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4.1 Dezentrale Einkaufsorganisation – Nutzung der Kundennähe in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 133 - 135

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_133

Series: Management Competence

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Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 125 4Einkaufsorganisation – Zentralisation versus Dezentralisation 44 Einkaufsorganisation – Zentralisation versus De-zentralisation „Da sich die Einkaufsorganisation immer an den unternehmensindividuellen, situativen Rahmenbedingungen auszurichten hat, wird es nicht möglich sein, eine allgemeingültige Empfehlung auszusprechen.“ Bogaschewsky, Kohler, 2007, S. 144 Der Beschaffungsbereich hat in den letzten Jahren eine stets größer werdende Verantwortung bekommen, nachdem man erkannt hat, welche Bedeutung der Materialkostenblock für das Unternehmensergebnis hat. Dadurch hat sich auch die Ausgestaltung der Aufbauorganisation stark gewandelt. Einige DAX-Unternehmen, wie beispielsweise Volkswagen, haben die Beschaffung auf Grund ihrer hohen Bedeutung für das Betriebsergebnis sogar als Vorstandsressort etabliert. Damit ist der Einkauf auch in die strategische Diskussion im Unternehmen involviert. Die Wahl der Organisationsform ist abhängig von den unternehmensspezifischen kritischen Erfolgsfaktoren und sollte die gesteckten Ziele und Aufgaben eines Bereiches optimal unterstützen. Auch für die Einkaufsorganisation ist es daher wichtig, dass die Schnittstellen und Informationsflüsse zu anderen Bereichen im Unternehmen und zu den Lieferanten möglichst reibungslos sichergestellt sind. Die Herausforderung im Einkauf besteht darüber hinaus, in wieweit es mithilfe der Wahl der Organisationsform gelingt, die Kostenpotenziale durch Standardisierung, Volumenbündelung und Einführung von Routinetätigkeiten zu realisieren. Die Gestaltung der Einkaufsorganisation wird durch verschiedene Einflussgrößen determiniert, wie z. B. der Größe des Unternehmens und der Anzahl an Geschäftsbereichen bzw. Organisationseinheiten. Ebenso hat die Notwendigkeit des Unternehmens zur Regionalisierung bzw. Globalisierung der Tätigkeiten einen Einfluss auf die Ausgestaltung der Einkaufsorganisation. Darüber hinaus muss die Homogenität bzw. Heterogenität der einzelnen Geschäftsbereiche im Unternehmen bei der Frage nach Dezentralität versus Zentralisierung berücksichtigt werden. Die Aufgaben und Verantwortung der Beschaffung insbesondere hinsichtlich der Beeinflussbarkeit der Leistungstiefe und Bedarfsstrukturen, die dem Einkauf überlassen werden und die Verfügbarkeit entsprechender personeller und finanzieller Ressourcen zur Umsetzung einer Alternative müssen bei der Wahl der richtigen Organisationsform ebenfalls in die Entscheidungsfindung integriert werden. Im Wesentlichen bieten sich die klassischen Extremformen Zentralisierung und Dezentralisierung als Lösungsansatz an. Daneben gibt es zahlreiche Zwischenformen (z. B. Richtlinien-, Matrix-, Stabs- oder Kritische Einfluss größen Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 126 4 Einkaufsorganisation – Zentralisation versus Dezentralisation126 Servicemodell), die im Folgenden unter dem Begriff „Hybrid“ zusammengefasst werden. 4.1 Dezentrale Einkaufsorganisation – Nutzung der Kundennähe „Procurement is decentralized, when divisions or local administrations are delegated the power to decide how, what and when to procure.