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4.3 Integration qualitativer Aspekte im Führungs-Kennzahlensystem in:

Stefan Müller, Kai Brackschulze, Matija Denise Mayer-Fiedrich

Finanzierung mittelständischer Unternehmen nach Basel III, page 183 - 198

Selbstrating, Risikocontrolling und Finanzierungsalternativen

2. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3923-6, ISBN online: 978-3-8006-3924-3, https://doi.org/10.15358/9783800639243_183

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172 4 Optimierung des Controllingsystems len können auch Wertvorstellungen der Mitarbeiter kommuniziert werden, um eine einheitliche Ausrichtung des Unternehmens sicherzustellen. So könnten etwa Risikobereitschaft, Leistungsorientierung, Offenheit oder Treue der handelnden Akteure abgebildet werden. Die Darstellung nicht-monetärer Kennzahlen kann über das Konzept einer mehrstufigen Balanced-Scorecard erfolgen. Die konvergente Ausgestaltung eines Führungskennzahlensystems bedingt eine einheitliche Datenbank, in der alle verfügbaren Unternehmensinformationen in rechenzweckaufspaltbarer und disaggregierbarer Form in den Ausprägungen Ist- und Plandaten vorgehalten werden.32 Unterschiedliche Rechenzwecke, wie externe Abbildungspflichten oder verhaltenssteuernde Abbildungsnotwendigkeiten, verhindern dabei eine einheitliche Datenbasis. Daher muss auch ein Führungskennzahlensystem verschiedene Ausprägungen zur Unterstützung verschiedener Rechenzwecke erhalten. Gleichwohl ist bei dieser Mehrdimensionalität darauf zu achten, dass keine Inkonsistenzen entstehen, was über die Verwendung einheitlicher Begrifflichkeiten und Strukturen sowie die Kommunikation von angewandten Prämissen zu erreichen ist. Im vorgestellten Kennzahlensystem ist das RL-Kennzahlensystem erweitert einerseits um Top-Kennzahlen, die die Erfolgs-, Liquiditäts- und Kapitalmarktsichtweisen rechentechnisch zusammenführen. Andererseits wurde das System zur Dynamisierung des Abbildungsmodells flankiert mit Risiko- und Nachhaltigkeitskennzahlen. In den konkreten Ausführungen wurde aber auch deutlich, dass es weiterhin großer theoretischer und praktischer Anstrengungen bedarf, den Herausforderungen durch steigende Dynamik und Komplexität, Globalisierung und gesellschaftlichen Wandel im Abbildungsmodell des Rechnungswesens gerecht zu werden. Da im Rahmen des Selbstratingsystems die externen Jahresabschlüsse des Unternehmens zur Bestimmung der Kennzahlen herangezogen werden, ist eine Analyse der daraus generierten Kennzahlen weniger aussagekräftig als die Analyse interner Controllingdaten. In so fern können die Kennzahlen des Selbstratingsystems nur allgemeine Hinweise auf Probleme geben und damit einen Anreiz für eine intensivere Beschäftigung mit bestimmten Problembereichen im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung bieten. 4.3 Integration qualitativer Aspekte  im Führungs‐Kennzahlensystem Die quantitativen Abbildungskonzeptionen  vernachlässigen  die qualitativen Faktoren bzw. erfassen nur deren Ergebnisse mit einiger zeitlicher Verzögerung. Dabei sind die qualitativen Faktoren als die eigentlichen Erfolgsfaktoren mit daraus resultierenden Erfolgspotenzialen anzusehen, die es von der Unterneh- 32 Zu Problemen bei der Implementierung bzw. EDV-gestützten Umsetzung von Kennzahlensystemen siehe etwa Zell, M.: Kosten- und Performance, 2008, S. 189 f.; Samtleben, M./Müller, A./Hess, T.: Unterstützung der Balanced Scorecard, 2005, S. 400 ff. 4.3 Integration qualitativer Aspekte im Führungs‐Kennzahlensystem 173 mensführung aktiv zu steuern gilt. Eine Steuerung bedingt jedoch, dass eine Vorstellung, d.h. eine Abbildung, über die Erfolgsfaktoren existiert, was allerdings derzeit eine der zentralen Herausforderung der betriebswirtschaftlichen Forschung darstellt. 4.3.1 Identifizierung und Messung von Erfolgsfaktoren Eine Vervollständigung der Abbildung um qualitative Aspekte ist ohne die Bestimmung der ursächlichen Erfolgsfaktoren kaum möglich. Diese beeinflussen die Wertbildung der Vermögens- und Erfolgsgrößen. Sie sind als Vorsteuergrö- ßen anzusehen, die aktuelle oder spätere Werthöhen erklären können. Aus Konvergenzsicht sind insbesondere diese Faktoren für die interne Steuerung, aber auch für das externe Reporting an Kapitalgeber von hoher Relevanz. Unter Umständen erscheint die Kenntnis dieser ursächlichen Erfolgsfaktoren für den Führungsprozess sogar vorteilhafter zu sein, als die Verwendung von unter vielen Prämissen und Einschätzungen aggregierter Erfolgs- und Vermögensgrößen. Werden Erfolgsfaktoren nicht oder falsch erfasst, ist zudem eine konvergente Darstellung kaum noch möglich, da die Spannungsfelder qualitativ und monetär, aber auch Risiken und Chancen, retrospektiv und prospektiv sowie periodisiert und nicht-periodisiert ansonsten nicht optimiert werden können. Diese primär zunächst qualitativ auftretenden Erfolgsfaktoren sind daher zu identifizieren und zu klassifizieren hinsichtlich der Möglichkeit der unternehmerischen Beeinflussung, um dann über Messverfahren erfass- und steuerbar gemacht zu werden. Diese Quantifizierung kann mithilfe der Methoden der empirischen Sozialforschung erfolgen, die unter dem Begriff des skalaren Rechnungswesens zusammengefasst werden können.33 4.3.1.1 Identifizierung von Erfolgsfaktoren Die Identifikation von Erfolgsfaktoren setzt die Kenntnis von Innen‐ und Umsys‐ tem des Unternehmens voraus. Die Erfolgsfaktoren sind diejenigen Stellschrauben in diesem System, die den Erfolg und damit die Kalküle Erträge/Erlöse und Aufwendungen/Kosten, Vermögen und Kapital sowie Ein- und Auszahlungen ursächlich beeinflussen, wobei die Unternehmensführung teilweise keinen oder nur einen begrenzten Einfluss auf diese Größen hat, da sie z.T. extern determiniert sind. Sie können daher auch als Key‐Value‐Drivers bezeichnet werden. Da in einigen Fällen ein deutlicher zeitlicher Nachlauf der Kalküle auf eine Veränderung des Erfolgsfaktors besteht, können auch die Chancen und Risiken umfassenden Erfolgspotenziale als zwischengeschaltete Größen mit in die Betrachtung einbezogen werden, was zu einer Integration strategischer und operativer Betrachtungen führt. Die konkrete Erfassung von Innen- und Umsystem der Unternehmung kann auf analytischem Wege, z.B. über planmäßige Auflösungsverfahren oder Netzplan- 33 Vgl. z.B. Schnell, R./Hill, P.B./Esser, E.: Methoden Sozialforschung, 2010; Häder, M.: Empirische Sozialforschung, 2010; Diekmann, A.: Empirische Sozialforschung, 2001. 