Content

IV. Ausgewählte Controllingkonzepte in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 847 - 878

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_847

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
D. Controlling 805 IV. Ausgewählte Controllingkonzepte 1. Kostenorientiertes Controlling a) Kostenrechnung Die Kostenrechnung in Handelsunternehmen wird von zahlreichen Besonderheiten beeinflusst. Dazu zählen z.B. die meist anzutreffende Filialisierung, die hohe Bedeutung des Faktors Ware, das Phänomen von Verbundkäufen und das stochastische Zusammenwirken von Input und Output, d.h., dass einzelne Verkaufsprozesse einen unterschiedlich hohen Einsatz an Produktionsfaktoren erfordern (Müller-Hagedorn 1998, S. 592). Eine einfache Form der Kostenrechnung ist die Gegenüberstellung der gesamten Betriebserträge und der gesamten Kosten. Dabei kann entweder das Umsatz- oder das Gesamtkostenverfahren zur Anwendung kommen. Beim Umsatzkostenverfahren werden die insgesamt erzielten Erlöse den Kosten der abgesetzten Leistungen gegenübergestellt. Beim Gesamtkostenverfahren werden den erzielten Erlösen hingegen die Gesamtkosten einer Periode sowie die Bestandsveränderungen gegenübergestellt.1 Abbildung 6.49 visualisiert dieses Verfahren. Betriebsvergleich im österreichischen Lebensmitteleinzelhandel Eine Regio-Plan-Studie aus dem Jahre 2010 zeigt auf, dass Rewe und die Spar-Gruppe in Bezug auf die Anzahl an Outlets und die Verkaufsflächen in Österreich weiter vor ihren Konkurrenten lagen und gemeinsam ca. zwei Drittel der Gesamtverkaufsfläche im Lebensmitteleinzelhandel auf sich vereinten. Hinsichtlich der Verkaufsflächenproduktivität, die sich über den Umsatz pro qm Verkaufsfläche errechnet, nahm allerdings der Diskonter Hofer die Spitzenposition ein. Tabelle 6.1 veranschaulicht ausgewählte Ergebnisse der Studie: Tabelle 6.1: Ausgewählte Kennzahlen von Einzelhandelsunternehmen in Österreich Marktteilnehmer Outletanzahl Verkaufsfläche(in qm) Verkaufsflächenanteil (in %) Verkaufsflächenproduktivität (in EUR) Hofer 434 308.000 10,2 11.006 Lidl 193 135.500 4,5 4.827 M-Preis 184 103.000 3,4 5.583 Norma 13 9.200 0,3 3.370 Rewe 1.884 982.000 32,5 6.023 Adeg 456 64.424 2,1 kA Billa 992 455.376 15,1 6.423 Merkur 120 277.000 9,2 5.888 Penny 293 167.400 5,5 4.809 Sutterlüty 23 17.800 0,6 5.843 Spar-Gruppe 1.446 1.049.139 34,7 4.909 Spar/Eurospar 1.378 767.795 25,4 4.858 Interspar/Maxispar 68 281.344 9,3 5.047 Zielpunkt 300 150.000 5,0 3.667 Sonstiger EZH 378 48.221 1,6 9.730 EZH gesamt 5.948 3.025.429 100,0 5.734 Quelle: Regal, Ausgabe 9/2011, S. 80ff. Wie Abbildung 6.49 zeigt, wird im Handel eine Zweiteilung der Kosten in Wareneinsatz- und Handlungskosten vorgenommen. Dabei beziehen sich die Wareneinsatzkosten 1 Für eine detaillierte Diskussion vgl. Müller-Hagedorn 1998, S. 593ff. 806 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung auf die Kosten, die mit den umgesetzten Waren in Zusammenhang stehen, wogegen die Handlungskosten im Zuge der Erbringung der Handelsleistung anfallen und – wie die Wareneinsatzkosten – durch die Betriebshandelsspanne (den Rohertrag) gedeckt werden sollen (vgl. Müller-Hagedorn 1998, S. 594). Differenziertere Systeme der Kostenrechnung zielen darauf ab, den einzelnen Umsatzträgern die entsprechenden Kosten zuzuordnen. Als Umsatzträger oder Leistungseinheiten können Teile des Sortiments, einzelne Verkaufsstellen/-regionen oder