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3.6 Die Kriterien der qualitativen Analyse in:

Stefan Müller, Kai Brackschulze, Matija Denise Mayer-Fiedrich

Finanzierung mittelständischer Unternehmen nach Basel III, page 114 - 149

Selbstrating, Risikocontrolling und Finanzierungsalternativen

2. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3923-6, ISBN online: 978-3-8006-3924-3, https://doi.org/10.15358/9783800639243_114

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102 3 Wie Risiken erkannt werden können – Selbstrating 3.6 Die Kriterien der qualitativen Analyse Die qualitative Komponente des Selbstratingsystems dient der Bewertung der Stärken und Schwächen bzw. der Potenziale und Risiken des Unternehmens. Das Vorgehen ähnelt dem Prozess des Chancen- und Risikomanagements im Unternehmen, wobei auch die Bewertung der Unternehmensführung selbst mit einbezogen wird. Es geht insgesamt darum, aus den Stärken und Schwächen Aussagen über die mögliche zukünftige Entwicklung des Unternehmens abzuleiten und damit die vergangenheitsbezogene quantitative Analyse zu ergänzen. Dieser Abschnitt stellt die qualitative Komponente des Selbstratingsystems vor. Es bedient sich denselben Fragen, wie sie auch in internen Ratingsystemen der Banken vorkommen und ist notwendige Ergänzung des quantitativen Teils des Selbstratingsystems. Zusätzlich kann es als Bestimmung von konkreten Unter‐ nehmensrisikobereichen dienen. Das entwickelte System orientiert sich an den Themenkomplexen „Markt/Produkt“, „Management/Personal“, „Planung/Kontrolle“ und „Risikomanagement“, in die Banken ihre qualitativen Fragen gliedern. Die Auswahl der Einzelfragen wurde analog zur Auswahl der Themenbereiche vorgenommen: Zunächst wurde die Literatur zu internen Ratingsystemen von Banken nach den am häufigsten genannten Fragestellungen ausgewertet. Diese Ergebnisse wurden dann theoretisch dahingehend fundiert, dass ein logisch begründbarer Zusammenhang zwischen dem Kriterium und einer möglichen Insolvenz besteht. Dabei wurden auch die Mittelstandsspezifika bezüglich der inhaltlichen Ausgestaltung der Fragen und informatorischen Anforderungen berücksichtigt. Die folgenden Ausführungen erläutern die Einzelfragen genauer und zeigen den Zusammenhang zum Insolvenzrisiko eines Unternehmens auf. Im Anschluss daran werden einzelne Kriterien aufgezeigt, anhand derer ein Unternehmen die einzelnen Fragen beantworten und die eigene Risikoposition bestimmen kann. Zum Abschluss des Kapitels stehen Tabellen zur Verfügung, in der die Bewertungen zu den einzelnen Fragen noch einmal übersichtlich zusammengefasst werden können und mithilfe derer ein Gesamtergebnis der qualitativen Analyse ermittelt werden kann. Wie auch im quantitativen Teil sollte jedoch weniger dieses zusammengefasste Ergebnis im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, sondern vielmehr der Diskussionsprozess bei der Beantwortung der Fragen als Möglichkeit gesehen werden, latent vorhandene Risiken im Unternehmen, die eine Kreditvergabe beeinträchtigen könnten, zu identifizieren. In einem Folgeschritt sollten diese Risiken dann entweder aktiv abgebaut werden oder zumindest der Bank die damit einhergehenden Chancen aufgezeigt werden. 3.6.1 Analysebereich „Markt/Produkt“ Im Rahmen der Branchenanalyse wurde eine Analyse des Marktumfeldes durchgeführt. Im Folgenden gilt es zu vergleichen, in wie weit sich das zu bewertende Unternehmen dem Marktumfeld angepasst hat und entsprechende 3.6 Die Kriterien der qualitativen Analyse 103 Produkte vertreibt. Ein weiteres Ziel der Analyse ist festzustellen, ob das Unternehmen das Potenzial zur Anpassung an die zukünftigen Veränderungen hat. 3.6.1.1 Abhängigkeiten von Kunden/Abnehmern Tabelle 3-48 zeigt die einzelnen Analyseschritte zur Bewertung des Kriteriums „Abhängigkeit von Kunden/Abnehmern“. Die Umrechnung der Punkte in eine Bewertung auf der Schulnotenskala erfolgt durch Multiplikation der Punktsumme mit dem Faktor 1/3. Eine diversifizierte Kundenstruktur ist eine wichtige Voraussetzung für die Stabilität des Unternehmens. Gibt es nur wenige (Groß-)Kunden, besteht die Gefahr, dass diese einen großen Druck auf das Unternehmen ausüben und z.B. Abhängigkeit von Kunden/Abnehmern Datenanforderungen: • Umsatz jeweils für die 3 größten Kunden • Gesamtumsatz des Unternehmens (jeweils letzte Bilanzperiode oder letztes Jahr) Rechnungen (A) = (B) = Kriterium Musterantwort Punkte (ankreuzen) Anteil des größten Kunden am Gesamtumsatz Ihres Unternehmens (A) unter 5% 1 5–25% 3 25–50% 4 über 50% 6 Anteil der drei größten Kunden am Gesamtumsatz Ihres Unternehmens (B) Unter 10% 1 10–30% 3 30–50% 4 über 50% 6 Hat Ihr Unternehmen mit dem größten Kunden langfristige Lieferverträge abgeschlossen? Ja, Restlaufzeit >2 Jahre, oder Anteil des größten Kunden <5% 1 Ja, Restlaufzeit < 2 Jahre 4 Nein 6 Summe der Punkte (Minimum: 3; Maximum: 18) Gesamtbewertung (Schulnote) Multiplikation mit 1/3 Tabelle 3‐48: Analyse des Kriteriums Abhängigkeit von Kunden Umsatz des größten Kunden Gesamtumsatz ------------------------------------------------------------------------------ Summe Umsätze der 3 größten Kunden Gesamtumsatz ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 104 3 Wie Risiken erkannt werden können – Selbstrating Preise oder Zahlungskonditionen diktieren. Auf der anderen Seite besteht die Gefahr, dass ein Großkunde keine Ware mehr abnimmt und das eigene Unternehmen keine anderen adäquaten Abnehmer findet. Abhängigkeiten  von Abnehmern können am Gesamtumsatz der drei größten Kunden sowie am Umsatzanteil des größten Kunden festgemacht werden. Eine gut diversifizierte Kundenstruktur kann angenommen werden wenn weniger als 10% des Umsatzes auf die drei größten Kunden entfallen und der größte Kunde nicht mehr als 5% der Waren abnimmt. Das Unternehmen ist von einzelnen Unternehmen faktisch komplett abhängig, wenn der größte Kunde über 50% der Waren abnimmt und ein anderer Absatzmarkt nicht ohne weiteres gefunden werden könnte. Gleichwohl kann die Einbindung in eine Supply-Chain mit größeren Auftragsvolumina mit einem Kunden auch Vorteile für ein Unternehmen bieten.36 Es ist daher ratsam, im Fall eines hier zunächst sichtbaren Risikos dem Kreditgeber weitergehende Informationen etwa über die Ausgestaltung der Zusammenarbeit zu geben. 3.6.1.2 Abhängigkeiten von Lieferanten Bezieht das Unternehmen Vorprodukte bzw. Rohstoffe nur von wenigen Lieferanten, besteht die Gefahr, dass diese Preise oder Konditionen diktieren können und das Unternehmen keine Möglichkeit hat, auf andere Lieferanten ausweichen zu können. Zudem besteht die Gefahr, dass bei Problemen mit der Qualität der Vorprodukte nicht kurzfristig auf qualitativ hochwertigere Produkte von anderen Herstellern ausgewichen werden kann. Die Bestimmung der Abhängigkeit von Lieferanten erfolgt analog zum Kriterium der Abhängigkeit von Kunden und wird am Anteil eines Lieferanten am gesamten Materialaufwand festgemacht. Probleme entstehen vor allem dann, wenn es für ein Produkt keine alternativen Lieferanten gibt. In diesem Fall hängt die Produktion im eigenen Unternehmen im starken Maße von der Entwicklung des/der Lieferanten ab. Deshalb ist zu hinterfragen, ob es für alle Produkte alternative Lieferanten gibt. Beim Kriterium „Abhängigkeit von Lieferanten“ ist die Punktsumme mit 1/2 zu multiplizieren, um die Bewertung auf der Schulnotenskala zu erhalten. Tabelle 3-49 stellt dieses dar. 3.6.1.3 Marktvorteile im Vergleich zur Konkurrenz Produkte lassen sich am Markt mit stetigem Erfolg nur dann absetzen, wenn sie einen bestimmten Vorteil gegenüber den Produkten der Konkurrenz besitzen. Dies kann eine bessere Qualität, ein besserer Service, ein günstigerer Preis oder eine Produkteigenschaft sein, die kein anderes Unternehmen anbietet. 36 Für einen grundlegenden Einblick siehe etwa Corsten, H./Gössinger, R.: Supply Chain Management, 2007; Fandel, G./Giese, A./Raubenheimer, H.: Supply Chain Management, 2009. 3.6 Die Kriterien der qualitativen Analyse 105 Zudem muss dies von den Kunden wahrgenommen werden. Daten für eine Analyse der Marktposition sind insbesondere Kundenbefragungen und beispielsweise Produkttests. Hieran lässt sich zwar ablesen, wie das eigene Produkt im Vergleich zu direkten Konkurrenzprodukten abschneidet, doch ist dies erst dann ein Markt‐ oder Wettbewerbsvorteil, wenn die Kunden auch bereits sind, diesen Vorteil durch höhere Preise zu honorieren. Langfristig muss sich dies im Gewinn niederschlagen. Ansonsten gibt es keinen Vorteil. Daher ist die Umsatzrentabilität ein guter Indikator für die Marktstellung des Unternehmens. Neben einer Bewertung des Produktes selbst benötigen Unternehmen zur Produktplanung Informationen, welche Eigenschaften von Kunden gewünscht werden. Tabelle 3-50 listet die Einzelfragen für das Kriterium Marktvorteile auf: Abhängigkeit von Lieferanten Datenanforderungen: • Wert des Waren-/Dienstleistungsbezugs des größten Lieferanten • gesamter Materialaufwand (jeweils letzte Bilanzperiode oder letztes Jahr) Rechnungen (A) = Kriterium Musterantwort Punkte (ankreuzen) Anteil des größten Lieferanten am gesamten Materialaufwand Ihres Unternehmens (A) unter 10% 1 10–30% 3 30–50% 4 über 50% 6 Ermitteln Sie diejenigen Materialien/Vorprodukte, für die Sie nicht innerhalb von 2 Monaten einen neuen Lieferanten finden könnten. Wie viel% am gesamten Materialaufwand machen diese Produkte aus? Unter 10% 1 10–30% 3 30–50% 4 über 50% 6 Summe der Punkte (Minimum: 2; Maximum: 12) Gesamtbewertung (Schulnote) Multiplikation mit 1/2 Tabelle 3‐49: Analyse des Kriteriums Abhängigkeit von Lieferanten Wert der Lieferungen Leistungen des größten Lieferanten gesamter Materialaufwand -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 106 3 Wie Risiken erkannt werden können – Selbstrating 3.6.1.4 Marktposition im Vergleich zur Konkurrenz Eine schlechte Marktposition bedeutet für ein Unternehmen Nachteile beim Absatz der Produkte, da größere Konkurrenten z.B. Kostenvorteile durch höhere Stückzahlen (economies of scale) oder Lerneffekte haben. Neben der Frage, ob das Unternehmen einen größeren Umsatz als die Konkurrenz in einem Markt Marktvorteile im Vergleich zur Konkurrenz Datenanforderungen: • Studien, Umfragen, Testberichte o.