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3.7 Fragen zu Kapitel 3 in:

Peter Krampf

Beschaffungsmanagement, page 123 - 127

Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4848-1, ISBN online: 978-3-8006-4849-8, https://doi.org/10.15358/9783800648498_123

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 114 3 Kosteneinsparungen durch Harmonisierung von Spezifikationen114 für das Einkaufstarget der Wert des Budgettarget übernommen und an die Lieferanten übermittelt, in der Hoffnung, damit die internen Kostenvorgaben für das Kaufteil auch erzielen zu können. Fall 2: Einkaufstarget auf Basis Wettbewerb Einige (mindestens ein) Angebot liegen bereits unterhalb des ermittelten Budgettargets. Damit gibt die Beschaffung den Lieferanten ein Einkaufstarget vor, welches sich an dem günstigen Preis inklusive eines realistisch zu erzielenden Abschlags in der zweiten Verhandlungsrunde orientiert. Die Ermittlung erfolgt in diesem Fall auf Basis des Wettbewerbs im Lieferantenmarkt. Fall 3: Einkaufstarget nur für beste Angebote Eine Unterart von Fall zwei ist, dass nur die besten Anbieter der ersten Runde ein Einkaufstarget erhalten und damit die Chance bekommen, in der finalen Runde anbieten zu können. Von der Beschaffung sollte dies bereits vor der ersten Angebotsrunde eindeutig kommuniziert werden. Ziel ist es, bereits zu Beginn günstige Angebote zu bekommen und diejenigen Lieferanten auszuschließen, die erst einmal auf die Ergebnisse ihrer Wettbewerber warten, bevor sie ihre Angebotspreise optimieren. Fall 4: Direkte Vergabe Liegt ein Anbieter bereits in der ersten Runde deutlich von den Angeboten seiner Wettbewerber entfernt und unterbietet er gleichzeitig auch die Vorgabe aus dem Target Costing, so kann in derartigen Fällen auch eine direkte Vergabe erfolgen. Dies ist für die Zulieferer auch ein entsprechendes Signal, dass vom Einkäufer nicht prinzipiell versucht wird, die Preise zu reduzieren, sondern der Wettbewerbsvorteil eines Lieferanten positive Anerkennung beim Hersteller findet und auch entsprechend akzeptiert wird. 3.7 Fragen zu Kapitel 3 1. Die Interessen von Einkauf und Technik stehen sich teilweise konträr entgegen. Zeigen Sie dies anhand der wesentlichen Aufgabenbereiche. 2. Bei der Angebotsauswertung für ein Produkt hat sich bei zwei Lieferanten folgendes Bild ergeben: Gewichtung Lieferant A Lieferant B Preis 50 % 100 EUR 120 EUR Qualität 20 % 40 EUR 20 EUR Liefertreue 20 % 40 EUR 10 EUR Risiko 10 % 50 EUR 0 EUR 3.7 Fragen zu Kapitel 3 Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 115 3.7 Fragen zu Kapitel 3 115 Erläutern Sie anhand des Angebotsspiegels Ihre Entscheidung auf Basis eines reinen Preis- bzw. TCO-Vergleichs und beschreiben sie kurz die Vor- und Nachteile beider Verfahren. 3. Zeigen Sie die Widersprüche auf, die sich beim gleichzeitigen Einsatz von Modular und Multiple Sourcing im Unternehmen ergeben. 4. Bei der Warengruppe Elektromotoren finden Sie nachfolgenden Preisund Leistungsvergleich vor. Ermitteln Sie die minimale Preisgerade. Durch welche Motoren wird diese bestimmt und welche Motoren werden zu teuer eingekauft. Ermitteln Sie das Einsparpotenzial bei Reduktion der Preise auf das günstigste Preisniveau. Geben Sie eine kritische Würdigung des Vorgehens. Motor A Motor B Motor C Motor D Preis 4 EUR 6 EUR 8 EUR 6 EUR Leistung in KW 400 200 600 800 5. Ein Hersteller von führerlosen Transportfahrzeugen hat in seinen 6 Unternehmenseinheiten nachfolgende Daten für Batterien ermittelt. Zeigen Sie