Vertriebsschienen herangezogen werden. Als Voraussetzung für die Ermittlung derart detaillierter Erfolgsbeiträge ist eine differenzierte Erfassung der Umsätze notwendig, die durch die weite Verbreitung der Scannertechnologie wesentlich unterstützt wird. Abbildung 6.49: Kostenrechnung nach dem Gesamtkostenverfahren Quelle: in Anlehnung an Müller-Hagedorn 1998, S. 595. b)Betriebsvergleich Der Betriebsvergleich stellt in Handelsunternehmen traditionell ein zentrales Instrument zur Planung, Steuerung und Kontrolle betrieblicher Prozesse dar und wird seit langem als Element des Controlling betrachtet. Das primäre Ziel ist die Leistungssteigerung gegenüber anderen Teilnehmerbetrieben (externer Betriebsvergleich) bzw. gegenüber anderen Filialen oder Abteilungen desselben Unternehmens (interner Betriebsvergleich) (vgl. Lerchenmüller 2003, S. 494). Der Betriebsvergleich soll Ansatzpunkte für den Ausbau der identifizierten Stärken und die Behebung der Schwächen aufzeigen. Um einen sinnvollen Betriebsvergleich durchführen zu können, müssen zunächst Fragen wie die Auswahl der Vergleichsbetriebe oder Vergleichsfilialen, die formelle Vergleichbarkeit und die Verwertbarkeit der Ergebnisse beantwortet werden (Müller-Hagedorn 1998, S. 638f.). Brutto-Umsatz - MWSt = Netto-Umsatz - Wareneinsatz = Betriebshandelsspanne - GesamteHandlungskosten (ohne Vorsteuer) = BetriebswirtschaftlichesErgebnis Summeder Einkaufsrechnungen + Bezugskosten - Lieferantenskonti - sonstige Preisnachlässe = Warenbeschaffung (ohne Vorsteuer) + Lageranfangsbestand zu Bilanzwerten (ohne Vorsteuer) - Lagerendbestand zu Bilanzwerten (ohne Vorsteuer) = Wareneinsatz (ohneVorsteuer) Personalkosten insgesamt Personalkosten ohne Unternehmerlohn Unternehmerlohn + Raumkosten Miete oder Mietwert Sachkosten für Geschäftsräume + Kapitalkosten Zinsen für Fremdkapital Zinsen für Eigenkapital + sonstigeKosten Kosten fürWerbung Gewerbesteuer Abschreibung Kraftfahrzeugkosten alle übrigen Kosten = GesamteHandlungskosten D. Controlling 807 Grundsätzlich können zwei Verfahren des Betriebsvergleiches unterschieden werden (Barth/Hartmann/Schröder 2007, S. 416): die horizontale Analyse die vertikale Analyse. Bei der horizontalen Analyse werden verschiedenartige Betriebe verglichen, um Prognosen über den Einfluss betriebspolitischer Parameter (z.B. Verkaufsfläche) auf den Unternehmenserfolg erstellen zu können. Dagegen werden bei der vertikalen Analyse nur Betriebe mit ähnlichen Strukturmerkmalen (materiell vergleichbare Betriebe) in den Vergleichsprozess einbezogen. Dabei sollte auf die Identität der Strukturmerkmale Sortiment, Standortbedingungen, Betriebsgröße und Faktorkombination geachtet werden. Im Rahmen von Betriebsvergleichen interessieren Daten (z.B. der Umsatz oder der Rohertrag), welche die Ermittlung von absatzwirtschaftlichen Kennzahlen (z.B. Mitarbeiterleistung, Raumproduktivität, Lager- und Kapitalumschlag) ermöglichen.1 2. Erlösorientiertes Controlling Das erlösorientierte Controlling legt den Fokus auf die Umsatzerzielung des Unternehmens. Dabei stehen Informationen zur Höhe des erzielten Umsatzes, daraus abgeleitete bzw. in enger Verbindung stehende Leistungskennzahlen, aber auch Informationen über die dem Kauf vorausgehenden Aktivitäten des Kunden imMittelpunkt des Interesses. Beispiele für klassische Kennzahlen zum Umsatzerfolg sind (Müller- Hagedorn 1998, S. 644): die Entwicklung des Umsatzes die