ä. zu Qualität, Service und Preis der Produkte • Ordentliches Betriebsergebnis • Gesamtumsatz des Unternehmens • Übersicht über Preise der Konkurrenz • Kenntnis der 6 Hauptprodukte (nach Umsatz) des Unternehmens Rechnungen Umsatzrentabilität = = Kriterium Musterantwort Punkte (ankreuzen) Verfolgt Ihr Unternehmen konsequent die Strategie der Preisführerschaft oder der Qualitätsführerschaft? Ja 1 Nein 6 Schlägt sich diese Strategie im Jahresabschluss nieder? Berechnen Sie hierzu die Umsatzrentabilität. Ist sie … 10% 1 6–10% 3 3–6% 4 <3% 6 Können Sie explizit mit Zahlen belegen, welche Kriterien für die Kunden Ihrer Produkte beim Kauf besonders wichtig sind? ja, durch externe Marktforschung (Erhebung quantitative Daten) belegt 1 ja, aus unternehmensinternen Erfahrungswerten 3 nicht quantifizierbar, nur gefühlsmassig einzuschätzen 6 Vergleichen Sie Ihr Hauptprodukt (Produkt mit höchstem Anteil am Gesamtumsatz) mit dem Produkt ihres Hauptkonkurrenten: Sind Sie führend in Qualität, Service oder Preis? ja, viel besser als Konkurrenz 1 ungefähr gleich mit Konkurrenz 3 In allen drei Kriterien (Preis, Qualität und Service) schlechter als der Hauptkonkurrent 6 Summe der Punkte (Minimum: 4; Maximum: 24) Gesamtbewertung (Schulnote) Multiplikation mit 1/4 Tabelle 3‐50: Analyse des Kriteriums Marktvorteile Ordentliches Betriebsergebnis Gesamtumsatz --------------------------------------------------------------------------------- 3.6 Die Kriterien der qualitativen Analyse 107 erwirtschaftet, ist auch die Frage des Marktwachstums relevant. Besonders bei einem stagnierenden oder schrumpfenden Markt ist ein hoher Marktanteil wichtig, da hier eigene Marktanteile nur durch Verdrängung anderer Wettbewerber ausgeweitet werden können, so dass es zu Preiskämpfen kommt. Dies führt bei kleinen Anbietern häufig zu Verlusten oder drängt diese ganz aus dem Markt. Eine Marktanteils-/Marktwachstumsmatrix (entwickelt durch die Boston Con‐ sulting Group37) stellt den Zusammenhang von Marktwachstum und Marktanteil grafisch anschaulich dar und gibt zudem Normstrategien für die einzelnen Produkte eines Unternehmens vor. Deshalb benutzt auch das Selbstratingsystem eine solche Matrix zur Auswertung der Frage der Marktposition. Sie kann insgesamt drei verschiedene Dimensionen verarbeiten: Den relativen Marktanteil eines Produktes im Vergleich zum größten Konkurrenten, das Marktwachstum sowie den Anteil des Umsatzes eines Produktes am Gesamtumsatz des Unternehmens. Abhängig von der Ausprägung in den Dimensionen Marktanteil und Marktwachstum wird ein Produkt einer von 4 Klassen zugeordnet, mit der jeweils eine Normstrategie hinsichtlich der Marktbearbeitung verbunden ist. 3.6.1.4.1 Bestimmung der Marktanteils‐/Marktwachstumsmatrix Zur Erstellung einer Marktanteils-/Marktwachstumsmatrix werden für jedes Produkt folgende Daten benötigt: • relativer Marktanteil = in der Regel wird als Trennlinie zwischen hohem und niedrigem Marktanteil ein relativer Marktanteil von 100% verwendet; hoher Marktanteil ist damit gleichbedeutend mit Marktführer • Marktwachstum = erwartetes bzw. in der letzten Periode realisiertes Wachstum des Umsatzes bzw. der Absatzmenge; eine Grenze zwischen hohem und niedrigem Marktwachstum kann individuell festgelegt werden. Es bietet sich an, das geplante bzw. realisierte Wachstum des Gesamtumsatzes des Unternehmens zu verwenden. • Umsatzanteil = Die Matrix wird durch die beiden Dimensionen Marktanteil und Marktwachstum mit ihren jeweiligen zwei Ausprägungen „hoch“ und „niedrig“ in vier verschiedene Felder unterteilt. Für jedes Produkt wird ein Kreis eingezeichnet, dessen Mittelpunkt durch die Werte relativer Marktanteil und Marktwachstum für das relevante Produkt bestimmt wird. Die Größe des Kreises soll die Bedeutung des Produktes widerspiegeln. Hierzu wird entweder die Fläche oder der Durchmesser des Kreises mithilfe des Wertes Umsatzanteil bestimmt. Abbildung 3-4 zeigt ein Beispiel für eine solche Matrix: 37 Vgl. Welge, M./Al‐Laham, A.: Management, 2001, S. 340–345. eigener Marktanteil Marktanteil des stärksten Konkurrenten ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Umsatz des Produktes Gesamtumsatz des Unternehmens --------------------------------------------------------------------------------------------- 108 3 Wie Risiken erkannt werden können – Selbstrating Eine Auswertung der Matrix erfolgt anhand der Normstrategien für die Felder: Produkte, die im Feld „dogs“ liegen (im Beispiel Produkt Nr. 1) und somit bei niedrigem Wachstum nur über einen niedrigen Marktanteil verfügen, sollten kritisch auf eine Entfernung aus dem Produktprogramm geprüft werden. In diesem Bereich kann nur über Preiskämpfe der Marktanteil erhöht werden, und dies führt vor allem bei Anbietern mit geringem Marktanteil zu Verlusten. Hat ein Unternehmen für ein Produkt einen hohen Marktanteil in einem kaum wachsenden Markt (Feld „cash cows“ – im Beispiel Produkt 2), so trägt dieses Produkt i.d.R. in hohem Maße zur Gewinnerzielung bei, da das Unternehmen durch den hohen Marktanteil eine gute Kostenposition hat. Investitionen zur Kapazitätserweiterung sind wegen des stagnierenden Marktes nicht nötig. Für Produkte, die in einem Markt mit hohem Wachstum von einem Unternehmen mit einem hohen Marktanteil vertrieben werden (Feld „stars“ – im Beispiel Produkt Nr. 3), ist eine Wachstumsstrategie zu verfolgen. Es gilt, über Investitionen die Kapazität im Rahmen des Marktwachstums zu erweitern, wodurch jedoch die Einnahmen aus dem Verkauf dieser Produkte benötigt werden, sodass erst mit einer Gewinnerzielung gerechnet werden kann, wenn sich das Marktwachstum abschwächt und das Produkt in Richtung des Feldes „cash cows“ rutscht. Im Feld „Fragezeichen“ kann keine eindeutige Strategieempfehlung gegeben werden. Hier gilt es, ein Produkt durch eine Steigerung des Marktanteils in den Bereich eines „star“-Produktes weiterzuentwickeln oder, falls dies nicht klappt und sich das Marktwachstum abschwächt, über die Entfernung aus dem Produktprogramm nachzudenken. Abbildung 3‐4: Marktanteil‐/Marktwachstumsmatrix Marktwachstum niedrig hoch Relativer Marktanteil Hoch (>100%) niedrig (<100%) „dogs“ „stars“„cash cows“ „Fragezeichen“ 1 2 3 3.6 Die Kriterien der qualitativen Analyse 109 3.6.1.4.2 Bewertung des Kriteriums Marktposition Die Bewertung des Kriteriums Marktposition erfolgt anhand der Fragen in Tabelle 3-51. Die Umrechnung der Punkte in eine Bewertung auf der Schulnotenskala erfolgt durch Multiplikation der Punktsumme mit dem Faktor 1/4. 3.6.1.5 Forschung und Entwicklung [Nur für Unternehmen mit Forschungs- und Entwicklungsbedarf] Ohne eine ausreichende Forschungsarbeit besteht die Gefahr, mit bestehenden Produkten auf dem Markt nicht mehr konkurrieren zu können bzw. keine neu entwickelten Produkte mehr auf den Markt bringen zu können und damit gegenüber der Konkurrenz ins Hintertreffen zu geraten. Einen Hinweis auf eine ausreichende Forschungs- und Entwicklungsarbeit (F&E) gibt die F&E-Quote. Diese F&E-Aufwandsquote erhält jedoch nur dann eine Aussagekraft, wenn sie mit dem Durchschnitt der Branche verglichen wird, da unterschiedliche Bran- Marktposition im Vergleich zur Konkurrenz Datenanforderungen: • Umsatzdaten für alle wesentlichen Produkte Ihres Unternehmens • Umsatzdaten des Hauptkonkurrenten jeweils für alle wesentlichen Produkte • Daten zu Wachstum auf den Märkten, auf denen Ihr Unternehmen aktiv ist (Schätzungen, externe Untersuchungen, Branchenberichte etc.) Kriterium Musterantwort Punkte (ankreuzen) Ist Ihr Unternehmen mit einem der fünf Hauptprodukte (gemäß Anteil am Gesamtumsatz) Marktführer? ja 1 nein 6 Wieviel% des Umsatzes entfällt auf Märkte mit hohem Wachstum (d.h. Wachstum des Marktes > Wachstumsrate des Gesamtumsatzes des Unternehmens)? >30% 1 20–30% 3 10–20% 4 <10% 6 In welchem Feld der Matrix liegt das Hauptprodukt Ihres Unternehmens? „stars“ 1 „cash cows“ oder „Fragezeichen“ 3 „dogs“ 6 Konzentrieren sich mehr als 70% des Umsatzes in einem der Felder „cash cows“ oder „Fragezeichen“ oder „dogs“? nein 1 ja 6 Summe der Punkte (Minimum: 4; Maximum: 24) Gesamtbewertung (Schulnote) Multiplikation mit 1/4 Tabelle 3‐51: Analyse des Kriteriums Marktposition 110 3 Wie Risiken erkannt werden können – Selbstrating chen ein unterschiedliches Innovationstempo haben bzw. einige Branchen keine Forschung und Entwicklung betreiben. Tabelle 3-52 gibt die Fragen und Musterantworten wieder. Die Umrechnung der Punkte in eine Bewertung auf der Schulnotenskala erfolgt durch Multiplikation der Punktsumme mit dem Faktor 1/4. 3.6.1.6 Produktprogramm Um den langfristigen Fortbestand der Unternehmung und das kurzfristige Erzielen von Gewinnen zu sichern, sollte das Unternehmen über eine Produktpa‐ lette verfügen, die Produkte in allen Phasen des Produktlebenszyklus beinhaltet. Man unterscheidet zwischen vier Phasen des Lebens eines Produktes: In der Forschung und Entwicklung Datenanforderungen:  • Aufwendungen für Forschung und Entwicklung (F&E) • Gesamtaufwand (jeweils für die aktuelle und die letzten 5 Bilanzperioden oder Jahre) • F&E-Quote im Branchendurchschnitt oder des Hauptkonkurrenten • Zeitpunkt der Markteinführung der Hauptprodukte Rechnungen: F & E-Quote = = F&E‐Quote letztes Jahr: vor 2 Jahren: vor 3 Jahren: vor 4 Jahren: vor 5 Jahren: Kriterium Musterantwort Punkte (ankreuzen) Vergleichen Sie die F&E-Quote Ihres Unternehmens mit der F&E-Quote Ihrer Branche oder Ihres Hauptkonkurrenten (soweit bekannt). Ist sie … signifikant höher 1 gleich hoch (±5%) 3 signifikant niedriger 6 Welche Entwicklung hat die F&E-Quote Ihres Unternehmens in den letzten 3 Jahren genommen? in mind. 2 Jahren gestiegen 1 uneinheitlich/unverändert 3 in mind. 2 Jahren gefallen 6 Überprüfen Sie Ihre F&E-Aktivitäten regelmäßig auf Erfolg (z.B. anhand der Zahl von Patentanmeldungen, Neuprodukten etc.)