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2.7 E-Procurement zur Prozess- und Produktkostenoptimierung in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 69 - 74

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_69

Series: Management Competence

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Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 60 2 Erhöhung des Wettbewerbsdrucks auf die Lieferanten60 Beispiel: Automobilindustrie In der Automobilbranche gibt es die Regel, dass nur 80 % der maximalen jährlichen Liefermenge auf Basis der Preise für das Gesamtvolumen fest vergeben werden. Vom Zulieferer wird dennoch eine entsprechende Flexibilität für die Lieferung des Gesamtumfanges, d. h. 100 % erwartet. In der Branche wird dies als „80 % entsprechen 100 %“ bezeichnet. So ist man in der Lage, einen neuen Lieferanten ohne Vertragsänderung bei den bestehenden Zulieferern mit einer Anlaufmenge von 20 % zu testen. Liefert der neue Zulieferer das angeforderte Kaufteil hinsichtlich Menge, Termin und Qualität zur Zufriedenheit des Automobilherstellers, so erhöht er in einem nächsten Schritt die Liefermengen und damit den prozentualen Anteil am gesamten Lieferumfang. Die Liefermengen der übrigen Lieferanten werden dann meist preisabhängig entsprechend reduziert. Hat man bereits zwei oder mehr Lieferanten für ein Produkt bzw. Dienstleistung im Einsatz, so kann eine Veränderung im Lieferantenportfolio sehr schnell, z. B. ohne notwendige Freigabeprozesse durchgeführt werden, was den Druck auf die Lieferanten hinsichtlich Preiszugeständnissen, Einhaltung von Lieferterminen und -qualität signifikant erhöht. Beispiel: Bekleidungsindustrie Umfragen in der Bekleidungsindustrie bestätigen, dass dort jährlich Lieferanten ausgetauscht werden. Dies bewegt sich, abhängig von der Einkaufsphilosophie der Unternehmen, zwischen 5 % und 20 % aller aktiven Zulieferer pro Jahr.30 2.7 E Procurement zur Prozess und Produktkosten optimierung „Purchasing executives historically haven’t been able to see who is buying what from whom.“ Kanakamedala, Ramsdell, Roche, 2003, S. 19 Was im Zitat von Kanakamedala, Ramsdell und Roche aus dem McKinsey Quarterly von 2003 noch wie ein Rückblick in eine andere Zeit klingt, gilt auch heute noch in einigen Unternehmen bzw. Branchen. Einkäufer kennen nicht ihre genauen Einkaufsvolumen, Einkaufsleiter können den Beschaffungsbedarf je Gesellschaft nicht benennen und teilweise nicht einmal das Gesamtvolumen, für das sie im Unternehmen verantwortlich sind. In der Tat hat sich dies jedoch überall dort verändert, wo erkannt wurde, welche hohe Bedeutung die Beschaffung bei der Realisierung von Kosteneinsparungen spielt. Als Problem stellt sich jedoch auch weiterhin die Analyse zukünftiger Bedarfe dar, insbesondere wenn es sich um die indirekten Bereiche, wie z. B. die Abschätzung an benötigten PCs oder Laptops, handelt. 30 Vgl. Merkel et al., 2008, S. 91. 2.7 E-Procurement zur Prozess- und Produktkostenoptimierung Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 61 2.7 E-Procurement zur Prozess- und Produktkostenoptimierung 61 Der elektronische Einkauf, oftmals auch als E-Procurement bezeichnet, hatte Ende der 90er-Jahre einen starken Aufschwung. Große Hoffnung wurde in die vollumfängliche elektronische Abwicklung von Beschaffungsvorgängen gelegt und geradezu euphorisch von den Einsparungspotenzialen berichtet. Man konnte den Eindruck erlangen, mit Tools wie z. B. elektronischen Auktionsplattformen in eine völlig neue Dimension des Einkaufs zu gelangen. Mit dem Crash des E-Hypes Anfang des neuen Jahrtausends verschwanden die entsprechenden Ansätze fast vollständig aus der Betrachtung und die meisten Unternehmen, die