Entwicklung der Warenbestände die Warenbewegung insgesamt der Lagerumschlag die Wareneingangskalkulation die erzielte Kalkulation der Warenverderb die Zahl der Kunden. Die Umsatzentwicklung stellt eine zentrale Ausgangsgröße für die Kontrolle und Planung dar. Bei der Kontrolle des Umsatzverlaufes wird – neben dem Betriebsvergleich – meist ein Vergleich zur Vorjahresperiode durchgeführt, die sich jedoch nur bedingt als aussagekräftige Vergleichsgröße eignet (Müller-Hagedorn 1998, S. 646). Dennoch können Zeitreihenanalysen Aufschluss über saisonale Schwankungen und damit Hinweise für die Planung geben. Abgesehen von einer Differenzierung der Umsatzentwicklung nach zeitlichen Gesichtspunkten, können Handelsunternehmen aber auch den spezifischen Umsatzverlauf pro Warengruppe bzw. pro Artikel heranziehen, um die Planung bspw. bei häufig nachbestellten Artikeln zu verbessern (vgl. Müller-Hagedorn 1998, S. 646). Die künftige Umsatzentwicklung bildet auch die Grundlage zur (meist wertmäßigen) Bestimmung des erforderlichen Wareneingangs. Zur retrospektiven Kontrolle der Warenbestände ist von diesem Wareneingang der Warenabgang, also der Umsatz abzuzie- 1 Vgl. hierzu Barth/Hartmann/Schröder 2007, S. 418ff. 808 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung hen. Dabei gilt, dass der Warenbestand und damit auch der Lagerbestand1 umso größer sein müssen, je länger die Wiederbeschaffungsintervalle sind. Wareneingang und -abgang gehen auch in die Berechnung der Warenbewegung ein, wobei der Endbestand Auskunft darüber gibt, inwieweit die Waren verfügbar waren (vgl. Müller-Hagedorn 1998, S. 649). Die Warenbewegung selbst wird wie folgt ermittelt: Warenanfangsbestand + Warenzugang - Warenabgang = Warenendbestand Im Zuge derWareneingangskalkulation wird der geplante Verkaufspreis festgelegt. Für dessen Berechnung wird wie folgt vorgegangen (Müller-Hagedorn 1998, S. 652): Einkaufspreis der Ware (ohne Mehrwertsteuer) + Warenbezugs- und Nebenkosten = Einstandspreis der Ware + Handelsspanne = kalkulierter Verkaufspreis Wird der so ermittelte Verkaufspreis in weiterer Folge jedoch abgeändert, gilt es auf der Basis einer retrospektiven Kontrolle die Abweichung zwischen geplanter und erzielter Kalkulation festzustellen. 3. Kundenorientiertes Controlling a) Controlling der Servicequalität Die Zufriedenheitsforschung erweist sich als zunehmend wichtiger Bestandteil des Handelscontrolling – zumal Kundenzufriedenheit Kundenloyalität begründen und in weiterer Folge Einfluss auf die Höhe des Profits nehmen kann (vgl. Heskett u.a. 1994, S. 166). Die Beurteilung der Handelsleistung, die eine Kombination aus Sach- und Dienstleistung darstellt, kann grundsätzlich aus zwei Perspektiven erfolgen: aus der technischen Perspektive und der funktionalen Perspektive. Die technische Perspektive erfasst die Leistung, die der Kunde erhält (Ware). Die funktionale Perspektive hingegen beschreibt die Art und Weise, wie dem Kunden die technische Qualität vermittelt wird (Umstände des Einkaufs). Bei der qualitativen Beurteilung der Leistung wird zwischen einem objektiven und einem subjektiven Qualitätsbegriff unterschieden. Der objektive Qualitätsbegriff knüpft an intersubjektiv überprüfbaren Merkmalen an. Der subjektive Qualitätsbegriff, dem ein zentraler Stellenwert zukommt, beschreibt die vom Kunden wahrgenommene Qualität. Um die aus Kundensicht wahrgenommene Servicequalität zu messen, kann auf unternehmensexterne und -interne Verfahren zurückgegriffen werden. Einen Überblick über die vorherrschenden Messansätze gibt Abbildung 6.50. 