Content

5.8 Projektcontrolling – Von Ideen zu Einsparungen in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 174 - 177

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_174

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 167 5.8 Projektcontrolling – Von Ideen zu Einsparungen 167 d. h. sechs oder sieben Punkte handelt. Ansonsten ist die Verwendung von Kurven übersichtlicher. Der Unterschied zwischen Balken und Säulen ist, dass wir gewohnt sind, die Horizontale als Zeitleiste bzw. Mengeneinheit zu betrachten, so dass für Rangfolgen die Balkendarstellung sinnvoller ist. Worte wie „verändern“, „wachsen“, „steigen“, „zunehmen“, „fallen“, „sinken“ und „schwanken“ sind ein Zeichen, dass eine Zeitreihe vorliegt. Häufigkeitsverteilungen, wie beispielsweise Anzahl an Lieferanten mit einem bestimmten Einkaufsvolumen, stellen die Besetzung von Größenklassen dar. Man versucht in der Häufigkeitsverteilung daher aufzuzeigen, wie häufig ein bestimmtes Objekt bzw. Objektgruppe in verschiedenen Größenklassen vorkommt. Sie können in Abhängigkeit der vorliegenden Datenmenge, wie die Zeitreihen, als Säule oder Kurven dargestellt werden. Typische Worte wie „Bereich X-Y“, „Konzentration“, „Häufigkeit“ oder „Verteilung“ signalisieren das Vorliegen einer Häufigkeitsverteilung. Korrelationen, wie z. B. Einsparungen in Abhängigkeit möglicher Alternativlieferanten, geben eine Übersicht, ob es sich um die Beziehung zwischen Variablen handelt. Man betrachtet dabei, ob zwei Variablen einem „normalen“ Muster folgen oder aber davon abweichen. Die Darstellung erfolgt als Punktediagramm oder als Balkenform, wobei bei einer hohen Datenanzahl das Punktediagramm vorzuziehen ist. Aussagen wie „relativ zu …“, „steigt (nicht) mit …“, „fällt (nicht) mit …“ oder „verändern sich (nicht) parallel zu …“ geben einen klaren Hinweis, dass es sich um eine Korrelation handelt. Neben der korrekten Verwendung des entsprechenden Schaubildtyps hat es sich in der Praxis bewährt, in jedem Schaubild auch die entsprechende Aussage zur Unterstützung im Titel zu verwenden. Ebenso sollte zu viel Information auf einer Seite vermieden und nach dem Motto „weniger ist mehr“ bzw. „einfacher ist besser“ verfahren werden. Eine gute Überprüfung ist das Hinterfragen, ob ein Schaubild auch wirklich nur eine Aussage enthält. 5.8 Projektcontrolling – Von Ideen zu Einsparungen „Auf den Maßnahmenblättern wird insbesondere deutlich, wer verantwortlich für die Umsetzung der Maßnahme ist, welches Potenzial für die eigene Organisation damit verbunden ist, wie die Aktionen der Umsetzung aussehen und wie der Status der Maßnahme ist. Der Status der Maßnahmen wird in so genannten Härtegraden gemessen.“ Klein, in: Boutellier, Wagner, Wehrli, 2003, S. 984 Gerade im Einkauf mit seinem hohen Verbesserungspotenzial und Einfluss auf das Gesamtergebnis des Unternehmens ist es wichtig, ein systematisches Projektcontrolling durchzuführen, damit aus den theo- Häufigkeits verteilungen Korrelationen 5.8 Projektcontrolling – Von Ideen zu Einsparungen Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 168 5 Einkaufscontrolling zum Erfolgsnachweis168 retischen Einsparpotenzialen auch tatsächlich realisierte Kostenverbesserungen entstehen. Insbesondere bei finanziellen Schwierigkeiten im Gesamtunternehmen, aber auch bei der Synergieerzielung nach Unternehmenszukäufen durch Post Merger Integrations-Programme kommt dem Einkauf ein besonderes Augenmerk zu. Wie in Projekten in anderen Bereichen