174 4 Optimierung des Controllingsystems techniken, oder über den Einsatz von Kreativitätstechniken, gedankliche Stärken-Schwächen-Analysen oder Unternehmensspielen34 erfolgen, durch statistisch-empirische Verfahren wie insbesondere Korrelations- oder Kausalanalysen unterstützt und etwa über wirtschaftsinformatische Modellierungsmethoden35 beschrieben werden. Letztlich handelt es sich um Instrumente, die auch im Bereich der Risikomanagementsysteme einzusetzen sind. Angesichts der wachsenden Komplexität der Unternehmensumwelt ist die Identifikation isolierter Erfolgsfaktoren nur begrenzt sinnvoll. Vielmehr ist mit einer hochgradigen Vernetzung mit engen „Wechselwirkungen ökologischer, klimatologischer, ökonomischer, politischer und sogar ideologischer Variablen“36 zu rechnen, was im Gegensatz zu dem bisherigen Ursache-Wirkungs-Denken ein vernetztes Denken in Kreisläufen erfordert. Ein solches Verfahren sei exemplarisch für die Interdependenzen zwischen Umweltschutzzielen und anderen Unternehmenssystemen in der Netzwerkdarstellung in Abbildung 4-7 aufgezeigt:37   34 Vgl. Thom, N./Wenger, A.: Die optimale Organisationsform, 2010, S. 87 ff.; Brown, M.G.: Kennzahlen, 1997, S. 175–177. 35 Vgl. Walczak, R.A.: Modellierungsmethoden, 2010, S. 59 ff.; Homburg, C./Pflesser, C.: Kausalanalyse, 1999, S. 633–659; Scheer, A.‐W.: ARIS – Modellierungsmethoden, 2001. 36 Dörner, D.: Komplexität, 1993, S. 128. Abbildung 4‐7: Umweltschutzziele und deren Auswirkungen  auf andere Ziele und Maßnahmen im Netzwerk37 37 Inhaltlich unverändert entnommen aus: Müller, A.: Controlling, 1996, S. 309. Ausschuss-, Qualifikationskosten etc. Verbesserungsvorschläge Identifikation und Motivation der Mitarbeiter Mitarbeiterproduktivität Fluktuation Umgang mit Behörde, Banken, Versicherungen Firmen- und Produktimage Kundenzufriedenheit Störfälle Neue Verfahrenstechnologie n Risiken aus Umwelt- und Produkthaftung Produktentwicklung Marktanteile auf bestehenden Märkten Erschließung neuer Märkte und Kundenzielgruppen Material- und Energiekosten, Abgaben etc. Investitionsausgaben in Umweltschutz Kosten (-degression)Weitergabe an Kunden über Preise Kapitalkosten Umweltschutzziele verfolgen: Ressourcen einsparen, Emissionen vermeiden Im age + + + + + + +- + + + + - - + + + + + + + - - + + + + + - - + + + + + + - + - - - - - Betriebsergebnis kurzfristig mittelfristig langfristig 4.3 Integration qualitativer Aspekte im Führungs‐Kennzahlensystem 175 Um sich ein modellhaftes Bild von dem Innen- und Umsystem des Unternehmens zu machen, kann ausgehend von konkret beobachtbaren Resultaten, wie etwa dem Gewinn oder dem Unternehmenswert, eine schrittweise Rückauflösung der aggregierten Größe in die Einzelvariablen über analytische Verfahren erfolgen. So können etwa im ersten Schritt die Zusammenhänge im System GuV oder Bilanz und im zweiten Auflösungsschritt die Zusammenhänge im monetären Abbildungssystem deutlich werden, was bereits den Prototyp eines integrierten Erfolgs- und Finanzlenkungsmodells darstellt. Spätestens ab dem folgenden Schritt kann eine Mehrdimensionalität erwartet werden, da diese aggregierten Daten in verschiedene Beobachtungsrichtungen aufgelöst werden können. So kann die weitere Untersuchung über die Ebenen der Kosten- und Erlösarten, -stellen oder -träger fortgesetzt werden. Der sich daran anschließende nächste Auflösungsschritt dürfte bereits Kosten- und Erlöseinflussgrößen wie Mengen und Zeiten auf nichtmonetärer, aber noch quantitativer Basis aufzeigen. Bis zu diesem Punkt der Betrachtung sind die Daten noch aus dem quantitativen Rechnungswesensystem ableitbar, was für die folgenden, rasch an Komplexität zunehmenden und unternehmensexterne Daten einbeziehenden Auflösungsschritte nur noch bedingt der Fall sein dürfte. Zur Komplexitätsreduktion sind auf dieser Ebene die Zwischeneinflussfaktoren sinnvoll zusammenzufassen. So kann etwa erwartet werden, dass die vielen für Preis- und Mengenerklärungen untersuchten Märkte zumindest teilweise identische Einflussfaktoren, wie etwa Konsumentenverhalten und Ressourcenverfügbarkeiten, aufweisen. Zudem kann die Mehrdimensionalität eventuell in Teilbereichen durch die Zusammenfassung wieder rückgängig gemacht werden. Der folgende Schritt, bei dem diese Zwischengrößen weiter in Einflussfaktoren aufgelöst werden, könnte bereits zu globalen makroökonomischen Kalkülen führen, die gemäß einer makroökonomischen Modellbildung sinnvoll verknüpft werden müssen und im letzten Schritt auf die Faktoren der natürlichen Umwelt zu reflektieren sind. Neben der analytischen Betrachtung der Einflussgrößen, die auf eigenen oder Gruppen-Einschätzungen, auf Befragungsergebnissen von anderen Experten oder auf dem direkten oder indirekten Abgleich mit anderen Unternehmen, z.B. über Potenzialanalysen, beruhen kann, können noch statistisch‐empirische Ver‐ fahren eingesetzt werden. So ist bei genügend großem Datenbestand38 der Einsatz von Korrelations- oder Regressionsanalysen denkbar, bei denen ein Zusammenhang zwischen einer als unabhängig klassifizierten Einflussgröße (Erfolgsfaktor) und der beobachteten Größe als abhängige Variable (z.B. Jahresergebnis) untersucht wird.39 Neben der mathematisch errechneten Korrelation muss auch eine wirtschaftlich logische Kausalität zwischen den betrachteten 38 Von theoretischer Seite werden mindestens 30 Beobachtungen gefordert, vgl. z.B. Schira,  J.: Statistische Methoden, 2003, S. 525; Schuchard‐Fichner, C.  et al.: Multivariate Analysemethoden, 1982, S. 102. Siehe grundlegend etwa auch Urban, D./Mayerl, J.: Regressionsanalyse, 2008. 