Kapitel 1 Kosten- und Erlösrechnungals Teilbereich der Unternehmensrechnung in:

Gunther Friedl, Christian Hofmann, Burkhard Pedell

Kostenrechnung, page 21 - 51

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4660-9, ISBN online: 978-3-8006-4661-6, https://doi.org/10.15358/9783800646616_21

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1 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 1 Kapitel 1 Kosten- und Erlösrechnung als Teilbereich der Unternehmensrechnung 1.1 Beitrag der Kosten- und Erlösrechnung zur Unternehmensführung Führungsaufgaben in Unternehmen Zwecke der Kostenrechnung: Informationen für Führungsaufgaben 1.2 Stellung der Kosten- und Erlösrechnung in der Unternehmensrechnung Internes vs. externes Rechnungswesen Kosten- und Erlösrechnung vs. Investitionsrechnung Nicht-monetäre Kennzahlen 1.3 Ausgestaltung der Kosten- und Erlösrechnung Ausgestaltung auf Basis von Kosten-Nutzen-Abwägungen Entscheidungsbeeinflussende und entscheidungsunterstützende Informationen Verhaltenswirkungen von Informationen Wettbewerbsstrategien und Wertschöpfungsketten Industrie- und Dienstleistungsunternehmen Komplexität und Vereinfachungen 1.4 Systeme der Kosten- und Erlösrechnung Kapitelüberblick ▪▪ Wie unterstützt die Kosten- und Erlösrechnung die Führungsaufgaben des Managements? ▪▪ Welche Besonderheiten zeichnen die Kosten- und Erlösrechnung als interne Rechnung aus? ▪▪ Auf Basis welcher Überlegungen entscheiden Kostenrechner und Manager über den Ausbau der Kosten- und Erlösrechnung? ▪▪ Wie intensiv nutzt die Unternehmenspraxis die Kosten- und Erlösrechnung? ▪▪ Wie beeinflusst die Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens die Aufgaben der Kosten- und Erlösrechnung? ▪▪ Worin unterscheidet sich die Kostenund Erlösrechnung in Industrieunternehmen von der in Dienstleistungsunternehmen? ▪▪ Wie kann ein Kostenrechner vereinfacht ein komplexes Unternehmensgeschehen abbilden? Lernziele dieses Kapitels Kosten- und Erlösrechnung als Teilbereich der UnternehmensrechnungKapitel 1 2 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 2 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 3 1.1 Beitrag der Kosten- und Erlösrechnung zur Unternehmensführung Führungsaufgaben in Unternehmen Die Kosten- und Erlösrechnung unterstützt das Management eines Unternehmens, indem es Informationen bereitstellt, die für das Führen des Gesamtunternehmens oder einzelner Bereiche erforderlich sind. Dies gilt für Industrieunternehmen wie BASF, Beiersdorf oder Daimler ebenso wie für Dienstleistungsunternehmen wie Allianz oder Lufthansa. Auch in Non-Profit- Unternehmen wie der Technischen Universität München oder der Deutschen Flugsicherung liefert die Kosten- und Erlösrechnung nützliche Informationen für das Management. Das Führen eines Unternehmens oder Bereichs beinhaltet typischerweise die Aufgaben der Planung als Vorbereitung einer Entscheidung, des Treffens von Entscheidungen sowie der fortwährenden Steuerung und Kontrolle. Mit Plänen spielen Manager zukünftige Entwicklungen gedanklich durch. Als Steuerung bezeichnet man den Prozess, mit dem Manager diese Pläne durchsetzen. Dies kann technische Prozesse betreffen oder sich auf das Entscheidungsverhalten von Mitarbeitern beziehen. In beiden Fällen geben Kontrollen darüber Auskunft, ob vorgegebene Maßnahmen umgesetzt bzw. Planvorgaben erreicht wurden. Die Kosten- und Erlösrechnung unterstützt das Management, indem es Informationen bereitstellt, die für das Führen des Unternehmens notwendig sind. Produktionskosten von Smoothies bei Brunnenthal Der Getränkeproduzent Brunnenthal vertreibt seit mehreren Jahren erfolgreich Fruchtsäfte und alkoholische Getränke im süddeutschen Raum. Brunnenthal gliedert sich in die beiden Geschäftsbereiche „Softdrinks“ und „Brauerei“. Zudem existiert eine Stabsabteilung „Rechnungswesen“, die u. a. für das interne und externe Rechnungswesen, die Berichterstattung an die Gesellschafter und die Ermittlung des zu versteuernden Gewinns zuständig ist. Für den Bereich „Softdrinks“ ist Richard Schulze verantwortlich. Seit Jahresbeginn prüft er, ob Brunnenthal in den Verkauf von Ganzfruchtgetränken (so genannten Smoothies) einsteigen sollte. Markterhebungen zeigen, dass Brunnenthal einen großen Anteil an diesem schnell wachsenden Marktsegment erobern könnte. Sofern sich Schulze für den Einstieg in den Markt für Smoothies entscheidet, soll das Produkt unter dem Namen „BerryMix“ angeboten werden. Offen ist jedoch die Frage, wie profitabel Herstellung und Vertrieb von Smoothies sind. Kern eines Memo an die Leiterin Rechnungswesen, Hannah Silberberg, ist deshalb die Frage: „Was würde uns die Produktion von Smoothies kosten?“ 1.1 Beitrag der Kosten- und Erlösrechnung zur Unternehmensführung 3 Kapitel 1 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 2 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 3 Zwecke der Kostenrechnung : Informationen für Führungsaufgaben Manager benötigen zahlreiche und vielfältige Informationen, um ihren Führungsaufgaben nachkommen zu können. Die Kosten- und Erlösrechnung unterstützt das Management bei diesen Aufgaben, indem sie über wichtige Sachverhalte informiert. Speziell stellt sie Informationen für ▪▪ Planung, ▪▪ Steuerung, ▪▪ Kontrolle und ▪▪ Dokumentation bereit. Der Begriff Rechnungszweck umschreibt, für welchen Zweck ein Manager die Informationen benötigt. Die Gesamtheit aller von einem Unternehmen angebotenen Produkte bezeichnet man als Produktprogramm oder Produktportfolio. In Dienstleistungsunter nehmen spricht man auch von einem Dienstleistungsoder Serviceprogramm. Führungsaufgaben bei Brunnenthal Bei Brunnenthal muss Bereichsleiter Schulze aktuell über die Ausweitung des Produktprogramms um Smoothies entscheiden. Neben dieser generellen Frage beschäftigt er sich auch damit, in welchen Variationen das neue Produkt BerryMix angeboten werden soll. Diese Variationen umfassen verschiedene Geschmacksrichtungen aber auch die Grundzutaten wie Joghurt, Milch oder Eiscreme. Grundlage seiner Entscheidungen ist ein Plan, in dem Schulze die wirtschaftlichen Folgen des Angebots von Smoothies für Brunnenthal durchdenkt. Gegenstand des Plans sind die erwartete Marktentwicklung für Smoothies, der angestrebte Anteil an diesem Gesamtmarkt und die daraus erzielbaren Gewinne. Nachdem er zu Beginn des zweiten Quartals die Aufnahme von BerryMix in das Produktprogramm beschlossen hat, erstellt Schulze einen verfeinerten Plan, der die einzelnen Schritte auf dem Weg zur Markteinführung festlegt. Mit diesem detaillierten Plan steuert Schulze seinen Bereich. Beispielsweise müssen seine Mitarbeiter laut Detailplan bis Ende Juni herausarbeiten, über welche Handelsketten das neue Produkt vertrieben werden soll. Zum Ende des Jahres kontrolliert Schulze, ob sein Plan umgesetzt wurde und inwiefern die Vorgaben erreicht wurden. Dabei stellt er fest, dass Brunnenthal den angestrebten Umsatz verfehlt hat. Als Anpassungsmaßnahme schlägt er eine verstärkte Werbung für BerryMix vor. In der angelsächsischen Literatur werden häufig nur zwei Rechnungszwecke unterschieden, die Entscheidungsunterstützung und die Ent scheidungs be einflussung. Einerseits unterstützen Informationen Manager bei ihren Entscheidungen. Dies geht schwerpunktmäßig mit dem Rechnungszweck der Planung einher. Andererseits kann beispielsweise der erzielte Bereichsgewinn Hinweise auf die Effektivität der Entscheidungen eines Bereichsleiters liefern. Dies weiß der Manager und wird seine Entscheidungen daher danach ausrichten. Informationen beeinflussen also Manager in ihren Entscheidungen. In diesem Fall stehen die Rechnungszwecke der Steuerung und Kontrolle im Vordergrund. Begriffsvielfalt Kosten- und Erlösrechnung als Teilbereich der UnternehmensrechnungKapitel 1 4 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 4 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 5 Informationen der Kosten- und Erlösrechnung sind eine wichtige Grundlage dafür, dass Manager ihren Aufgaben sinnvoll nachkommen können. Zur Führung greifen Manager aber auch auf Informationen anderer Teilsysteme der Unternehmensrechnung zurück. Hierzu zählen Bilanzrechnung, Investitions- und Finanzrechnung, aber auch Rechnungen, die die Zufriedenheit von Kunden oder die Qualität von Produkten und Produktionsprozessen abbilden. Im Rahmen der Planung spielen Manager gedanklich zukünftige Entwicklungen durch. Bei Brunnenthal sind für Bereichsleiter Schulze Informationen über die erwarteten Absatzmengen und Verkaufspreise wichtiger Ausgangspunkt für die Planung der Markteinführung von BerryMix. Diese Werte erhält Bereichsleiter Schulze von der Marketingabteilung. Das Rechnungswesen informiert ihn über die Kosten, die mit Fertigung und Vertrieb von BerryMix verbunden sind. Mit den Erlösen und Kosten kann Schulze im Rahmen seiner Planung abschätzen, wie profitabel der Verkauf von Smoothies für Brunnenthal sein wird. Die Steuerung dient der Plandurchsetzung bzw. der Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern. Die Unternehmensrechnung stellt hierfür Orientierungsmaßstäbe bereit, an denen sich die täglichen Entscheidungen ausrichten können. Beispielsweise kann die Geschäftsleitung von Brunnenthal Richtlinien verabschieden, die Obergrenzen für Reise- und Übernachtungskosten bei Geschäftsreisen von Schulze festlegen. Innerhalb dieses Rahmens steht es seiner Sekretärin frei, Dienstreisen zu planen und geeignete Reiseverbindungen und Hotelübernachtungen zu buchen. Die Verhaltensbeeinflussung wird relevant, wenn Manager eigene Ziele verfolgen, die von den Zielen der Unternehmenseigentümer abweichen. Beispielsweise könnte Schulze den Geschäftsbereich Softdrinks nur deshalb vergrößern wollen, da er hierdurch seine eigene Stellung bei Brunnenthal aufwerten kann. Aufgabe der Unternehmensrechnung ist es in diesem Fall, Schulze mit den bereitgestellten Informationen so zu motivieren, dass er seine Entscheidun- Mit dem Begriff „Unternehmensrechnung“ bezeichnet man die Menge der Rechnungssysteme. Rechnungszweck Planung Kontrolle St eu er un g Do ku m en tat ion Abbildung 1.1: Rechnungszwecke: Planung, Steuerung, Kontrolle und Dokumentation 1.1 Beitrag der Kosten- und Erlösrechnung zur Unternehmensführung 5 Kapitel 1 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 4 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 5 gen an den Zielen der Gesellschaft ausrichtet. Das lässt sich erreichen, indem sein Gehaltsbonus an den realisierten Bereichsgewinn gekoppelt wird. Sofern „richtige“ Entscheidungen (aus Sicht von Brunnenthal) zu einem maximalen Bereichsgewinn und damit einem größtmöglichen Bonus führen, hat Schulze kein Interesse an anderen, „falschen“ Entscheidungen. Die Verhaltenssteuerung lässt sich durch Kontrollen unterstützen. Hierbei werden z. B. Planvorgaben mit realisierten Größen verglichen und mögliche Ursachen für Abweichungen herausgearbeitet. Beispielsweise bewilligt die Geschäftsleitung von Brunnenthal die Markteinführung von BerryMix, da sie sich davon Umsatz- und Gewinnsteigerungen verspricht. Um diese Steigerungen sicherzustellen, knüpft die Geschäftsleitung je 25 % von Schulzes Gehaltsbonus an das Erreichen von Umsatz- und Gewinnvorgaben. Aufgabe der Kosten- und Erlösrechnung ist es festzustellen, ob diese Vorgaben erreicht werden. Damit die Unternehmensrechnung ihren verschiedenen Aufgaben nachkommen kann, ist eine umfangreiche Dokumentation bzw. Ermittlung von realisierten Größen erforderlich: ▪▪ Die für die Planung benötigte Information über die erwarteten Herstellkosten von BerryMix kann sich beispielsweise an den Kosten vergleichbarer Produkte orientieren. Deswegen müssen realisierte