? ja 1 nein 6 Bei wie viel% Ihrer Produkte liegt die Markteinführung weniger als 2 Jahre zurück? mehr als 20% 1 10–20% 3 weniger als 10% 6 Summe der Punkte (Minimum: 4; Maximum: 24) Gesamtbewertung (Schulnote) Multiplikation m. 1/4 Tabelle 3‐52: Analyse des Kriteriums Forschung und Entwicklung Aufwand für F & E Gesamtaufwand des Unternehmens ------------------------------------------------------------------------------------------------ 3.6 Die Kriterien der qualitativen Analyse 111 Phase der Einführung können die erzielten Einnahmen aus dem Verkauf die Kosten für die Produktion und Entwicklung noch nicht decken. Sobald erstmals Gewinne erzielt werden, tritt das Produkt in die Wachstumsphase ein. Diese ist gekennzeichnet durch stetig zunehmende Wachstumsraten des Umsatzes. In der 3. Phase (Reife) verlangsamt sich der starke Anstieg des mit dem Produkt erzielten Umsatzes. Als Grenze zwischen der Wachstumsphase und Reifephase ist der Wendepunkt der Umsatzfunktion anzusehen. Wenn die Nachfrage nach dem Produkt wieder abnimmt, ist die Phase der Degeneration erreicht.38 Um einen ausreichenden Gewinn zu erzielen, sollte der Großteil (40–50%) des Umsatzes des Unternehmens von Produkten in der Reifephase herrühren. Tritt eines dieser Produkte in die Degenerationsphase ein, ist es wichtig, weitere – insbesondere neue – Produkte anbieten zu können, um keinen Gewinneinbruch hinnehmen zu müssen. Deshalb sollten jeweils 20–25% bzw. 10–15% des Umsatzes mit Produkten aus der Wachstums- bzw. Einführungsphase generiert werden. Bei Produkten in der Degenerationsphase kann zum größten Teil durch Kostensenkungsstrategien weiterhin ein positiver Gewinn erzielt werden. Erst wenn dies nicht mehr gewährleistet ist, muss das Produkt aus dem Produktprogramm ausscheiden. Auf Grund der sehr unterschiedlichen Produktprogramme in einzelnen Branchen sind spezifische Fach- und Branchenkenntnisse notwendig, um das Produktprogramm eines Unternehmens zu bewerten. Deshalb werden an dieser Stelle keine genauen Kriterien aufgezeigt, wie das Produktprogramm zu bewerten ist, sondern es wird dem Unternehmer überlassen, das Produktprogramm seines Unternehmens mit einer Schulnote zu bewerten. 3.6.2 Analysebereich „Management/Personal“ Vor allem bei kleinen und mittleren Unternehmen übt der Geschäftsführer/Unternehmer einen entscheidenden Einfluss auf die Geschäftsführung aus. Der Erfolg des Unternehmens hängt deshalb nicht unwesentlich von seinen Eigenschaften ab, die näher beleuchtet werden. 3.6.2.1 Kaufmännisches Know‐How in der Geschäftsführung Speziell kleineren mittelständischen Betrieben fehlt es häufig an betriebswirt‐ schaftlichem Know‐How. In den meisten Fällen ist der Unternehmensgründer eher technisch versiert und konzentriert sich vornehmlich auf Fragen, die mit dem Produkt zusammenhängen. Betriebswirtschaftliche Fragestellungen wie Finanzierung, Organisation und Marketing kommen tendenziell zu kurz, zum einen aus Zeitmangel und zum anderen aus Unsicherheit über betriebswirtschaftliche Zusammenhänge.39 Ohne eine organisierte und betriebswirtschaftlich 38 Vgl. Welge, M./Al‐Laham, A.: Strategisches Management, 2007, S. 357; Meffert, H.: Marketing, 2000, S. 339; Olbrich, R.: Marketing, 2006, S. 69 f.; Klaußner, A.: Phasenangepasste Führung, 2009, S. 110 f. 39 Vgl.: Leopold, G./Frommann, H.: Eigenkapital, 1998, S. 190–191; Grundwald, E./Grunwald, S.: Bonitätsanalyse, 2001, S. 150. 112 3 Wie Risiken erkannt werden können – Selbstrating fundierte Unternehmensführung besteht jedoch die Gefahr, dass Krisen nicht rechtzeitig erkannt oder nicht die richtigen Mittel zu ihrer Beseitigung eingesetzt werden, was zu einer Erhöhung des Insolvenzrisikos führt. Eine ausreichende betriebswirtschaftliche Qualifikation entweder des Unternehmers selbst oder eines Mitarbeiters in der Geschäftsführung sollte vorhanden und nachweisbar sein (z.B. durch Zeugnisse). Tabelle 3-53 stellt die Fragen dar. Die Umrechnung der Punkte in die Schulnote erfolgt durch Multiplikation der Punktsumme mit dem Faktor 1/3. 3.6.2.2 Technisches Know‐How in der Geschäftsführung Bei Unternehmen, die noch vom Unternehmensgründer geführt werden, sind die entsprechenden technischen Kenntnisse in der Regel vorhanden, entweder durch eine Ausbildung oder durch langjährige Erfahrung des Unternehmers. Bei Unternehmen, die bereits von der Nachfolgegeneration oder professionellen Kaufmännisches Know‐How der Geschäftsführung Datenanforderungen: Unterlagen über Ausbildung/Studium/Werdegang der Geschäftsführung und der Leiter wichtiger Unternehmensbereiche (Finanzen, Controlling, Absatz, Einkauf, Produktion etc.) Kriterium Musterantwort Punkte (ankreuzen) Welchen Ausbildungsstand hat der Geschäftsführer mit dem größten Einfluss auf das Unternehmen hinsichtlich kaufmännischer Kenntnissen? Universitäts- oder FH-Abschluss oder kaufmänn. Ausbildung 1 mind. 10 Jahre Erfahrung in der Unternehmensführung 3 keine betriebswirtsch. Ausbild. & keine langjährige Erfahrung 6 Haben die Verantwortlichen in den einzelnen Bereichen (z.B. Absatz, Finanzen, Controlling) eine entsprechende betriebswirtschaftliche Ausbildung (Schwerpunkt im Studium, mind. 10-jährige Erfahrung)? ja, alle Bereichsleiter sind entsprechend ausgebildet 1 mindestens die Hälfte der Bereichsleiter haben die entsprechende Ausbildung 3 kein oder nur wenige Bereichsleiter sind entsprechend ausgebildet 6 Ist unter der Leitung des Geschäftführers in der Vergangenheit ein anderes Unternehmen insolvent geworden? nein 1 ja 6 Summe der Punkte (Minimum: 3; Maximum: 18) Gesamtbewertung (Schulnote) Multiplizieren mit 1/3 Tabelle 3‐53: Analyse des kaufmännischen Know‐Hows der Geschäftsführung 3.6 Die Kriterien der qualitativen Analyse 113 Geschäftsführern geführt werden, ist sicherzustellen, dass ausreichendes technisches Know-How vorhanden ist (z.B. durch Ausbildung oder Erfahrung). Ohne ausreichende technische Fähigkeiten im Betrieb besteht die Gefahr, dass technische Probleme (z.B. beim Produkt) nicht adäquat gelöst werden können, was z.B. zu Verlust von Marktanteilen oder teuren Garantieleistungen führen kann. Die jeweiligen Fragen und Musterantworten finden sich in Tabelle 3-54. 3.6.2.3 Branchenspezifische Kenntnisse/Berufserfahrung Vor allem in mittelständischen Unternehmen ist Branchenerfahrung ein wichtiger Erfolgsfaktor, da hierdurch die eher intuitive Unternehmensführung erst eine Grundlage erhält. Durch langjährige Erfahrung in der Branche und auch im Unternehmen reduziert sich das Risiko, falsche unternehmerische Entscheidungen zu treffen. Es ist jedoch zu betonen, dass Branchenerfahrung kein Ersatz für betriebswirtschaftliches Wissen und eine angemessene strategische Planung im Unternehmen ist. Idealerweise ergänzt Branchenerfahrung die anderen Instrumente und ersetzt sie nicht. Tabelle 3-55 zeigt die relevanten Fragestellungen. Technisches Know‐How der Geschäftsführung Datenanforderungen: Unterlagen über Ausbildung/Studium/Werdegang der Geschäftsführung und der Leiter wichtiger Unternehmensbereiche (Finanzen, Controlling, Absatz, Einkauf, Produktion) Kriterium Musterantwort Punkte (ankreuzen) Besitzt der Geschäftsführer eine der Branche entsprechende technische Ausbildung? Universitäts- oder FH-Abschluss oder Lehre/Ausbildung 1 nein 6 Gibt es ein Mitglied der Geschäftsführung/im Vorstand, das eine technische Ausbildung in der relevan-ten Branche besitzt? Universitäts- oder FH-Abschluss oder Lehre/Ausbildung 1 Mind. 15 Jahre Erfahrung in der entsprechenden Branche 3 Keine technische. Ausbild. & keine langjährige Erfahrung 6 Haben die Leiter der Bereiche Produktion und Entwicklung die entsprechende Ausbildung? ja 1 nein 6 Summe der Punkte (Minimum: 3; Maximum: 18) Gesamtbewertung (Schulnote) Multiplikation mit 1/3 Tabelle 3‐54: Analyse des technischen Know‐Hows in der Geschäftsführung 114 3 Wie Risiken erkannt werden können – Selbstrating 3.6.2.4 Polaritätsprofil des Unternehmers [Nur wenn eine Person die Unternehmensführung dominiert]  Branchenerfahrung Datenanforderungen: Unterlagen über Ausbildung/Studium/Werdegang der Geschäftsführung und der Leiter wichtiger Unternehmensbereiche (Finanzen, Controlling, Absatz, Einkauf, Produktion etc.) Kriterium Musterantwort Punkte (ankreuzen) Wie viele Jahre ist der Geschäftsführer Ihres Unternehmens in Ihrer Branche tätig gewesen? Über 15 Jahre 1 10–15 Jahre 3 weniger als 10 Jahre 6 Haben die entsprechenden Bereichsleiter (Produktion, Einkauf, Absatz, Finanzen, Controlling) mehr als 10 Jahre Branchenerfahrung? ja, faktisch alle 1 ungefähr die Hälfte 3 nur wenige Bereichsleiter haben lange Branchenerfahrung 6 Summe der Punkte (Minimum: 2; Maximum: 12) Gesamtbewertung (Schulnote) Multiplikation mit 1/2 Tabelle 3‐55: Analyse des Kriteriums Branchenerfahrung Bewertungsbogen Persönlichkeitsprofil  (bitte jeweilige Bewertung ankreuzen) Bewertung (Schulnote) Positive Eigenschaft 1 2 3 4 5 6 Negative Eigenschaft zielstrebig orientierungslos risikobereit risikoscheu fortschrittlich rückständig delegationsbereit nicht delegationsbereit ideenreich/eigeninitiativ ideenarm entscheidungsfreudig entscheidungsscheu vorsichtig/abwägend leichtfertig/spekulativ durchsetzungsfähig nicht durchsetzungsfähig ruhig/dynamisch träge/unbeweglich Zuverlässig unzuverlässig nicht geltungsbedürftig geltungsbedürftig diszipliniert/maßvoll verschwenderisch 3.6 Die Kriterien der qualitativen Analyse 115 Tabelle 3‐56: Bewertungsbogen zum Persönlichkeitsprofil des Unternehmers4040 Dominiert eine Person die Unternehmensführung, haben deren Eigenschaften entscheidenden Einfluss auf unternehmerische Entscheidungen und damit auf die Entwicklung des Unternehmens. So ist ein ruhiger, willensstarker, durchsetzungsfähiger Geschäftsführer besser geeignet, ein Unternehmen zu führen. Ist er jedoch ideenarm, entscheidungsscheu, willensschwach, nicht durchsetzungsfähig und hat kein Interesse am Unternehmen, stellt er einen Risikofaktor für die zukünftige Unternehmensentwicklung dar. Der Sparkassenverband hat deshalb einen Fragebogen entwickelt, in dem das Persönlichkeitsprofil des Unternehmers abgefragt wird. In abgewandelter Form findet dieser Fragebogen auch Eingang in das Selbstratingsystem. Die Eigenschaften und das Verhalten des Unternehmers sind anhand der Tabelle 3-56 zu bewerten, wobei das Schulnotensystem zu Grunde liegt (1 = positive Eigenschaft, 6 = negative Eigenschaft). willensstark willensschwach belastbar labil gründlich oberflächlich fähig zur Teamarbeit unfähig zur Teamarbeit sachlich unsachlich aufgeschlossen starrsinnig lernfähig und -willig lernunfähig und lernunwillig realitätsbewusst realitätsfern verantwortungsbewusst verantwortungslos zurückhaltend selbstherrlich Unternehmensinteresse kein Unternehmensinteresse besondere Belastungen keine besonderen Belastungen Anzahl der Bewertungen: Multiplikator x1 x2 x3 x4 x5 x6 Gewichtete Bewertungen (= Anzahl × Multiplikator) Summe: Durchschnittliche Bewertung über alle Eigenschaften Summe/23 40 Vgl. Dicken, A.