1 Zum Lagerumschlag vgl. die Ausführungen zum Sortimentscontrolling in Abschnitt D.IV.9. dieses Kapitels. D. Controlling 809 Abbildung 6.50: Ansätze zur Messung der Servicequalität Die handelsunternehmensexternen Messansätze (kundenorientierte Messansätze) können in Beobachtungen (objektive Messansätze) und Befragungen (subjektive Messansätze) differenziert werden. Bei der Beobachtung wird die Leistungsqualität aus Kundensicht, nicht jedoch auf Grund der subjektiven Einschätzung einzelner Kunden erhoben. Zur Anwendung kommen bspw. Expertenbeobachtung, Silent-Shopper-Verfahren bzw. das Mystery-Shopping. Bei Letzterem können dafür autorisierte Mitarbeiter (sog. Checker), Experten oder Kunden eingesetzt werden (Drees/Schiller 2000, S. 69f.). Neben der Kontrolle von Service- bzw. Qualitätsstandards stellen die Ermittlung von Schwachstellen und von Verbesserungspotenzial, die Sensibilisierung und Motivation der Mitarbeiter zu kundenorientiertem Verhalten, inner- und außerbetriebliche Leistungsvergleiche sowie die Außendarstellung des Unternehmens mögliche Zielsetzungen dar, die mit dem Mystery-Shopping verfolgt werden (Platzek 1997, S. 364). Typische Fragestellungen, denen im Rahmen dieses Verfahrens nachgegangen wird, sind (vgl. hierzu auch Höhner/Schaper 2004, S. 3): Wie lange dauert es, bis Kunden bedient werden? Sind die Mitarbeiter kompetent genug, um die Produkte angemessen erklären und empfehlen zu können? Werden etwaige Kundenbeschwerden ernst genommen? Der Einsatz des Mystery-Shopping bietet für das Unternehmen unterschiedliche Vorteile wie eine gute Vergleichbarkeit der erzielten Ergebnisse oder die klare Beurteilung auf der Basis vorab definierter Service- bzw. Qualitätsstandards. Allerdings sind auch einige Kritikpunkte anzuführen. Platzek (1997, S. 366) merkt u.a. an, dass Objektivität, Reliabilität und Validität des Messvorganges oft mangelhaft sind, meist nur eine geringe Anzahl an Beobachtungsfällen herangezogen wird und die Ergebnisse nicht repräsentativ sind. Mystery-Shopping bei Selfridges & Co. Um beständig ein exzellentes Einkaufserlebnis zu vermitteln, werden Besucher der Website des Handelsunternehmens Selfridges & Co. gebeten, sich als Mystery-Shopper registrieren zu lassen. Diese müssen dann im Anschluss an den Einkauf bei Selfridges & Co. einen Fragebogen ausfüllen und erhalten dafür 10 £. Dabei achtet das Unternehmen darauf, dass die Mystery-Shopper nicht über einen zu langen Zeitraum im Untersuchungspanel sind. Quelle: www.selfridges.com, 20. August 2011. AnsätzezurMessung der Servicequalität Merkmalsorientiert Ereignisorientiert - z.B. Statistical- Process-Control AnsätzezurMessungderServicequalität Befragung merk alsorientiert ereignisorientiert - Fehlermöglichkeitsund -einflussanalyse (FMEA) - z.B. Sequenzielle Ereignismethoden - Critical-Incident- Technik - Multiattributive Verfahren, z.B. SERVQUAL - z.B. Silent-Shopper- Verfahren (Mystery- Shopping) - Expertenbeobachtung BeobachtungBeobachtung Befragung handelsunternehmensexterne Messansätze handelsunternehmensinterne Messansätze 810 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Bei Befragungen steht die subjektiv wahrgenommene Servicequalität aus der Sicht einzelner Kunden im Vordergrund. Hier können merkmalsorientierte/attributorientierte