39 Zu Probleminhärenzen von Korrelations- und Regressionsanalysen siehe etwa Urban, D./Mayerl, J.: Regressionsanalyse, 2008, S. 109 ff.; Oerke, M.: Ad-hoc-Mitteilungen, 1999, S. 88; Büning, H./Trenkler, G.: Statistische Methoden, 1994, S. 2 ff.; Cramer, J.S.: R-square, 1987, S. 253. 176 4 Optimierung des Controllingsystems Größen existieren. Korrelations- und Regressionsanalysen sind außerdem mit eindeutigen Aussagen über die Güte der Ergebnisse zu versehen, wobei insbesondere die Vorzeichen des Regressionskoeffizienten (Wirkungsrichtung der unabhängigen Variablen), die Größe des Regressionskoeffizienten (Stärke der Wirkung), das Standardfehlermaß sowie das über den t-Test zu ermittelnde Vertrauensintervall des Regressionskoeffizienten zu benennen sind.40 Da anzunehmen ist, dass die unternehmerische Beeinflussbarkeit der Erfolgsfaktoren unterschiedlich ist, sollte eine Klassifikation dahingehend erfolgen, ob die Erfolgsfaktoren für Steuerungs- oder Frühwarnzwecke eingesetzt werden sollen. Direkt oder indirekt beeinflussbare Erfolgsfaktoren sind demnach für die Unternehmenssteuerung sinnvoll einsetzbar, während die übrigen eher den Charakter von Frühwarnindikatoren haben und daher im um Chancen erweiterten Risikomanagementsystem zum Einsatz kommen sollten. Diese analytisch hergeleiteten Ergebnisse können verglichen werden mit den Ergebnissen der empirischen Erfolgsfaktorenforschung. So konnten nach der PIMS-Studie41 für die betriebliche Rentabilität (bROI) insbesondere folgende Schlüsselfaktoren aufgedeckt werden42: – Die Marktwachstumsrate hat positiven Einfluss auf die Rentabilität. – Die Auftragsgröße als auf einzelne Transaktionen bezogener Ausdruck hat negativen Einfluss auf den betrieblichen ROI. – Der Marktanteilshöhe trägt wesentlich positiv zur Rentabilität bei. – Die Produktqualität aus Kundensicht steht ebenfalls in stark positivem Zusammenhang mit dem betrieblichen ROI. – Die Investment- oder Kapitalintensität steht dagegen im negativen Zusammenhang zum betrieblichen ROI. – Die vertikale Integration korreliert sowohl bei geringer als auch bei hoher Ausprägung positiv mit dem betrieblichen ROI, jedoch ergibt sich für eine durchschnittliche Ausprägung eine negative Beeinflussung. – Die als Wertschöpfung je Mitarbeiter gemessene Produktivität hat nur eine schwache positive Wirkung auf den betrieblichen ROI. Während einige dieser Schlüsselfaktoren, wie etwa die Investitions- oder Kapitalintensität und die Auftragsgröße, häufig stark durch die Branche des Unternehmens determiniert sind und die Marktwachstumsrate sich der unternehmerischen Beeinflussung weitgehend entzieht, bleiben die Produktivität, der Marktanteil, die vertikale Integration und die Produktqualität als zentrale Schlüsselfaktoren für die Rentabilität des Unternehmens, wobei sich diese aber in dem Rentabilitätssystem stark gegenseitig beeinflussen. Diese identifizierten 40 Vgl. Lange, B.: Erfolgsfaktoren, 1982, S. 37. 41 Vgl. Buzzell, G./Gale, B.T.: PIMS-Programm, 1989, S. 48–142. 42 Vgl. Eschenbach, R./Kunesch, H.: Strategische Konzepte, 1996, S. 331–332. Diese Ergebnisse, die für strategische Geschäftseinheiten von Unternehmen aller Größenklassen gelten, wurden in weiteren Studien, wie z.B. auch für mittelständische Unternehmen mit unter $100 Mio. Jahresumsatz, ausdrücklich bestätigt. Vgl. Barilitis, M.: PIMS-Erkenntnisse, 1996. 4.3 Integration qualitativer Aspekte im Führungs‐Kennzahlensystem 177 Schlüsselfaktoren scheinen aber noch zu global zu sein, sodass die konkreten Erfolgsfaktoren erst durch weitere Auflösungen zu finden sind. Bei der Suche nach Erfolgsfaktoren ist eine kontroverse Diskussion darüber zu konstatieren, ob die Eigenheiten und Besonderheiten des Unternehmens relevant sind oder nur die Umfeldbedingungen die Erfolgsfaktoren determinieren. Nach ersterer, der ressourcenorientierten Sichtweise, ist das Unternehmen selbst Ausgangspunkt der Wettbewerbsvorteile und kann somit die Erfolgsfaktoren direkt beeinflussen. So könnten etwa Erfolgsfaktoren im Technologie-, Marktbeziehungs- und Humanpotenzial des Unternehmens begründet sein, die z.B. durch Stärken-Schwächen-Analysen identifiziert werden können. Dagegen wird von der industrieökonomischen Sichtweise eingewendet, dass eine auf Ressourcen der Unternehmen abstellende Betrachtung eine asymmetrische Ressourcenallokation zwischen den Unternehmen und damit unvollkommene Märkte impliziert. Somit werden Erfolgsfaktoren gesehen in der Branchenstruktur und den Umweltfaktoren. Jeder Versuch des Unternehmens, z.B. die Qualität der Erzeugnisse zu erhöhen, wird von den übrigen Anbietern ebenfalls mit einer Steigerung der Qualität beantwortet, was schließlich wieder zu einem ausgeglichenen Qualitätsniveau führt. Letztlich hat sich bisher keine der beiden Sichtweisen durchsetzen können. Man kommt zu dem Ergebnis, dass Unternehmen einen nachhaltigen Vorsprung nur halten können, wenn sie durch ständige Dynamik auf den relevanten Märkten agieren. Die Kosten können dabei noch weiter aufgespalten werden nach Kosteneinflussgrößen, welche üblicherweise in der Betriebsgröße, der Beschäftigung und dem Produktionsprogramm sowie direkt in den Faktormengen, -qualitäten und -preisen, sowie Produktionsablauf, Komplexität, Qualität und Verbundbeziehungen zu sehen sind. Da es zur Unterstützung der Unternehmensführung im Bereich der strategischen Erfolgsfaktorenforschung keine einheitliche