‐J.: Kreditwürdigkeit, 1999, S. 327; Keiner, T.: Rating, 2001, S. 291. Bewertungsbogen Persönlichkeitsprofil  (bitte jeweilige Bewertung ankreuzen) 116 3 Wie Risiken erkannt werden können – Selbstrating 3.6.2.5 Kommunikation zwischen den Geschäftsführern [Nur für Unternehmen mit mehreren Geschäftsführern]  Streitigkeiten zwischen den einzelnen Geschäftsführern führen zu einer Verlangsamung des Entscheidungsfindungsprozesses oder dazu, dass suboptimale oder sogar keine Entscheidungen getroffen werden. Harmonie und ein gutes Klima zur Äußerung konstruktiver Kritik sind deshalb eine wichtig Voraussetzung für eine gut funktionierende Geschäftsführung. Die Bewertung des Kriteriums erfolgt anhand Tabelle 3-57. 3.6.2.6 Motivation der Belegschaft/Betriebsklima Streitigkeiten zwischen Mitarbeitern führen – ebenso wie auf der Ebene der Geschäftsführung – zu einem geringeren Arbeitseinsatz sowie schlechter interner Kommunikation und bergen das Risiko einer erhöhten Fehlerquote bei der Arbeit. Ein gutes Betriebsklima hilft, Streitigkeiten zu vermeiden bzw. zu lösen, fördert die Kommunikation und die Teamarbeit der Mitarbeiter. Dies führt zu einer höheren Motivation der Belegschaft und damit zu einer höheren Produktivität und einem niedrigeren Krankenstand. Als Kennzahl für die Produktivität lässt sich der Umsatz pro Mitarbeiter heranziehen, entweder über das gesamte Unternehmen gerechnet oder nur für den Produktionsbereich. Als Bewertung bietet sich hier der Zeitvergleich an. Auch ein Branchenvergleich kann sinnvoll sein, wobei unter Umständen Unterschiede im Einsatz von Maschinen und bei der Rationalisierung den Vergleich erschweren können. Der Krankenstand wird als Fehltage pro Mitarbeiter gemessen. Hier ist insbesondere ein Vergleich der Kennzahl des Unternehmens mit dem Branchendurchschnitt interessant. Sind im Unternehmen nicht eklatante Mängel beim Arbeitsschutz zu konstatieren, ist – unter Ausblendung statistischer Ausreißer, die auf Grund der oft geringen Mitarbeiteranzahl in mittelständischen Kommunikation zwischen den Geschäftsführern Kriterium Musterantwort Punkte (ankreuzen) Wie würden Sie das Arbeitsklima zwischen den Geschäftsführern einschätzen? sehr gut 1 zufriedenstellend 3 schlecht 6 Sind aus der Vergangenheit größere Streitigkeiten bekannt? nein 1 ja, aber sie sind beigelegt 3 ja, und sie dauern an 6 Summe der Punkte (Minimum: 2; Maximum: 12) Gesamtbewertung (Schulnote) Multiplikation mit 1/2 Tabelle 3‐57: Analyse des Kriteriums Kommunikation zwischen den Geschäftsführern 3.6 Die Kriterien der qualitativen Analyse 117 Unternehmen jedoch recht häufig vorkommen können – ein hoher Krankenstand oft auf mangelnde Motivation der Mitarbeiter zurückzuführen. An den Daten aus Tabelle 3-58 lassen sich diese Faktoren festmachen. Motivation der Mitarbeiter/Betriebsklima Datenanforderungen: • Gesamtumsatz • Anzahl der Mitarbeiter • Anzahl der Krankentage pro Jahr über alle Mitarbeiter (jeweils für letzte 5 Jahre) • Vergleichszahlen zum Krankenstand und Produktivität für die Branche Rechnungen (A) Produktivität pro Mitarbeiter = = (B) Krankentage pro Mitarbeiter = = (A) Produk‐ tivität letztes Jahr: vor 2 Jahren: vor 3Jahren: vor 4 Jahren: vor 5 Jahren: (B) Kran‐ kentage letztes Jahr: vor 2 Jahren: vor 3 Jahren: vor 4 Jahren: vor 5 Jahren: Kriterium Musterantwort Punkte (ankreuzen) Vergleichen Sie die Produktivität (A) Ihres Unternehmens mit dem Branchendurchschnitt/Ihrem Hauptkonkurrenten. Ist sie … höher 1 ungefähr gleich hoch (± 5%) 3 niedriger 6 Wie hat sich die Produktivität (A) in den letzten 5 Jahren entwickelt? stetig gestiegen 1 gleich geblieben oder uneinheitliche Entwicklung 3 stetig gefallen 6 Vergleichen Sie die Kennzahl Krankentage pro Mitarbeiter (B) mit dem Branchendurchschnitt/Hauptkonkurrenten. Ist sie … niedriger 1 ungefähr gleich (± 5%) 3 höher 6 Wie hat sich die Kennzahl Krankentage pro Mitarbeiter (B) in den letzten 5 Jahren entwickelt? stetig gestiegen 1 gleich geblieben oder uneinheitliche Entwicklung 3 stetig gefallen 6 Summe der Punkte (Minimum: 4; Maximum: 24) Gesamtbewertung (Schulnote) Multiplikation mit 1/4 Tabelle 3‐58: Analyse des Kriteriums Motivation/Betriebsklima Gesamtumsatz Anzahl Mitarbeiter ----------------------------------------------------gesamte Krankentage aller Mitarbeiter Anzahl Mitarbeiter ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 118 3 Wie Risiken erkannt werden können – Selbstrating 3.6.2.7 Schlüsselpositionen/Personalakquisition Auch in mittelständischen Unternehmen sollte Personal als eine wichtige Ressource und als ein Wettbewerbsvorteil angesehen werden. So gibt es im Unternehmen häufig besonders wichtige Mitarbeiter auf Schlüsselpositionen (z.B. Forschung/Werbeabteilung), deren Verlust ein Risiko für die Wettbewerbsfähigkeit bedeuten würde. Auch jene Positionen sind als Schlüsselpositionen anzusehen, die aufgrund eines Mangels an Fachkräften nicht umgehend wieder besetzt werden könnten. Diese Fakten sind in einem Personalplan festzuhalten, zusammen mit Konzepten, wie Schlüsselpositionen gehalten oder wiederbesetzt werden können. Tabelle 3-59 gibt die Bewertung dieses Kriteriums wieder. 3.6.3 Analysebereich „Planung/Kontrolle“ Die systematische gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Sachverhalte und die Beschlussfassung über zukünftige Ziele, Potenziale, Programme und Aktivitäten der gesamten Organisation unter Berücksichtigung alternativer Situati- Personalakquisition/Schlüsselpositionen Datenanforderungen:  • Personalplan (soweit vorhanden) • Daten zum relevanten Arbeitsmarkt Kriterium Musterantwort Punkte (ankreuzen) Existiert in Ihrem Unternehmen ein schriftlich fixierter Personalplan? ja 1 nein 6 Können Sie in Ihrem Unternehmen Schlüsselpositionen identifizieren, die besonders kritisch für den Unternehmenserfolg sind? ja, haben wir geprüft aber keine Schlüsselpositionen identifiziert 1 ja, wir haben Schlüsselpositionen identifiziert 3 nein, haben wir nicht geprüft 6 Liegt ein Konzept vor, wie Ihr Unternehmen reagiert, wenn der Inhaber einer Schlüsselposition das Unternehmen verlässt? ja, Konzept liegt vor oder es gibt keine Schlüsselpositionen 1 Nein, kein Konzept oder wir haben Schlüsselpositionen nicht geprüft 6 Wie sieht die Situation auf dem  für Ihr Unternehmen hauptsäch‐ lich relevanten Arbeitsmarkt aus? ausreichendes oder Überangebot an Arbeitskräften 1 es gibt Anzeichen für zukünftigen Fachkräftemangel 3 zur Zeit akuter Fachkräftemangel 6 Summe der Punkte (Minimum: 4; Maximum: 24) Gesamtbewertung (Schulnote) Multiplikation mit 1/4 Tabelle 3‐59: Analyse des Kriteriums Personalakquisition/Schlüsselpositionen 3.6 Die Kriterien der qualitativen Analyse 119 onen wird als Planung bezeichnet. Der Planungsbegriff impliziert im Gegensatz zum Prognosebegriff eine aktive Eingriffsmöglichkeit bei der Ausgestaltung der Zukunft. Das Planungssystem ist in der systemtheoretischen Sichtweise ein Teilsystem der Unternehmensführung. Das als die Gesamtheit aller Instrumente, Regeln, Prozesse und Institutionen zur Erfüllung von Führungsaufgaben innerhalb eines sozialen Systems definierte Unternehmensführungssystem umfasst weiterhin die Teilsysteme Zielsystem, Kontrollsystem, Informationssystem, Organisationssystem und Personalführungssystem. Das Controlling hat als Unternehmensführungs-Servicefunktion die Aufgabe, durch die Koordination dieser Teilsysteme und durch die Funktionssicherung des Planungsund Kontrollsystems sowie des betrieblichen Informationssystems die Unternehmensführung bei der Entscheidungsbildung und -durchsetzung zu unterstützen. Die konkrete Beschickung des Informationssystems und des Planungsund Kontrollsystems mit Daten hat i.d.R. das Management-Rechnungswesen zu übernehmen. Das Planungssystem wird hierarchisch-funktional in die Ebenen der strategischen und operativen Planung gegliedert. Auf der strategischen Ebene erfolgt eine Planung mit längerfristigem Planungshorizont mit oft qualitativen Zielgrö- ßen und hohem Abstraktionsniveau bei geringem Planungsumfang, geringer Detailliertheit und Vollständigkeit sowie der Ausrichtung auf das gesamte Unternehmen oder Segmente (langfristige Rahmenplanung). Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen dabei Erfolgspotenziale. Auf der operativen Ebene wird dagegen eine kurzfristige Planung mit einem Horizont von einem Jahr bis zu fünf Jahren mit hoher Detailliertheit durchgeführt, die für einzelne Teilbereiche konkrete Prozesse und Richtwerte festlegt. Dementsprechend handelt es sich um eine durchführungsbezogene Planung. Bei dieser Unterteilung ist sicherzustellen, dass die jeweiligen Interdependenzen beachtet werden. Somit können die operativen Pläne auch als Teilpläne verstanden werden, die, als Elemente zum Zweck der Optimierung der Zielsetzung des Unternehmens, den Gesamtplan ergeben. Die Verzahnung der Teilpläne mit dem Gesamtplan ist dabei auf der sachlichen Ebene durch Verknüpfung der Mittel-Zweck-Zusammenhänge, auf zeitlicher Ebene durch Anbindung der operativen an die strategische Planung und organisatorisch im Arbeitsteilungs- und Hierarchiegefüge zu realisieren. Der Gesamtplan umfasst sowohl alle Funktionsbereiche, wie z.B. Beschaffung, Produktion und Absatz, der Unternehmung als auch übergreifend die Kostenund Erlös- sowie die Finanzplanung auf strategischer und operativer Ebene. Alle Pläne müssen somit verzahnt betrachtet werden, wobei sich Maßnahmen (Operations) aus Strategien ergeben müssen. Unter einem Planungssystem ist eine geordnete und integrierte Gesamtheit verschiedener Teilplanungen und deren Elemente sowie ihrer Beziehungen zu verstehen, die zwecks Erfüllung bestimmter Funktionen nach einheitlichen Prinzipien aufgebaut und miteinander verknüpft sind. Als Grundelemente von Planungssystemen sind Planungsträger, Planungs- und Kontrollfunktionen, Prozesse, Pläne, Informationsbasis, Struktur, Regelungen sowie Verfahren und Instrumente zu nennen. Im Zusammenspiel mit Planung und Realisation spielt die Kontrolle eine wichtige Rolle. „Aus der Gegenüberstellung von geplanten 120 3 Wie Risiken erkannt werden können – Selbstrating Soll- und Istwerten werden Abweichungsinformationen generiert“,41 die erst sinnvolle Anpassungen bzw. Korrekturen ermöglichen. Hierauf abgestimmt bedarf es eines Kontrollsystems, das „termingerechte und flächendeckende Kontrollen in allen Unternehmensbereichen sicherstellt und koordiniert.