Messansätze (z.B. SERVQUAL), bei denen sich die Bewertung der Servicequalität aus der Bewertung einzelner Leistungselemente zusammensetzt, und ereignisorientierte Messansätze (z.B. Sequenzielle Ereignismethode, Critical-Incident-Technik) unterschieden werden. Letztere stellen den prozessualen Charakter der Leistungserstellung aus Kundensicht in den Vordergrund. Messung der Servicequalität – ServQual Ein bekanntes Instrument zur Messung der Servicequalität ist die sog. ServQual-Skala (der Ausdruck „ServQual“ steht für die Kombination der Begriffe „Service“ und „Qualität“), die von Parasuraman/Zeithaml/Berry (1988) entwickelt wurde. Dieses Instrument misst die Differenz zwischen der erwarteten und der wahrgenommenen Servicequalität. Dabei bezieht sich die erwartete Servicequalität auf Handelsunternehmen der betreffenden Branche im Allgemeinen, d.h., es wird abgefragt, in welchem Ausmaß exzellente Unternehmen die jeweils vorgegebenen Leistungen zu erbringen haben. Die wahrgenommene Servicequalität fokussiert dagegen auf das zu evaluierende Unternehmen. Sowohl die erwartete als auch die wahrgenommene Servicequalität werden über je 22 Items abgefragt. Da sich in empirischen Studien (vgl. Finn/Lamb 1991, S. 487) herausstellte, dass die Serv- Qual-Skala nicht zur Ermittlung der Servicequalität von Handelsunternehmen geeignet ist, schlagen Vázquez u.a. (2001, S. 5ff.) folgende Dimensionen zur Messung der Servicequalität im Handel vor: physische Aspekte (Physical Aspects), welche die Erscheinung des Geschäftes und die Bequemlichkeit beim Kauf betreffen Zuverlässigkeit (Reliability), die sich darauf bezieht, Versprechen einzuhalten und auf die reibungslose Erfüllung der Handelsfunktionen fokussiert persönliche Interaktion (Personal Interaction), welche die Reaktionsfähigkeit und die vermittelte Sicherheit betrifft Geschäftsstrategien (Policies), welche die Qualität der angebotenen Produkte und das Sortiment (z.B. das Führen qualitativ hochwertiger Handelsmarken und bekannter Herstellermarken) betreffen. Bei den handelsunternehmensinternen Ansätzen können ebenfalls objektive (z.B. Statistical-Process-Control) und subjektive Messverfahren (z.B. Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)) unterschieden werden. Die Servicequalität wird in diesen Fällen jedoch nicht aus Sicht der Kunden, sondern aus Unternehmenssicht beurteilt. Während sich die Beobachtungen mit der statistischen Analyse festgelegter Servicestandards und der Analyse von Verbesserungsmöglichkeiten befassen, stehen bei den Befragungen die Suche nach Schwachstellen und die Entwicklung von Maßnahmen zur Fehlervermeidung im Vordergrund. Neben der operativen Kontrolle der Serviceaktivitäten kommt dem Service-Audit eine bedeutende Rolle im Rahmen der strategischen Servicekontrolle zu. In dessen Rahmen werden auch die zu Grunde liegenden Planungsprämissen, Serviceziele, Servicestrategien, das bestehende Servicesystem sowie die Serviceorganisation überprüft. D. Controlling 811 Messung der Qualität von Self-Services – SSTQUAL Vor dem Hintergrund des zunehmenden Einsatzes von Self-Service-Technologien, wurde die SSTQUAL-Skala (der Ausdruck steht für die Kombination der Begriffe „Self-Service- Technologie“ und „Qualität“) zur Erfassung der wahrgenommenen Qualität dieser Self- Services entwickelt (vgl. Lin/Hsieh 2011). Die Befragung erfolgt über 20 Items, die sich zu folgenden sieben Dimensionen