derartige IT-Plattformen angeboten hatten, mussten ihre Aktivitäten einstellen und Konkurs anmelden. In der Zwischenzeit hat sich der Markt konsolidiert und eine realistischere Einschätzung von IT-Möglichkeiten in der Beschaffung begonnen. Individualisierte Anwendungen benötigen eine sehr lange Vorlaufzeit und Standardprodukte der IT-Firmen sind nur in begrenzten Teilen der Wertschöpfungskette im Einkauf einsetzbar. Die Grundidee, den gesamten Beschaffungsprozess von der internen Bedarfsanforderung über die Bestellung und Lieferung bis hin zur Rechnungsabwicklung in einem System darzustellen, konnte nur in wenigen Unternehmen vollständig realisiert werden. Jedoch haben insbesondere bei der Datenverwaltung, bei der zeitgleichen Involvierung von potenziellen Anbietern, bei der Anwendung von elektronischen Katalogen sowie bei der Auktionierung standardisierter Produkte IT-Lösungen inzwischen ihre Anwendung gefunden und zur Verringerung der Prozesskosten geführt. Insbesondere bei Kaufteilen mit hohen Prozesskosten, einer hohen Standardisierbarkeit und einem hohen Beschaffungswert können Einsparpotenziale durch E-Procurement realisiert werden. Darunter fallen auch Kleinteile, die in einer hohen Anzahl beschafft werden, jedoch trotzdem nur einen geringen Anteil am Einkaufsvolumen verursachen. Bei diesen sogenannten C-Teilen wirkt sich eine Reduzierung der Prozesskosten, die in Untersuchungen auf 50-75 EUR je Bestellvorgang ermittelt wurden, im Vergleich zu ihren geringen Gesamtkosten relativ stark aus. Elektronische Auktionen bleiben jedoch immer noch hinter ihren früheren Erwartungen zurück. Die möglichen Zeit- und Preiseinsparungen von durchschnittlich maximal 5 % des Einkaufvolumens reichen nicht aus, um ihre Anwendung flächendeckend zu verwirklichen. „Eine aktuelle Studie ergab, dass nur 35 % der größeren Unternehmen Auktionen durchführen – oft nur 5 Auktionen pro Jahr.“31 Im Folgenden sollen die unterschiedlichen Anwendungsformen des E-Procurement kurz beschrieben werden.32 Mit Hilfe einer elektronischen Klassifizierung von Bedarfsgütern bzw. Ausgabenanalyse können Informationen effizienter, das heißt in einer größeren Datenmenge, schneller und zielgerichteter gesucht, gruppiert, 31 Grossmann, 2012, S. 76. 32 Vgl. Arnolds et al., 2012, S. 407 ff., Grossmann, 2012, S. 71 ff. Einsparpoten ziale Elektronische Klassifizierung Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 62 2 Erhöhung des Wettbewerbsdrucks auf die Lieferanten62 strukturiert, ausgewertet und sortiert werden. Damit die enormen Datenmengen für Angebote und Bedarfe genutzt werden können, müssen die Warengruppen klassifiziert werden. Dazu haben sich entsprechende branchenübergreifende Standards, wie z. B. eCl@ss, UNSPSC oder ETIM herausgebildet. Damit können Benchmark-Vergleiche durchgeführt und Gleichteile oder potenzielle Lieferanten identifiziert werden. Das Ziel ist es, die vollständige Transparenz über die Einkaufsvolumen zu erhalten um damit die Identifizierung von Einsparpotenzialen zu erleichtern. Die Beschaffungsmarktforschung wird mithilfe einer internetbasierten Informationssuche deutlich vereinfacht. Waren es früher eher Branchenbücher und Publikationen, wie beispielsweise „Wer liefert was?