Kosten dokumentiert werden. ▪▪ Auch um die Einhaltung von Planvorgaben kontrollieren zu können, sind die realisierten Größen zu dokumentieren. ▪▪ In Industriebetrieben müssen für Zwecke der Bewertung der am Stichtag auf Lager befindlichen Halb- und Fertigerzeugnisse die Herstellkosten von unfertigen und fertigen Erzeugnissen dokumentiert werden. ▪▪ Sollte bei Brunnenthal eine Lagerhalle mitsamt den darin befindlichen Waren abbrennen, so besteht die Aufgabe der Unternehmensrechnung darin, für diesen Versicherungsfall die Schadenshöhe zu ermitteln. Wie sorgfältig die Dokumentation erfolgt, variiert mit der Verwendung der dokumentierten Größen. Wird die Information lediglich für Prognosen verwendet, so ist eine einfache Speicherung in einer Datenbank ausreichend. Knüpft man hingegen an die Abweichung einer dokumentierten Größe von einer Vorgabe weitreichende Konsequenzen wie die Bonuszahlung an Mitarbeiter, so ist eine nachprüfbare Dokumentation sinnvoll, damit bei Streitigkeiten die Berechnungen gerichtsfest sind. Kosten- und Erlösrechnung als Teilbereich der UnternehmensrechnungKapitel 1 6 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 6 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 7 1.2 Stellung der Kosten- und Erlösrechnung in der Unternehmensrechnung Internes vs. externes Rechnungswesen Kern der Unternehmensrechnung ist das Rechnungswesen. Zu diesem zählt man ▪▪ die Bilanzrechnung, ▪▪ die Finanzrechnung, ▪▪ die Investitionsrechnung sowie ▪▪ die Kosten- und Erlösrechnung. Die Bilanzrechnung liefert eine stichtagsbezogene Übersicht über Vermögen und Verbindlichkeiten eines Unternehmens. Zu ihr gehören Handels- sowie Steuerbilanz. Im System der doppelten Buchführung erstellt das Rechnungswesen parallel zur Bilanz auch eine Gewinn- und Verlustrechnung, die über den Jahresüberschuss informiert. Die Finanzrechnung (Cashflow-Rechnung) betrachtet demgegenüber Ein- und Auszahlungen und informiert über die Liquidität des Unternehmens. Mit der Investitionsrechnung lassen sich schließlich langfristige Investitionsentscheidungen beurteilen. Eine wichtige Gliederung ist die Trennung in internes Rechnungswesen (Managerial oder Management Accounting) und externes Rechnungswesen (Financial Accounting). Diese Trennung orientiert sich entsprechend Abbildung  1.2 an den Adressaten der Rechnung. Während das interne Rech nungswesen Informationen für Unternehmensangehörige (d. h. intern) bereitstellt, richten sich die Informationen des externen Rechnungswesens primär an unternehmensexterne Personen und Institutionen. Zu den Unternehmensangehörigen zählen Manager aller Hierarchieebenen, aber auch Sachbearbeiter, Maschinenbediener oder andere Arbeiter; Unternehmensexterne umfassen Aktionäre, Banken, Lieferanten, aber auch den Fiskus. Kern des internen Rechnungswesens ist die Kosten- und Erlösrechnung, während im Mittelpunkt des externen Rechnungswesens die Bilanzrechnung steht. Die Gewichtung der Rechnungszwecke unterscheidet sich zwischen internem und externem Rechnungswesen. Das interne Rechnungswesen unterstützt das Management bei der Entscheidungsfindung und stellt Informationen für Planung, Steuerung und Kontrolle bereit. Das externe Rechnungswesen liefert hingegen Informationen für Unternehmensexterne über die Folgen der  Entscheidungen, die von Managern und Mitarbeitern getroffen wurden. Hierzu stellt es die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens dar. Damit generiert es auch Anhaltspunkte für die Ausschüttung von Dividenden an Aktionäre und Informationen über die Steuerschuld des Unternehmens. Ein zentraler Unterschied zwischen internem und externem Rechnungswesen betrifft die Frage, inwiefern Vorgaben für die Ausgestaltung der Rechnung Die Trennung in internes und externes Rechnungswesen orientiert sich an den Adressaten einer Rechnung. 1.2 Stellung der Kosten- und Erlösrechnung in der Unternehmensrechnung 7 Kapitel 1 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 6 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 7 bestehen. Für das externe Rechnungswesen existieren Vorgaben des Handelsgesetzbuchs, internationaler Rechnungslegungsstandards wie den International Financial Reporting Standards (IFRS) und des Steuerrechts. Die für Unternehmensexterne bereitgestellten Informationen sollen primär zuverlässig, konsistent und überprüfbar sein. Es handelt sich um Istrechnungen, die in der Bilanz das vorhandene Vermögen und die bestehenden Verbindlichkeiten gegenüberstellen sowie in der Gewinn- und Verlustrechnung den Erfolg des abgelaufenen Jahres bestimmen. Da es für externe Informationsempfänger wichtig ist, ein vollständiges Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage zu erhalten, beziehen sich sowohl Bilanz als auch Gewinn- und Verlustrechnung auf das gesamte Unternehmen. Den Gewinn von einzelnen Produkten kann man hieraus jedoch nicht ablesen. Für das externe Rechnungswesen existieren Vorgaben des HGB, internationaler Rechnungslegungsstandards wie den International Financial Reporting Standards (IFRS) und des Steuerrechts. Internes Rechnungswesen Externes Rechnungswesen Adressaten der Informationen Unternehmensangehörige (Vorstand, Geschäftsleitung, Bereichs- und Abteilungsleiter, Sachbearbeiter) Unternehmensexterne ( Aktionäre, Gläubiger, Finanzanalysten, Banken, Lieferanten, Gewerkschaften, Kunden, Fiskus, Öffentlichkeit) Rechnungszweck Informationen für Planung, Steuerung und Kontrolle sowie zur Entscheidungsfindung. Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage; Ausschüttungs- und Steuerbemessung. Vorgaben für die Ausgestaltung der Rechnung Kaum Vorgaben; Ausgestaltung, so dass die Rechnungszwecke bestmöglich erreicht werden. Ausgestaltung entsprechend den Vorgaben z. B. des Handels gesetzbuches (§§ 238 ff. HGB), der International Financial Reporting Standards (IFRS) und des Steuerrechts (Einkommensteuergesetz, Abgabenordnung). Abbildungsgegenstand Disaggregierte Rechnung für Teile des Unternehmens wie Geschäftsbereiche oder Abteilungen, geographische Regionen, Produktgruppen oder einzelne Produkte sowie Kundengruppen oder einzelne Kunden. Aggregierte Rechnung für Segmente und das Gesamtunternehmen. Zeitlicher Rhythmus Variabel (Tages-, Wochen-, Monats- oder Jahresberichte) Fest (Jahres-, Halbjahres- und Quartalsberichte) Zeitlicher Fokus Zukunfts- und vergangenheitsorientiert (Plan- und Istrechnung) Vergangenheitsorientiert ( Istrechnung) Abbildung 1.2: Schwerpunkte von internem und externem Rechnungswesen Kosten- und Erlösrechnung als Teilbereich der UnternehmensrechnungKapitel 1 8 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 8 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 9 Für das interne Rechnungswesen existieren demgegenüber nahezu keine Vorgaben. Das Management kann deshalb die internen Rechnungen so ausgestalten, dass die Rechnungszwecke bestmöglich erfüllt werden. Insbesondere können sich die Rechnungen an den individuellen Bedürfnissen der zu informierenden Manager orientieren. Wichtig ist, dass jeder Manager die für seine Zwecke relevanten Informationen erhält. Bei der Ausgestaltung ist dabei insbesondere zu beachten, dass Manager zumeist nur für Teilbereiche des Unternehmens zuständig sind. Die Rechnungen sind deshalb in der Regel disaggregiert und informieren beispielsweise über den Erfolg des Vertriebs in einer geographischen Region oder die Kosten der Fertigung eines Produktes. Wie häufig die Berichte erstellt werden, richtet sich nach der Handlungs- und Entscheidungsrhythmik der Adressaten und variiert zwischen Tages- und Jahresberichten. Schließlich kann es sich um eine interne Planrechnung handeln, die mit erwarteten Kosten und Erlösen Informationen zur Entscheidungsfindung bereitstellt, oder um eine interne Istrechnung, die mit realisierten Kosten und Erlösen Informationen für Kontrollzwecke erzeugt. Gemeinsame Grundlage für das interne und externe Rechnungswesen ist die Erfassung von Geschäftsvorfällen in der Finanzbuchhaltung. Dort ordnet man fortlaufend die angefallenen Geschäftsvorfälle nach sachlichen sowie zeitlichen Kriterien und bucht sie auf Konten. Der Abschluss dieser Konten ergibt die Bilanz sowie die Gewinn- und Verlustrechnung. Dabei sind beispielsweise die dokumentierten Güterverbräuche eine wichtige Grundlage für die Kostenund Erlösrechnung. Weitere Zusammenhänge bestehen bei der Kalkulation, d. h. der Bestimmung der Kosten eines Produktes: Die Information über die Kosten ist intern für Preisentscheidungen von Managern bedeutend und sie wird im externen Rechnungswesen zur Bewertung der Bestände an Halb- und Fertigerzeugnissen herangezogen. Für viele kleinere Unternehmen rentiert es sich oftmals nicht, ein eigenes internes Rechnungswesen einzurichten. Das gilt insbesondere für Handwerksbetriebe. Bei diesen Unternehmen übernimmt dann vielfach der Steuerberater die Aufgabe des Kostenrechners. Dieser verwendet beispielsweise die mit der Software der DATEV eG, einer Genossenschaft für Steuerberater und Für die Ausgestaltung des internen Rechnungswesens existieren nahezu keine Vorgaben. Grundlage für das interne und externe Rechnungswesen ist die Erfassung von Geschäftsvorfällen in der Finanzbuchhaltung. Internes und externes Rechnungswesen bei Brunnenthal Bei dem Getränkeproduzenten Brunnenthal erhalten die Gesellschafter zum Ende des Geschäftsjahres eine Bilanz sowie eine Gewinn- und Verlustrechnung. Beide Rechnungen folgen den Vorgaben des HGB. Auf Basis des ausgewiesenen Bilanzgewinns entscheiden die Gesellschafter über die Höhe der auszuschüttenden Dividenden. Bereichsleiter Schulze liegt monatlich ein interner Bericht über den in seinem Bereich „Softdrinks“ erwirtschafteten Gewinn vor. Zudem erstellt das Rechnungswesen für ihn verschiedene Sonderrechnungen, beispielsweise über die erwarteten Gewinne bei Aufnahme von BerryMix in das Produktprogramm. 1.2 Stellung der Kosten- und Erlösrechnung in der Unternehmensrechnung 9 Kapitel 1 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 8 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 9 Wirtschaftsprüfer, erfassten Daten der Finanzbuchhaltung, um den steuerlichen Gewinn zu ermitteln. Er nutzt sie aber auch für betriebswirtschaftliche Auswertungen im Sinne des internen Rechnungswesens. Diese einfachen Auswertungen sind für die Entscheidungsfindung in kleineren Betrieben oft ausreichend. Da dort Probleme der Verhaltenssteuerung zudem durch direkte Beaufsichtigung der Mitarbeiter gelöst werden können, verzichten kleinere Unternehmen häufig auf das Einrichten eines internen Rechnungswesens. Infolge der unterschiedlichen Restriktionen für das externe und interne Rechnungswesen bestehen auch größere Differenzen in deren Schwerpunkten. Beim externen Rechnungswesen stehen die Erfassung von Geschäftsvorfällen in der Finanzbuchhaltung und die Anwendung der jeweils maßgebenden Rechnungslegungsstandards im Mittelpunkt. Beim internen Rechnungswesen werden demgegenüber verstärkt die Entscheidungen des Managements und dessen Informationsbedarf thematisiert. Da das interne Rechnungswesen unternehmensindividuell ausgestaltet ist, gibt es kein standardisiertes Vorgehen z. B. der Kalkulation, welches von allen Unternehmen gewählt wird. Vielmehr haben sich Gestaltungsempfehlungen für unterschiedliche Rechnungszwecke herausgebildet. Im internen Rechnungswesen werden deshalb beispielsweise verschiedene Kalkulationsmöglichkeiten und die mit ihnen verbundenen Vorund Nachteile diskutiert (siehe Kapitel 3). In Wissenschaft und Unternehmenspraxis werden seit einiger Zeit die Notwendigkeit einer Trennung zwischen internem und externem Rechnungs wesen in Frage gestellt und die Vor- sowie