Content

4.1 Die Identifikation von Schwachstellen im Unternehmen in:

Stefan Müller, Kai Brackschulze, Matija Denise Mayer-Fiedrich

Finanzierung mittelständischer Unternehmen nach Basel III, page 154 - 159

Selbstrating, Risikocontrolling und Finanzierungsalternativen

2. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3923-6, ISBN online: 978-3-8006-3924-3, https://doi.org/10.15358/9783800639243_154

Bibliographic information
4 Wie Risiken gesteuert werden können – Optimierung des Controllingsystems Die Aufgabe des in Kapitel 3 ausführlich dargestellten Selbstratingsystems ist vornehmlich die Analyse wesentlicher Risikobereiche in einem Unternehmen und Schwachstellen bei der Kommunikation mit den Kapitalgebern. Kriterien, bei denen ein Unternehmen im Selbstratingsystem besonders schlecht abgeschnitten hat, geben der Unternehmensführung Anlass zu einer genaueren Betrachtung des Sachverhalts mit dem Ziel, Probleme zu erkennen und durch angemessene Maßnahmen zu lösen. Zudem zeigt das Selbstratingsystem, ob das Unternehmen im Rahmen des Einschätzungsprozesses alle abgefragten Kriterien auch bewerten konnte. Fragen, die nicht beantwortet worden sind, deuten auf Sachverhalte hin, die die Unternehmensführung bislang noch nicht ausreichend bedacht hat. In diesem Fall ist zu hinterfragen, ob die Unternehmensleitung dieses Kriterium bewusst nicht weiter beobachtet, da sie es als nicht erheblich für die Führung des Unternehmens ansieht, oder ob eine Betrachtung aufgrund fehlender Daten nicht möglich war. Dieser Vorgang der Risikoerkennung und -bewertung ist jedoch kein einmaliger Prozess, sondern muss dauerhaft im Unternehmen implementiert sein, stetig durchgeführt werden und in ein ganzheitliches Risikomanagement eingebettet sein, das nicht nur die Erkennung sondern auch die Steuerung der Risiken ermöglicht. Ziel dieses Kapitels ist es deshalb aufzuzeigen, wie die Erkenntnisse des Selbstratingsystems zur Analyse von Schwachstellen genutzt werden können und welche Veränderungen am Controllingsystem des Unternehmens notwendig sind, damit die Risikoerkennung und -steuerung als dauerhafter Prozess verankert werden können. Nur so ist es möglich, auch in Zukunft für Kapitalgeber attraktiv zu bleiben und gleichzeitig die Stabilität des Unternehmens zu erhöhen, was allen am Unternehmen beteiligten Gruppen zugute kommt. Fragestellungen des Kapitels: • Wie können Schwachstellen aus den Ergebnissen des Selbstrating  identifiziert wer‐ den? • Welches ist die optimale Strategie zur Behebung dieser Schwachstellen? • Wie kann das Selbstratingsystem in das Controllingsystem des Unternehmens inte‐ griert werden? 144 4 Optimierung des Controllingsystems 4.1 Die Identifikation von Schwachstellen  im Unternehmen Zur Analyse von Schwachstellen im Unternehmen können sowohl die Ergebnisse der quantitativen Analyse (Jahresabschlussanalyse) als auch die Ergebnisse des qualitativen Teils herangezogen werden. Es ist das Ziel des Selbstratingsystems, dem Unternehmer die Möglichkeit zu geben, das eigene Unternehmen aus Sicht einer Bank zu durchleuchten und auf Risiken abzusuchen. Eine Konfrontation mit einer eventuell von der bisherigen Unternehmensplanung abweichenden Sichtweise soll einen unternehmensinternen Diskussionsprozess über bisher unerkannte Schwachstellen und Möglichkeiten der Beseitigung in Gang setzen. In so fern können in diesem Buch nur kurz mögliche Lösungsansätze zur Behebung einzelner Schwachstellen im Unternehmen aufgezeigt werden. Gerade Unternehmen, die in bestimmten Bereichen große Schwachstellen aufweisen, ist zu empfehlen, einschlägige Literatur zu den Bereichen Absatzplanung1, Personalplanung2, Unternehmensplanung3 oder Aufbau eines Risikomanagements4 heranzuziehen oder die Hilfe entsprechender externer Berater in Anspruch zu nehmen. 