hat sich auch in der Beschaffung ein mehrstufiges Messen nach Meilensteinen, auch als Härtegrade bezeichnet, bewährt. In der Regel werden die Phasen von der Ideengenerierung bis zur erfolgreichen Umsetzung in fünf bis sechs Teilschritte aufgegliedert, in denen der Einkauf und die angrenzenden Bereiche in unterschiedlicher Intensität Verantwortung übernehmen. Härtegrad 1: Idee erstellt, beschrieben und grob abgeschätzt Der Härtegrad 1 signalisiert, dass eine erste Idee für eine Maßnahme zur Kostenoptimierung erstellt, beschrieben und grob quantitativ abgeschätzt ist. Dies bedeutet, dass beispielsweise das Angebot eines Lieferanten vorliegt, das niedriger als der aktuelle Serienpreis ist. Eine Überprüfung, in wieweit dieser Angebotspreis tatsächlich realisiert werden kann, muss in dieser Phase noch nicht erfolgt sein. Viel wichtiger ist es, dass erst einmal alle Ideen ohne Vorbehalte erfasst werden. Härtegrad 2: Idee durch den Einkauf plausibilisiert Im Anschluss an die Ideenphase wird das Angebot einer ersten analytischen Plausibilisierung durch den Einkauf hinsichtlich Vollständigkeit, Vergleichbarkeit von Liefer- und Zahlungsbedingungen, Rohstoffpreisen etc. unterzogen. Das Angebot ist damit aus kaufmännischer Sicht auf Korrektheit überprüft und ein Maßnahmenverantwortlicher benannt. Damit gelangt die Maßnahme in den Härtegrad zwei. Härtegrad 3: Implementierung freigegeben Damit die Maßnahmen auch den Status des Härtegrads drei erlangt, müssen im Anschluss an die kaufmännische Analyse auch die anderen Bereiche, insbesondere die Technikabteilung, das Angebot überprüfen. Sind auch diese von der Umsetzbarkeit überzeugt, wird ein Implementierungsplan erstellt. Der Vorschlag zur Einsparung inklusive dem Umsetzungsplan wird dem interdisziplinär besetzten Einkaufsgremium zur Entscheidung vorgestellt und dort zur Implementierung freigegeben. Härtegrad 4: Auftrag an Lieferanten erteilt In den IT-Systemen des Einkaufs wird danach die Maßnahme entsprechend der Entscheidung eingestellt und durch Verträge mit den Lieferanten beidseitig bindend unterschrieben. Dies bedeutet den Härtegrad vier für die Maßnahme. Damit muss nun die Umsetzung beginnen, die unterschiedlich lang dauern kann. Je nachdem, ob es sich um eine Preisreduzierung bei einen aktuellen Lieferanten handelt oder erst ein neuer Zulieferer aufgebaut und getestet werden muss. Es kann somit zwischen einigen Tagen und ein bis zwei Jahren dauern, bis die Einsparung auch tatsächlich ergebniswirksam ist. Messen nach Härtegraden Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 169 5.8 Projektcontrolling – Von Ideen zu Einsparungen 169 Härtegrad 5: Erste Teilelieferung erfolgt Sobald die ersten Teile mit den neuen Preisen geliefert werden, ist die Einsparung im Budget bzw. der GuV wirksam und die Maßnahme im finalen Härtegrad fünf. Die Kostenwirksamkeit ist damit eingetreten und nachvollziehbar. Auch hier kann selbst bei einer reinen Preisreduzierung eines Serienlieferanten auf Grund von vorhandenen Lagerbeständen ein Zeitverzug bis zur tatsächlichen Ergebniswirksamkeit von mehreren Monaten entstehen. Über diese fünf Härtegrade hinaus, die unternehmensindividuell angepasst werden können, sollten auch diejenigen Ideen bzw. Kaufteile dokumentiert werden, bei denen kein Potenzial identifiziert werden konnte oder aber die durch den Qualitäts- oder Forschungs- und Entwicklungs- Bereich abgelehnt wurden. So vermeidet man Doppelarbeit bei weiteren Optimierungsprojekten