Nachteile einer Harmonisierung beider Rechnungen diskutiert. Erstens fallen für die Einrichtung zweier getrennter Rechnungen beträchtliche Kosten an. Zweitens kann es für unternehmensinterne wie -externe Personen verwirrend sein, wenn zwischen den Ergebnissen der internen und der externen Rechnung große Unterschiede bestehen. Wegbereiter der Diskussion um die Harmonisierung von internem und externem Rechnungswesen war die Ankündigung von Siemens im Jahre 1992, das interne Rechnungswesen stark an der handelsrechtlichen Gewinn- und Verlustrechnung auszurichten. Weitere Unternehmen sind dem Vorbild von Siemens gefolgt. Nach einer empirischen Erhebung von Müller ist bei 19 % von 80 großen deutschen Unternehmen eine Harmonisierung von Anfang an gegeben, 48 % haben internes und externes Rechnungswesen harmonisiert und weitere 28 % führen aktuell eine Harmonisierung durch. Quelle: Ziegler, H.: Neuorientierung des internen Rechnungswesens für das Unternehmens-Controlling im Hause Siemens, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 46. Jg., 1994, Heft 2, S. 175–188. Müller, Martin: Harmonisierung des externen und internen Rechnungswesens – Eine empirische Untersuchung, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2006. Empirische Ergebnisse Kosten- und Erlösrechnung als Teilbereich der UnternehmensrechnungKapitel 1 10 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 10 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 11 Kosten- und Erlösrechnung vs. Investitionsrechnung Die Kosten- und Erlösrechnung unterscheidet sich von der Investitionsrechnung hinsichtlich der zeitlichen Reichweite der betrachteten Entscheidungen. Die Kosten- und Erlösrechnung informiert den Manager über Sachverhalte, die für operative Entscheidungen von Bedeutung sind. Kosten- und Erlöswirkungen werden deshalb häufig nur mit einer Reichweite von bis zu einem Jahr prognostiziert. Hierzu zählen beispielsweise die Kosten für die Fertigung eines Produktes während des nächsten Quartals. Die Investitionsrechnung unterstützt hingegen längerfristig wirkende Entscheidungen wie die Anschaffung einer neuen Anlage, die über mehrere Jahre genutzt wird. Damit Manager gute Investitionsentscheidungen treffen können, benötigen sie Prognosen über die langfristigen Wirkungen dieser Entscheidungen. Ein weiterer Unterschied betrifft die Frage, wie die Rechnungen den Zeitpunkt des Erfolgs berücksichtigen. Die langfristigen Erfolgswirkungen von Investitionen erstrecken sich über mehrere Jahre hinweg. Bei deren Zusammenfassung kommt dem genauen Zeitpunkt deshalb eine besondere Bedeutung zu. Hierbei ist der Zeitwert des Geldes zu beachten, d. h. bei der Zusammenfassung der Erfolgswirkungen berücksichtigt man, dass ein Euro, den man heute erhält, einen höheren Wert hat als ein Euro, den man erst in einem Jahr erhält. Auch die Erfolgswirkungen operativer Entscheidungen beziehen sich auf unterschiedliche Zeitpunkte. Beispielsweise werden in Unternehmen des Anlagenbaus Maschinen über mehrere Monate hinweg gefertigt und Arbeitskräfte sowie Materialien fortwährend eingesetzt. Für solch kurze Zeiträume ist der Zeitwert des Geldes jedoch relativ stabil. Aus Vereinfachungsgründen vernachlässigt man in der Kosten- und Erlösrechnung diese geringen Unterschiede und addiert die Kosten für Personal oder Material einfach zu den Kosten für die Fertigung einer Anlage. Nicht-monetäre Kennzahlen Die Kosten- und Erlösrechnung informiert über die Kosten- und Erlöswirkungen von Entscheidungen. Für viele Manager ist das allerdings nicht ausreichend. Sie ziehen für operative Entscheidungen oder zur Kontrolle von Prozessen deshalb auch nicht-monetäre Kennzahlen heran. Beispielsweise werden Produktionsverfahren hinsichtlich ihrer Durchlaufzeiten oder der erzielbaren Auslastung von Anlagen bewertet. Um die Qualität der Entscheidungen von Mitarbeitern beurteilen zu können, nutzen Manager nicht-monetäre Kennzahlen wie den Anteil pünktlicher Lieferungen, die Kundenzufriedenheit, den Ausschuss im Produktionsprozess oder das Ausmaß an erforderlichen Nacharbeiten. Zeitwert des Geldes = ein Euro, den man heute erhält, hat einen höheren Wert als ein Euro, den man erst in einem Jahr erhält. 1.2 Stellung der Kosten- und Erlösrechnung in der Unternehmensrechnung 11 Kapitel 1 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 10 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 11 Praxisbeispiel: Balanced Scorecard Eine Möglichkeit zur Systematisierung monetärer und nicht-monetärer Kennzahlen bietet die Balanced Scorecard. In Deutschland nutzen z. B. Siemens, Daimler, T-Systems oder die Deutsche Lufthansa eine Balanced Scorecard. Es handelt sich dabei um ein Instrument zur Unternehmenssteuerung, welches die Aktivitäten eines Unternehmens häufig aus vier Perspektiven betrachtet: ▪▪ Finanzielle Perspektive, ▪▪ Kundenperspektive, ▪▪ interne Prozessperspektive und ▪▪ Innovationsperspektive. Kundenperspektive „Wie schätzen unsere Kunden das Unternehmensangebot ein?“ Interne Prozessperspektive „Welche internen Prozesse sind für die Wettbewerbsvorteile verantwortlich?“ Innovationsperspektive „Wie lassen sich interne Prozesse kontinuierlich verbessern und neue Produkte entwickeln?“ Finanzielle Perspektive „Wie schätzen unsere Aktionäre das Unternehmen ein?“ Wettbewerbsstrategie Die finanzielle Perspektive betrifft das externe und interne Rechnungswesen. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie das Unternehmen von den Aktionären eingeschätzt wird. Für die Kundenperspektive sind die Zielkunden und -märkte zu identifizieren, die im Mittelpunkt der Unternehmensstrategie stehen. Zentral ist dabei die Frage, wie die Kunden die angebotenen Produkte einschätzen. Bei der internen Prozessperspektive geht es darum, welche internen Prozesse für die Wettbewerbsvorteile relevant sind. Die Innovationsperspektive betrachtet schließlich die Frage, wie sich interne Prozesse kontinuierlich verbessern und neue, innovative Produkte entwickeln lassen. Für jede Perspektive legt das Management Ziele sowie Kennzahlen fest, anhand derer die Zielerreichung bestimmt werden soll. Zudem werden Maßnahmen formuliert, die angeben, wie die Ziele erreicht werden können. Quelle: Kaplan, Robert S./Norton, David P.: The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, in: Harvard Business Review, Vol. 70, 1992 (January- February), S. 71–79. Kosten- und Erlösrechnung als Teilbereich der UnternehmensrechnungKapitel 1 12 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 12 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 13 Solche nicht-monetären Kennzahlen werden verwendet, weil die Kosten- und Erlösrechnung lediglich über die kurzfristigen Erfolgswirkungen informiert. In einem dynamischen Marktumfeld sollte ein Unternehmen aber auch die langfristigen Wirkungen im Blick haben, wenn es dauerhaft erfolgreich sein möchte. Nicht-monetäre Kennzahlen können hierbei ein Indikator für den langfristigen Erfolg sein. Verweist ein Handelsunternehmen beispielsweise auf seinen erstklassigen Service als Wettbewerbsvorteil, dann kommt dem Anteil pünktlicher Lieferungen als Kennzahl eine zentrale Bedeutung zu. Mit dieser lässt sich erstens bestimmen, ob der angepriesene Vorteil tatsächlich besteht. Zweitens erhöht ein hoher Anteil pünktlicher Lieferungen die Wahrscheinlichkeit, dass die Kunden erneut von dem Handelsunternehmen Waren beziehen. Ein hoher Anteil nicht eingehaltener Terminzusagen ist andererseits ein Indikator für eine sinkende Kundenzufriedenheit, was sich auf zukünftige Bestellungen negativ auswirken dürfte. 1.3 Ausgestaltung der Kosten- und Erlösrechnung Ausgestaltung auf Basis von Kosten-Nutzen-Abwägungen Wie der Vergleich des internen mit dem externen Rechnungswesen zeigt, bestehen nahezu keine Restriktionen für die Ausgestaltung der Kosten- und Erlösrechnung. Die Rechnung wird vielmehr so gestaltet, dass die Rechnungszwecke bestmöglich erreicht werden. Dann stellt sich aber die Frage, auf Basis welcher Überlegungen die Entscheidung über die Ausgestaltung der Kostenund Erlösrechnung getroffen werden sollte. Grundlage dieser Entscheidung ist die Überlegung, dass Informationen genauso wie Rohstoffe oder Maschinenleistungen ein Gut darstellen. Man kann zu viel oder zu wenig von dem Gut „Information“ haben und das Gut kann eine hohe oder eine niedrige Qualität aufweisen. Ausgangspunkt für den Informationen der Kosten- und Erlösrechnung sollten aktuell, genau und relevant sein. Steuerung und Kontrolle über nicht-monetäre Größen bei Brunnenthal Der Bekanntheitsgrad von BerryMix ist nach Einschätzung der Geschäftsleitung von zentraler Bedeutung für eine erfolgreiche Markteinführung. Vertriebsleiter Holger Müller soll durch das Schalten von Anzeigen und das Senden von Werbespots erreichen, dass mindestens 75 % der relevanten Zielgruppe BerryMix kennen. Zum Jahresende beauftragt die Geschäftsleitung ein Marktforschungsinstitut, die Bekanntheit des Produktes bei den Kunden festzustellen. Ein Teil der variablen Vergütung von Vertriebsleiter Müller bemisst sich daran, inwiefern er den vorgegebenen Bekanntheitsgrad erreichen konnte. Die Steuerung und Kontrolle beruht in diesem Fall auf nicht-monetären Größen. 1.3 Ausgestaltung der Kosten- und Erlösrechnung 13 Kapitel 1 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 12 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 13 Ausbau der Kosten- und Erlösrechnung ist deshalb eine Kosten-Nutzen-Abwägung. Offensichtlich treffen Manager umso bessere Entscheidungen, je spezieller die Informationen an ihren Bedürfnissen ausgerichtet sind. Informationen der Kosten- und Erlösrechnung sollten demnach ▪▪ aktuell, ▪▪ genau und ▪▪ relevant sein. Für das Bereitstellen aktueller, genauer und relevanter Informationen ist das Rechnungswesen auszubauen. Je genauer die Informationen beispielsweise sein sollen, desto mehr Auswertungen sind erforderlich. Hierfür sind zusätzliche Mitarbeiter im Rechnungswesen einzustellen bzw. weitere Geräte zur automatischen Betriebsdatenerfassung anzuschaffen. Dies verursacht Kosten, die bei der Kosten-Nutzen-Abwägung zu berücksichtigen sind. Für den Ausbau ist maßgeblich, dass der Nutzen einer besseren Entscheidung bzw. Steuerung die Kosten der Erzeugung der zusätzlichen Informationen übersteigt. Abbildung 1.3 veranschaulicht schematisch diesen Zusammenhang und deutet an, dass es einen optimalen Ausbau der Kosten- und Erlösrechnung gibt. Für diesen Ausbaugrad ist die Differenz zwischen dem Nutzen und den Kosten des Ausbaus maximal. Manager eines Unternehmens haben unterschiedliche Informationsbedürfnisse. Somit hängt der Nutzen von Informationen von der Person ab, die sie verwendet. Andererseits ist davon auszugehen, dass die Kosten des Ausbaus mit dem Verantwortungsbereich eines Managers variieren. Speziell spielen Ausbau der Kostenund Erlösrechnung Kosten des Ausbaus Nutzen des Ausbaus Optimaler Ausbau Abbildung 1.3: Optimaler Ausbau der Kosten- und Erlösrechnung Kosten- und Erlösrechnung als Teilbereich der UnternehmensrechnungKapitel 1 14 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 14 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 15 hier die Produktionsprozesse, die eingesetzten Rohstoffe, Arbeitskräfte und Maschinen aber auch das Wettbewerbsumfeld eine wichtige Rolle. Aus den genannten Unterschieden folgt, dass die Kosten- und Erlösrechnung in der Regel unternehmensindividuell ausgebaut ist. Insbesondere ist das interne Rechnungswesen zweier Unternehmen nur eingeschränkt vergleichbar. Für die Kosten- und Erlösrechnung impliziert dies, dass eine standardisierte Ausgestaltung nicht sinnvoll ist. Vielmehr hängt der