“, so kann heute die Informationsgewinnung über aktuelle und potenzielle Lieferanten durch Suchmaschinen schneller und einfacher durchgeführt werden. Dabei wird zwischen offenen, d. h. für jedermann zugänglichen, und geschlossenen Verfahren, die nur registrierten Benutzern zur Verfügung stehen, unterschieden. Durch die neue Informations- und Kommunikationstechnologie ist es durch Elektronische Marktplätze und Plattformen möglich, Anbieter und Nachfrager auf elektronischem Weg zusammenzubringen und entsprechende Transaktionen abzuwickeln. Wird dies von unabhängigen Dritten organisiert, spricht man von Marktplätzen. Ein Beispiel für die Umsetzung einer solchen Lösung ist beispielsweise Mercateo. Als Plattformen wird der Vorgang bezeichnet, wenn ein Unternehmen mit einem anderen Unternehmen elektronisch in Kontakt tritt. Eine starke Verbesserung gegenüber der klassischen Form besteht darin, dass die Kontakte weltweit und zu sehr niedrigen Transaktionskosten realisiert werden können. Ein Beispiel für eine Buy-Side-Lösung, bei der der Hersteller seine Produkte potenziellen Lieferanten präsentiert, findet sich beim Automobilzulieferer Brose. Auf dessen Internetseite können sich interessierte Zulieferer über Warengruppen informieren und einen entsprechenden Lieferantenfragebogen ausfüllen. Eine Sell-Side-Lösung, d. h. die elektronische Präsentation des Angebotsspektrums für die Einkäufer erfolgt über den Lieferanten, findet sich auf dem Portal von Festo, über das über 20.000 pneumatische Komponenten und Systeme eingekauft werden können. Beispiel: Alibaba.com Die bekannteste Einkaufsplattform und weltweit größte Online-Business-to- Business-Marktplatz ist Alibaba.com. Er wurde von Jack Ma in seiner Wohnung in Hangzhou/China im Jahr 1999 zuerst für chinesische Unternehmen gegründet. Über die letzten Jahre hat sich Alibaba.com schnell zu einer globalen Plattform, die in fast allen Ländern der Welt aktiv ist, ausgeweitet. 24.000 Mitarbeiter betreuen dabei mehr als 53 Millionen registrierte Mitglieder. Unabhängig von der eigenen Unternehmensgröße können schnell Hersteller, Exporteure oder Großhändler gefunden werden. Insbesondere kleinere und mittelständische Unternehmen nutzen die Plattform für den Handel mit asiatischen Ländern. Suchmaschinen Elektronische Marktplätze Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 63 2.7 E-Procurement zur Prozess- und Produktkostenoptimierung 63 Mussten früher Ausschreibungen mit hohem Aufwand durch Aktivitäten wie Ausdrucken, Verpacken, Versenden, Auspacken und mit zahlreichen Medienbrüchen durchgeführt werden, so ermöglicht die elektronische Übermittlung eine starke Reduktion des administrativen Aufwands, eine enorme Beschleunigung des Anfrageprozesses und die vereinfachte Involvierung internationaler Lieferanten, so dass Transaktionskosten minimiert werden. Dies bedarf jedoch gleichzeitig einer hohen Systemverfügbarkeit und Sicherheit bei der Datenübertragung. Einschränkungen gibt es bei der elektronischen Abbildung des Anfrageprozesses insbesondere bei komplexen Ausschreibungen, die in einem standardisierten Verfahren nicht dargestellt werden können. Einige Unternehmen konfigurieren daher eigene IT-Lösungen, andere greifen in derartigen Fällen weiterhin auf die klassische Versendung von Unterlagen auf dem Postweg zurück. Ein Scheitern, wie bei Covisint, einer 1999 ins Leben gerufenen Online-Lösung von Ford, DaimlerChrysler, GM, Renault/Nissan mit CommerceOne und Oracle ist vorprogrammiert, wenn man versucht, alle Heterogenität der Datenstrukturen sowie technischer und wirtschaftlicher Anforderungen unterschiedlicher Unternehmen über ein IT-System zu lösen. Statt der erwarteten Reduzierungen im vierstelligen US$-Bereich je Fahrzeug musste man laut Zeitungsberichten 2004 einen „500 Millionen-Dollar-Flop“ vermelden. In Deutschland ist beispielsweise Techpilot mit 16.000 Zulieferern und 25.000 Ausschreibungen pro Jahr in 250 verschiedenen Fertigungstechnologien eine der führenden Plattformen für Ausschreibungen mit Zeichnungsteilen. Innerhalb der elektronischen Ausschreibungen hat sich eine Spezifizierung durchgesetzt, die die erwarteten Daten der Lieferanten beschreibt. Die häufigste Form