“42 Analog zur Einheit zwischen Planung und Kontrolle kann ein Planungssystem „nur in Verbindung mit einem Kontrollsystem seine Funktionsfähigkeit erhalten“,43 weil erst dadurch die Basis für eine Zielerreichung durch Abstimmung und Anpassung geliefert wird. Ein strukturiertes Planungs- und Kontrollsystem soll Problempunkte im Hinblick auf unvollständige Planung und Kontrolle durch Insellösungen sowie fehlende sachliche und zeitliche Abstimmung von Planungsgrößen vermeiden. Dies erfordert eine Integration in sachlicher, zeitlicher und organisatorischer Hinsicht. Ein Planungs- und Kontrollsystem kann Mengen-, Zeit- und Wertangaben in vergangenheits- und zukunftsorientierter Ausprägung beinhalten. Vor allem der monetären Inhaltgebung des Planungs- und Kontrollsystems in erfolgs- und liquiditätsorientierter Hinsicht, die zu den zentralen Aufgaben der Erfolgs‐ und Finanzlenkung einer jeden Unternehmensführung gehört und somit auch als Kernpunkt langfristiger Existenzsicherung betrachtet werden muss, gebührt besondere Aufmerksamkeit.44 Bezogen auf die Erfolgs- und Finanzplanung ist es daher sinnvoll, vorhandene Denk- und Rechnungswesengegebenheiten im Unternehmen sowie die Belange des Unternehmensumfeldes aus Gründen der Systemakzeptanz aufzugreifen. Darum sollten zweckmäßigerweise als zentrale Lenkungskalküle möglichst konvergent ausgestaltete Rechnungen wie GuV, Bilanz und Kapitalflussrechnung dienen, aus denen dann auch wertorientierte Führungskennzahlen ableitbar sind. Die konkrete Ausgestaltung des Planungs- und Kontrollsystems kann zunächst nach dem Bezugsrahmen der Managemententscheidungen in die Unternehmenszielplanung sowie strategische und operative Planung gegliedert werden. Während bei der Zielplanung die generelle Ausrichtung des Unternehmens Gegenstand ist, hat sich die strategische Planung nach der Zielplanung zu richten. Gegenstand der strategischen Planung sind Unternehmenspotenziale, die durch die Managemententscheidungen im Hinblick auf die Unternehmensziele zu optimieren sind. Als Potenziale sind insbesondere die Produktivfaktoren des Unternehmens gemeint. Die operative Planung geht dagegen von einem fest vorgegebenen Potenzialebestand aus, der lediglich hinsichtlich seiner Verwendung durch die Programm- und Aktionsplanung unternehmenszielgemäß weiter zu optimieren ist. Letztlich sind diese Planungsergebnisse dann auch erst soweit operationalisiert, dass sie in dem Ausführungs- und Durchführungsprozess als Vorgaben eingesetzt und kontrolliert werden können. Ohne Planung und Kontrolle besteht die Gefahr, dass dem Unternehmen nicht genügend Zeit zur Verfügung steht, um sich den geänderten Umfeldbedingun- 41 Kosmider, A.: Controlling, 1994, S. 127. 42 Vahs, D.: Controlling-Konzeptionen, 1990, S. 77. 43 Töpfer, A.: Planungs- und Kontrollsysteme, 1976, S. 91. 44 Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, 2001, S. 56. 3.6 Die Kriterien der qualitativen Analyse 121 gen anzupassen oder bei der Anpassung vermeidbare Fehler gemacht werden. Zudem ist es möglich, dass das Unternehmen sich offenbarende Chancen zu spät erkennt. Auf Grund der hohen Anforderungen an Arbeitsaufwand und Kenntnisse wird strategische Planung in mittelständischen Unternehmen häufig nicht systematisch betrieben oder nicht dokumentiert. 3.6.3.1 Strategische Planung In einem zunehmend dynamischer werdenden Umfeld gewinnt der Bereich der strategischen Unternehmensplanung an Bedeutung. Es gilt, kommende Entwicklungen möglichst frühzeitig zu erkennen und eine Strategie zu erarbeiten, wie sich das Unternehmen an diese Entwicklungen anpassen will. Das Ergebnis des Unternehmensplanungsprozesses wird in einer schriftlich fixierten Unternehmensstrategie festgehalten. Sie enthält eine Analyse der Umwelt und der Unternehmung, anhand derer eine Prognose über die Zukunft abgegeben wird. Letztere ist Grundlage für die Strategie im engeren Sinne, die die Ziele der Unternehmensentwicklung beschreibt. Anhand Tabelle 3-60 kann dieses Kriterium bewertet werden. Strategische Planung Kriterium Musterantwort Punkte (ankreuzen) Existiert im Unternehmen eine schriftlich fixierte Unternehmensstrategie? ja 1 nein 6 Auf welcher Grundlage wurde die Strategie entwickelt? Sind dazu Analysen der Unternehmensumwelt und des Unternehmens durchgeführt worden? Ausführliche Analyse der Umwelt und des Unternehmens mit Daten aus dem eigenen Controlling und externen Quellen 1 Analyse des Umfelds und des Unternehmens wurde durchgeführt; Qualität der Daten bedingen aber viele gefühlsmäßige Festlegungen durch die Geschäftsführung 3 Strategie beruht ausschließlich auf gefühlsmäßigen Entscheidungen der Geschäftsführung 6 In welchen Abständen findet eine Überprüfung und ggf. Anpassung der Strategie statt? alle 2 bis 3 Jahre 1 alle 3 bis 5 Jahre 3 seltener als alle 5 Jahre 6 Summe der Punkte (Minimum: 3; Maximum: 18) Gesamtbewertung (Schulnote) Multiplikation mit 1/3 Tabelle 3‐60: Analyse des Kriteriums Strategische Planung 122 3 Wie Risiken erkannt werden können – Selbstrating 3.6.3.2 Planbilanzen und Teilpläne Tabelle 3-61 zeigt die Fragen und Musterantworten für das Kriterium: Die strategische Planung enthält lediglich die geplante langfristige Entwicklung des Unternehmens fest und stellt ein Leitbild dar, an dem die Unternehmensaktivitäten ausgerichtet werden. Der Unternehmensplanungsprozess ist mit der strategischen Planung noch nicht abgeschlossen. Es folgt die operative Planung, in der aus der allgemeinen Strategie die Ziele für die folgende Planungsperiode (mindestens das folgende Jahr) abgeleitet und anschließend in quantitative Daten umgesetzt werden. Diese werden in einer Planbilanz festgehalten. Aus dieser Planbilanz entwickelt die operative Planung Pläne für jeden Teilbereich des Unternehmens (Absatz, Beschaffung, Produktion, Finanzen, Entwicklung etc.). Fehlen solche Planbilanzen oder Teilpläne in einem Unternehmen oder sind die einzelnen Planungen nicht integriert, besteht die Gefahr, dass das strategische Unternehmensziel nicht erreicht werden kann. Weiterhin tragen detaillierte Teilpläne innerhalb eines integrierten Gesamtsystems zur Koordination der einzelnen Teilbereiche des Unternehmens bei. 3.6.3.3 Controlling und Kontrollsysteme Eine effiziente Unternehmensführung ist nur gewährleistet, wenn das Unternehmen im Anschluss an den Planungsprozess sicherstellen kann, dass die aus der Strategie abgeleiteten (Teil-)Pläne im Unternehmen korrekt umgesetzt wer- Planbilanzen und Teilpläne Kriterium Musterantwort Punkte (ankreuzen) Erstellt Ihr Unternehmen regelmä- ßig Planbi-lanzen und Plan-GuVs für das folgende Geschäftsjahr? ja 1 nein 6 Werden diese Planbilanzen auf Basis der Er-gebnisse der strategischen Unter-nehmensplanung erstellt? ja 1 nein 6 Wie viele der folgenden Teilpläne werden in Ihrem Unternehmen erstellt: Absatzplan, Be-schaffungsplan, Produktionsplan, Finanzplan, Investitionsplan? alle diese Pläne 1 nur ein Teil dieser Pläne 3 keinen dieser Pläne 6 Existiert in Ihrem Unternehmen ein Liquiditätsplan? ja 1 nein 6 Summe der Punkte (Minimum: 4; Maximum: 24) Gesamtbewertung (Schulnote) Multiplikation mit 1/4 Tabelle 3‐61: Analyse des Kriteriums Planbilanzen und Teilpläne 3.6 Die Kriterien der qualitativen Analyse 123 Controlling und Kontrollsysteme Datenanforderungen: Organisationsplan (soweit vorhanden) Kriterium Musterantwort Punkte (ankreuzen) Existiert in der Unternehmensorganisation eine Stelle Controlling? ja 1 nein 6 Ist Ihr Controlling- und Informationssystem in der Lage, jederzeit von der Geschäftsführung angeforderte Daten zu liefern? ja, die Geschäftsleitung kann direkt darauf zugreifen 1 nein, bei Anfragen müssen Daten erst manuell zusammengestellt werden 6 Erhält die Geschäftsführung von der Controlling-Stelle im Unternehmen regelmäßig Zwischenberichte (z.B. BWAs)? ja, kommentierte ausführliche Berichte, die besonders auf Problembereiche hinweisen 1 die Geschäftsführung erhält regelmäßig unkommentierte Zwischenberichte 3 nein, Zwischenberichte werden nur auf Anforderung erstellt 6 Existiert ein internes Kontrollsystem (z.B. „4-Augen-Prinzip“), das bei wichtigen Entscheidungen Fehler vermeiden hilft? ja, alle fest definierten Entscheidungen bedürfen 2 Unterschriften 1 ja, es wird aber nur unsystematisch angewandt (z.B. keine genaue Definition einer „wichtigen Entscheidung“) 3 nein 6 Existiert in Ihrem Unternehmen ein Aufsichtsrat, Beirat oder ein ähnliches Beratungs- und Kontrollgremium? ja 1 nein 6 Führen Sie regelmäßig Soll-Ist-Vergleiche durch, um zu überprüfen, dass Budgetvorgaben und die im Rahmen der operativen Planung aufgestellten Teilpläne eingehalten werden? ja, mindestens monatlich für alle Teilpläne und die wichtigsten Budgets 1 ja, alle paar Monate 3 nein 6 Summe der Punkte (Minimum: 6; Maximum: 36) Gesamtbewertung (Schulnote) Multiplikation mit 1/6 Tabelle 3‐62: Analyse des Kriteriums Controlling und Kontrollsysteme 124 3 Wie Risiken erkannt werden können – Selbstrating den. Hierzu zählt auch die Prüfung, ob die implementierten Maßnahmen das in der Strategie dargelegte Ziel erreichen oder ob eine Anpassung der Strategie notwendig geworden ist. Für diese Zwecke benötigt ein Unternehmen ein Control‐ lingsystem, das die benötigten Daten für den Unternehmensplanungsprozess generieren und die Strategieumsetzung kontrollieren kann.45 Hier zählen vor allem Vollständigkeit, Qualität und Wirtschaftlichkeit. Liefert das Controllingsystem nicht die richtigen oder nicht ausreichend Daten für die Unternehmensplanung, können Existenz gefährdende Entwicklungen innerhalb oder auch außerhalb des Unternehmens nicht rechtzeitig bekannt gegeben werden. Zu einer Überwachung zählen zusätzlich Kontrollsysteme, mit denen verhindert werden solle, dass durch Fahrlässigkeit oder Vorsatz bei wichtigen Entscheidungen Fehler passieren. Die Bewertung erfolgt anhand der Fragen in Tabelle 3-62. 