optimale Ausbau von zahlreichen Einflussgrößen ab. Hierzu zählen ▪▪ alternative Informationsquellen, ▪▪ die verfolgten Rechnungszwecke, ▪▪ die Verhaltenswirkungen von Informationen, ▪▪ das Wettbewerbsumfeld mit der Wettbewerbsstrategie sowie ▪▪ die Komplexität und Unsicherheit der Produktionsprozesse in Industrieoder Dienstleistungsunternehmen. Der „Informationsgenerator“ Kosten- und Erlösrechnung ist im Kontext der verschiedenen Teilsysteme der Unternehmensrechnung zu sehen. Zur Entscheidungsfindung, Planung oder Kontrolle nutzen Manager auch die anderen Teilsysteme. So werden nicht-monetäre Kennzahlen wie die Kundenzufriedenheit zur Steuerung verwandt. Je stärker sich das Management bei seinen Entscheidungen an nicht-monetären Maßen orientiert, desto weniger breit muss die Kosten- und Erlösrechnung ausgebaut werden. Andererseits bedient man sich zur Steuerung und Vergütungsbemessung häufig Größen des externen Rechnungswesens, da diese von unabhängigen Wirtschaftsprüfern kontrolliert werden. Auch in diesem Fall gilt: Je intensiver die Vergütungsbemessung auf Kennzahlen des externen Rechnungswesens beruht, desto weniger umfangreich muss die Kosten- und Erlösrechnung ausgebaut werden. Entscheidungsunterstützende und entscheidungsbeeinflussende Informationen Wie nützlich die Informationen der Kosten- und Erlösrechnung sind, ist von deren Verwendung abhängig. Für die Ausgestaltung sind dabei vor allem zwei Rechnungszwecke von Bedeutung: ▪▪ Rechnungszweck der Planung: Informationen sollen einen Manager bei seinen Entscheidungen unterstützen. Man spricht deshalb auch von „entscheidungsunterstützenden Informationen“. ▪▪ Rechnungszweck der Steuerung: Bei der Informationsbereitstellung geht es auch darum, die Entscheidungen eines Managers im Sinne der Unternehmensziele zu beeinflussen. Für diese Aufgabe ist die Bezeichnung „entscheidungsbeeinflussende Information“ gebräuchlich. In der Unternehmenspraxis haben sich verschiedene Ausprägungen der Kosten- und Erlösrechnung für diese beiden Rechnungszwecke herausgebildet. Entscheidungsunterstützende Informationen sollen einen Manager bei seinen Entscheidungen unterstützen. Entscheidungsbeeinflussende Informationen beeinflussen die Entscheidungen eines Managers im Sinne der Unternehmensziele. 1.3 Ausgestaltung der Kosten- und Erlösrechnung 15 Kapitel 1 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 14 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 15 Der Unterschied zwischen beiden Aufgaben besteht insbesondere darin, dass unterstützende Informationen vor der Entscheidung bereitzustellen sind, während beeinflussende Informationen nach der Entscheidung erzeugt werden: ▪▪ Informationen müssen offensichtlich zum Zeitpunkt der Entscheidung vorliegen, wenn ein Manager sie berücksichtigen soll. Unterstützende Informationen beruhen demnach auf einer Planrechnung , welche die zukünftigen Erfolgswirkungen prognostiziert. Ein wichtiges Beispiel ist hierfür die Grenzplankostenrechnung (Kapitel 11). Da Prognosen häufig auf Beobachtungen der Vergangenheit basieren, wird die Planrechnung in der Regel durch eine Istrechnung ergänzt. ▪▪ Andererseits beeinflusst die Erwartung eines Managers, dass in Zukunft über seinen Verantwortungsbereich berichtet wird, seine Entscheidungen. Die Güte seiner Entscheidungen zeigt sich beispielsweise an dem Gewinn seines Bereichs für das abgelaufene Geschäftsjahr: Je höher der realisierte Gewinn, desto bessere Entscheidungen hat er wohl getroffen. Der mit einer Istrechnung bestimmte Bereichsgewinn erlaubt somit einen Rückschluss darauf, ob der Bereichsleiter richtige oder falsche Entscheidungen hinsichtlich des Bereichsergebnisses getroffen hat. Wegen dieses Rückschlusses kann eine Istrechnung das Verhalten von Managern beeinflussen. Istrechnungen zur Performancebewertung werden oft durch Vorgaberechnungen ergänzt, die einen Maßstab für den erwarteten Gewinn liefern. Die Performancebewertung orientiert sich dann häufig an den Abweichungen zwischen den Werten der Vorgaberechnung und den Werten der Istrechnung. Kapitel 10 behandelt derartige Standardkostenrechnungen. In Zielvereinbarungen von Managern werden häufig fünf bis sieben zu erreichende Ziele aufgenommen. Während eines Geschäftsjahres entscheiden Manager jedoch über deutlich mehr Sachverhalte. Für Steuerungszwecke muss die Istrechnung deshalb tendenziell eine geringere Anzahl an Größen bereitstellen als die Planrechnung für die Entscheidungsunterstützung. Bonuszahlungen erfolgen häufig nur einmal jährlich und beziehen sich dabei auf das Ergebnis des vergangenen Jahres. Für Steuerungszwecke ist deshalb ein einziger Berichtszeitpunkt ausreichend, der nach dem Ende des Geschäfts- Entscheidungsunterstützende und -beeinflussende Informationen bei Brunnenthal Zur Unterstützung seiner Entscheidung über die Aufnahme des Ganzfruchtgetränks BerryMix in das Produktprogramm wird Bereichsleiter Schulze über das erwartete Marktvolumen, den erzielbaren Preis und die prognostizierten Fertigungskosten informiert. Die Unternehmensleitung will Schulze zudem dahingehend beeinflussen, dass er richtige Entscheidungen aus Sicht von Brunnenthal trifft. Deshalb orientiert sich die Höhe seines Jahresbonus an dem im Geschäftsjahr erzielten Bereichserfolg sowie dem Erreichen von Umsatz- und Gewinnvorgaben für BerryMix. Kosten- und Erlösrechnung als Teilbereich der UnternehmensrechnungKapitel 1 16 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 16 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 17 jahres liegt. Anderseits treffen Manager fortlaufend Entscheidungen. Über neue Entwicklungen sind sie deshalb kontinuierlich zu informieren, zum Beispiel in Form von Monats- oder sogar Wochenberichten. Im Ergebnis folgt damit, dass Istrechnungen für Steuerungszwecke tendenziell stärker aggregiert und weniger detailliert ausgebaut sind als Planrechnungen. Verhaltenswirkungen von Informationen Die Kosten- und Erlösrechnung will mit den bereitgestellten Informationen Manager in die Lage versetzen, bessere Entscheidungen treffen zu können. Jedoch ist auch das bloße Bereitstellen von Informationen mit weiteren Verhaltenswirkungen über die Entscheidungsbeeinflussung hinaus verbunden. Vielfach reagieren Manager und andere Entscheidungsträger nämlich auf das Messen bestimmter Sachverhalte. Verändern sich die gemessenen Sachverhalte, dann verändert sich auch das Verhalten der betroffenen Manager. Verlangt ein Vertriebsleiter etwa neuerdings detaillierte Informationen über die Zufriedenheit der Kunden in verschiedenen Verkaufsgebieten, dann dürften sich die Außendienstmitarbeiter schon allein wegen dieses Informationsbedarfs verstärkt um die Bedürfnisse ihrer Kunden kümmern und somit den Service verbessern. Zwar sind die Verhaltenswirkungen besonders ausgeprägt, wenn ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen der Kundenzufriedenheit und der Bonushöhe besteht. Verhaltenswirkungen resultieren aber auch, wenn der Mitarbeiter vermutet, dass sich die Kundenzufriedenheit in seinem Verkaufs- Abbildung 1.4: Charakteristika von entscheidungsunterstützenden und entscheidungsbeeinflussenden Informationen Rechnungszweck der Planung: Entscheidungsunterstützende Informationen Rechnungszweck der Steuerung: Entscheidungsbeeinflussende Informationen Aufgabe Informationen unterstützen Manager bei ihren Entscheidungen. Informationen beeinflussen die Entscheidungen von Managern im Sinne der Unternehmensziele. Zeitpunkt der Informationsbereitstellung Vor der Entscheidung Nach der Entscheidung Rechnungstyp Schwerpunkt: Planrechnung Ergänzung: Istrechnung Schwerpunkt: Istrechnung Ergänzung: Vorgaberechnung Detaillierungsgrad der Informationen Hoch detailliert Weniger detailliert Berichtszeitpunkt Mehrere unterjährige Zeitpunkte Nach Ende des Geschäftsjahres 1.3 Ausgestaltung der Kosten- und Erlösrechnung 17 Kapitel 1 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 16 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 17 gebiet auf zukünftige Beförderungschancen auswirkt. Insbesondere wird er sich weniger um andere Sachverhalte wie die Anzahl an akquirierten Neukunden kümmern, die nicht speziell gemessen werden. Plakativ kann man deshalb festhalten: „What gets measured, gets done!” Weiterhin ist bei Ausbau und Ausgestaltung der Kosten- und Erlösrechnung zu beachten, dass die kognitiven Fähigkeiten zur Informationsverarbeitung in der Regel beschränkt sind. Insbesondere kann eine Informationsüberflutung eintreten, wenn einem Manager zu viele Informationen zugehen. In diesem Fall kann er relevante nicht mehr von irrelevanten Informationen trennen, so dass Entscheidungen möglicherweise an Qualität verlieren. Es ist Aufgabe des Managements, derartige Verhaltenswirkungen zu antizipieren und bei der Ausgestaltung der Kosten- und Erlösrechnung zu berücksichtigen. Je genauer das Management die Verhaltenswirkungen vorhersieht, desto effektiver kann es das Rechnungssystem ausgestalten. Wettbewerbsstrategien und Wertschöpfungskette Aufgaben und Ausgestaltung der Kosten- und Erlösrechnung hängen auch von der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens ab, d. h. von dem Vorteil, den das Unternehmen gegenüber seinen Wettbewerbern am Markt zu erzielen versucht. Als idealtypische Wettbewerbsstrategien unterscheidet man zwischen ▪▪ Kostenführerschaft und ▪▪ Differenzierung. Bei Kostenführerschaft setzen Unternehmen darauf, der kostengünstigste Anbieter zu sein. Erreichen lässt sich das Ziel dieser Strategie durch Standortvorteile, das Ausnutzen von Größeneffekten oder Prozessoptimierung. Bei der Differenzierungsstrategie zielen Unternehmen hingegen darauf ab, Güter anzubieten, die über einzigartige und für den Kunden wichtige Eigenschaften verfügen. Diese können auf den technischen Funktionen eines Produktes, seiner Qualität, dem angebotenen Service oder dem Vertriebsweg beruhen. Auch bei einer Differenzierungsstrategie müssen die Unternehmen versuchen, die Kosten zu kontrollieren. Die Unternehmensrechnung unterstützt das Management bei der Auswahl der Wettbewerbsstrategie. Hierzu werden etwa Informationen über Kunden, Konkurrenten und das Ausmaß der eigenen Wettbewerbsvorteile zusammengetragen. Auf deren Basis trifft das Management eine informierte Entscheidung über die angemessene Wettbewerbsstrategie. Verfolgt ein Unternehmen die Strategie der Kostenführerschaft, so benötigt sein Management vor allem Informationen über die Kosten des Produktes, seiner Komponenten und einzelner Fertigungsschritte. Kostenkontrollen sichern auf allen Ebenen die Einhaltung von Kostenvorgaben. Damit der Wettbewerbs- Bei Kostenführerschaft setzen Unternehmen darauf, der kostengünstigste Anbieter zu sein. Bei der Differenzierungsstrategie zielen Unternehmen hingegen auf ein einzigartiges Angebot ab, welches für den Kunden über wichtige Eigenschaften verfügt. Kosten- und Erlösrechnung als Teilbereich der UnternehmensrechnungKapitel 1 18 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 18 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 19 vorteil erhalten bleibt, sind fortlaufend Rationalisierungen bzw. Kosteneinsparungen erforderlich. Diese können auf der Fremdvergabe eines Fertigungsschritts an einen kostengünstigeren Lieferanten beruhen. Ein Schwerpunkt liegt deshalb auf Kostenvergleichsrechnungen. Damit die zuständigen Manager schließlich ausreichend zur Beibehaltung der Kostenführerschaft motiviert werden, kommt der Einhaltung von Kostenvorgaben eine große Bedeutung für die Zahlung von Boni zu. Orientiert sich ein Unternehmen hingegen an einer Differenzierungsstrategie, so benötigt sein Management in erster Linie Informationen über die