Antwort gibt, muss sich das Management der Instrumente und Verfahren beider Denkrichtungen bedienen, um eine bestmögliche Abbildung zu erreichen. Die Auswahl der Instrumente und Verfahren kann dabei in Abhängigkeit von der Dynamik und der Komplexität des Umsystems gesehen werden. In einem relativ stabilen Umfeld mit niedriger Komplexität eignet sich primär der Ansatz, der auf die Anpassung an die Branchenstruktur und die anzustrebende Kostenführerschaft setzt. Bei einem Umfeld hoher Komplexität und hoher Dynamik liegen die Erfolgsfaktoren primär in der Innovations- und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens selber. Hier sind eher das Management von Netzwerkeffekten und die Strategie des wiederholten Pioniers relevant. Daher sind in der Abbildung 4-8 exemplarisch sowohl interne als auch externe Erfolgsfaktoren aufgeführt, die zu Intellectual-Capital-Kategorien zusammengefasst werden und über geeignete Kennzahlen abzubilden sind. Zu beachten sind dabei die Interdependenzen der unterschiedlichen Erfolgsfaktoren, da die Benennung und Darstellung einzelner Elemente eines Systems nur auf einer gedanklichen Separierung beruht. Zudem kann quasi als Meta-Erfolgsfaktor die in der Unternehmensführung vorhandene Strategiekompetenz angesehen werden, die es erst ermöglicht, diese Einzelfaktoren auch im Rahmen des Unternehmensführungsprozesses adäquat umzusetzen. 178 4 Optimierung des Controllingsystems Das Management hat diese möglichen Erfolgsfaktoren auf ihre Relevanz für das Unternehmen hin zu überprüfen, in beeinflussbare Faktoren und in unbeeinflussbare Frühwarnindikatoren zu unterteilen und in die Abbildung des Unternehmens zu integrieren. Die bisherige vergangenheitsorientierte Analyse zur Identifikation von Erfolgsfaktoren ist zudem zu dynamisieren, da davon auszugehen ist, dass die Erfolgsfaktoren einem zeitlichen Wandel unterliegen. Einerseits können sie durch extern gesetzte Standards, die alle Wettbewerber beachten müssen (z.B. Umweltauflagen), oder durch einen Angleichungsprozess der Wettbewerber an Relevanz verlieren, andererseits können neue Erfolgsfaktoren in der Zukunft auf Grund der dynamischen Entwicklung oder durch die unternehmerische Entscheidung, neue Märkte zu erschließen, relevant werden. Hier helfen analytische Verfahren nur bedingt bei der Identifikation der Erfolgsfaktoren, weshalb diese Überlegungen primär durch Kreativitätstechniken un- Abbildung 4‐8: Zusammenfassung internen und externen Erfolgsfaktoren  zu Intellectual‐Capital‐Kategorien Unternehmensbezogene Erfolgsfaktoren • Marktanteil • Marken-, Firmenimage • Produktqualität • Servicepolitik • Kundenstruktur Distributionspolitik Marktposition • relative Kostenposition • Erfahrungskurveneffekte • Kostenstruktur • Flexibilität • Führungssysteme • Organisationsstrukturen • Rechnerkapazitäten Wertschöpfungsprozess • Qualifikation • Motivation • Fluktuation • Flexibilität Personal • Anlagenkapazität und Flexibilität • Kapitalintensität • F&E-Intensität • F&E-Ressourcen • Patente Technologische Basis • Leistungsspanne • Logistik • Lagerumschlag Interne Strukturen • Standort (e) • Rechtsform (en) Konstitutive Faktoren • Kapitalstruktur • Steuervorteile • Liquidität • Verlustvorträge • Größendegressionseffekte Kapitalbasis Umweltbezogene Erfolgsfaktoren • Konzentration • Wettbewerbsintensität • Mobilitätsbarrieren Wettbewerb • Marktvolumen • Marktwachstum • Produktlebenszyklus • Nachfrageelastizität Absatzmärkte • Konjunktur, Wachstum • Subventionen • soziodemographische Trends Gesamtwirtschaft und Gesellschaft • Angebot • Konkurrenz • Arbeitsgesetzgebung Arbeitsmarkt • Technologischer Wandel und Komplexität • Technologietransfer Technologische Entwicklung • Lieferantenkonzentration • Substitutionsmöglichkeiten • Integrationsmöglichkeiten Beschaffungsmärkte • Steuergesetze • Umweltschutz • Subventionen • Soziokulturelle Trends Gesellschaft • Zinsniveau • Zinsstruktur • Wechselkurse Kapitalmarkt Customer Capital Process Capital Human Capital Innovation Capital Supplier Capital Location Capital Investor Capital 4.3 Integration qualitativer Aspekte im Führungs‐Kennzahlensystem 179 terstützt werden sollten, wobei insbesondere in einem unbekannten neuen oder einem sehr dynamischen aktuellen Umfeld neben der analytischen Informationsbeschaffung Spieltechniken ergänzend eingesetzt werden sollten, um eventuell zunächst abwegig erscheinende Zusammenhänge zu eruieren.43 4.3.1.2 Messung von Erfolgsfaktoren Die Kenntnis der Erfolgsfaktoren ist für das Management alleine zwar schon sehr hilfreich, doch sind diese in monetäre Werte zu überführen, um bei der Steuerung bzw. beim Reporting adäquat berücksichtigt werden zu können. Geschieht dies nicht, entsteht neben der monetären Abbildung, die Erfolgsfaktoren nur teilweise berücksichtigt, eine zweite, deutlich ungenauere Abbildung auf der Basis vermuteter qualitativer Erfolgseinflüsse, Synergien und strategischer Vorteile. Qualitative Sachverhalte können über Verfahren der empirischen Sozialforschung gemessen werden, wobei direkt über Befragungen (subjektiv) und indirekt über Indikatoren (objektiv) Messungen erfolgen können. Eine direkte Messung ist nur möglich, wenn Menschen befragt werden und diese dabei den qualitativen Sachverhalt einschätzen. Diese Einschätzung ist stets subjektiv beeinflusst, wobei sogar die Fragestellung einen Einfluss auf die Ergebnisse haben kann.44 Die Befragungsergebnisse werden umso genauer sein, wie die qualitativen Sachverhalte direkt von der befragten Person einschätzbar sind, beispielsweise bei der Erhebung der Kundenzufriedenheit direkt über eine Kundenbefragung. Eine Einschätzung von globaleren Sachverhalten, wie etwa erwartete wirtschaftliche Entwicklung oder Kundenzufriedenheit aus Sicht der Verkäufer, wird dagegen deutlich schlechtere Ergebnisse