3.6.3.4 Kostenrechnung Kommt es zu Fehlern bei der Kalkulation von Absatzpreisen, besteht die Gefahr, dass für einige Produkte zu niedrige Preise verlangt werden, womit dem Unternehmen durch den Verkauf Verluste entstehen, weil die tatsächlich angefallenen Kosten nicht gedeckt sind. Andere Produkte werden dafür zu teuer am Markt angeboten, was zu Marktanteilsverlusten und damit zu geringeren Gewinnen führt.46 Eine korrekte Preiskalkulation verhindert somit nicht nur Verlustgeschäfte sondern vermindert die Gefahr, durch überhöhte Preise Chancen am Markt zu verpassen. Ein adäquates Rechnungswesen ist deshalb in der Lage, Kosten zumindest näherungsweise verursachungsgerecht auf die Kostenträger umzulegen. Welche Art der Kalkulation angemessen ist, hängt nicht zuletzt vom Produkt ab, grundsätzlich muss ein Unternehmen jedoch in der Lage sein, Deckungsbeiträge für die einzelnen Produkte zu kalkulieren, um unrentable Produkte zu identifizieren. Zudem kann nur durch Vor- und Nachkalkulation gewährleistet werden, dass der im Voraus für ein Produkt kalkulierte Preis nach der Leistungserstellung die dabei angefallenen Kosten auch deckt. Tabelle 3-63 zeigt, mit welchen Fragen und Musterantworten das Kriterium „Kostenrechnung“ zu bewerten ist. 3.6.3.5 Unternehmensorganisation Organisation und Führung sind eng miteinander verbunden, beeinflussen sich gegenseitig und müssen untereinander konsistent sein, wobei die Organisation entscheidend zur Entlastung der Unternehmensführung beitragen kann. Organisation kann dabei verstanden werden als System betriebsgestaltender Regeln, wobei unterschieden werden kann in das Netzwerk aus expliziten Verträgen zwischen den Organisationsmitgliedern einerseits und der ergänzenden Organisationskultur, welche die nicht-kontrahierbaren Vereinbarungen über das individuelle Verhalten enthält, andererseits. Mithilfe der Organisation werden somit 45 Vgl. Lachnit,L./Müller, S.: Unternehmenscontrolling, 2006, S. 10 ff. 46 Vgl. Deimel, K./Isemann, R./Müller, S.: Kosten- und Erlösrechnung, 2006, S. 201 ff. 3.6 Die Kriterien der qualitativen Analyse 125 die Strukturen geschaffen, in denen festgelegt ist, nach welchen anwendbaren Regeln Entscheidungen zu treffen und Aufgaben zu erfüllen sind. Die aufgrund entsprechender Organisation mögliche Delegation kann verstanden werden als die Übertragung von Aufgaben und Entscheidungsbefugnissen der Unternehmensführung an nachgeordnete Stufen der Unternehmenshierarchie. Allerdings verursacht die Delegation Koordinationsprobleme, so dass die Ausgestaltung der Delegation zwischen den Extremen des dezentralen Einbezugs von Informations- und Spezialisierungsvorteilen einerseits und der Opportunitätsproblem vermeidenden Zentralisation andererseits zu optimieren ist. Zur Planung und Steuerung des Unternehmens gehört somit eine adäquate Unternehmensorganisation, die einzelnen Personen genaue Aufgaben und Kompetenzen zuweist. Dies ermöglicht im alltäglichen Arbeitsablauf ein effizientes Vorgehen, da Doppelarbeiten vermieden werden, und erleichtert darüber hinaus die interne Kommunikation, da genau festgelegt ist, wer im Rahmen eines Kostenrechnung Datenanforderungen: Unterlagen zum Aufbau und Ablauf der Kostenrechnung Kriterium Musterantwort Punkte (ankreuzen) Wie kalkulieren Sie den Preis in Ihrem Unternehmen? mit einem strukturierten Kostenrechnungssystem (z.B. differenzierende Zuschlagskalkulation, Prozesskalkulation) 1 mit einer einfachen, summarischen Zuschlagskalkulation (z.B. Einkaufspreis+Gewinnaufschlag) 3 Ohne ein strukturiertes Kalkulations-verfahren („aus dem Bauch“) 6 Können Sie für einzelne Produkte und Produktgruppen Deckungsbeiträge ermitteln? ja, für Produkte und Produktgruppen 1 nur für Produktgruppen oder Bereiche, nicht für einzelne Produkte 3 nein 6 Existiert eine Kostenarten- und Kostenstellenrechnung? ja 1 nein 6 Führen Sie im Anschluss an die Leistungserstellung eine Nachkalkulation durch? ja 1 nein 6 Summe der Punkte (Minimum: 4; Maximum: 24) Gesamtbewertung (Schulnote) Multiplikation mit 1/4 Tabelle 3‐63: Analyse des Kriteriums Kostenrechnung 126 3 Wie Risiken erkannt werden können – Selbstrating Problems der richtige Ansprechpartner ist. Dies ist besonders wichtig im Falle eines Notfalls, da hier zügig Entscheidungen getroffen werden müssen, um Schäden zu begrenzen. Eine unklare Aufgaben- und Kompetenzzuweisung birgt die Gefahr, dass hier falsche oder gar keine Entscheidungen getroffen werden. Fehlt eine klare Organisationsstruktur, besteht zudem die Gefahr, dass wichtige Aufgaben gar nicht erledigt werden, wenn die Verantwortung ständig von einem Mitarbeiter zu einem anderen wechselt und damit Kontinuität fehlt, oder Aufgaben von Personen erledigt werden, die hierfür nicht die notwendige Ausbildung haben. Die festgelegte Aufgaben- und Kompetenzverteilung ist schriftlich festzulegen, damit sich alle Mitarbeiter einen schnellen Überblick verschaffen können und keine Missverständnisse auftauchen. Die Bewertung des Kriteriums ist in Tabelle 3-64 dargestellt. 3.6.3.6 Einhaltung von Absprachen mit der Bank Reputation spielt eine wichtige Rolle in geschäftlichen Beziehungen – nicht nur gegenüber Kunden, sondern auch gegenübern Lieferanten und Kapitalgebern. Unbedingte Voraussetzung für den Aufbau von Reputation ist die Einhaltung getroffener Absprachen zwischen Geschäftspartnern. Im Rahmen der Kreditbe- Unternehmensorganisation Datenanforderungen: Organisationsplan des Unternehmens (Aufbau und Kompetenzverteilung) Kriterium Musterantwort Punkte (ankreuzen) Existiert in Ihrem Unternehmen ein Organisationsplan, der Aufbau und Aufgabenfelder der einzelnen Mitarbeiter abbildet? ja, detailliert schriftlich fixiert 1 ja, ein grober Übersichtsplan 3 nein 6 Sind die Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiter genau festgelegt und wird die Anwendung kontrolliert? ja, klare schriftliche Regelung und strikte Anwendung 1 Kompetenzen sind z.B. durch schriftlich dokumentierte Arbeitsabläufe geregelt und werden i.d.R. befolgt 3 nein, keine exakte Regelung; Anwendung je nach Situation 6 Wie oft werden in Ihrem Unternehmen der Aufbau und die Kompetenzverteilung einer Überprüfung unterzogen? ungefähr jährlich 1 selten oder in Abständen von mehr als einem Jahr 6 Summe der Punkte (Minimum: 3; Maximum: 18) Gesamtbewertung (Schulnote) Multiplikation mit 1/3 Tabelle 3‐64: Analyse des Kriteriums Unternehmensorganisation 3.6 Die Kriterien der qualitativen Analyse 127 ziehung mit einer Bank lassen sich zwei Arten von Absprachen unterscheiden: Zum einen gibt es Absprachen hinsichtlich der Bedienung der Kredite. Werden Kredite nicht rechtzeitig bedient, wird die Bank die Ratingnote des Unternehmens von sich aus auf eine Ausfallklasse setzen und das Unternehmen somit von der weiteren Kreditvergabe ausschließen.47 Zu einer Kreditbeziehung gehört jedoch auch die Einhaltung von Terminen hinsichtlich der Einreichung von Unterlagen oder der Information der Bank über wichtige Ereignisse. Ggf. können auch bestimmte Bilanzrelationen von der Bank vorgegeben werden, deren Nichteinhaltung ggf. sogar eine Kreditkündigung nach sich ziehen kann. Werden diese nicht-finanziellen Absprachen mit der Bank nicht eingehalten, entsteht aufseiten der Bank der Eindruck, dass das Unternehmen versucht, Informationen zurückzuhalten, was i.d.R. eher auf negative Informationen zutrifft. In der Folge sehen Ratingsysteme die Nichteinhaltung von Absprachen hinsichtlich der Information der Bank als ein Signal für eine Abwertung der Ratingnote an. Fragen und Musterantworten zur Bewertung dieses Kriteriums finden sich in Tabelle 3-65: 3.6.4 Analysebereich Risikomanagement Risiko lässt sich in reines Risiko (im Sinne der Schadensgefahr), das lediglich zu Vermögensverlusten führt, und spekulatives Risiko (im Sinne des Risikos aus unternehmerischem Handeln) aufteilen. Die bewusste Abwägung zwischen Risiko und Chance ist originäre Aufgabe der Geschäftsleitung. Aufgabe des Risikomanagement ist es dagegen sicherzustellen, dass sämtliche Risiken im Unternehmen systematisch erfasst, bewertet und an die Geschäftsführung gemeldet werden, damit diese über den Umgang mit den Risiken entscheiden kann.48 Das 47 Ggf. ist nach einer Karenzzeit die Rückkehr zu einer besseren Ratingnote wieder möglich. Einhaltung von Absprachen Datenanforderungen: ggf. Kreditverträge und Anlagen Kriterium Musterantwort Punkte (ankreuzen) Werden alle mit der Bank getroffenen nicht-finanziellen Absprachen eingehalten? Alle Absprachen eingehalten bzw. keine Absprachen getroffenen 1 nicht alle getroffenen Absprachen eingehalten 6 Summe der Punkte (Minimum: 1; Maximum: 6) Gesamtbewertung (Schulnote) direkt übernehmen Tabelle 3‐65: Analyse des Kriteriums Debitorenmanagement/Mahnwesen 48 Vgl. Kapitel 2.3.3. 128 3 Wie Risiken erkannt werden können – Selbstrating Ziel ist die Herstellung eines für das Unternehmen akzeptablen Gesamtrisikoniveaus. Insbesondere solche Risiken sind ständig zu überwachen, die eine besondere Existenzbedrohung für das Unternehmen darstellen. Die Selbstratingkriterien orientieren sich an diesem Ansatz und überprüfen die Leistungsfähigkeit des Risikomanagements anhand der wichtigsten Risikoquellen in Unternehmen. 3.6.4.1 Risikomanagementsystem Ist im Unternehmen kein systematisches Risikomanagementsystem installiert, besteht die Gefahr, dass gefährliche Entwicklungen sowohl innerhalb des Unternehmens als auch in der Unternehmensumwelt nicht erkannt werden oder erst spät erkannt werden.49 Dies führt dazu, dass entweder keine Absicherung gegen die Folgen des Eintritts einer solchen Gefahr besteht (z.B. keine Feuerversicherung, weil die Gefahr eines Brandes nicht erkannt oder unterschätzt worden ist) oder keine Möglichkeit mehr zum Gegensteuern besteht (z.B. weil schon ausgelieferte Produkte Qualitätsmängel aufweisen und wieder zurückgerufen 49 Vgl. Lachnit,L./Müller, S.: Unternehmenscontrolling, 2006, S. 203 ff. Risikomanagementsystem Datenanforderungen:  • Risikoinventar • Organisationsplan • Beschreibung des Risikomanagementsystems Kriterium Musterantwort Punkte (ankreuzen) Existiert im Organisationsplan Ihres Unternehmens eine Aufgabe oder Unternehmenseinheit „Risikomanagement“? ja 1 nein 6 Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Auflistung aller im Unternehmen vorkommenden Risikobereiche (im Sinne eines Risikoinventars)? ja 1 nein (oder unvollständig oder nicht durch eine systematische Risikoanalyse entstanden) 6 Haben Sie für alle wichtigen Risiken im Unternehmen Bewertungen über die Bedeutung des Risikos (z.B. Eintrittswahr-scheinlichkeit und [finanzielle] Konsequenzen) ermittelt? Wie ist dies zu Stande gekommen? ja; Ermittlung anhand von internen und externen quantitativen Daten unter Mitarbeit der jeweiligen Verantwortlichen im Unternehmen 1 ja; Ermittlung durch Schätzung der Geschäftsführung 3 nein, es sind keine Eintrittswahrscheinlichkeiten und Konsequenzen ermittelt worden 6 3.6 Die Kriterien der qualitativen Analyse 129 werden müssen). Eine unsystematische Vorgehensweise beim Risikomanagement führt ebenfalls dazu, dass nicht alle Risiken erkannt oder zwar erkannt aber nicht systematisch überwacht werden. Die Bewertung des Risikomanagementsystems erfolgt anhand Tabelle 3-66. 