4.1.1 Die Auswertung der quantitativen Analyse Aufgrund der komplexen Struktur der Bilanz ist die unmittelbare Ableitung von Handlungsanweisungen aus einer Kennzahl schwierig. Wird beispielsweise eine niedrige Reinvestionsquote festgestellt, könnte eine Empfehlung lauten, in der Zukunft mehr zu investieren. Hierzu wird jedoch Kapital benötigt. Wird dieses als Fremdkapital aufgenommen, würden Investitionen zwar die Reinvestitionsquote verbessern, aber auf der anderen Seite zu einer schlechteren Eigenkapitalquote führen. Stehen zudem keine Investitionsobjekte zur Verfügung, die eine auskömmliche Rendite abwerfen, würden zusätzliche Investitionen die Rentabilitätskennzahlen verschlechtern. Das Selbstratingsystem selbst kann jedoch dazu genutzt werden, diese Zusammenhänge zu verdeutlichen. Die voraussichtlichen Wirkungen der geplanten Maßnahmen zur Risikobewältigung muss die Unternehmensführung in einer Planbilanz zusammenstellen. Wird mithilfe dieser Planbilanz der Selbstratingprozess noch einmal durchlaufen, können die Folgen auf die einzelnen Kenn- 1 Vgl. Lödding, H.: Fertigungssteuerung, 2008; Schuh, G.: Produktionsplanung- und Steuerung, 2006; Betge, D.: Advanced Planning, Wiesbaden 2006; Jung, H.: Personalwirtschaft, 2008, S. 320 ff.; Meffert, H.: Marketing, 2005. 2 Vgl. Schwarz, D.: Strategische Personalplanung, 2010; Kador, F.‐J.: Personalplanung, 2004; Drumm, H.J.: Personalwirtschaft, 2001. 3 Vgl. Macharzina, K./Wolf,  J.: Unternehmensführung, 2010; Welge, M./Al‐Laham, A.: Management 2003. 4 Vgl. z.B. Kalweit, R./Meyer, R./Romeike, F./Schellenberger, O./Erben, R.  (Hrsg.): Risikomanagement in der Unternehmensführung, 2008; Gleißner, W./Romeike, F.: Risikomanagement, 2005. 4.1 Die Identifikation von Schwachstellen im Unternehmen 145 zahlen und deren Bewertung unmittelbar abgelesen werden. Die so gewonnenen Erkenntnisse können unmittelbar in die Entscheidung für oder gegen die Durchführung der jeweiligen Maßnahmen einfließen. Werden die Maßnahmen nach ihrer Wirkung auf die Kennzahlen der qualitativen Analyse geplant und umgesetzt, kann dies einen positiven Einfluss auf das Rating im Rahmen der Kreditvergabe haben. Allerdings ist zu beachten, dass andere mögliche Ziele der Bilanzgestaltung wie die Minimierung des zu versteuernden Gewinns oder die Optimierung der Ausschüttungspolitik in einem Konfliktverhältnis zum Ziel der Ratingverbesserung stehen können. Die Optimierung des Jahresabschlusses erfordert deshalb auch die Analyse der steuerlichen Implikationen von Änderungen der Bilanzierungsmethoden, die hier jedoch nicht weiter thematisiert werden soll.5 4.1.2 Die Auswertung der qualitativen Analyse Da das vorgestellte Selbstratingsystem analog zu den internen Ratingsystemen der Banken aufgebaut worden ist, werden in den betrachteten Kriterien nur solche Informationen abgefragt, die auch der Bank gegenüber im Rahmen von Kreditverhandlungen offen zu legen sind. Obwohl die Banken eine größere Offen‐ heit als früher von ihren Kunden einfordern, wird kein Unternehmen alle Informationen der internen Planung preisgeben. Insofern stellen die in einem Ratingsystem abgefragten Informationen nur eine Mindestanforderung an die Informationen dar, die im Unternehmen für eine grundlegende Planung, Steuerung und Kontrolle benötigt werden. Die einzelnen Fragen überprüfen i.d.R. lediglich, ob es im Unternehmen bestimmte Prozesse, Instrumente oder Personen gibt, die besonders kritisch für die reibungslose Führung eines Unternehmens sind und ob diese bestimmte Grundvoraussetzungen erfüllen. Die präzise Ausgestaltung dieser Systeme (z.B. der Aufbau des Risikomanagementsystems) ist nicht Gegenstand der qualitativen Analyse im Ratingprozess, da