Eigenschaften des Produktes und deren Bewertung durch die Kunden. Die Motivation zielt auf die Weiterentwicklung der Produkteigenschaften bzw. der Schaffung neuer, einzigartiger Eigenschaften ab. Die zentralen Ziele der Unternehmensrechnung betreffen deshalb vorrangig technische Produkteigenschaften, die Einhaltung hoher Qualitätsniveaus oder die Zufriedenheit der Kunden mit dem angebotenen Service. Bei einer Differenzierungsstrategie weist die Unternehmensrechnung somit einen anderen Schwerpunkt auf als bei einer Kostenführerschaftsstrategie. Ein enger Zusammenhang existiert auch zwischen der Strategie eines Unternehmens und den zentralen Kennzahlen: ▪▪ Steht im Rahmen einer Differenzierungsstrategie beispielsweise das Angebot innovativer Produkte im Mittelpunkt, so werden tendenziell solche Kennzahlen verwendet, die Neuentwicklungen der Produkte und die dafür erforderliche Zeit erfassen. Dazu zählt der Umsatzanteil neuer Produkte am Praxisbeispiel: Strategien der Kostenführerschaft und Differenzierung Eine Strategie der Kostenführerschaft verfolgen Fluglinien wie Ryanair oder Germanwings, Billighotels wie Etap oder Easyhotel sowie Discounter wie Aldi, Plus oder Norma. Gemeinsam ist diesen Unternehmen eine Niedrigpreisstrategie, auf die sie in ihrer Werbung verweisen. Die niedrigen Preise lassen sich dadurch realisieren, dass die Unternehmen Kostenvorteile im Vergleich zu ihren Wettbewerbern realisieren können, z. B. durch den Einkauf großer Mengen. Unternehmen wie Apple, Bayer oder Mammut Sports Group nutzen demgegenüber eine Differenzierungsstrategie. Die Produkte dieser Unternehmen unterscheiden sich in wichtigen Eigenschaften von denen ihrer Wettbewerber, weshalb sich am Markt höhere Preise durchsetzen lassen. Diese Preisaufschläge sind erforderlich, um beispielsweise die höheren Entwicklungskosten im Vergleich zu den Wettbewerbern decken zu können.Foto: Apple 1.3 Ausgestaltung der Kosten- und Erlösrechnung 19 Kapitel 1 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 18 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 19 Gesamtumsatz, die Anzahl an Produktinnovationen pro Mitarbeiter oder die Produkteinführungszeit. ▪▪ Zielt ein Unternehmen hingegen auf Qualitätsführerschaft ab, so spielen Grö- ßen wie Fehlerraten oder Produkttoleranzen eine wichtige Rolle. Diese Kennzahlen erfassen unterschiedliche Aspekte von Produkt- und Prozess qualität. ▪▪ Bei Unternehmen mit einer Kostenführerschaftsstrategie haben demgegen- über Kennzahlen wie Maschinenauslastung, Anzahl an Gleichteilen oder Anzahl an Lieferanten eine große Bedeutung. An diesen Größen lässt sich ablesen, in welchem Ausmaß Kosteneinsparungen möglich sind. Die Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens ist eng mit den Beziehungen zu seinen Lieferanten und Kunden verwoben. Demzufolge rücken Wertschöpfungsketten in den Mittelpunkt der Betrachtung: Die strategisch relevanten Tätigkeiten der innerbetrieblichen Wertschöpfungskette (Value Chain) sind im Kontext der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette (Supply Chain) zu sehen. In Anlehnung an Porter unterscheidet man bei der innerbetrieblichen Wertschöpfungskette primäre, auf Herstellung und Verkauf abzielende Aktivitäten und unterstützende Aktivitäten (Abbildung 1.5). Übersteigt nach dem Konzept der Value Chain der Kundennutzen einer Aktivität die bei deren Ausführung anfallenden Kosten, so resultiert das Potenzial für einen Unternehmensgewinn. Wettbewerbsvorteile können bei allen neun Aktivitätstypen bestehen. Im Rahmen der strategischen Planung sind diese Wettbewerbsvorteile je Aktivitätstyp zu analysieren. Aufgabe der Unternehmensrechnung ist es, die für die Analyse erforderlichen Informationen bereitzustellen. Der Schwerpunkt der Analyse – und damit die benötigten Informationen – ist dabei typischerweise branchenabhängig. Beispielsweise wird ein Handelsunternehmen die Eingangs- und In einer empirischen Erhebung von 700 deutschen Großunternehmen stellt Kajüter fest, dass die Zielsetzung der Kostenrechnung bei Unternehmen mit Kostenführerschaftsstrategie primär im Bereich der Kostensenkung liegt. Unternehmen mit Differenzierungsstrategie zielen demgegenüber mit der Kostenrechnung vor allem auf eine Stärkung des Kostenbewusstseins ab. Für 61 große australische Industrieunternehmen beobachten Mia und Clarke auf Basis strukturierter Interviews und Fragebögen, dass Manager von Geschäftsbereichen mit hoher Wettbewerbsintensität verstärkt Vergleichs- und Kontrollinformationen des Rechnungswesens nutzen. Die verstärkte Nutzung geht einher mit einer höheren Performance der Geschäftsbereiche. Quellen: Kajüter, Peter: Kostenmanagement in der deutschen Unternehmenspraxis – Empirische Befunde einer branchenübergreifenden Feldstudie, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 57. Jg., 2005, Heft 1, S. 79–100. Mia, Lokman/Clarke, Brian: Market Competition, Management Accounting Systems and Business Unit Performance, in: Management Accounting Research, Vol. 10, 1999, No. 2, S. 137–158. Empirische Ergebnisse Kosten- und Erlösrechnung als Teilbereich der UnternehmensrechnungKapitel 1 20 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 20 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 21 Ausgangslogistik besonders untersuchen, während ein Konsumgüterhersteller speziell die Produktion betrachtet. Im Unterschied zur innerbetrieblichen Wertschöpfungskette erstreckt sich eine unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette (Supply Chain ) über mehrere Unternehmen. Steht der Erfolg dieser Lieferkette im Fokus, dann sind auch Lieferanten und Abnehmer in strategische Überlegungen einzubinden. Der Konsumgüterhersteller Procter & Gamble fertigt beispielsweise das Verpackungsmaterial zum Abpacken seiner Waschmittel (Ariel oder Dash) nicht selbst, sondern bezieht es von einem Lieferanten. Im Rahmen einer Analyse der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette sind damit sowohl die Fertigung inkl. Verpackung der Waschmittel bei Procter & Gamble als auch die Herstellung von Verpackungsmaterialien beim Lieferanten zu betrachten. Ausgangspunkt einer derartigen Analyse können häufige Produktionsstillstände beim Abpacken von Waschmittel sein. Als Ergebnis der Analyse kann folgen, dass ein veränderter Zuschnitt des Verpackungsmaterials diese Stillstände verhindert und sogar den Durchsatz der gesamten Anlage erhöht. Mit der Betrachtung der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette lässt sich somit der Erfolg der gesamten Lieferkette erhöhen. Aufgabe der Unternehmensrechnung ist es, derartige Einsparpotenziale zu quantifizieren, die einen Manager auf die Vorteile einer unternehmensübergreifenden Koordination aufmerksam machen. Industrie- und Dienstleistungsunternehmen Industrieunternehmen wie BMW, Siemens oder ThyssenKrupp fertigen oder bearbeiten materielle Güter. Sie zeichnen sich häufig durch ein hohes Maß an Mechanisierung und Automatisierung aus. Dienstleistungsunternehmen unterscheiden sich von Industrieunternehmen dadurch, dass Dienstleistungen nicht lagerfähig sind und unmittelbar von den Kunden konsumiert werden. Zudem sind Dienstleistungsprozesse vielfach arbeitsintensiver als die Ferti- Ei ng an gs lo gi st ik Pr od uk tio n M ar ke tin g Au sg an gs lo gi st ik Ku nd en di en st Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffungun te rs tü tz en de A kt iv itä te n pr im är e A kt iv itä te n G ew in n G ew inn Abbildung 1.5: Modell einer innerbetrieblichen Wertschöpfungskette nach Porter. Quelle: Michael E. Porter: Competitive Advantage, Free Press, New York 2004. 1.3 Ausgestaltung der Kosten- und Erlösrechnung 21 Kapitel 1 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 20 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 21 gung von materiellen Gütern und Mitarbeiter eines Dienstleistungsunternehmens stehen häufig in einem intensiveren Kundenkontakt als die Mitarbeiter eines Industrieunternehmens. Banken und Versicherungen, Hotels und Gaststätten, Krankenhäuser sowie Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sind typische Beispiele für Dienstleistungsunternehmen. Die Trennung in Industrie- und Dienstleistungsunternehmen ist von Bedeutung, da viele Verfahren und Prinzipien der Kosten- und Erlösrechnung in bzw. für Industrieunternehmen entwickelt wurden. Die heutige Kosten- und Erlösrechnung wurde beispielsweise stark durch das Konzept der wissenschaftlichen Betriebsführung (Scientific Management) geprägt. Der US-amerikanische Ingenieur, Unternehmensberater und Wissenschaftler Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) entwickelte während seiner Tätigkeit bei verschiedenen Stahlwerken Verfahren zur Optimierung von Arbeitsprozessen. Unter Nutzung von Zeit- und Bewegungsstudien wurden detaillierte Vorgaben für Arbeits- und Maschinenzeiten sowie Materialverbräuche abgeleitet. Diese Vorgaben dienten einerseits als Maßstab für Bonussysteme bei einfachen Tätigkeiten. Andererseits ermöglichten sie die Bestimmung so genannter Standardkosten, welche einen Maßstab für Wirtschaftlichkeitskontrollen darstellen (vgl. Kapitel 10). Heutzutage haben Dienstleistungsunternehmen einen wichtigen Anteil an der Wertschöpfung einer Volkswirtschaft. Der Planung, Steuerung und Kontrolle dieser Unternehmen und dem Bereitstellen von Informationen für diese Zwecke kommt deshalb eine große Bedeutung zu. Die für Industriebetriebe entwickelten Verfahren der Kosten- und Erlösrechnung lassen sich grundsätzlich an die Besonderheiten von Dienstleistungsunternehmen und den dort ablaufenden Prozessen anpassen. Insofern werden zahlreiche Verfahren der Kosten- und Erlösrechnung in abgewandelter Form auch in Dienstleistungsunternehmen eingesetzt. Komplexität und Vereinfachungen In Unternehmen wird täglich eine Vielzahl von Entscheidungen getroffen. Für diese Entscheidungen benötigen Manager aktuelle, genaue und relevante Informationen über das betriebliche Geschehen. Die Kosten- und Erlösrechnung muss somit eine hohe Komplexität bewältigen, will sie über die relevanten Sachverhalte informieren. Dies wird in der Regel dadurch erleichtert, dass man im Rechnungssystem das Unternehmensgeschehen nur approximativ abbildet. Die Kosten- und Erlösrechnung verwendet nach dieser Sichtweise eine vereinfachte Abbildung bzw. ein vereinfachtes Modell des Unternehmensgeschehens. Im Hinblick auf ihre Ausgestaltung haben Kostenrechner gemeinsam mit Managern die Aufgabe, angemessene Abbildungsregeln zu finden, die trotz einer vereinfachten Abbildung gute Entscheidungen des Managements ermöglichen. Entsprechend Abbildung 1.6 können sie hierzu auf folgende Prinzipien zurückgreifen: Das von F.W. Taylor entwickelte Scientific Management leitet unter Nutzung von Zeitstudien Vorgaben für Arbeits- und Maschinenzeiten sowie Materialverbräuche ab. Kosten- und Erlösrechnung als Teilbereich der UnternehmensrechnungKapitel 1 22 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 22 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 23 ▪▪ Aggregation, ▪▪ Linearisierung und Durchschnittsbildung, ▪▪ Vernachlässigung von Unsicherheit und ▪▪ Vernachlässigung des Zeitwertes von Geld. Eine erste Vereinfachung besteht in der aggregierten Abbildung des Unternehmensgeschehens. Dies kann sich auf eine ▪▪ Zusammenfassung von Kosten oder eine ▪▪ Zusammenfassung der erbrachten Leistungen beziehen. Durch die Aggregation lässt sich die Anzahl zu erfassender und zu unterscheidender Sachverhalte reduzieren. Für die Akquisition von Kunden fallen beispielsweise Fahrt- und Übernachtungskosten, aber auch Bewirtungskosten oder Kosten für Werbegeschenke an. Zur Vereinfachung kann man diese zu einer Kategorie „Kundenakquisitionskosten“ zusammenfassen. Die Zusammenfassung einer erbrachten Leistung lässt sich an der Abrechnung von Beratungsprojekten veranschaulichen: Diese Projekte werden typischerweise von mehreren Beratern durchgeführt. Für die Abrechnung des Projekts ist jedoch einzig relevant, wie viele Beratertage insgesamt abgerechnet werden, nicht welcher Berater speziell vor Ort an dem Projekt gearbeitet hat. Mit der Aggregation ist häufig eine vereinfachte Wiedergabe des Unternehmensgeschehens mittels Linearisierung und Durchschnittsbildung verbunden. Ein Kostenrechner ermittelt beispielsweise die Kosten je Stück, Abbildung 1.6: Möglichkeiten und Beispiele einer vereinfachten Abbildung des Unternehmensgeschehens Vereinfachtes Modell des Unternehmensgeschehens Linearisierung und Durchschnittsbildung Das Rechnungswesen informiert über Kosten pro Stück. Vernachlässigung von Unsicherheit Das Rechnungswesen verwendet erwartete Kosten und Erlöse. Vernachlässigung des Zeitwerts von Geld Das Rechnungswesen ignoriert den Zeitpunkt, zu dem während eines Jahres die Geschäftsvorfälle stattfinden. Aggregation Das Rechnungswesen fasst Kosten oder Leistungen zusammen. Aggregation in der Kosten- und Erlösrechnung bei Brunnenthal Bei Brunnenthal werden alle Fahrt- und Übernachtungskosten der Außendienstmitarbeiter zur Kategorie Reisekosten aggregiert. Hierbei spielt es keine Rolle, ob ein Mitarbeiter mittels Bahn, Flugzeug oder Auto zum Handelspartner gefahren ist bzw. ob in einem Drei- oder Vier-Sterne-Hotel bzw. einer Frühstückspension übernachtet wurde. 