verdichten lassen: Funktionalität (Functionality) Spaß an der Nutzung (Enjoyment) Sicherheit (Security) Leistungskompetenz (Assurance) Design Bequemlichkeit (Convenience) Kundenspezifische Anpassung (Customization). b)Controlling der Kundenzufriedenheit Um die Kundenzufriedenheit auf Produkt- oder Geschäftsebene zu messen, stehen grundsätzlich objektive und subjektive Verfahren zur Verfügung. Abbildung 6.51 gibt einen Überblick über die verschiedenen Messmethoden. Abbildung 6.51: Ansätze zur Messung von Kundenzufriedenheit Quelle: in Anlehnung an Homburg/Stock 2001b, S. 388. Auch bei der Messung der Kundenzufriedenheit lassen sich objektive und subjektive Verfahren unterscheiden. Während bei objektiven Verfahren über unterschiedliche Indikatoren (z.B. Umsatz, Wiederkaufrate) auf die Zufriedenheit geschlossen wird, wird bei subjektiven Verfahren die vom Kunden wahrgenommene Zufriedenheit bspw. mittels Befragung erfasst. Diese subjektiven Verfahren eignen sich insbesondere zur Ermittlung von Kundenerwartungen und -bedürfnissen bzw. zur Identifikation von Problembereichen. Neben der Critical-Incident-Technique, durch die sich Vorfälle, die von den Kunden als extrem positiv oder negativ erlebt werden, erfassen lassen, kann bspw. auch auf die Kundenprozessanalyse zurückgegriffen werden. Bei dieser Methode werden qualitati- SubjektiveVerfahren Ansätze zurMessung von Kundenzufriedenheit - Umsatz - Marktanteile - Abwanderungsrate - Wiederkaufrate Objektive Verfahren Ereignisorientierte Verfahren Merkmalsgestützte Verfahren ImpliziteMethoden ExpliziteMethoden - Critical-Incident -Technique - Analyse des Beschwerdeverhaltens - Ermittlung derwahrgenommenen Leistungsdefizite - Messung des Erfüllungsgrades von Erwartungen - Messungmit Zufriedenheitsskalen - Messung der generellen Zufriedenheit - MultiattributiveMessung 812 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung ve Daten zur Zufriedenheit bzw. zu etwaigen Problemen in Bezug auf alle Kundenkontaktpunkte erhoben (vgl. Matzler/Bailom 2009, S. 281f.). Um die Verhaltensdimension der Kundenloyalität bzw. die Kundentreue zu bestimmen, kann bspw. auf das sog. RFM-Modell zurückgegriffen werden. In diesem (Scoring- )Modell, das insbesondere im Versandhandel breite Anwendung findet, wird über die Vergabe von Punkten bestimmt, wie kürzlich (Recency), wie häufig (Frequency) und um welchen Betrag (Monetary) ein Kunde beim betreffenden Unternehmen eingekauft hat.1 Höchste Zufriedenheit mit Bau- und Heimwerkermärkten in Deutschland seit 15 Jahren Die Befragung zum Kundenmonitor Deutschland, in deren Rahmen mehr als 36.200 Interviews zur Zufriedenheit mit Anbietern aus 30 Branchen durchgeführt wurden, zeigte, dass die Kundenzufriedenheit mit Bau- und Heimwerkermärkten im Jahre 2011 das höchste Niveau seit 15 Jahren aufwies. Die Globalzufriedenheit, die auf einer Antwortskala von 1=„vollkommen zufrieden“ bis 5=„unzufrieden“ erfasst wurde, wies im DIY-Bereich einen Wert von 2,45 auf. Dabei waren die Probanden insbesondere mit der Mitarbeiterfreundlichkeit so zufrieden wie noch nie zuvor: Im Durchschnitt erzielten Bau- und Heimwerkermärkte bei dieser Teilzufriedenheit einen Wert von 2,47. Trotz dieser Verbesserung in den Kundenzufriedenheitswerten, rangierte der DIY-Bereich im Branchenvergleich dennoch an letzter Stelle. Mit allen anderen Handelsbranchen, die in der Studie berücksichtigt wurden (z.B. Optiker, Kaffeefachgeschäfte