erbringen. Als besonderes Problem stellt sich die Skalierung von qualitativen Sachverhalten auch durch die oft diffuse Ausprägung dar. So ist bei Befragungen zunächst der Sachverhalt genau zu definieren. Am Beispiel der Einschätzung der Qualität von Produkten soll dies im Folgenden verdeutlicht werden,45 wobei die Aussagen auf Mitarbeiterund Lieferantenzufriedenheit ebenso zu übertragen sind wir auf die Messung von Lernerfolgen und Innovationen. Für die Bestimmung des Qualitätsbegriffes ist der kundenorientierte Ansatz als Erfolgsfaktor zu präferieren, da letztlich der Kunde derjenige ist, der durch seine Kaufentscheidung den Erfolg des Unternehmens sichert. Für den Herstellungsprozess können aus den Kundenwünschen produkt- und herstellungsorientierte Vorgaben abgeleitet werden. Dabei ist aber zu beachten, dass das Unternehmen das subjektive Qualitätsempfinden des Kunden neben der tatsächlichen qualitativen Verbesserung des Produktes auch über gezielte Marketingmaßnahmen steigern kann. Außerdem ist festzustellen, dass die Qualität verschiedenste Attribute besitzt, die jedoch bei dieser Sichtweise nicht additiv verknüpfbar sind und vom Kunden daher auch nicht gleich bewertet werden. 43 Vgl. Turnheim, G.: Chaos, 1993, S. 4. 44 Zu Methoden der Befragung vgl. z.B. Häder, M.: Empirische Sozialforschung, 2010; Schnell, R./Hill, P.B./Esser, E.: Methoden Sozialforschung, 2010; Diekmann, A.: Empirische Sozialforschung, 2001, S. 371–455. 45 Vgl. Lachnit, L.: Qualitätscontrolling, 2000, S. 29–41. 180 4 Optimierung des Controllingsystems Zur Einschätzung kommen daher insbesondere multiattributive sowie ereignisorientierte Messverfahren in Betracht.46 Bei multiattributiven Verfahren wird unterstellt, dass sich die gesamte Qualitätsbeurteilung aus den individuellen Einschätzungen der verschiedenen Qualitätsmerkmale zusammensetzt. So kann z.B. die Einschätzung von Wichtigkeit einerseits und Erfüllungsqualität andererseits an vorgegebene Qualitätsmerkmale anhand zweier Ratingskalen von „äußerst wichtig“ bis „unwichtig“ sowie von „sehr gut erfüllt“ bis „sehr schlecht erfüllt“ erfolgen, die zum Customer-Satisfaction-Index zusammengeführt werden können.47 Während bei multiattributiven Verfahren die Qualitätsattribute für die Befragung vorgegeben sind, steht bei ereignisorientierten Methoden die unstrukturierte Schilderung bestimmter Erlebnisse im Vordergrund. Sie dienen zur Aufdeckung und Analyse so genannter kritischer Vorfälle, worunter diejenigen Geschehnisse zu verstehen sind, die ein Kunde als äußerst befriedigend oder unbefriedigend erlebt hat. Die Analyse der Befunde aus der Kundenbefragung können als Einzelauswertungen für den jeweiligen Geschäftsbereich erfolgen und ergänzend komparativ im Vergleich mit anderen Geschäftseinheiten oder Konkurrenten betrachtet werden, wofür sich z.B. Qualitätsprofile eignen. Neben grafischen Qualitätsprofilen ist die Portfolioanalyse ein weiteres Instrument, um die Stärken und Schwächen eines Geschäftsbereichs hinsichtlich der Qualitätsmerkmale aus Kundensicht aufzuzeigen.48 Neben dieser grafischen Betrachtung kann der Versuch unternommen werden, Qualitätseinschätzungen in monetäre Aussagen zu überführen, was beispielsweise beim wertorientierten Qualitätsmessungsansatz durchgeführt wird. Die Fragestellung lautet dann, wie viel Geld ein Kunde für bestimmte Qualitätsniveaus zu bezahlen bereit ist. Bei einer direkten Ermittlung über Befragungen sind ungenauer Befragungsergebnisse zu erwarten, etwa weil Kunden aus taktischen Überlegungen falsche Angaben machen. Außerdem wird oft eine Kluft zwischen den Äußerungen der Kunden und dem tatsächlichen Verhalten zu konstatieren sein, was insbesondere bei Nahrungsmitteln oder sicherheitsrelevanten Merkmalen zu beobachten ist. Andererseits könnten wieder durch die Nutzung von statistischen Korrelationsverfahren Beziehungen zwischen bestimmten Qualitätsniveaus und Umsatz- bzw. Gewinnhöhen festgestellt werden, was in Abhängigkeit der Quantität und Qualität des vorhandenen Datenmaterials zumindest zu näherungsweisen monetären Einschätzungen  von Qualitätsniveaus  führen kann. So kann etwa aus der Funktion, die die Beziehung von Qualität zu Umsatz ausdrückt, eine weitere Funktion abgeleitet werden, die eine Beziehung des Qualitätsniveaus zum Gewinn ausdrückt. Konkrete monetäre Aussagen über den Wert des Qualitätsniveaus sind so möglich. 46 Vgl. Benkenstein, M.: Dienstleistungsqualität, 1993, 1103–1104; zur weltweiten Verbreitung von Customer-Satisfaction-Indices und ihrer Entstehungsgeschichte siehe Feistel, M.S. G.: Kundenbindungsmanagement, 2008, S. 62 f. 47 Vgl. Töpfer, A.: Management, 2001, S. 187. 48 Vgl. Hans, L./Warschburger, V.: Controlling, 1999, S. 62–67. Mit einem Beispiel zur kundenbezogenen Portfolioanalyse Homburg, C.: Marketingmanagement, 2011, S. 280 f. 4.3 Integration qualitativer Aspekte im Führungs‐Kennzahlensystem 181 Der zentralen Bedeutung der Kundenbefragung für das Feststellen einer anforderungsgerechten Qualität stehen allerdings die hohen Aufwendungen ihrer Durchführung entgegen. Da die Rücklaufquoten bei schriftlichen Kundenbefragungen u.U. relativ gering ausfallen, muss in der Regel eine große Anzahl von Kunden angeschrieben werden, um die Repräsentativität bzw. die definierte Güte der Ergebnisse sicherzustellen.49 Zudem sind nicht alle Erfolgsfaktoren des Unternehmens zeitgerecht über Befragungen abbildbar. Daher können ersatzweise messbare Indikatoren für einen qualitativen Sachverhalt gesucht werden, die dann stattdessen bzw. ergänzend in die Betrachtung eingehen. So lässt etwa der Krankenstand Rückschlüsse auf die Mitarbeiterzufriedenheit, die Reklamationsquote auf die Qualität, die Kundentreue auf die Kundenzufriedenheit usw. zu. Bei diesen objektiven Messmethoden wird demnach anhand von objektiv messbaren Kriterien eine Einschätzung von qualitativen Sachverhalten vorgenommen, wobei die Subjektivität bzw. die Willkür über die Wahl und die zu unterstellende Wirkungsintensität des Indikators in das Verfahren einfließt. 