1.3 Ausgestaltung der Kosten- und Erlösrechnung 23 Kapitel 1 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 22 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 23 indem er die gesamten Kosten durch die Fertigungsmenge dividiert. Bei Kosten von 45.000  € und einer Fertigungsmenge von 90 Stück errechnen sich die Stückkosten in Abbildung 1.7 zu 500 €. Informiert das Rechnungswesen nur über die Stückkosten, so verwendet ein Manager diesen Betrag für Produktions- oder Preisentscheidungen und zwar unabhängig davon, ob 90 Stück, 150 Stück oder nur 40 Stück gefertigt werden. Der Manager geht somit vereinfacht von einer linearen Kostenfunktion aus und ignoriert, dass sich die Kosten ggf. anders verhalten. Fertigt das Unternehmen in dem Beispiel von Abbildung 1.7 mehr als 90 Stück, so steigen die Kosten pro Stück um deutlich mehr als 500 € an. Eine weitere Vereinfachung in der Kosten- und Erlösrechnung betrifft den Umstand, dass die Unsicherheit über zukünftig anfallende Kosten in der Regel unberücksichtigt bleibt. Vielmehr informiert das Rechnungswesen über die erwarteten Kosten bzw. Erlöse und vernachlässigt damit die Verteilung dieser Erfolgsgrößen. Linearisierung und Durchschnittsbildung in der Kosten- und Erlösrechnung bei Brunnenthal Die Linearisierung zeigt sich bei Brunnenthal daran, dass pro Quartal die Reisekosten je Fahrt zu einem Handelspartner bestimmt werden. Für diese Kennzahl werden die gesamten Reisekosten durch die Anzahl an Kundenbesuchen dividiert, unab hängig davon, dass bei einzelnen Geschäftsreisen z. B. eine unterschiedliche Strecke zurückgelegt wurde. 50 100 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 Fertigungsmenge Herstellkosten linearisierter Kostenverlauf tatsächlicher Kostenverlauf Abbildung 1.7: Linearisierung und Durchschnittsbildung in der Kosten- und Erlösrechnung Kosten- und Erlösrechnung als Teilbereich der UnternehmensrechnungKapitel 1 24 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 24 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 25 Dass die Kosten- und Erlösrechnung den Zeitwert des Geldes nicht berücksichtigt, haben wir bereits bei dem Vergleich der Kosten- und Erlösrechnung mit der Investitionsrechnung kennen gelernt. Demnach vernachlässigt man in der Kosten- und Erlösrechnung weitgehend die Tatsache, dass beispielsweise Material an unterschiedlichen Tagen während eines Jahres verbraucht oder Maschinen zeitlich wechselhaft genutzt werden. Begründen lässt sich diese Vereinfachung damit, dass bei einer zeitlichen Reichweite von nur einem Jahr Zinseffekte betragsmäßig vernachlässigbar sind. Aus den genannten Prinzipien leiten sich generelle Eigenschaften der Kostenund Erlösrechnung ab. Demnach handelt es sich um eine Rechnung, die das Unternehmensgeschehen aggregiert abbildet und dabei überwiegend von linearen Zusammenhängen ausgeht. Zinseffekte sowie Unsicherheiten sind weitgehend aus der Betrachtung ausgeklammert. 1.4 Systeme der Kosten- und Erlösrechnung Die von Managern und anderen Entscheidungsträgern eines Unternehmens benötigten Informationen variieren mit dem Rechnungszweck. Plakativ wird dies im Englischen durch die Forderung „different costs for different purposes” zusammengefasst. Wie die obigen Ausführungen verdeutlichen, ist der Ausbau der Kosten- und Erlösrechnung eines Unternehmens zudem von seiner Einordnung als Industrie- oder Dienstleistungsunternehmen, den vorliegenden Produktionsprozessen oder der verfolgten Wettbewerbsstrategie abhängig. In Wissenschaft und Unternehmenspraxis haben sich dementsprechend im Laufe der Jahre verschiedene Systeme der Kosten- und Erlösrechnung entwickelt, die sich bei ihrer Ausgestaltung an speziellen Rechnungszwecken und Unternehmensbesonderheiten orientieren. Die Klassifizierung dieser Systeme kann entsprechend Abbildung 1.8 anhand des wesentlichen Rechnungszwecks erfolgen, d. h. anhand der Frage, ob die Informationen für Dokumentation, Planung oder Steuerung bestimmt sind. Eine Kontrolle bezweckt in der Regel entweder die Überprüfung der Verträglichkeit und Umsetzung von Planvorgaben oder das Einhalten von Kostenvorgaben. Da somit eine enge Beziehung zu den Rechnungszwecken der Planung und Steuerung besteht, haben sich für die Kontrolle keine speziellen Rechnungssysteme Vernachlässigung der Unsicherheit in der Kosten- und Erlösrechnung von Brunnenthal Die prognostizierten Reisekosten orientieren sich an den durchschnittlichen Beträgen der vergangenen Quartale. Kostenrechnerin Silberberg geht davon aus, dass die im Durchschnitt im letzten Quartal entstandenen Reisekosten je Fahrt ein guter Prognosewert für zukünftige Kosten je Geschäftsreise sind. 1.4 Systeme der Kosten- und Erlösrechnung 25 Kapitel 1 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 24 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 25 entwickelt. Vielmehr geht es bei ihr im Kern darum, den vorgegebenen bzw. geplanten Größen realisierte Werte gegenüberzustellen. Insofern lässt sich der Rechnungszweck der Kontrolle mithilfe von Informationen aus Ist-, Plan- und Sollrechnungen erreichen. Weiterhin kann man die Systeme nach dem Umfang der Kostenverrechnung ordnen. Demnach ist zu unterscheiden, ob etwa die gesamten Kosten des Unternehmens vollständig auf die einzelnen Absatzprodukte verrechnet werden (Vollkostenrechnung) oder ob nur ein Teil verrechnet wird, der Rest jedoch nicht weiter aufgeschlüsselt wird (Teilkostenrechnung). Beispielsweise könnte letzteres bedeuten, dass man die Kosten für die Miete der Bürogebäude von Brunnenthal nicht auf die einzelne Getränkeflasche umlegt. In diesem Lehrbuch behandeln wir die Systeme der Kostenrechnung in verschiedenen Kapiteln: ▪▪ Kalkulation mit Ist-, Normal- und Prognosekosten in Kapitel 3, ▪▪ Deckungsbeitragsrechnung in Kapitel 7, ▪▪ Standardkostenrechnung auf Teil- und Vollkostenbasis in Kapitel 10, ▪▪ Grenzplankostenrechnung in Kapitel 11, ▪▪ Prozesskostenrechnung in Kapitel 12 und ▪▪ Target Costing in Kapitel 13. Die in Abbildung 1.8 unterschiedenen Systeme der Kostenrechnung werden durchweg in der Unternehmenspraxis eingesetzt und fortlaufend an neuere Entwicklungen angepasst. Insbesondere verwenden Unternehmen typischerweise mehrere dieser Systeme und setzen sie somit auch kombiniert ein. Der oben behandelte Ausbau der Kosten- und Erlösrechnung zeigt sich auch daran, wie viele und welche der in Abbildung 1.8 genannten Systeme in einem Unternehmen eingerichtet sind. Werden die gesamten Kosten des Unternehmens vollständig auf die einzelnen Absatzprodukte verrechnet, so spricht man von Vollkostenrechnung. Die Teilkostenrechnung verrechnet dagegen nur einen Teil der Kosten; der Rest wird nicht weiter geschlüsselt. Abbildung 1.8: Wichtige Systeme der Kostenrechnung Information für Dokumentation Information für Planung Information für Steuerung Vollkostenrechnung Istkostenrechnung auf Vollkostenbasis Normalkosten rechnung Prognosekostenrechnung auf Vollkostenbasis ▪ starr ▪ flexibel Prozesskosten rechnung Standardkostenrechnung auf Vollkostenbasis Target Costing Teilkostenrechnung Istkostenrechnung auf Teilkostenbasis Grenzplankosten- und Deckungsbeitragsrechnung Standardkostenrechnung auf Teilkostenbasis Kosten- und Erlösrechnung als Teilbereich der UnternehmensrechnungKapitel 1 26 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 26 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 27 In einer Erhebung bei 3.500 deutschen Unternehmen der chemischen Industrie, der Ernährungswirtschaft, des Maschinen- und Anlagenbaus sowie der Elektrotechnik haben Schäffer und Steiners die Nutzung verschiedener Teilsysteme der Kostenrechnung erfasst. Für das Jahr 2003 zeigt die Studie eine breite Nutzung der Systeme der Kosten- und Erlösrechnung: Die Studie verdeutlicht zudem, dass „moderne“ Systeme wie Prozesskostenrechnung oder Target Costing intensiver in Unternehmen genutzt werden, die eine hohe Marktdynamik aufweisen. Das Wettbewerbsumfeld stellt somit eine bedeutende Einflussgröße auf den Ausbau der Kosten- und Erlösrechnung dar. In einer vergleichbaren Studie für die Schweiz zeigt sich, dass auch schweizerische Unternehmen eine breite Palette an Systemen der Kosten- und Erlösrechnung einsetzen. Bei 50 % der antwortenden Unternehmen kommt eine Vollkostenrechnung und bei 17 % eine Teilkostenrechnung zum Einsatz. Immerhin 28 % verwenden eine Kombination aus Teil- und Vollkostenrechnung. Quelle: Schäffer, Utz/Steiners, Daniel: Wie nutzen Geschäftsführer und Vorstände in deutschen Industrieunternehmen ihre Kostenrechnung?, in: Controlling, 17. Jg., 2005, Heft 6, S. 321–325. Schiller, Ulf/Keimer, Imke/Egle, Ulrich/Keune, Hugo: Kostenmanagement in der Schweiz – Eine empirische Studie, in: Controlling, 19. Jg., 2007, Heft 6, S. 301–307. Empirische Ergebnisse 81% 58% 57% 47% 34% 23% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% D ec ku ng sb ei tr ag sre ch nu ng P la nk os te nre ch nu ng V ol lk os te nre ch nu ng A bs at zs eg m en tre ch nu ng Ta rg et C os tin g P ro ze ss ko st en re ch nu ng P ro du kt le be ns zy kl us re ch nu ng Systeme der Kosten- und Erlösrechnung Anteil intensiver und sehr intensiver Nutzung Literatur 27 Kapitel 1 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 26 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 27 Literatur Atkinson, Anthony A./Kaplan, Robert S./Matsumura, Ella Mae/Young, S. Mark: Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution, 6. Auflage, Prentice-Hall, Upper Saddle River 2011, Kapitel 1. Kaplan, Robert S./Norton, David P.: The Strategy-focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business Press, Boston 2000. Hilton, Ronald W./Platt, David E.: Managerial Accounting, 9. Auflage, McGraw-Hill, Boston et al. 2011, Kapitel 1. Horngren, Charles, T./Datar, Srikant M./Rajan, Madhav: Cost Accounting – A Managerial Emphasis, 14. Auflage, Pearson Education, Upper Saddle River 2011, Kapitel 1. Schweitzer, Marcell/Küpper, Hans-Ulrich: Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, 10. Auflage, Vahlen, München 2011, Kapitel 1. Verständnisfragen