und stellt eine lückenlose Dokumentation sicher. Wie oben und in den vorangegangenen Kapiteln beschrieben, liegen auf Grund notwendiger Teiletests, Auditierung des Zulieferers, Probelieferungen, Lagerbeständen etc. zwischen der Entscheidung im Härtegrad drei und der tatsächlichen Umsetzung der Maßnahme in Härtegrad fünf teilweise deutliche Zeitverzüge vor. In der Regel kann man bis zur vollständigen Umsetzung eines derartigen Einsparprogramms von der Entscheidung bis zur tatsächlichen Realisierung in Härtegrad fünf und der damit verbundenen Nachvollziehbarkeit durch das Controlling bzw. Finanzwesen des Unternehmens von eineinhalb bis zwei Jahren ausgehen. Umsetzung dauert bis zu zwei Jahren 0 1 15 28 43 56 78 85 88 89 90 21 83 100 100 100 100 100 100 100 100 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 0 Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Einsparpotenzial (in Prozent) Quartale seit Projektstart Maßnahmenhochlauf HG 1 Maßnahmenhochlauf HG 5 Unterschiedlicher Hochlauf von Ideenpotenzial (HG 1) und Maßnahmenumsetzung (HG 5) – Beispiel Nutzfahrzeughersteller Quelle: Krampf et al., 2012, S. 284 Abb. 44: Hochlauf Ideenpotenzial und Maßnahmenumsetzung Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 170 5 Einkaufscontrolling zum Erfolgsnachweis170 5.9 Fragen zu Kapitel 5 1. Definieren Sie das Einkaufsergebnis im Einkauf auf Basis von Serienlieferung und Projekteinkauf. Wo liegen die jeweiligen Herausforderungen bei der Erfolgsmessung? 2. Erläutern Sie auf Basis einer Härtegradlogik, wie man Einkaufsideen in finanziell messbare Potenziale überführen kann. 3. Um Einsparungen in der Beschaffung sinnvoll und zielgerichtet erfassen zu können und eine entsprechende Akzeptanz für die Ergebnisse und Erfolge im Unternehmen zu erreichen, sind einige Grundvoraussetzungen nötig. Benennen Sie diese kurz. 4. Welche wesentlichen Bestandteile und Elemente kennen Sie für das operative Controlling in der Beschaffung? 5. In modernen Beschaffungsorganisationen wird zwischen dem Brutto- und Nettoerfolg der Einkäufer unterschieden. Welchen Unterschied bzw. Zusammenhang gibt es zwischen beiden Kennzahlen? 6. Woraus begründet sich die Notwendigkeit zur Einführung eines Risikomanagements in der Beschaffung und wie ist eine mögliche Vorgehensweise dabei? 7. Welche verschiedene Arten von Risiken können in der Beschaffung unterschieden werden? 8. Am Ende des Jahres 2012 ist bei einem Hersteller für dekorative Kosmetik eine interne Diskussion über die Performance im Einkauf entstanden. Während das Controlling der Beschaffungsabteilung ein negatives Einkaufsergebnis bei zwei Kaufteilen ermittelt, vermeldet der Einkaufsleiter trotzdem eine positive Einkaufsleistung und erwartet seine vollständige Bonuszahlung. Sie lassen sich daher die nachfolgenden Daten geben. Erzeugen Sie Transparenz, in dem Sie die tatsächliche Einkaufsleistung und das -ergebnis berechnen. Zeigen Sie darüber hinaus eine Überleistung von Controlling- und Einkaufssicht unter Berücksichtigung der relevanten externen Effekte auf. Warengruppe Preis 2011 Preis 2012 Menge 2011 Menge 2012 Wechselkurs 2011 Wechselkurs 2012 Lippenstift 1 USD 0,5 USD 3,5 Mio. 3,0 Mio. 1 € = 2 USD 1 € = 1 USD Liedschatten 1,50 € 1,25 € 2,0 Mio. 4,0 Mio. n.a. n.a. 9. Zur Entwicklung eines strategischen Vorgehens in den verschiedenen Warengruppen wurde 1983 von Kraljic ein Portfolioansatz zur Ablei- 5.9 Fragen zu Kapitel 5

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.