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1.8 Wettbewerbshebel bzw. Dimensionen der Beschaffung – Die Kunst des Einkaufs in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 33 - 35

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_33

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 24 1 Grundlagen der Beschaffung24 in wenigen Fällen durchgesetzt. Bei mittelständischen Unternehmen, Krankenhäusern oder Banken findet dies gelegentlich Anwendung. Dort werden die Beschaffungsaktivitäten auch teilweise an einen externen Anbieter ausgelagert (z. B. HPI, Accenture). Im Gegensatz zu einer vollständigen Zusammenlegung von Einkaufsbereichen unterschiedlicher Unternehmen findet man in der Praxis auch die Kooperation für die Beschaffung von einigen ausgewählten Bauteilen oder Produkten, wie beispielsweise die gemeinsame Beschaffung von Volkswagen und Porsche bei den Fahrzeugen VW Touareg und Porsche Cayenne, die bereits vor dem Zusammenschluss beider Unternehmen bestand. Auch BMW und Daimler betreiben eine Einkaufskooperation bei Teilen, wie z. B. Sitzgestellen, die nicht zur Differenzierung der zwei Marken beitragen und damit auch für den Wettbewerb nicht relevant sind. 1.8 Wettbewerbshebel bzw. Dimensionen der Beschaffung – Die Kunst des Einkaufs „Ein exzellenter Einkauf muss sowohl günstige Einkaufspreise durchsetzen können als auch den Beschaffungsmarkt für ein überlegenes Produktdesign nutzen. Dies kann aber nur gelingen, wenn der Einsatz der unterschiedlichen Erfolgshebel sorgfältig ausbalanciert wird.“ Fincke, Kades, Krampf, 2001, S. 20 Einkaufsorganisationen lassen sich bei ihrer Vorgehensweise in der Beschaffung in zwei Gruppen kategorisieren: Diejenigen, die eher auf Wettbewerbsdruck bei ihren Lieferanten setzen und diejenigen, die mehr eine Harmonisierung der Spezifikationen anstreben. Diese Unterscheidung soll in den beiden nachfolgenden Kapiteln vertieft werden, da sich an den beiden Hebeln die wesentlichen Elemente der Beschaffung gut nachvollziehen lassen. Unternehmen mit Fokus auf Wettbewerbsdruck im Einkauf nutzen Elemente wie Volumenbündelung, Einsatz von Alternativlieferanten, kontinuierliche Anfrage des Einkaufsvolumens, Global Sourcing, gezielte Jobrotation bei Einkäufern, Verschiebung der Lieferquoten bei Zulieferern und den Einsatz von E-Procurement bei der Ausschreibung und Vergabe. Einkaufsorganisationen mit Fokus auf die Harmonisierung von Spezifikationen arbeiten in interdisziplinären funktionsübergreifenden Teams, haben ein umfangreiches Lieferantenmanagement, führen regelmäßig Konzeptwettbewerbe in einem frühen Stadium des Produktlebenszyklus durch, setzen auf eine technische Ausbildung bei ihren Einkäufern, integrieren die Lieferanten in die Produktentwicklung und arbeiten mit Target Costing-Methoden zur Minimierung von Materialkosten. Die Kapitel 2 und 3 dienen dazu, die jeweiligen Ausprägungen umfangreich darzustellen. 1.8 Wettbewerbshebel bzw. Dimensionen der Beschaffung Zwei Kategorien bei Einkaufs organisationen Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 25 1.8 Wettbewerbshebel bzw. Dimensionen der Beschaffung 25 Unter Einbezug von Daten, die durch den Supplier Satisfaction Index der Universität Bamberg10 generiert wurden, wurde von McKinsey 2001 eine Analyse der Automobilhersteller durchgeführt. Dabei zeigen sich zwei Gruppen. Während Einkaufsorganisationen wie Opel, Volkswagen, Ford und Audi eher durch eine Erhöhung des Wettbewerbsdrucks ihre Materialkosten minimieren, versuchen die Hersteller Daimler, Porsche