es nicht die Aufgabe der Bank ist, die Strukturen in einem Unternehmen extern genau festzulegen. Dies ist die originäre Aufgabe des Unternehmers, denn eine Optimierung dieser Prozesse steht in seinem eigenen Interesse, da es Risiken mindert, Kosten spart und so zur Gewinnmaximierung beiträgt. Ziel des qualitativen Teils ist es somit, Stärken und Schwächen des Unternehmens aufzuzeigen, um zu bestimmen, ob das Unternehmen die notwendigen Mittel besitzt, mit zukünftigen Herausforderungen umzugehen. Hierzu zählen Produkte, die am Markt nachgefragt werden, ein kompetentes Managementteam, das mithilfe entsprechender Systeme Risiken erkennen kann und im Rahmen der Unternehmensplanung entsprechend reagiert. Anhand der durchschnittlichen Einstufung für jeden der vier Teilbereiche kann die Unternehmensleitung zunächst bestimmen, in welchem Bereich die größten Schwächen vorliegen. In diesem Bereich ist dann eine genauere Analyse vorzunehmen. Sind die wesentlichen Risikofaktoren identifiziert, steht die Risikobewältigung 5 Vgl. Müller, S./Wulf, I.: Abschlusspolitisches Potenzial, 2005, S. 1267–1273. 146 4 Optimierung des Controllingsystems im Vordergrund. Das allgemeine Vorgehen wurde bereits in Kapitel 2.3.3 dargelegt, auf konkrete Maßnahmen kann im Umfang dieses Buches nicht näher eingegangen werden, da diese unternehmensindividuell zu treffen sind und zudem die Kosten in einem adäquaten Verhältnis zum Nutzen dieser Maßnahmen stehen müssen. 4.1.2.1 Bereich „Markt/Produkt“ Schlechte Bewertungen bei Marktvorteilen und Marktposition gegenüber Konkurrenten sind ein Indiz für eine mangelnde Beschäftigung mit den Wünschen der Kunden bzw. der Ausrichtung des Unternehmens daran. Eine Analyse der Kundenwünsche und eine Bereinigung des Produktprogramms sind Mittel, eine Verbesserung herbeizuführen. Eine schlechte Note im Bereich Forschung- und Entwicklung birgt die Gefahr, dass in Zukunft die Marktposition des Unternehmens sich verschlechtert, da Konkurrenten mit neuen Produkten die Kundenwünsche besser befriedigen können. Investitionen in Forschung sind kritisch zu prüfen. Dagegen zeigen die Abhängigkeiten von Kunden bzw. Lieferanten eine für das Unternehmen unvorteilhafte Marktstruktur auf. Bei schlechten Bewertungen in diesen Bereichen ist zu analysieren, ob – im Zusammenhang mit einer Optimierung des Produktprogramms – neue Märkte zu finden sind. 4.1.2.2 Bereich „Management/Personal“ In einer zunehmend komplexer werdenden Umwelt gewinnt ein kompetentes Managementteam an Bedeutung. Bei schlechten Bewertungen sind jedoch speziell bei mittelständischen Unternehmen Verbesserungen nur schwer umzusetzen. Es kommen vor allem Weiterbildungsmaßnahmen für den Unternehmer bzw. Geschäftsführer in Betracht, wenn ein unzureichendes Know-How in betriebswirtschaftlichen und technischen Fragen festgestellt werden konnte. Unter anderem kann es auch sinnvoll sein, externes Know-How einzukaufen, entweder über Unternehmensberater oder durch Privatinvestoren, die zusätzlich zu ihrer Kapitaleinlage Know-How in das Unternehmen bringen. Ebenso wichtig ist eine Aus- und Weiterbildung aller Mitarbeiter, was im Rahmen eines Personal(-entwicklungs-)plans festgelegt werden kann. Dieser muss auch Überlegungen zur zukünftigen Situation auf dem Arbeitsmarkt enthalten. Eine Überprüfung und Verbesserung der Arbeitssicherheit und des Betriebsklimas kann einen positiven Effekt auf den Krankenstand und die Produktivität haben, speziell wenn die Analyse ergeben hat, dass diese Kennzahlen über dem Branchendurchschnitt liegen. Eine Verbesserung führt unmittelbar zu einer Reduzierung der Kosten bzw. zu einer Leistungssteigerung. 