ist ein Request for Quotation (RFQ), bei dem die Zulieferer ein Angebot für das ausgeschriebene Produkt bzw. Dienstleistung abgeben müssen. Beim Request for Information (RFI) werden lediglich Informationen abgefragt, beim Request for Proposal (RFP) sollen Lösungsvorschläge, z. B. im Rahmen eines Konzeptwettbewerbs, eingereicht werden. Im Anschluss an einen elektronischen Anfrageprozess können klassische Verhandlungen mit Lieferanten ebenfalls elektronisch abgebildet werden. Man unterscheidet dabei Online-Verhandlungen, die keine Vergabeentscheidung beinhalten und Online-Auktionen, die eine finale und systemtechnisch dokumentierte Vergabeentscheidung besitzen. Dabei können die meisten Auktionsformen, die auch mithilfe der Spieltheorie untersucht wurden, wie z. B. englische oder holländische Auktion, Reverse Auction elektronisch dargestellt werden. Zum erfolgreichen Einsatz haben sich einige Elemente in der praktischen Anwendung als erforderlich herausgestellt: Vergleichbare fest definierte Produkte, hoher Anbieterkreis, vorhandene Nachfragemacht sowie konsequente Einhaltung definierter Spiel- und Entscheidungsregeln. Insbesondere bei normierten Kaufteilen, wie sie beispielsweise bei Werkzeugen, Büromaterial oder Werbeartikeln vorkommen, sind heute in den Elektronische Ausschreibungen Online Auktionen Elektronischer Katalogeinkauf Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 64 2 Erhöhung des Wettbewerbsdrucks auf die Lieferanten64 meisten Unternehmen elektronische Kataloge im Einsatz, bei denen der interne Kunde direkt beim Lieferanten die vom Einkauf verhandelten und freigegebene Produkte mithilfe des Internets bestellen kann. Damit werden signifikante administrative Prozesskosten eingespart, da es sich in der Regel um C-Artikel handelt, also um Kaufteile mit geringen Umsätzen. Die Versendung erfolgt vom Lieferanten in der vereinbarten Zeit direkt an den Besteller. Die Rechnungsabwicklung wird anschließend elektronisch durchgeführt. Um die Abrufe der einzelnen Nutzer zu kontrollieren, werden teilweise Zugriffsberechtigungen je Kaufteil und entsprechende Budgets in den Unternehmensbereichen vergeben. Im Vordergrund von Electronic Collaboration steht, im Gegensatz zu den meisten sonstigen elektronischen Anwendungen, nicht die Kosten- und Preisreduzierung, sondern die verbesserte Zusammenarbeit und Integration des Herstellers mit einigen wenigen ausgewählten Lieferanten. Dabei werden insbesondere bei hochwertigen Kaufteilen Daten über elektronischen Wege ausgetauscht, wie beispielsweise bei der Entwicklung eines neuen Produktes oder die gemeinsame Bedarfsplanung. Ziel ist es, durch standardisierte und fehlerreduzierte Kommunikation Effizienzvorteile zu realisieren. Die Zusammenführung von Informationen aus unterschiedlicher, schwer verknüpfbarer und im Unternehmen verteilter elektronischer Einkaufssoftware kann über sogenannte Business Intelligence-Anwendungen erfolgen, so dass z. B. über Warehouse-Systeme Auswertungen über die Einkaufsvorgänge ohne großen zusätzlichen Aufwand durchgeführt werden können. Damit ist es möglich, Lieferantengespräche schnell und zielgerichtet vorzubereiten, indem die notwendigen Informationen unternehmens- und systemübergreifend identifiziert und konsolidiert werden. Insgesamt lässt sich bei der Anwendung elektronischer Einkaufssysteme feststellen, dass in der Praxis nur ein Bruchteil der möglichen Anwendungen der Systeme überhaupt genutzt wird. Für die Programmierer ist es keine große Herausforderung, zusätzliche „Features“ einzubauen. Die Komplexität der Einkaufssysteme unterstützt den Einkäufer aber nicht zwangsläufig in der Abwicklung seiner Aufgaben. Für den Praxiseinsatz ist es vielmehr erforderlich, die