4.3.2 Integration qualitativer Daten in die Abbildungskonzeption  von Unternehmen Die so identifizierten und erfassten Erfolgsfaktoren sind als Parameter für den Erfolg zu verstehen, die aber erst dann als Erfolgspotenziale interpretiert werden können, wenn die Ausprägung des Parameters höher ausfällt als die durchschnittlichen Ausprägung bei Konkurrenten und absolut bewertet werden kann. Da die Erfolgsfaktoren i.d.R. qualitativer Art sind, werden zur Reduktion der Komplexität der Abbildung zunächst Indikatoren benötigt, um dann von messbaren Erfolgsparametern ausgehen zu können. Die Indikatoren können dabei sowohl die indirekt ermittelten, messbaren Größen als auch die direkt durch Befragungen eruierten skalierten Größen sein.50 Aufgabe des Management-Rechnungswesens ist es, die Unternehmensführung bei Aufbau und Erhalt dieser Erfolgspotenziale zu unterstützen. Ausgehend von der Überlegung, dass der Wettbewerb zwischen den Unternehmen zu einer ständigen Erhöhung der Ausprägung der Erfolgsparameter führt, kann ein Unternehmen sein Erfolgspotenzial demnach nur halten, wenn es ebenfalls ständig die Ausprägung der Parameter steigert, um den relativen Abstand zur Konkurrenz zu behalten. Es geht daher einerseits um die Einschätzung des Vorsprunges gegenüber der Konkurrenz und andererseits um dessen monetäre Bewertung, wobei zu beachten ist, dass ggf. bereits Teile dieser Werte in dem Rechnungswesen-Abbildungsmodell erfasst sein können. Um eine Einordnung des Indexwertes zu ermöglichen, muss ein Vergleich mit Konkurrenten oder ersatzweise mit vorgegebenen oder selbstgesteckten Normen erfolgen. Dabei muss die Herleitung des Vergleichswertes auf dieselbe Art erfolgen, wie die des Unternehmensindexwertes, d.h. es sind auch hierbei Ein- 49 Vgl. z.B. Görtler, E./Rosenkranz, D.: Mitarbeiter- und Kundenbefragungen, 2006, S. 82; Weinreich, U./von Lindern, E.: Kundenbefragungen, 2008, S. 78. 50 Vgl. Brown, M.G.: Kennzahlen, 1997, S. 176. 182 4 Optimierung des Controllingsystems zelwerte über Befragungen und Indikatoren zu eruieren und zu einem Gesamtwert zu aggregieren. Erst eine jetzt offensichtliche Abweichung vom Durchschnittswert der Konkurrenten kann als Vorsprung oder Nachholbedarf interpretiert werden.51   Für eine monetäre Einordnung bedarf es aber noch einer abschließenden Bewertung dieses Vorsprunges oder des Nachholbedarfes. Hierbei muss neben dem Problem der Übersetzung von Indexpunkten in Geldeinheiten, wofür wiederum statistische Verfahren unterstützend eingesetzt werden können, noch bedacht werden, dass einerseits Interdependenzen zu anderen Erfolgsfaktoren bestehen, die es zur Vermeidung von Doppelerfassungen zu berücksichtigen gilt, und andererseits, dass die Vorsprünge eventuell nur über permanent höhere laufende Zahlungen als in der Branche üblich erhalten werden können. Da der Vorsprung zukunftsorientiert zu messen ist, müssen auch die zukünftigen Mehrauszahlungen mindernd berücksichtigt werden. Erst nach diesen Schritten ist eine Berücksichtigung der Erfolgspotenziale auf monetarisierter Basis in der Unternehmensabbildung möglich, wobei sich als verallgemeinerbare Abbildungskalküle die Intellectual-Capital-Kategorien Custumer-, Process-, Human-, Innovation-, Supplier-, Location und Investor-Capital anbieten. Abbildung 4-9 verdeutlicht die Erfassung der Erfolgspotenziale schematisch. Aufgrund dieser Komplexität der im Innen- und Umsystem des Unternehmens liegenden, z.T. interdependent wirkenden Risiko- und Chancenparameter sowie deren Bewertungsproblematik sollte das Rechnungswesen neben den monetarisierten Werten auch die direkten Ausprägungen der Indikatoren und Befragungsergebnisse anzeigen und somit die Aggregation und Bewertung für die Unternehmensführung transparenter gestalten. Abbildung 4‐9: Erfassung von Erfolgspotenzialen51 51 Vgl. Müller, S.: Management-Rechnungswesen, 2003, S. 434. Erfolgsindika toren Skalare Messver fahren Kausalität Prämissen der statistischen Instrumente E rf ol gs fa k to r X Indexwert G ew ic ht u ng In te rd ep en d en ze n V er gl ei ch m it K on ku rr en te n/ N or m en V or sp ru n g/ N ac h h ol b ed ar f B ew er tu ng in m on et är en E in he it en M on et ar is ie rt es E rf ol gs p ot en zi al Ausmaß der Beeinflussung durch laufende Zahlungen Interdependenzen zu anderen Erfolgspotenzialen 4.3 Integration qualitativer Aspekte im Führungs‐Kennzahlensystem 183 Exemplarisch soll dies am Herleitungsbeispiel in Abbildung 4-10 zur Einschätzung der Qualität als Teil des Customer-Capital verdeutlicht werden, wobei die einzelnen Annahmen und Prämissen zusätzlich zu kommunizieren sind.52 In dem Beispiel wird die Qualität zunächst über verschiedene Indikatoren bzw. Befragungen gemessen. Um die in verschiedenen Ausprägungen vorliegenden Ergebnisse aggregieren zu können, wird eine Skalierung und Gewichtung vorgenommen, so dass sich ein Vorsprung gegenüber den Branchenwerten von 0,4 Indexpunkten ergibt, aus der unter Beachtung der getroffenen, eventuell von statistischen Verfahren erhärteten Annahmen ein Erfolgspotenzial von 33,3 Mio. € abgeleitet werden kann. Allerdings werden keine Interdependenzen zu anderen Erfolgspotenzialen berücksichtigt. Eine genauere Betrachtung der Befragungsergebnisse und der drei zusätzlichen, eher fundamental ausgerichteten Indikatoren lässt diesbezüglich aber Zweifel aufkommen. Fundamental erscheint eine Qualitätseinschätzung nur mit einem Wert von 2,5 Indexpunkten gerechtfertigt zu sein.53 Es existieren demnach noch zusätzliche Faktoren, die von den Kunden besser eingeschätzt werden, wie Markennamen o.