a) Nennen Sie wichtige Führungsaufgaben und geben Sie jeweils ein Beispiel an. b) Welchen Sachverhalt beschreibt der Rechnungszweck? Nennen Sie zwei Beispiele. c) Kennzeichnen Sie die Wettbewerbsstrategie für ein selbst gewähltes Unternehmen und diskutieren Sie die Auswirkungen dieser Strategie auf die Kosten- und Erlösrechnung. d) Vergleichen Sie systematisch das externe und das interne Rechnungswesen. e) Beschreiben Sie den Aufbau der Balanced Scorecard und nennen Sie Beispiele für nicht-monetäre Kennzahlen. f) Kennzeichnen Sie die Unterschiede von entscheidungsbeeinflussenden und entscheidungsunterstützenden Informationen. g) Beschreiben Sie mögliche Verhaltenswirkungen von Informationen. h) Nennen Sie verschiedene Möglichkeiten eines Kostenrechners, das Unternehmensgeschehen vereinfacht mit der Kosten- und Erlösrechnung abzubilden. i) Geben Sie einen systematischen Überblick über die Systeme der Kosten- und Erlösrechnung. Fallbeispiel: Microsoft Corp. Microsoft Corp. ist ein internationaler Softwarehersteller mit einem Umsatz von 73,7 Milliarden US$ und einem Betriebsergebnis von 21,8 Milliarden US$ im Geschäftsjahr 2012. Das Unternehmen ist Marktführer bei Betriebssystemen und Office-Anwendungen. Es gliedert sich in die fünf Geschäftsbereiche „Windows und Windows Live Division“, „Server and Tools“, „Online Services Division“, „Microsoft Business Division“ und „Entertainment and Devices Division“. Der Geschäftsbereich „Entertainment and Kosten- und Erlösrechnung als Teilbereich der UnternehmensrechnungKapitel 1 28 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 28 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 29 Devices“ entwickelt Anwendungsprogramme für mobile Geräte wie PDAs sowie Computerspiele für die Spielkonsolen Xbox One und Xbox 360. Die erste Xbox wurde Ende 2001 in den USA eingeführt. Mittlerweile vertreibt Microsoft die Nachfolgemodelle Xbox 360 und Xbox One. Im Geschäftsjahr 2012 erzielte „Entertainment and Devices“ einen Umsatz von 9,6 Milliarden US$, welcher insbesondere auf dem Verkauf der Xbox 360-Konsole beruhte. Zu Beginn der Markteinführung wurde mit jeder verkauften Xbox bzw. Xbox 360 ein Verlust gemacht. Während die Aktionäre nur recht allgemeine Informationen über die genaue Höhe dieses Verlusts erhielten, dürfte das Management im Geschäftsbereich „Entertainment and Devices“ über detailliertere Informationen des internen Rechnungswesens verfügt haben. Da diese Berichte nicht veröffentlicht wurden, können Unternehmensexterne den Verlust nur näherungsweise bestimmen. Der US- Analysedienst iSupply schätzte beispielsweise im Jahre 2005, dass die Bauteile der Xbox 360 einen Wert von 470$ haben. Rechnet man hierzu noch die Kosten für Netzteil und Kabel, so betragen die variablen Herstellkosten 525$ je Konsole. Bei einem Angebots preis von 399$ errechnet sich demnach ein Verlust von 126$ je verkaufter Xbox 360. Das interne Rechnungswesen versorgt das Management im Bereich „Entertainment and Devices“ mit detaillierten Informationen über die Herstellkosten der angebotenen Produkte. Spezialauswertungen untersuchen die Erfolgswirkungen, welche mit einer Veränderung des Produktprogramms verbunden sind. Mit einer Investitionsrechnung lässt sich beispielsweise bestimmen, ob eine Ausweitung des Produktprogramms wirtschaftlich sinnvoll ist. In diese Rechnung fließen neben den jährlichen Zahlungs- überschüssen bzw. -defiziten auch die einmaligen Entwicklungskosten ein, welche bei dem Vorgängermodell Xbox über 12 Milliarden US$ betrugen. Trotz des Verlusts je verkaufter Spielkonsole und der hohen Entwicklungskosten kann es aus Sicht von Microsoft dennoch eine gute Entscheidung gewesen sein, eine eigene Spielkonsole auf den Markt zu bringen. Mit den anderen Anbietern von Spielkonsolen wie Sony oder Nintendo herrscht ein intensiver Verdrängungswettbewerb. Das Management begründete seine Entscheidung deshalb ggf. mit der Erwartung, wie bei der Software im Laufe der Zeit den Marktanteil deutlich ausbauen zu können. Eine intensive Kostenkontrolle in Verbindung mit einer größeren Erfahrung in der Herstellung von Spielkonsolen könnte dann dazu führen, dass die Herstellkosten je Konsole deutlich sinken. Generell lassen sich die Zukunftserwartungen, auf denen Entscheidungen wie Produktneueinführungen beruhen, nur eingeschränkt aus den veröffentlichten Informationen ableiten. Zudem ist bei neuen Produkten der Verlust eines Jahres nur bedingt ein Indikator für das Ergebnis über die gesamte Lebenszeit des Produktes. Für den Geschäftsbereich „Entertainment and Devices“ gilt beispielsweise, dass in den Jahren 2006 und 2007 ein operativer Verlust in Höhe von 1,3 Milliarden US$ bzw. 2,0 Milliarden US$ erwirtschaftet wurde, gefolgt von einem operativen Gewinn in Höhe von 29 Kapitel 1 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 28 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 29 Übungsaufgaben Übungsaufgaben 1. Diskutieren Sie, inwiefern das interne Rechnungswesen durch die nachfolgenden Tätigkeiten das Management unterstützen kann. Beachten Sie, dass mehrere Formen der Unterstützung möglich sind. a) Vergleich der Stromkosten des aktuellen und des vergangenen Jahres. b) Bestimmung der Kosten für die Fertigung eines Autos im abgelaufenen Quartal. c) Prognose der Kosten für die Fertigung eines Autos im kommenden Quartal. d) Ermittlung des Gewinns des abgelaufenen Jahres für das gesamte Unternehmen sowie seine Geschäftsbereiche. e) Ermittlung der Kosteneinsparungen durch ein Qualitätsverbesserungsprogramm. f) Prognose der Kosten für die Nutzung zweier unterschiedlicher Druckertypen. 2. Geben Sie Beispiele für Informationen der Unternehmensrechnung, die Führungskräfte in den folgenden Entscheidungssituationen benötigen. a) Ein Vertriebsmanager kann für den Standort eines neuen Warenverteilzentrums zwischen drei Alternativen auswählen. b) Die Geschäftsleitung eines mittelständischen Unternehmens möchte einen ihrer Außendienstmitarbeiter zum Leiter des neu geschaffenen Bereiches „Marketing Asien“ befördern. 426 Millionen US$ im Jahre 2008. In 2012 betrug der operative Gewinn 364 Millionen US$. Dieser Gewinn wird nach Unternehmensangaben vor allem auf den Verkauf der Xbox 360 zurückgeführt. Schließlich bleibt bei der obigen Diskussion vollkommen unberücksichtigt, dass die Hersteller von Spielkonsolen ihren Gewinn häufig aus dem Verkauf von Spielesoftware oder von Zusatzkomponenten bestreiten. Diese Erfolgswirkungen werden vernachlässigt, wenn man lediglich die Herstellkosten mit dem Verkaufspreis vergleicht. Berücksichtigt man jedoch die operativen Gewinne aus dem Verkauf von Spielesoftware und Zusatzkomponenten, so kann die Einführung einer eigenen Spielkonsole, trotz Verlustes bei Fertigung und Vertrieb der Konsole, eine insgesamt wirtschaftlich sinnvolle Entscheidung für Microsoft gewesen sein. Die Ergebnisse einzelner Rechnungen sind deshalb stets auch im Kontext der in der Rechnung ausgeklammerten Sachverhalte zu sehen. Quelle: „Microsoft macht mit jeder Xbox Verlust“, Handelsblatt vom 23.11.2005. Geschäftsbericht von Microsoft Corp. Kosten- und Erlösrechnung als Teilbereich der UnternehmensrechnungKapitel 1 30 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 30 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 31 c) Die Leiterin einer Forschungseinheit soll über die Ausstattung ihres Bereiches mit Druckern entscheiden. Für den Kauf steht ihr ein beschränktes Budget zur Verfügung. d) Der Geschäftsführer eines Friseurstudios erstellt eine Personaleinsatzplanung für seine Mitarbeiterinnen. e) Das Vergütungskomitee einer Aktiengesellschaft verhandelt mit dem Vorstand über die Ausgestaltung seiner Bezüge. 3. Die Meyer GmbH ist ein Zulieferunternehmen der Maschinenbauindustrie und bietet verschiedene Bauteile an. Durch eine kostengünstige Produktion ist es dem Unternehmen möglich, die Preise der Wettbewerber zu unterbieten. Zudem kann es wegen einer guten Bestell-, Produktions- und Lagerwirtschaft eingehende Aufträge in einer kürzeren Zeit ausliefern, als dies im Markt üblich ist. Aufgrund qualitativer Mängel werden allerdings ungewöhnlich viele ausgelieferte Waren von Kunden der Meyer GmbH reklamiert. Infolgedessen verzeichnet Meyers auf finanzielle Kennzahlen fokussiertes Berichtswesen einen Umsatzrückgang. Eine Unternehmensberatung empfiehlt der Meyer GmbH der sinkenden Nachfrage durch Maßnahmen zur Qualitätserhöhung bei Beibehaltung der momentanen Wettbewerbsvorteile entgegenzutreten. Zudem solle die Berichterstattung des Unternehmens um nicht-finanzielle Kennzahlen erweitert werden. Die Berater empfehlen der Meyer GmbH die Veränderungen durch die Einführung einer Balanced Scorecard zu unterstützen. a) Welche Wettbewerbsstrategie verfolgt die Meyer GmbH gegenwärtig und welche Strategie wird für die Zukunft empfohlen? b) Warum kann ein ausschließlich auf finanzielle Kennzahlen fokussiertes Berichtswesen nachteilig sein? c) Welche nicht-finanziellen Kennzahlen sollte das Unternehmen zum Erreichen der beabsichtigten Strategie heranziehen? d) Welche Zusammenhänge bestehen zwischen den in c) identifizierten Kennzahlen? e) Ordnen Sie die ermittelten Kennzahlen den Dimensionen der Balanced Scorecard zu und stellen Sie diese graphisch dar. f) Wie lässt sich über die Balanced Scorecard der Erfolg der neuen Strategie sicherstellen? 4. Der Maschinenbauer Expert möchte seine Produktpalette erweitern und erwägt hierzu die Einrichtung einer zusätzlichen Fertigungsstraße. Die zuständige Bereichsleiterin Frau Kunze steht vor der Entscheidung, ob sie diese Investition tätigen soll. Hierzu muss sie neben den Anschaffungskosten und den jährlich anfallenden Instandhaltungs- und Abschreibungskosten der Fertigungsstraße Schulungskosten der Mitarbeiter zur Bedienung der neuen Anlage sowie die Kosten der Vermarktung des neuen Produkts berücksichtigen. Zur Vorbereitung dieser Entscheidung erhält sie folgende Prognosen für die anfallenden Kosten, die absetzbare Menge sowie die erwarteten Stückerlöse für das neue Produkt: 31 Kapitel 1 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 30 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 07.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 31 Übungsaufgaben Im ersten Jahr stehen den Erlösen, neben den operativen Kosten, relativ hohe Marketing- und Mitarbeiterschulungskosten gegenüber, welche zu einem negativen Erfolgsbeitrag führen. Erst ab dem zweiten Jahr können Erlöse generiert werden, die die jährlich anfallenden Kosten übersteigen. Damit Frau Kunze gute Entscheidungen aus Unternehmenssicht trifft, erhält sie neben einem Festgehalt einen 5 %igen Bonus auf ihren Bereichserfolg. Die letzte Spalte zeigt die jährliche Bonuswirkung der Investitionsentscheidung. a) Kennzeichnen Sie die entscheidungsunterstützenden Informationen des Beispiels. Welche Informationen lassen sich zur Entscheidungsbeeinflussung nutzen? b) Welche Entscheidung trifft Frau Kunze, wenn sie in drei Jahren in Rente geht und keine variablen Bezüge während der Rentenzeit vereinbart wurden? c) Um welche entscheidungsbeeinflussenden Informationen könnte das Informationssystem von Expert erweitert werden, um den Erfolg des Unternehmens in dem Fall des Austritts von Frau Kunze zu sichern? Jahr Kosten Menge Stückerlöse Erlöse Erfolgsbeitrag Bonuswirkung 2015 508.000 € 100 1.500 € 150.000 € –358.000 € –17.900 € 2016 176.000 € 120 2.000 € 240.000 € +64.000 € +3.200 € 2017 200.000 € 150 2.500 € 375.000 € +175.000 € +8.750 € 2018 224.000 € 180 2.500 € 450.000 € +226.000 € +11.300 € 2019 224.000 € 180 2.500 € 450.000 € +226.000 € +11.300 € 2020 224.000 € 180 2.500 € 450.000 € +226.000 € +11.300 €