und BMW dies verstärkt durch die Harmonisierung von Spezifikationen zu erreichen.11 In der Zwischenzeit wurde diese Logik der Wettbewerbshebel bzw. Dimensionen der Beschaffung auch von anderen Beratungsunternehmen, wie z. B. der Boston Consulting Group, übernommen12 bzw. in anderen Branchen, wie beispielsweise Konsumgüter oder Weiße Ware, durchgeführt. Dies hat die Stoßrichtungen bestätigt und zu einer breiten Akzeptanz geführt. Das „Idealbild“ wäre sicherlich, nicht nur eine der beiden Dimensionen intensiv zu betreiben, sondern beide „Welten“ miteinander zu verbinden. Damit würde man in den rechten oberen Quadranten gelangen und das Beste aus beiden Stoßrichtungen miteinander vereinen. Diese „Sowohl als Auch“-Strategie ist nur in Teilen umsetzbar, weil sich einige Punkte gegenseitig ausschließen. So führt die kontinuierliche Quotenverschie- 10 Vgl. Meinig, 2001. 11 Vgl. Fincke, Kades, Krampf, 2001, S. 17. 12 Vgl. Maurer, Dietz, Lang, 2004, S. 18. Wettbewerbshebel bzw. Dimensionen der Beschaffung Harmonisierung Spezifikationen ▪ Spezifikationsharmonisierung in funktionsübergreifenden Teams ▪ Lieferantenmanagement ▪ Regelmäßige Konzeptwettbewerbe ▪ Technische Ausbildung Einkäufer ▪ Integration von Lieferanten ▪ Target Costing Erhöhung Wettbewerbsdruck ▪ Volumenbündelung ▪ Alternativlieferanten ▪ Anfrage 70% des Einkaufsvolumens ▪ Global Sourcing ▪ Jobrotation Einkäufer ▪ Quotenverschiebung ▪ E-Procurement Ziel Niedrig Niedrig Hoch Hoch Harmonisierung Spezifikationen Erhöhung Wettbewerbsdruck Material Leistung Quelle:  Fincke et al., 2001, S. 17 Abb. 9: Wettbewerbshebel bzw. Dimensionen der Beschaffung Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 26 1 Grundlagen der Beschaffung26 bung bei Lieferanten nicht zu einem Gefühl von partnerschaftlichen Verhalten. Damit wird es schwer, den Zulieferer eng in die Prozesse des Herstellers zu integrieren. Ebenso ist in der betrieblichen Praxis der Aufwand für Einkäufer und Techniker zur Harmonisierung der Spezifikationen inklusive der notwendigen Umsetzung erheblich und stellt die Möglichkeit zu regelmäßigen Ausschreibungen temporär stark in den Hintergrund. Generell kann man in verschiedenen Industrien unterschiedliche Elemente für den Einkauf erlernen und für die eigene Organisation übernehmen. Während sich die Automobilindustrie hinsichtlich der interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen Einkauf, Technik, Qualitätssicherung und Produktion und der Kostentransparenz der Kaufteile auszeichnet, besticht beispielsweise der Handel durch die Geschwindigkeit, Standardisierung und Konsequenz in der Entscheidungsfindung.13 1.9 Fragen zu Kapitel 1 1. Ein Energieversorgungsunternehmen hat folgende Unternehmenskennzahlen: Umsatz: 14,7 Mrd. EUR, Materialkosten: 1,9 Mrd. EUR, sonstige Kosten: 11,5 Mrd.  EUR, betriebsnotwendiges Kapital: 10,3 Mrd. EUR. Um wie viel Prozent ändert sich der ROI, wenn die Materialkosten um 4 % reduziert werden? Wie viel Prozent müsste der Vertrieb den Umsatz steigern, um das gleiche Ergebnis zu erzielen? 13 Vgl. Bergauer, Wierlemann, in: Bergauer, Wierlemann, 2008, S. 20. 1.9 Fragen zu Kapitel 1 Wettbewerbshebel in der Beschaffung am Beispiel der Automobilhersteller Harmonisierung Spezifikationen Erhöhung Wettbewerbsdruck HochNiedrig Niedrig Hoch Gruppe B Gruppe A Quelle: Fincke et al., 2001, S. 17 Abb. 10: Wettbewerbshebel der Beschaffung – Beispiel Automobilhersteller

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Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.