ä., oder die vorgenommene Gewichtung ist falsch. Insbesondere im Bereich der qualitativen Faktoren wird das Management häufig mit derartigen Ungenauigkeiten und Widersprüchen konfrontiert sein, so dass die Bestimmtheit der Informationen deutlich Indikator für Qualität Ausprä‐gung Indexwert Branchenwert Gewich‐ tungAuspräg. Index Kundenbefragung 2,1 (1–7) 2,1 2,9 2,9 50% Reklamationsquote 1,5% 3,1 0,9% 2,0 20% Lieferzeit 26,8 Std. 1,3 56,2 Std. 3,3 10% Sonstige (kumiliert) 2,5 2,5 2,6 2,6 20% Gesamtindexwert – 2,3 – 2,7 100% Vorsprung (Indexpunkte): Bewertungsannahme: Je 0,1 = 2,0% höhere Preise Zusatzzahlung: 4,0% vom Umsatz Umsatz (netto): 50 Mio. € Zusatzerfolg p.a.: 2 Mio. € (netto) Kapitalisierung: Zinssatz 6% 0,4 Erfolgspotenzial Qualität (Teil des Customer Capital) 33,3 Mio. € Abbildung 4‐10: Erfassung von Erfolgspotenzialen  (am Beispiel eines Ausschnittes der Customer‐Capital‐Ermittlung) 52 Vgl. Müller, S.: Management-Rechnungswesen, 2003, S. 435. 53 Der fundamentale Wert von 2,5 ergibt sich über die Formel Reklamationsquote (3,1) × Gewichtung (40%) + Lieferzeit (1,3) × Gewichtung (20%) + Sonstige (2,5) × Gewichtung (40%). 184 4 Optimierung des Controllingsystems abnimmt. Gleichwohl erscheint es wichtig, dass trotz aller Schwierigkeiten eine Monetarisierung der Wirkungen der identifizierten Chancen und Risiken der Erfolgsfaktoren angestrebt wird, da diese letztlich die Integration langfristiger strategischer Daten mit der operativen Ebene sicherstellt.54 Somit wird eine verbesserte entscheidungs- und verhaltensorientierte Führung des Unternehmens unterstützt. Auf Grund der Problematik der Bewertung der Erfolgsfaktoren und der dabei nötigen Prämissen ist es sinnvoll, neben den konvergenten Abbildungen, die die Erfolgsfaktoren auf monetärer Basis enthalten, auch die Indikatoren in nicht-monetärer Form zu kommunizieren. Hierfür bieten sich verschiedene Instrumente an, wie etwa das Business-Excellence-Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM),55 oder die als zentrales Instrument für diese Darstellung anzusehende Balanced-Scorecard. 4.3.3 Balanced Scorecard zur Darstellung der Erfolgsfaktoren Die als ein Konzept des Performance-Measurement entwickelte Balanced Scorecard (BSC) ist ein Instrument zur Herunterbrechung der langfristigen Vision eines Unternehmens und daraus abgeleiteter strategischer Ziele in operative Zielgrößen der kritischen Erfolgsfaktoren („Key-Value-Drivers“) unter Beachtung aller wichtiger Perspektiven.56 Die Grundidee besteht in einer ganzheitlichen Sichtweise und der damit verbundenen Einteilung z.B. in eine finanz-, kunden-, prozess- und potenzialorientierte Perspektive sowie der Festlegung deren wichtigster Indikatoren. Der auf der Optimierung des Free Cashflows bzw. der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen basierende zukünftige Erfolg eines Unternehmens wird demnach als Gleichgewicht (Balance) aller miteinander verketteten Dimensionen, zwischen kurz- und langfristigen Zielen sowie zwischen Ergebnisgrößen (Lag-Indicators) und Frühindikatoren (Lead-Indicators) betrachtet. Die vergangenheitsbezogenen finanziellen Größen, denen früher oftmals alleine das Interesse galt, stehen somit gleichberechtigt neben den nicht-monetären qualitativen Sachverhalten, die zukunftsweisenden Charakter besitzen. Hinsichtlich der unternehmensindividuellen Ableitung der BSC sind die Prinzipien der Kausalverkettung bzw. -vernetzung der Erfolgsfaktoren über komplexe Ursache-Wirkungsbeziehungen, der Verknüpfung zu finanziellen Größen und der Berücksichtigung von Ergebnisgrößen und Leistungstreibern zu beachten. Aus der Unternehmensvision wird erst ein konkretes Ziel mit zur Zielerreichung verfolgter Strategie abgeleitet, wofür die modellhafte Kenntnis der Erfolgsfaktoren oder Stellschrauben zur Erreichung dieses Zieles notwendig ist.57 Hier bedient sich der BSC-Ansatz dem Instrumentarium der strategischen Planung, wobei das Denken in Ursache-Wirkungsbeziehung um bestehende In- 54 Vgl. Serven, L.B.M.: Value Planning, 2001, S. 137. 55 Vgl. Kennzahlen für qualitative Aspekte unter www.EFQM.org sowie www.cranfield.ac.co.uk. 56 Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P.: BSC, 1997; S. 7–8; Niven, P.R.: Balanced Scorecard, 2009, S. 16–17. 57 Vgl. Müller, A.: Gewinnung, 2001, S. 218–220. 4.3 Integration qualitativer Aspekte im Führungs‐Kennzahlensystem 185 terdependenzen zu erweitern ist und somit zum vernetzten Denken führt. Im Folgenden werden diese strategischen Erfolgsfaktoren durch konkrete, operative Maßnahmen zu beeinflussen versucht. Die Benennung von Zielmarken für die messbaren Indikatoren ist hierfür Voraussetzung für zielgerichtete Aktivitäten. Die organisatorische Ausgestaltung erfolgt dann i.d.R. nach dem Top- E R FI S T R A T E G IE KundenMitarbeiter B A L A N C E D S C O R E C A R D Fin an zw irtsch aft W ie sollten w ir au s K ap italgebersicht d astehen? M itarb eiter,L ern en W ie bleiben w ir flexibel u nd verbesseru ngsfähig? Erfolgs- und Finanzlenkung auf Jahresabschlussbasis Strategisches Z iel M essgröße O p eratives Z iel A ktivität V ision u n d S trategie Strategisches Z iel M essgröße O p eratives Z iel A ktivität Kunden Wie sollten wir aus Kundensicht dastehen? Strategisches Ziel Messgröße AktivitätOperatives Ziel Geschäftsprozesse Welche Prozesse müssen optimiert werden Strategisches Ziel MessgrößeAktivität Operatives Ziel FinanzwirtschaftGeschäfts prozesse R O I S teigeru n g U m satzren tab ilität steigern U m satz steigern Q u alitätsw ah rn eh m u n g verb essern E xak tere P rod u k tion M ark etin g verb essern E in arb eitu n gs zeitverlän gern K reativität verb essern A bb ild un g  4‐ 11 : I nt eg ra tio n  de s B SC ‐A ns at ze s i n  di e E rfo lg s‐  u nd  F in an zl en ku ng  v on U nt er ne hm en 186 4 Optimierung des Controllingsystems Down-Ansatz, sodass aus der BSC auf