4.1.2.3 Bereich „Planung/Kontrolle“ Ungünstige Einstufungen in diesem Bereich sind für den Unternehmer ein Anlass, den Prozess der Unternehmensführung zu überprüfen und zu optimieren. Schlechte Noten bei den Kriterien „strategische Planung“, „Teilpläne“ und „Controlling“ deuten auf eine fehlende Struktur bei der Unternehmensplanung hin. Entscheidungen werden – nicht zuletzt auf Grund fehlender Daten – „aus 4.1 Die Identifikation von Schwachstellen im Unternehmen 147 dem Bauch heraus“ getroffen und sind für Außenstehende und ggf. andere Mitarbeiter im Unternehmen oft nicht nachvollziehbar. Abhilfe kann eine Strukturierung des Unternehmensplanungsprozesses schaffen, indem durch einen Ausbau des Controllingsystems entscheidungsrelevante Daten generiert werden, die dann im Rahmen der Strategieentwicklung in schriftlich fixierte Pläne überführt werden. Dies erfordert eine regelmäßige genaue Analyse der Umwelt und des eigenen Unternehmens, widerspricht allerdings dem eher durch Intuition geprägten Führungsstil mittelständischer Unternehmer. Eine konsequente Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten an den Ergebnissen des Unternehmensplanungsprozesses verhindert jedoch häufig eine schnelle Anpassung an neue Herausforderungen, was typischerweise als Vorteil von kleineren und mittleren Unternehmen dargestellt wird. Somit ist beim Aufbau eines strategischen Planungssystems zunächst zwischen dessen Vor- und Nachteilen abzuwägen. Neben der Struktur des Systems ist auch die Informationsgewinnung von entscheidender Bedeutung, insbesondere von unternehmensinternen Informationen, die in der Regel über das betriebliche Rechnungswesen generiert werden. Auf der anderen Seite sind für die strategische Unternehmensplanung auch externe Quellen hinzuzuziehen, z.B. zur Analyse der Umwelt des Unternehmens. Die wesentlichen Informationen, die das Controllingsystem mindestens generieren sollte, sind aus den einzelnen Kriterien der qualitativen Analyse zu entnehmen. Wurde bei der Durchführung des Selbstrating festgestellt, dass für die Bewertung einiger Kriterien keine ausreichenden Daten vorlagen, besteht die Gefahr, dass Risiken in diesen Bereichen von der Unternehmensführung nicht erkannt werden. Dementsprechend muss das Controllingsystem so geändert werden, dass es die entsprechenden Daten bereitstellen kann. Ein möglicher Ansatz hierzu wird in den folgenden Abschnitten aufgezeigt. Ähnliche Überlegungen gelten für die Unternehmensorganisation, das Kostenrechnungssystem sowie das Mahnwesen: Eine schlechte Bewertung deutet ebenfalls auf mangelnde Struktur hin. Wird in diesen Bereichen eine entsprechende Struktur aufgebaut, wirkt dies stabilisierend auf das Unternehmen ein, vermindert aber die Flexibilität. 4.1.2.4 Bereich „Risikomanagement“ Ein schlechtes Abschneiden beim Kriterium „Risikomanagementsystem“ deutet auf das Fehlen eines Risikomanagementsystems oder zumindest auf eine ungenügende Ausgestaltung desselben hin. Wie auch bei der strategischen Planung ist ein strukturiertes Vorgehen sowohl beim Aufbau als auch bei den Prozessen des Risikomanagements entscheidend.6 Die übrigen abgefragten Kriterien dieses Bereiches beschäftigen sich mit wichtigen Teilbereichen des Risikomanagements, die in sich selbst hohe Risiken bergen können. Bei einem schlechten Abschneiden bietet sich die Implementierung entsprechender Prozesse im Rahmen des Risikomanagements7 und der strategischen Planung an. 6 Vgl. Reichling, P.: Risikomanagement und Rating, 2003, S. 118; Becker, B./Müller, S.: Risikomanagement, 2004, S. 1578–1584. 7 Vgl. Kapitel 2.3.3. 