auf, welche Kostenunterschiede sich derzeit ergeben.50 Teilenummer Unternehmenseinheit Lieferant Listenpreis (in EUR) Normierter Preis (in EUR) Jahresbedarf (in Stk) Volt AH (Ampere/ Stunde) 1000 FRM Power 520,00 520,00 142 24 220 1001 FRM Power 533,00 515,00 86 24 220 1002 SPF Access 630,00 630,00 260 24 250 1003 SPF Access 810,00 810,00 122 24 375 1004 SPF Access 530,00 530,00 109 24 180 1005 SWE Access 1.191,00 981,52 364 24 440 1006 SWE Access 5.050,50 4.383,29 30 80 700 1007 AVA Access 3.264,00 3.091,01 133 80 640 1008 AVA Access 3.972,00 3.761,48 70 80 840 1009 AVA Access 2.115,00 2.002,91 120 80 400 1010 AVA Access 2.873,00 2.720,73 27 80 540 1011 AVA Access 3.739,00 3.540,83 19 80 720 1012 AVA Access 1.498,00 1.404,42 23 48 500 50 Aufgabe aus: Krampf et al., 2011, S. 262 ff. Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 116 3 Kosteneinsparungen durch Harmonisierung von Spezifikationen116 Teilenummer Unternehmenseinheit Lieferant Listenpreis (in EUR) Normierter Preis (in EUR) Jahresbedarf (in Stk) Volt AH (Ampere/ Stunde) 1013 AVA Access 935,00 876,59 35 48 500 1014 AVA Access 1.434,00 1.344,42 21 48 460 1015 GSS Access 639,00 588,84 246 24 375 1016 GSS Access 1.845,00 1.683,17 72 48 640 1017 GSS Access 638,00 587,92 192 24 315 1018 GSS Access 1.702,00 1.552,71 71 48 600 1019 GSS Access 1.575,00 1.436,85 75 48 500 1020 GSS Access 397,00 365,84 262 24 150 1021 GSS Access 716,00 659,79 56 24 450 1022 GSS Access 2.772,00 2.554,40 14 80 450 1023 GSS Access 2.772,00 22.554,40 14 80 500 1024 GSS Access 696,00 641,36 44 24 300 1025 FRU Access 11.004,00 1.988,00 192 48 720 1026 FRU Access 18.009,00 3.866,33 75 80 750 1027 FRU Access 15.057,00 3.232,89 83 80 620 1028 FRM Access 597,00 570,24 449 24 200 1029 FRM Access 707,00 679,14 66 24 200 1030 SPF Access 508,00 508,00 532 24 250 1031 SPF Access 643,00 643,00 131 24 375 1032 SPF Access 503,00 503,00 108 24 240 1033 SPF Super 632,00 632,00 435 24 250 1034 SPF Super 808,00 808,00 250 24 375 1035 SPF Super 946,00 946,00 79 24 500 1036 SPF Super 532,00 532,00 111 24 180 1037 SWE Super 3.939,00 3.501,73 78 80 550 1038 SWE Super 2.848,50 2.699,40 59 48 700 1039 SWE Super 2.811,00 2.516,47 49 48 700 1040 FRU Super 18.009,00 3.846,35 119 80 750 1041 FRU Super 10.718,00 2.290,18 170 48 660 Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 117 3.7 Fragen zu Kapitel 3 117 Teilenummer Unternehmenseinheit Lieferant Listenpreis (in EUR) Normierter Preis (in EUR) Jahresbedarf (in Stk) Volt AH (Ampere/ Stunde) 1042 FRU Super 11.004,00 2.351,03 163 48 720 1043 FRU Super 17.029,00 3.637,59 83 80 700 1044 FRU Super 14.872,00 3.177,92 91 80 560 1045 FRU Super 20.382,00 4.354,18 62 80 840 1046 FRU Super 12.813,00 2.738,46 95 80 465 1047 FRU Super 9.292,00 1.985,96 128 48 550 1048 FRM Super 881,00 856,00 230 24 220 1049 FRM Super 759,25 734,25 256 24 360 1050 FRM Super 613,25 613,25 144 24 240 1051 FRM Super 1.109,00 1.084,00 57 24 330 1052 FRM Super 1.245,25 1.220,25 43 24 450 1053 FRM Super 912,00 887,00 55 24 220 1054 FRM Super 762,25 734,25 61 24 360 1055 SWE Extra 2.895,00 2.751,26 111 48 700 1056 SWE Extra 1.102,50 857,07 290 24 480 1057 FRU Extra 18.009,00 3.864,24 81 80 750 1058 FRU Extra 11.004,00 2.382,96 112 48 720 1059 FRU Extra 17.029,00 3.654,50 69 80 700 1060 AVA Rossi 3.079,00 2.955,84 4 80 630 1061 AVA Rossi 1.477,00 1.417,92 68 48 500 1062 AVA Rossi 1.824,00 1.751,04 54 48 625 1063 AVA Rossi 3.215,00 3.086,40 13 80 640 1064 AVA Rossi 2.830,00 2.716,80 13 80 560 6. Im Einkauf wird die Zusammenarbeit in interdisziplinären, bereichs- übergreifenden Teams gefordert. Welche unterschiedlichen Typen finden sich in derartigen Teams und welche Bereiche bzw. Mitglieder haben Einfluss auf Einkaufsentscheidungen? 