3.6.4.2 Qualitätsmanagement Qualitätsmanagement beinhaltet – im Sinne eines Soll-Ist-Vergleiches – die Vorgabe eines zu erreichenden Qualitätsniveaus, die Überprüfung der tatsächlichen Qualität der Produkte und Dienstleistungen und, für den Fall einer negativen Abweichung, Strategien und Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität, bis der Sollzustand erreicht ist. Nach der Etablierung eines solchen Systems im Unternehmen vermindert sich das Risiko, durch Qualitätsprobleme dem eigenen Ansehen bei den Kunden zu schaden und damit Marktanteile zu verlieren oder Ansprüche wegen Produkthaftung erfüllen zu müssen. Im Idealfall kann die Existenz und die Angemessenheit eines Qualitätsmanagementsystems anhand einer Zertifizierung (z.B. DIN ISO 9000 ff.) nachgewiesen werden. Zur Bestimmung der Qualität kommen die Kennzahlen Reklamations- und Ausschussquote zum Einsatz. Diese Kennzahlen sind in Industriebetrieben leichter zu bestimmen als beispielsweise in der Dienstleistungsbranche. Wenn jedoch eine Definition von Qualität vorhanden ist, kann daraus auch bestimmt werden, was als Ausschuss deklariert werden muss. Wenn zur Berechnung der Reklamations- oder Ausschussquote keine Absatzmenge zur Verfügung steht (z.B. in der Dienstleistungsbranche), kann stattdessen der Umsatz als Bezugsgröße verwendet werden. In diesem Fall wird auch der Wert, nicht die Anzahl, der nicht verwertbaren Leistungen (Ausschuss) zur Berechnung der Ausschussquote herangezogen. Erhält die Geschäftsleitung von der Risikomanagementstelle im Unternehmen regelmäßig Berichte und Auswertungen zur Risikosituation? ja, mindestens monatlich über wichtige Entwicklungen 1 ja, aber nur, wenn sich Probleme abzeichnen 3 nein/nur auf Anforderung 6 Wie häufig werden die Aufstellung der Risiken sowie deren Bewertung aktualisiert? mindestens einmal jährlich 1 alle 2–3 Jahre 3 seltener als alle 3 Jahre 6 Summe der Punkte (Minimum: 5; Maximum: 30) Gesamtbewertung (Schulnote) Multiplikation mit 1/5 Tabelle 3‐66: Analyse des Kriteriums Risikomanagementsystem Risikomanagementsystem 130 3 Wie Risiken erkannt werden können – Selbstrating Die Bewertung erfolgt anhand Tabelle 3-67: Qualitätsmanagementsystem Datenanforderungen:  • Anzahl der Reklamationen pro Produkt in den letzten 3 Jahren • Gesamte Absatzmenge eines Produktes in den letzten 3 Jahren • Ausschuss eines Produktes bei der Produktion in den letzten 3 Jahren • Gesamte Produktionsmenge eines Produktes in den letzten 3 Jahren Rechnungen: (A) Reklamationsquote = (B) Ausschussquote = = jeweils als Durchschnitt über alle (Haupt-)Produkte des Unternehmens (A) Reklamationsquote letztes Jahr: vorletztes Jahr: vor 3 Jahren: (B) Ausschussquote letztes Jahr: vorletztes Jahr: vor 3 Jahren: Kriterium Musterantwort Punkte (ankreuzen) Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Definition von „Qualität“ (z.B. bestimmte Ausschussquote), die als Zielgröße dient? ja 1 nein 6 Wie hat sich Ihre Ausschussquote in den letzten 3 Jahren entwickelt? stetig gesunken 1 uneinheitlich oder gleich geblieben 3 in mindestens 2 der vergangenen 3 Jahren gestiegen 6 Bestimmt Ihr Unternehmen in regelmäßigen Abständen die Reklamationsquote für die Hauptprodukte? ja, wird laufend ermittelt 1 nein, wird gar nicht oder nur unregelmäßig ermittelt 6 Wie hat sich Ihre Reklamationsquote in den letzten 3 Jahren entwickelt? stetig gesunken 1 uneinheitlich oder gleich geblieben 3 in mindestens 2 der vergangenen 3 Jahren gestiegen 6 Besitzt Ihr Unternehmen eine Zertifizierung nach DIN ISO 9000 ff.? ja 1 nein 6 Summe der Punkte (Minimum: 5; Maximum: 30) Gesamtbewertung (Schulnote) Multiplikation mit 1/5 Tabelle 3‐67: Analyse des Kriteriums Qualitätsmanagement Anzahl Reklamationen Gesamte Absatzmenge --------------------------------------------------------------- Menge defekter Produkte in Produktion Gesamte Produktionsmenge -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3.6 Die Kriterien der qualitativen Analyse 131 3.6.4.3 Umwelt‐ oder Produkthaftung und Notfallplanungen Mit der laufenden Verschärfung der Richtlinien für Umweltschutz und Produktsicherheit gewinnen Fragen der Umwelt‐ und Produkthaftung zunehmend an Bedeutung.50 Prüft ein Unternehmen Produkte sowie Produktionsverfahren schon vor der Einführung auf eventuelle Umwelt- oder Haftungsgefahren, können spätere Schadenersatzansprüche oder teure Umbauten eventuell im Voraus vermieden werden. Zudem kann eine gründliche Notfallplanung einen möglichen Image- oder Vertrauensverlust durch die Stakeholder vermeiden oder gering halten. Von finanzieller Seite können für mögliche Schäden aus Produkthaftungs- oder Umweltgefahren z.T. Versicherungen abgeschlossen werden. Allerdings besteht das Problem für die Unternehmensführung, dass nicht alle Konsequenzen des Handelns offensichtlich sind und der Bezugsrahmen, in dem Entscheidungen getroffen werden, durch gesetzliche oder sonstige Forderungen der Stakeholder verändert werden kann. Ansatzpunkt ist zunächst eine Analyse aller Unternehmensbeziehungen, die in Marktbeziehungen und außermarktliche Beziehungen unterteilt werden können. Bei den marktlich vermittelten externen Konsequenzen handelt es sich um direkte Auswirkungen des Handelns auf mit dem Unternehmen direkt oder indirekt in marktlichen Beziehungen stehenden Wirtschaftssubjekten. Die Einflüsse auf deren Situation gehen in deren Erfolgssituation mit ein und können zu – oft zeitlich verschobenen – Erfolgsrückwirkungen führen. So können beispielsweise Aufwendungen zur Erhöhung des Qualifikationsniveaus oder der Zufriedenheit der Mitarbeiter in späteren Perioden zu einer höheren Leistungsbereitschaft führen. Während diese Aspekte über das Wissen um die beteiligten Gruppen und beispielsweise dort ansetzende Befragungen noch identifiziert und u.U. bewertet werden können, werden bei außermarktlichen Konsequenzen des unternehmerischen Handelns Dritte betroffen, ohne dass diese den auf sie ausgeübten Einfluss kontrollieren könnten, da die marktliche Beziehung nicht gegeben ist. Aber auch von diesen Gruppen können sich Rückwirkungen auf die Erfolgssituation des Unternehmens ergeben. Es kann davon ausgegangen werden, dass positive außermarktliche externe Effekte vom Unternehmen häufig selber eruiert und entweder internalisiert oder z.T. auch öffentlichkeitswirksam dargestellt werden. Beispiel hierfür ist z.B. die Renovierung und Erhaltung historischer Baustruktur. Die Unternehmensführung muss zusätzlich zu der unzweifelhaft bestehenden ethischen Verantwortung des Handelns für Umwelt und Gesellschaft das Gefahrenpotenzial und die daraus entstehenden externen Kosten genau beobachten, da gerade in den letzten Jahren viele als ehemals nicht zu verantwortend angesehenen externalisierten Kosten durch Gerichtsentscheidungen oder Gesetzes- änderungen doch den Verursachern zugerechnet wurden. Gesellschaftsbezogenes und ökologisches Rechnungswesen muss eingebettet sein in das Risikomanagementsystem. Einzige Möglichkeit, dieses Dilemma zu verringern, ist die durchgängige Orientierung des Managements auf ein nach- 50 Vgl. Funk, H./Müller, S.: Produkthaftungsrückstellungen, 2010, S. 2163 ff. 132 3 Wie Risiken erkannt werden können – Selbstrating Umwelt‐/Produkthaftung und Notfallplanung Datenanforderungen: • Notfallpläne • Versicherungsunterlagen Kriterium Musterantwort Punkte (ankreuzen) Überprüfen Sie Ihr Unternehmen regelmäßig systematisch auf Umweltgefahren? ja, Überprüfung sowie Analyse von Eintrittswahrscheinlichkeit und mögl. Schadenshöhe 1 ja, aber keine systematische Analyse der Auswirkungen 3 nein 6 Findet das Kriterium der Produkthaftung Eingang bei der Entwicklung neuer Produkte? ja, Analyse alternativer Varianten auf Auswirkungen auf Sicherheit und Verlässlichkeit der Produkte 1 ja, aber keine systematische Analyse der Auswirkungen 3 nein, Produkthaftg. unbedeutend 3 findet keine Berücksichtigung 6 Ist Ihr Unternehmen gegen Umwelt- oder Produkthaftung versichert? ja, alle wesentlichen Bereiche sind versichert 1 ja, aber einige Risiken sind nicht versichert 3 nein, aber es gibt keine wesentlichen Umwelt-/Produkthaftungsrisiken 3 nein, es besteht kein Versicherungsschutz 6 Gibt es in Ihrem Unternehmen Notfallpläne für die wichtigsten Umweltrisiken und Produktrisiken? Beziehen diese die entsprechenden Behörden und die Öffentlichkeit mit ein? ja, detaillierte Notfallpläne mit genauer Aufgabenzuweisung und Einbeziehung von Behörden/ Öffentlichkeit 1 ja, aber Unstimmigkeiten bei Aufgabenzuweisung oder Einbeziehung von Behörden/Öffentlichkeit 3 nein 6 Summe der Punkte (Minimum: 4; Maximum: 24) Gesamtbewertung (Schulnote) Multiplikation mit 1/4 Tabelle 3‐68: Analyse des Kriteriums Umwelt‐/Produkthaftung 3.6 Die Kriterien der qualitativen Analyse 133 haltiges Handeln und Wirtschaften,51 was jedoch angesichts der in diesen Dingen – trotz intensiver Bemühungen – oft unzureichenden Informationsgrundlage letztlich mit einem großen Einsatz von Intuition erfolgen muss. Bei Sozialund Umweltbilanzen können daher allein die Beschäftigung mit diesen Themen und die Versuche, diese Aspekte abzubilden, als richtig angesehen werden. Somit wird der Weg zum Ziel. Tabelle 3-68 stellt die Bewertung dieses Kriteriums dar.