Gesamtunternehmensebene verschiedene bereichsbezogene BSCs abgeleitet werden, um den Handlungsbedarf in den jeweiligen Abteilungen zu dokumentieren und die Strategie für alle im Unternehmen greifbar zu machen. Die BSC ist besonders gut dafür geeignet, strategische und operative Informationen miteinander zu verknüpfen und kann insofern als ein Bindeglied zum langfristigen Planungs- und Steuerungssystem wirken.58 Die perspektivische Sicht kann dementsprechend als Reporting-Tool im Rahmen einer konkreten Veranschaulichung der Kennzahlen, Frühwarnindikatoren oder schwachen Signale dienen und insbesondere als Schnittstelle zwischen operativer und strategischer Frühwarnung Verwendung finden. Um diese Vorgabe zu erfüllen, muss eine Modifikation der BSC um eine Risikokomponente mit den während des Frühwarnprozesses identifizierten Indikatoren erfolgen. Die nebeneinander dargestellten Perspektivfelder der BSC sind für die Unternehmensführung wieder zu aggregieren in eine Erfolgs- und Finanzlenkung, wie Abbildung 4-11 verdeutlicht. Über die BSC gelangt somit die Unternehmensstrategie in konsistenter Form in die Erfolgs- und Finanzplanung (ERFI) des Unternehmens, wobei in den zusätzlichen Perspektivfeldern durch die benannten Kennzahlen sowohl Steuerungs- als auch Kontrollinformationen generiert werden, die die monetäre periodische Planung ergänzen. Diese Ergänzung ist insbesondere deshalb wichtig, weil bei den quantifizierten Erfolgsfaktoren häufig ein zeitlicher Vorlauf vor den monetären Kennzahlen zu konstatieren ist, den die Unternehmensführung für verbesserte, weil frühzeitiger mögliche, Steuerungsaktionen nutzen kann. Außerdem erlauben die disaggregierten Erfolgsfaktoren oft eine gezieltere Führung. Auf der Grundlage dieser umfassenden, neben den monetären Daten auch auf weiteren quantitativen und quantifizierten qualitativen Daten basierenden Abbildung des Unternehmens kann der Planungs- und Kontrollprozess als zentraler Bestandteil des Managementprozesses in einem stringenten Planungs- und Kontrollsystem erfolgen. Letztlich führt diese Anforderung direkt über in die konkrete Ausgestaltung der Ergebnisse des qualitativen Teils des Selbstratingsystems. 58 Vgl. Horváth, P./Gleich, R.: Risikomanagement, 2000, S. 115. 5 Mit welchen Instrumenten Risiken finanziert werden können – Alternativen zum Bankkredit Die vorherigen Kapitel haben Wege aufgezeigt, den Prozess der Risikoerkennung durch ein Selbstratingsystem umzusetzen und dieses im Controlling des Unternehmens zu verankern. Auf das Erkennen und Bewerten von Risiken muss jedoch zwingend die Umsetzung von Maßnahmen zur Risikosteuerung folgen. Hierbei ist allerdings festzustellen, dass nicht alle Risiken eliminiert oder durch Verträge auf andere Parteien überwälzt werden können. Eine vollständige Eliminierung aller Risiken würde zudem dem Zweck des Unternehmens zuwiderlaufen, sodass das Unternehmen bewusst Risiken eingehen muss. Ziel der Risikosteuerung ist somit auch, für diejenigen Risiken eine Absicherung sicherzustellen, die das Unternehmen bewusst eingeht. Für diese Absicherung muss ein ausreichender finanzieller Spielraum vorhanden sein. Dies impliziert nicht nur eine Erhöhung der Eigenkapitalausstattung, sondern ein aktives Management der gesamten Finanzierung des Unternehmens ausgerichtet an der Risikosituation. In diesem Kapitel wird deshalb zunächst allgemein aufgezeigt, wie Eigenkapital zur Absicherung unternehmerischer Risiken beiträgt. Im Anschluss erfolgt eine Diskussion verschiedener Finanzierungsinstrumente im Hinblick auf ihre Möglichkeit, Risiken besser abzusichern als mit dem zurzeit in mittelständischen Unternehmen häufig genutzten Bankkredit. Für jedes Instrument erfolgt dabei eine Bewertung anhand der Schulnotenskala für einzelne mittelstandsrelevante Finanzierungspräferenzen, um so einen schnellen Überblick über die Vor- und Nachteile zu geben. Das Kapitel schließt mit einer Übersicht dieser Einstufungen. Fragestellungen des Kapitels: • Welche Funktionen übernimmt Eigenkapital im Unternehmen? • Wie trägt Eigenkapital zur Absicherung unternehmerischer Risiken bei? • Welche alternativen mittelstandsrelevanten Finanzierungsinstrumente gibt es? • Welche Vor‐ und Nachteile haben die einzelnen Instrumente? Welche Voraussetzun‐ gen muss ein Unternehmen erfüllen? 5.1 Die Vorteile von Eigenkapital  bei der Unternehmensfinanzierung Sämtliche Finanzierungsinstrumente werden grundsätzlich in Eigenkapital und Fremdkapital unterteilt. Die Herausbildung unterschiedlicher Instrumente soll eine möglichst optimale Kombination der Präferenzen hinsichtlich Bindungsdauer, Risikoübernahme, Vergütung und Mitspracherechten von Kapitalgebern

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Zusammenfassung

Vorteile: • Frühzeitig auf strengere Regeln der Kreditvergabe durch Banken ab 2013 vorbereitet sein • Optimierung von Risikopositionen für Kreditverhandlungen • Beiliegende CD mit einem Excel-Sheet zum Selbstrating. Zum Werk: Finanzierungsentscheidungen größeren Umfangs sind immer mittelfristig zu betrachten. Deshalb müssen Unternehmen schon heute die ab 2013 geltenden, strengeren Regeln (Basel III) der Kreditvergabe durch Banken in ihren Finanzplanungen berücksichtigen. Dieses Fachbuch stellt Strategien vor, wie die Versorgung mit Finanzmitteln vor dem Hintergrund von Basel III gesichert bleibt. Autoren: Von Prof. Dr. Stefan Müller leitet das Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre an der Helmut-Schmidt-Universität (HSU) Hamburg. Prof. Dr. Mayer-Fiedrich ist Inhaberin des Lehrstuhls für Internationale Finanzierung an der HSU. Dr. Kai Brackschulze ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der HSU. Zielgruppe: Für Fach- und Führungskräfte im Rechnungs- und Finanzwesen mittelständischer Unternehmen, SteuerBerater und Wirtschaftsprüfer.