungen Kapitel 6: Frage 1: Kosteneinsparung – Schritte: 1) Diagnosephase: Schaffung Transparenz Einkaufsvolumen, Durchführung erste Potenzialabschätzung und Aufsetzen des Projekts nach Wellen 2) Erzeugung Datentransparenz: Involvierung Beteiligte, Vorbereitung Anfrageprozess und Durchführung Einkäuferworkshops Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 203 7.1 Lösungen zu den Fragen 203 3) Anfrageprozess: Versand Unterlagen, Durchführung Lieferantentag, Auswertung Angebote, Kommunikation Zielpreise und Aufbereitung Angebote 4) Durchführung Verhandlung und Entscheidungsfindung: Klärung offener Punkte, Durchführung finaler Verhandlungen und Aufbereitung Entscheidungsvorschlag 5) Umsetzung Entscheidungsfindung: Durchführung Maßnahmencontrolling nach Härtegraden Frage 2: Zeitverzug bei Umsetzung: •• Erstellung und Lieferung Musterteile •• Durchführung von Material- und Funktionstests •• Kündigung laufender Verträge •• Verbrauch von Lagerbestand Frage 3: Lieferantentag: •• Zielsetzung: Information über Prozess und Hintergründe sowie Mobilisierung der Zulieferer, d. h. Schaffung eines transparenten Wettbewerbs zu anderen Zulieferern •• Vorgehen: Information durch Bereichs- und Einkaufsleiter sowie Austausch mit Leadbuyern •• Teilnahmequote: In der Regel höher als 80 %, da häufig erstmalig Kontakt zur gesamten Einkaufsorganisation ermöglicht wird und umfangreiche Informationen vermittelt werden Frage 4: Verhandlungsstrategien: •• Vermeidung (lose-lose): Bedeutung der Lieferbeziehung: gering, Bedeutung der Einsparung: gering •• Kampf (win-lose): Bedeutung der Lieferbeziehung: gering, Bedeutung der Einsparung: hoch •• Anpassung (lose-win): Bedeutung der Lieferbeziehung: hoch, Bedeutung der Einsparung: gering •• Kooperation (win-win): Bedeutung der Lieferbeziehung: hoch, Bedeutung der Einsparung: hoch Frage 5: Dokumente für Anfrage: •• Anschreiben •• Standardisiertes Angebots- und Kalkulationsschema •• Liefer- und Zahlungsbedingungen •• Zeichnungen und Spezifikationsbeschreibung •• Zusätzliche Produktions- und Materialhinweise Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 204 7 Lösungen zu den Fragen und Fallstudien204 7.2 Lösungen zu den Fallstudien Lösungshinweise zur Fallstudie 1 (Anfrage): Angebotsübersicht: (Erläuterung: alle Preise sind im Fettdruck, das Kostenvolumen im Normaldruck, Ist-Lieferant: schraffiert, günstigster Lieferant: eingerahmt) Kabelart Bedarf (in km) Ist-Preis (EUR/km) Ist-Kosten (in TEUR) Elektrokabel Kabel- Schmidt ZKF AG Dürrenstein De luxe 1.000 500 500 500 500 550 550 580 580 470 470 Spezial 50 1.500 75 3.000 150 3.000 150 2.000 100 2.500 125 Ultra 20.000 220 4.400 250 5.000 175 3.500 220 4.400 150 3.000 Extra 10.000 300 3.000 Absage 250 2.500 330 3.300 300 3.000 XXL 10.000 250 2.500 300 3.000 250 2.500 Absage Absage Anmerkungen je Kabelart: •• Nr. 1: Kabel De Luxe: Dürrenstein unterbietet jetzigen Preis um 30 EUR/km, was ein Einsparpotenzial von 30 TEUR ermöglicht. Vor einem Lieferantenwechsel sollte versucht werden, den Ist-Lieferanten Elektrokabel auf den günstigsten Preis zu bringen, um Wechselkosten zu vermeiden. •• Nr. 2: Kabel Spezial: Ist-Lieferanten ZKF AG nutzt die Anfrage zur Preiserhöhung (von 1.500 auf 2.000 EUR/km), was Mehrkosten von insgesamt 25 TEUR verursachen würde. Daher ist ZKF AG wieder auf den alten Preis zu bringen. Es sollte versucht werden, ob z. B. durch enge technische Zusammenarbeit Kabel Spezial durch ein anderes Kabel ersetzt werden kann, nachdem der Einzelpreis sehr hoch ist. •• Nr. 3: Kabel Ultra: Durch den Preis von Dürrenstein (150  EUR/km) entsteht ein signifikantes Einsparpotenzial von 1,4 Mio. EUR im Vergleich zum jetzigen Preis (220 EUR/km) von ZKF AG. Vor einem Wechsel sollte aber auch ZKF AG als aktueller Zulieferer die Möglichkeit bekommen, auf dieses Preisniveau einzugehen. Der Einsatz einer alternativen Technik (bei Dürrenstein auch möglich) ist mit der Konstruktionsabteilung zu prüfen •• Nr. 4: Kabel Extra: Ein Wechsel vom aktuellen Lieferanten Dürrenstein auf Kabel Schmidt bedeutet eine Einsparung von 500 TEUR und ist auf Grund der alternativ angegebenen Spezifikation mit der Technik zu überprüfen. 7.2 Lösungen zu den Fallstudien

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References

Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.