* 3.6.4.4 Politische und konjunkturelle Entwicklungen Wie bereits im Rahmen der Branchenanalyse diskutiert, können politische und konjunkturelle Entwicklungen einen starken Einfluss auf das Unternehmen aus- üben. Ziel des Risikomanagements eines Unternehmens muss es deshalb sein, solche Entwicklungen möglichst frühzeitig zu erkennen, damit dem Unternehmen ausreichend Zeit bleibt, Anpassungsstrategien zu entwickeln und diese umzusetzen. Als Beispiel lässt sich hier das Verbot von bestimmten Glühbirnen heranziehen: Ein vorausschauender Lampenhersteller konnte bereits im Voraus erkennen, dass die EU eines solches Gesetz einführen wollte, und konnte sich entsprechend vorbereiten. Dadurch wäre es möglich gewesen, nicht nur Umsatzeinbußen durch den Rückgang der Nachfrage nach Lampen ohne Möglichkeit der Verwendung von Energiesparbirnen auszugleichen sondern gleichzeitig Anstrengungen zu unternehmen, Marktanteile hinzuzugewinnen. Unternehmen, die ihre Unternehmensumwelt regelmäßig auf mögliche Veränderungen untersuchen, erkennen Risiken deshalb schneller und können daraus Chancen ableiten. Die Bewertung wird wie in Tabelle 3-69 veranschaulicht vorgenommen: 51 Vgl. Pfriem, R.: Ökologische Unternehmensführung, 1991, S. 11–12; Reichmann, T.: Konfliktpotenzial, 2001, S. 335. Politische und konjunkturelle Entwicklungen Kriterium Musterantwort Punkte (ankreuzen) Beobachtet Ihr Unternehmen regelmäßig aktuelle politische und wirtschaftliche Entwicklungen im Inland? ja, mehrere Quellen (z.B. Zeitung, Internet, Branchenberichte) werden systematisch ausgewertet 1 ja, aber keine systematische Analyse der Auswirkungen 3 Nein bzw. nur allgemeine Informationen aus der Zeitung 6 Vergleichen Sie Ihre Fixkostenbelastung mit der durchschnittl. Fixkostenbelastung der Branche. Ist sie niedriger 1 ungefähr gleich (±5%) 3 höher 6 134 3 Wie Risiken erkannt werden können – Selbstrating 3.6.4.5 Operatives Risikomanagement Die Fragen und Musterantworten für das Kriterium „Operatives Risikomanagement“ zeigt Tabelle 3-70: Beobachtet Ihr Unternehmen regelmäßig aktuelle politische und wirtschaftliche Entwicklungen in den wichtigsten Auslandsmärkten? ja, systematische eigene Analyse durch in- und ausländische Quellen (Zeitungen, Internet etc.)/oder der Auslandsumsatz ist <10% des Gesamtumsatzes 1 ja, mit fremd erstellten Analysen aus dem jeweiligen Land 3 nein 6 Sind Ihnen wesentliche politische oder wirtschaftliche Entwicklungen bekannt, die in Ihrem Unternehmen zu Problemen führen können? Ist die Strategie Ihres Unternehmens daran angepasst? nein, gründliche Analyse hat keine Problemfelder aufgetan 1 ja, mögliche Probleme bekannt und Strategie angepasst 3 ja, Strategie nicht angepasst/oder es wurde keine Analyse durchgeführt 6 Summe der Punkte (Minimum: 4; Maximum: 24) Gesamtbewertung (Schulnote) Multiplikation mit 1/4 Tabelle 3‐69: Analyse der politischen und konjunkturellen Entwicklung Operatives Risiko Kriterium Musterantwort Punkte (ankreuzen) Wie viel Prozent des Umsatzes generieren Sie in Fremdwährungen? <10% 1 10–25% 3 >25% 6 Verwenden Sie für Fremdwährungsumsätze Instrumente der Absicherung der Ein- und Auszahlungen (z.B. Finanzderivate oder gegenlaufende Geschäfte)? ja, sämtliche Ein-/Auszahlungen sind abgesichert bzw. keine bedeutenden Fremdwährungsumsätze 1 ja, wir nutzen Finanzderivate aber nur bei großen Fremdwährungspositionen 3 nein, wird nicht eingesetzt/keine Absicherung 6 Politische und konjunkturelle Entwicklungen 3.6 Die Kriterien der qualitativen Analyse 135 Die bisher diskutierten Kriterien im Risikomanagement sind primär strategischer Natur: Ihre Auswirkungen treten oft erst auf längere Frist und mit einer gewissen Zeitverzögerung ein. Zudem sind die genauen Auswirkungen der Risiken nur schwer bzw. gar nicht zu quantifizieren, was eine Anpassung an die zu erwartenden neuen Umweltbedingungen schwierig macht. Eine Ausschaltung dieser Risiken durch Versicherungen oder andere Maßnahmen ist regelmäßig nicht möglich, da diese Risiken unmittelbar aus der unternehmerischen Tätigkeit entstehen: Ein Unternehmen, dass Produkte oder Dienstleistungen produziert und am Markt anbietet, ist automatisch dem Risiko ausgesetzt, dass die Produkte oder Dienstleistungen beim Kunden zu Schäden führen, die Kunden die Qualität negativ einschätzen oder die Produktionsanlagen bzw. das Produkt selbst Umweltschäden verursachen. Unternehmerische Tätigkeit erfordert also das Eingehen dieser Risiken, denn originärer Unternehmenszweck ist es, sich besser als die Konkurrenten an die Umweltbedingungen und Kundenwünsche anzupassen und damit einen monetären Gewinn zu erzielen. In so fern stehen den Risiken auch Chancen gegenüber. Operative Risiken auf der anderen Seite entstehen aus dem Geschäftsprozess selbst. Sie können zwar auch Chancen bieten (z.B. Wechselkursgewinne), sind jedoch nicht originärer Zweck des Unternehmens. Um den eigentlichen Unternehmenszweck nicht durch operative Risiken zu gefährden, ist es eine Aufgabe des Risikomanagements, operative Ist Ihr Unternehmen beim Handel mit dem Ausland gegen Zahlungsausfälle (z.B. durch Hermes-Bürgschaft) und Transportschäden abgesichert? für beides bestehen Absicherungen bzw. nicht notwendig 1 nein, keine Absicherung vorhanden 6 Ist Ihr Unternehmen gegen eine Betriebsunterbrechung abgesichert (z.B. über Betriebsunterbrechungsversicherung) Ja 1 Nein 6 Besteht eine Betriebshaftpflichtversicherung, die Schäden durch Angestellte des Unternehmens abdeckt? Ja 1 Nein 6 Hat Ihr Unternehmen Vorkehrungen für einen Ausfall der IT-Systeme getroffen? ja, häufiges BackUp von Daten, Notstromversorgung, Ausweichrechenzentrum, Versicherung 1 nein, bei IT-Ausfalls umfangreicher Datenverlust & Stillstand im Unternehmen zu befürchten 6 Summe der Punkte (Minimum: 6; Maximum: 36) Gesamtbewertung (Schulnote) Multiplikation mit 1/6 Tabelle 3‐70: Analyse des Kriteriums Operatives Risiko Operatives Risiko 136 3 Wie Risiken erkannt werden können – Selbstrating Risiken zu überwachen und Richtlinien über den Umgang mit diesen Risiken zu entwerfen. Da operative Risiken in der Regel quantifizierbar sind, ist eine genaue Abschätzung der Auswirkungen möglich und somit die Alternative gegeben, sich gegen eventuelle Schäden abzusichern. 3.6.5 Gesamtergebnis der qualitativen Analyse In welcher Weise die einzelnen Kriterien beim internen Rating der Banken gewichtet werden, wird von den Kreditinstituten nicht veröffentlicht. Es lassen Markt/Produkt Management/Perso‐nal Planung/Kontrolle Risikomanagement Kriterium Bewertung Kriterium Bewertung Kriterium Bewertung Kriterium Bewertung Abhängigkeit Kunden Kaufmänn. Know- How Strategische Planung Risikomanagementsys. Abhängigk. Lieferanten Technisches Know-How Planbilanzen/Teilpläne Qualitätsmanagement Marktvorteile Branchenk./ Erfahrung Controlling/Kontrollsys. Produkt-/ Umwelthaft. Marktposition Polaritätsprof./Kommun. GF Kostenrechnung Polit./konj. Risiken Forschung/ Entwicklg. Motivation/ Betriebsklima Unternehm.-organisation Operatives Risikomgmt. Produktprogramm Schlüssenpos./Personalakqu. Einhaltung Absprachen Summe Bewertung.: Summe Bewertung.: Summe Bewertung.: Summe Bewertung.: Teilen durch 6 Teilen durch 6 Teilen durch 6 Teilen durch 5 = Bewer‐ tung Markt/ Produkt = Bewer‐ tung Mgmt/ Personal = Bewer‐ tung Pla‐ nung/Kontr = Bewer‐ tung Risiko‐ managem Summe der durchschnittlichen Bewertungen über alle Bereiche Teilen durch Anzahl der Bereiche 4 Ergibt: Gesamtbewertung qualitativer Teil Tabelle 3‐71: Berechnung des Gesamtergebnisses der qualitativen Analyse 3.7 Warnsignale 137 sich jedoch keine Hinweise finden, dass einer der Bereiche „Markt/Produkt“, „Management/Personal“, „Planung/Kontrolle“ und „Risikomanagement“, die letztlich auch starke Interdependenzen untereinander aufweisen, bei der Bestimmung der Ratingnote eine herausragende Bedeutung einnimmt, so dass von einer Gleichgewichtung der Bereiche auszugehen ist. Vor diesem Hintergrund lässt sich das Gesamturteil der qualitativen Analyse als Durchschnitt der Teilnoten in den einzelnen Bereichen, wie in Tabelle 3-71 gezeigt, berechnen. 3.7 Warnsignale Mit der Überprüfung von Warnsignalen sollen Sachverhalte im Unternehmen aufgedeckt werden, die auf eine besondere Insolvenzgefahr hinweisen. Sie haben so gravierende Konsequenzen für die Solvenz des Unternehmens, das ihr Auftreten die anderen Ratinginformationen in den Hintergrund treten lässt und die bisherige Bewertung überschreibt. Kreditinstitute nutzen hierfür unter anderem die Kontodaten des Kreditnehmers, also die Bewegungen auf den Girokonten. Hierbei ist allerdings zu bedenken, dass diese Daten nur dann eine Aussagekraft besitzen, wenn das betrachtete Unternehmen den Hauptteil der Kontobewegungen bei einer Bank hat. Daneben haben jedoch auch einige qualitative Faktoren einen so erheblichen Einfluss auf die Risikolage des Unternehmens, dass sie ebenfalls zu einer Abwertung des Ratings führen. Hier sind z.B. Nachfolgeregelungen zu nennen. Folgende Warnsignale sind genauer zu betrachten. Trifft eine der gemachten Aussagen auf das betrachtete Unternehmen zu, ist diese Aussage zu markieren und die darin enthaltene Anweisung („Konsequenz“) im Rahmen der Ermittlung der Gesamtrisikoeinschätzung in Kapitel 3.8 zu berücksichtigen. 3.7.1 Kontodatenanalyse Im Rahmen der Kontodatenanalyse wird das Kontoführungsverhalten auf Anzeichen von Liquiditätskrisen im Unternehmen untersucht. Hierbei fallen insbesondere das Überziehungsverhalten, die Anzahl der Lastschriftrückgaben und der Leistungsstörungen ins Gewicht. Ein Kreditinstitut besitzt die notwendige Software, um eine Auswertung dieser Sachverhalte ohne großen Aufwand vorzunehmen. Im Rahmen des Selbstrating eines Unternehmens sind diese Daten jedoch erst unternehmensintern zu ermitteln, wobei gegebenenfalls auf die Daten des Rechnungswesens oder des Controllings zurückgegriffen werden kann. Wird im Unternehmen ein Liquiditätsplan erstellt, hilft dieser bei der Generierung der benötigten Daten, wobei zu beachten ist, dass die tatsächliche Zahlungsbewegungen vom Liquiditätsplan abweichen können. Mithilfe der ermittelten Daten ist für die folgenden Themengebiete52 je- 52 Vgl. Nolte, B.: Basel II, 2003, S. 139; Hundt, I./Neitz, B./Grabau, F.‐R.: Rating, 2003, S. 89– 90.

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References

Zusammenfassung

Vorteile: • Frühzeitig auf strengere Regeln der Kreditvergabe durch Banken ab 2013 vorbereitet sein • Optimierung von Risikopositionen für Kreditverhandlungen • Beiliegende CD mit einem Excel-Sheet zum Selbstrating. Zum Werk: Finanzierungsentscheidungen größeren Umfangs sind immer mittelfristig zu betrachten. Deshalb müssen Unternehmen schon heute die ab 2013 geltenden, strengeren Regeln (Basel III) der Kreditvergabe durch Banken in ihren Finanzplanungen berücksichtigen. Dieses Fachbuch stellt Strategien vor, wie die Versorgung mit Finanzmitteln vor dem Hintergrund von Basel III gesichert bleibt. Autoren: Von Prof. Dr. Stefan Müller leitet das Institut für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre an der Helmut-Schmidt-Universität (HSU) Hamburg. Prof. Dr. Mayer-Fiedrich ist Inhaberin des Lehrstuhls für Internationale Finanzierung an der HSU. Dr. Kai Brackschulze ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der HSU. Zielgruppe: Für Fach- und Führungskräfte im Rechnungs- und Finanzwesen mittelständischer Unternehmen, SteuerBerater und Wirtschaftsprüfer.