“ Dimitri, Dini, Piga, in: Dimitri, Piga, Spagnolo, 2006, S. 48 Viele Unternehmen sind so organisiert, dass jede Gesellschaft bzw. Business Unit oder Geschäftseinheit eigenständig und mit eigener Ergebnisverantwortung geführt wird. Das führt in diesen Unternehmen dazu, dass auch die Einkaufsorganisation sehr stark dezentralisiert ist. Historisch bedingt ist dies häufig noch der Fall, da sich die Beschaffung in der Vergangenheit eher um Abwicklungsfragen gekümmert hat, als einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu erbringen. Somit hat jede Gesellschaft, teilweise sogar jedes Werk, seinen eigenständigen Einkauf. In der Reinform der Dezentralisierung hat jeder Geschäftsbereich seinen eigenen Einkauf und die vollständige Verantwortung für strategische und operative Fragestellungen der Beschaffung. Eine Koordination und Abstimmung zwischen den Einkaufsbereichen findet in diesem Extremszenario nicht statt. 4.1 Dezentrale Einkaufsorganisation – Nutzung der Kundennähe Aufbauorganisation im Einkauf – Alternativen Holding Geschäftsbereich 1 Einkauf Geschäftsbereich 2 Einkauf Geschäftsbereich 3 Einkauf Konzern Ei nk au f ▪ Warengruppenmanagement ▪ Lead-Buyer-Konzept ▪ Internationale Einkaufbüros ▪ Konzernweites Entscheidungsgremium Konzerneinkauf Geschäftsbereich 1 Geschäftsbereich 2 Geschäftsbereich 3 Geschäftsbereich 3 Matrix-Organisation Zentral Dezentral Hybridformen Quelle: Eigene Darstellung Abb. 35: Mögliche Aufbauorganisationen im Einkauf Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 127 4.2 Zentrale Einkaufsorganisation 127 Der geringe bzw. schwache Einfluss des Einkaufs in der Vergangenheit hat dazu geführt, dass die räumliche Nähe zu den internen Kunden, die oftmals auch immer noch als „Verbraucher“ oder „Bedarfsträger“ bezeichnet werden, wichtiger war, als die Nutzung von Synergien, die beispielsweise durch die Bündelung des Gesamtvolumens und einem damit einhergehenden einheitlichen Vorgehen gegenüber Lieferanten entsteht. Vorteilhaft bei einer derartig dezentralen Aufstellung sind die schnelle, flexible und unbürokratische Abwicklung von Aufträgen und die damit verbundene schnelle Entscheidungsfindung bei entsprechenden Vorgängen. Durch die räumliche Nähe gibt es auch nur wenige Schnittstellen innerhalb des Unternehmens, so dass der Koordinationsbedarf gering ist und die Verantwortung klar delegiert werden kann. Die dezentralen Strukturen haben dort Vorteil, wo stark lokal beschafft werden muss und damit das Local Sourcing im Vordergrund der Überlegungen steht. Das kann zu einem besseren und schnelleren Service, kürzeren Lieferzeiten und höherem Ansehen bzw. Vertrauen in der Region führen. Dezentralität wird aber auch angewendet, wenn es auf eine zielgruppen- bzw. markenkonsistente Beschaffung ankommt, wie dies z. B. im Handel häufig der Fall ist. Das gleiche gilt, wenn die Produkte sehr unterschiedlich und komplex sind und damit einen geringen „Commodity-Charakter“ besitzen, d. h. eine hohe Heterogenität aufweisen. Außerdem hat das lokal verantwortliche Management die Möglichkeit, selbständig die Materialkosten zu beeinflussen. Darüber hinaus kennen die Mitarbeiter in den einzelnen Fachbereichen ihre eigenen Bedarfe am besten, was auch zu einer höheren Leistungsbereitschaft führt. Ebenso wird durch die dezentrale Beschaffung verhindert, dass nicht bedarfsgerecht eingekauft wird, was sich gerade bei Einzelfertigungen empfiehlt. Gerade bei kleineren Unternehmen, die in der Regel auch weniger stark international tätig sind, ist die enge räumliche Zusammenarbeit zwischen den Einkäufern und Technikern sowie „internen Kunden“ wichtig. In solchen Fällen bietet sich eine dezentrale Zusammenarbeit zwischen den Bereichen an. 4.2 Zentrale Einkaufsorganisation – Bündelung der unternehmensweiten Kompetenz „Ein Zentraleinkauf ist alleine zuständig für den gesamten Beschaffungsprozess.“ Reinelt, in: Fröhlich, Lingohr, 2010, S. 33 In den letzten Jahren wurde eine sehr starke Zentralisierung des Einkaufs propagiert und forciert, um die Bemühungen nach Kostensenkungen in der Beschaffung auch mithilfe dieser Organisationsform zu un- Vorteile Voraussetzungen 4.2 Zentrale Einkaufsorganisation Trend zum Zentraleinkauf

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Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.