7. Durch Linear Performance Pricing wird versucht, komplexe Kaufteile vergleichbar zu machen. In welchen idealtypischen Schritten geht man bei einer entsprechenden Analyse der Warengruppe vor, bevor Einsparungen erzielt werden können? Vahlen Competence Krampf – Beschaffungsmanagement (2. Auflage) Herstellung: Frau Brun Änderungdatum: 04.06.2014 Ausgabedatum: 04.06.2014 Status: Druckdaten Seite 118 3 Kosteneinsparungen durch Harmonisierung von Spezifikationen118 8. Konzeptwettbewerbe nutzen das breite Know-how der Lieferanten. Wie sollte bei einem solchen Konzeptwettbewerb vorgegangen werden, um Einsparpotenziale zu identifizieren und realisieren zu können? 9. Im Rahmen eines Konzeptwettbewerbs für Außenspiegel wurde die technische Lösung von Lieferant 2 ausgewählt. Der aktuelle Preis beträgt zurzeit noch 11,30 EUR. Nun liegen nachfolgende Einzelpreise für die Komponenten vor. Ermitteln Sie das Potenzial und erläutern Sie kurz die Grenzen bei der Realisierbarkeit? Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant 3 Lieferant 4 Gehäuse 2,21 1,99 2,17 2,33 Basisgestell 0,82 0,58 0,51 0,73 Glasmodul 2,49 1,78 2,99 2,05 Kabel 1,56 1,97 2,30 0,95 Spiegeleinstellung 2,70 2,90 3,30 3,45 Assembly 1,20 1,17 1,34 2,10 10. Collective Sourcing oder der Zusammenschluss in einem Einkaufsverbund ist eine Möglichkeit der Optimierung im Einkauf. Was ist darunter zu verstehen und welche Ziele werden verfolgt? Nennen Sie einen praktischen Anwendungsfall. 3.8 Fallstudie 3: Verhandlungsstrategie Bearbeitungshinweis: Die Fallstudie simuliert eine Verhandlung. Vor Durchführung müssen daher zwei Gruppen (A und B) gebildet werden. Gruppe A erarbeitet die Verhandlungsstrategie für den Lieferanten Dürrenstein, Gruppe B die Verhandlungsstrategie für den Hersteller. Um eine möglichst realitätsnahe Übung zu ermöglichen, sollten beide Gruppen die Unterlagen der anderen Gruppe vor der Verhandlung nicht einsehen können, damit die gegenseitigen Argumente und Vorabinformationen nicht bekannt sind. Nach Durchführung der Verhandlung sind die jeweiligen Strategien, Verhalten, Do’s and Don’ts gemeinsam zu analysieren und zu diskutieren. 3.8 Fallstudie 3: Verhandlungsstrategie

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Zusammenfassung

Beschaffungsmanagement: Den Einkauf erfolgreich managen.

Dieses Buch beschreibt die Herausforderungen der Einkaufsabteilungen in den Unternehmen. Sie betreffen insbesondere die zukünftige Ausrichtung und Aufstellung der Beschaffung sowie den konsequenten Einsatz von Werkzeugen, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern zu können. Dabei geht der Autor unter anderem folgenden Fragen nach:

Wie weit sollen die Aufgaben des Einkaufs innerhalb der Wertschöpfungskette gehen?

In welchen Ländern soll zukünftig verstärkt eingekauft werden und wie findet man für welche Warengruppe dort geeignete Lieferanten?

Wie kann die Auswahl und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten gestaltet werden?

Wie sollte sich der Einkauf zukünftig aufstellen? Ist eher eine zentrale oder dezentrale Einkaufsorganisation erfolgreich?

Für diese und zahlreiche andere Fragestellungen werden in diesem Buch Antworten gegeben, die theoretisch fundiert und mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis untermauert sind.