148 4 Optimierung des Controllingsystems 4.1.3 Einbindung in den Controllingprozess Die bisher gemachten Aussagen beziehen sich auf die einmalige Durchführung und Auswertung des Selbstratingsystems. Jedoch belassen es weder Banken noch externe Ratingagenturen bei einer einmaligen Betrachtung des Unternehmens. Die Analyse der Risikofaktoren wird in regelmäßigen Zeitabständen (in der Regel jährlich) wiederholt, um die Entwicklung des betrachteten Unternehmens zu verfolgen. Das Unternehmen selbst muss jedoch die Risikolage in kürzeren Intervallen untersuchen. Werden Risiken zu spät erkannt, bleibt nicht mehr genügend Zeit, um durch entsprechende Maßnahmen gegenzusteuern, sodass eine rechtzeitige Identifikation von Risiken für Unternehmen von essenzieller Wichtigkeit ist. Um eine stetige Risikobeobachtung und -steuerung zu gewährleisten, müssen diese Prozesse vollständig in die Controllingsysteme der Unternehmung integriert werden. Dies bezieht sich auf die Verantwortlichkeiten für die Risikoüberwachung, die einzelnen Bereiche, die betrachtet werden müssen und auch die Bereitstellung der notwendigen Informationen. Eine Möglichkeit, die im Selbstratingsystem dargelegten Kennzahlen in das Controllingsystem zu übernehmen und damit eine regelmäßige Betrachtung für das Rating relevanter Faktoren sicherzustellen, ist die Integration der Kennzah‐ len  in  ein  Kennzahlensystem. Es ist aber dabei darauf zu achten, dass das Selbstratingsystem nicht als ein isoliertes Kennzahlensystem neben das bereits eingesetzte Führungs-Kennzahlensystem tritt, zumal es nur den speziellen Blickwinkel der Kapitalgeber auf das Insolvenzrisiko darstellt. Daher soll im Folgenden die Integration der im Selbstratingsystem zusammengefasster Indikatoren in ein umfassendes Führungs-Kennzahlensystem dargestellt werden, wobei die Integration unterteilt in den quantitativen und qualitativen Teil erfolgt. Die ermöglicht das Anknüpfen an bekannte Größen und erleichtert die Interpretation der Ergebnisse. Gleichzeitig gibt diese Beschreibung der Integration in ein umfassendes Führungs-Kennzahlensystem auch Hinweise über ggf. bestehende Schwächen des bisher verwendeten Systems. 4.2 Integration der quantitativen Aspekte  in ein Kennzahlensystem Um die tatsächliche Ursache einer schwachen Ausprägung bei einer oder mehreren quantitativen Kennzahlen des Selbstratingsystems zu ergründen, ist es notwendig, eine genauere Analyse  des Unternehmens vorzunehmen. Die im Rahmen von bankinternen Ratingsystemen verwendeten Kennzahlen sind lediglich solche, die sich als besonders relevant bei der Prognose von Insolvenzen herausgestellt haben.8 Eben solche sind auch in das Selbstratingsystem eingeflossen. Sie stehen jedoch in keinem logischen Zusammenhang zueinander und 8 Vgl. die Ausführungen zur Auswertung von Jahresabschlüssen mit Hilfe mathematischer Verfahren in Kapitel 3.2.1.2.1.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Vorteile: • Frühzeitig auf strengere Regeln der Kreditvergabe durch Banken ab 2013 vorbereitet sein • Optimierung von Risikopositionen für Kreditverhandlungen • Beiliegende CD mit einem Excel-Sheet zum Selbstrating. Zum Werk: Finanzierungsentscheidungen größeren Umfangs sind immer mittelfristig zu betrachten. Deshalb müssen Unternehmen schon heute die ab 2013 geltenden, strengeren Regeln (Basel III) der Kreditvergabe durch Banken in ihren Finanzplanungen berücksichtigen. Dieses Fachbuch stellt Strategien vor, wie die Versorgung mit Finanzmitteln vor dem Hintergrund von Basel III gesichert bleibt. Autoren: Von Prof. Dr. Stefan Müller leitet das Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre an der Helmut-Schmidt-Universität (HSU) Hamburg. Prof. Dr. Mayer-Fiedrich ist Inhaberin des Lehrstuhls für Internationale Finanzierung an der HSU. Dr. Kai Brackschulze ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der HSU. Zielgruppe: Für Fach- und Führungskräfte im Rechnungs- und Finanzwesen mittelständischer Unternehmen, SteuerBerater und Wirtschaftsprüfer.