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Komplett vierfarbige und großformatige Einführung

- "Lehrbuch des Jahres 2011" des Verbandes der Hochschullehrer für BWL

Zum Werk

Für den unternehmerischen Erfolg sind die Analyse und das Management von Kosten von entscheidender Bedeutung. Ohne Verständnis für die eigenen Kosten können Industrie- und Dienstleistungs- sowie Non-Profit-Unternehmen langfristig nicht erfolgreich sein.

Dieses Lehrbuch führt in die grundlegenden Konzepte und aktuellen Entwicklungen der Kostenrechnung ein. Zahlreiche illustrative Beispiele aus unterschiedlichsten Branchen, empirische Ergebnisse sowie die moderne Form der Wissensvermittlung mit Lernzielen, Fallstudien, der Excel-Unterstützung von Beispielen, Verständnis- und Übungsaufgaben sorgen für einen nachhaltigen Lernerfolg.

Zur Neuauflage

Aktualisierung zahlreicher Beispiele und empirischer Ergebnisse sowie Erweiterung um einen Abschnitt zur Lebenszyklusrechnung.

Autoren

Prof. Dr. Gunther Friedl ist Inhaber des Lehrstuhls für BWL, insbesondere Controlling, an der TU München. Prof. Dr. Christian Hofmann ist Inhaber des Lehrstuhls für ABWL und Controlling an der Universität Mannheim. Prof. Dr. Burkhard Pedell ist Inhaber des Lehrstuhls für ABWL und Controlling an der Universität Stuttgart.

Zielgruppe

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten, Fachhochschulen und Berufsakademien.