richtigen und wirkungsvollen Anwendungsmöglichkeiten für den Alltag des Einkäufers zu definieren und elektronisch abzubilden. Wichtig ist es vor allem, dass zuerst der Einkaufsprozess definiert sein muss, bevor die IT in der Beschaffung zum Einsatz kommt. Voraussetzung für den sinnvollen und effizienten Einsatz eines IT-Tools in der Beschaffung ist es, dass eine hohe Anwenderfreundlichkeit gegeben ist, die Integration der Schnittstellen sichergestellt werden kann und die Investitionen durch entsprechende zusätzliche Einsparungen im Sinne eines Return on Invest wieder zurückfließen. Electronic Collaboration BI Anwendungen Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 65 2.8 Exkurs 65 2.8 Exkurs: Die Forderung nach einer Reduzierung der Lieferantenzahl bzw. die Suche nach der optimalen Lieferantenzahl „Obwohl jüngere Untersuchungen einen Trend zur Reduktion der Lieferantenzahl zeigen, ist eine pauschale Empfehlung diesbezüglich nicht gerechtfertigt.“ Homburg, in: Hahn, Kaufmann, 2002, S. 186 In der Praxis wird weitläufig im Einkauf eine Reduzierung der Lieferantenzahl gefordert, als „Wunderwaffe“ zur Senkung von Einkaufskosten empfohlen bzw. rühmen sich Einkaufsleiter oft mit dem Ergebnis, ihre Lieferantenzahl zum Teil bis zu 90 % signifikant reduziert zu haben. Alleine im Einkauf von Universitätskliniken müssen bis zu 40.000 Bestellungen und 2.000 aktive Lieferanten jährlich gemanagt werden. Selbst in kleinen Unternehmen mit nur wenigen Einkäufern sind häufig 1.000 Lieferanten vorhanden. In Großkonzernen wie der Siemens AG können es sogar über 100.000 Zulieferer sein, die die Versorgung des Unternehmens mit Materialien und Dienstleistungen sicherstellen. Die beiden wichtigsten Argumente zur Reduzierung der Lieferantenzahl sind dabei die Bündelung des Einkaufsvolumens auf einige wenige Zulieferer zur Erzielung günstigerer Konditionen und die damit verbundene bessere und effizientere Möglichkeit zur intensiveren Bearbeitung der verbleibenden Lieferantenbasis. Erscheint eine Reduzierung der Komplexität durch die Minimierung von Lieferanten auf den ersten Blick als durchaus sinnvoll, weil damit entsprechend dem Vorgehen der Standardisierung und Bündelung von Kaufteilen Verwaltungsaufwand gespart und Komplexität verringert wird, so stellt sich jedoch bei genauerer Betrachtung die Frage, ob die Reduktion von Prozesskosten wirklich die wesentliche Zielsetzung des Einkaufs ist. Weiter oben wurde aufgezeigt, dass gerade Global Sourcing und der Einsatz von Alternativlieferanten bei Kaufteilen, wie sie durch Multiple Sourcing gefördert werden, zu Kostenreduktionen führen. Letztendlich geht es nicht um die Reduktion der Lieferantenbasis sondern um die Fragestellung, welche Lieferantenzahl die optimale Größe im Unternehmen bzw. in der Warengruppe oder auf Teileebene beschreibt. Weiter heruntergebrochen muss dabei die Frage beantwortet werden, welche Lieferantenzahl je Kaufteil optimal, d. h. sinnvoll ist. In der Praxis zeigt sich, dass zwar einerseits bei kritischen Baugruppen eine größere Anzahl an Zulieferern wünschenswert wäre, andererseits es aber zu viele Lieferanten für unkritische Materialien gibt. Dazu wurde aber bisher auch in der Literatur wenig veröffentlicht.33 33 Eine ausführliche Auseinandersetzung mit dem Thema findet sich bei Homburg, in: Hahn, Kaufmann, 2002, S. 181 ff. Dieser Artikel dient als Grundlage für die nachfolgenden Ausführungen. Ein Rechenmodell zur optimalen Lieferantenzahl wurde darüber hinaus von Akinc veröffentlicht. Vgl. Akinc, 1993. 2.8 Exkurs Reduktion der Lieferantenzahl ist „In“ Optimale Liefe rantenanzahl

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Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.