oder Parfümerien), waren die Probanden bspw. in Bezug auf die Mitarbeiterfreundlichkeit, die fachliche Beratung oder das Preis-Leistungsverhältnis durchschnittlich zufriedener. Quelle: www.servicebarometer.net, 19. Dezember 2011. Während die bisher angeführten Methoden zur Messung der (Self-)Servicequalität bzw. zur Erfassung der Kundenzufriedenheit sowie das RFM-Modell vergangenheitsbezogene Daten liefern, stellt der Kundenlebenszeitwert (Customer Lifetime Value) eine zukunftsorientierte Kennzahl dar (vgl. Petersen u.a. 2009). Deshalb wird der Customer Lifetime Value (CLV) auch im Handel zunehmend als Erfolgs- und Steuergröße diskutiert. Die Grundidee bei der Berechnung des CLV besteht in der Übertragung von Verfahren der Investitionsrechnung auf die Kundenbeziehung, wobei der CLV den Vermögenswert eines bestehenden oder auch eines potenziellen Kunden darstellt. Grundsätzlich liegt der Berechnung des CLV die Kapitalwertmethode zu Grunde. Danach berechnet sich der Wert eines Kunden aus den diskontierten, dem Kunden direkt zurechenbaren Ein- und Auszahlungsströmen während einer gesamten Geschäftsbeziehung (Dwyer 1989). Es werden somit die prognostizierten Umsätze und die entsprechenden prognostizierten Kosten für die voraussichtliche Gesamtdauer einer Geschäftsbeziehung gegenübergestellt und auf den heutigen Zeitpunkt abdiskontiert. Im stationären Einzelhandel ist die Berechnung des CLV aus mehreren Gründen problembehaftet. Einerseits werden persönliche Daten eines Kunden bei einer Transaktion nicht erfasst, außer das Handelsunternehmen bietet Kundenkarten an und kann den Kunden die Umsätze über die Kundennummer zuordnen (Merkel/Franz 2003, S. 790). Andererseits gestaltet sich die Prognose künftiger Zahlungsströme schwierig, da Kunden meist bei mehreren Unternehmen einkaufen und der künftige Bedarf eines Kunden nur schwer abschätzbar ist (Reinartz/Kumar 2000, S. 17f.). Zudem entzieht sich auch die Dauer der Geschäftsbeziehung einer exakten Prognose. Für die Berechnung des Kundenlebenszeitwertes im Einzelhandel eignen sich die Modelle von Kumar/Shah/Venkatesan 1 Für eine weiterführende Diskussion der Kundenloyalität bzw. eine beispielhafte Anwendung des RFM-Modells vgl. Foscht/Swoboda 2011, S. 244ff. D. Controlling 813 (2006) und Rödl (2003). Im Modell von Kumar/Shah/Venkatesan (2006, S. 281ff.) wird der CLV eines Kunden berechnet, indem die Deckungsbeiträge über alle im jeweiligen Betrachtungszeitraum getätigten Käufe addiert und diskontiert werden, wobei die Kaufhäufigkeit in den Diskontierungssatz eingeht. Anschließend werden die gesamten diskontierten Marketingkosten, die im jeweiligen Betrachtungszeitraum für den Kunden anfallen, von den diskontierten Deckungsbeiträgen abgezogen. Die Marketingkosten eines Kunden bestimmen sich dabei aus dem Produkt der Kontaktkosten je Kommunikationskanal und der Anzahl der Kontakte im Betrachtungszeitraum. Im Modell von Rödl (2003, S. 236ff.) werden zur Berechnung des CLV die allgemeinen Auszahlungen für einen Kunden, die im Betrachtungszeitraum anfallen, von den aufsummierten Zahlungsüberschüssen (kundenspezifische Einnahmen abzüglich kundenspezifischer Ausgaben, wie z.B. Einstandspreis eines Artikels) subtrahiert und das Ergebnis anschließend diskontiert. Im Hinblick auf die Kontrolle der Kundenzufriedenheit geht es aber nicht nur darum, die subjektive Wahrnehmung der Kunden zu erfassen, sondern es muss auch überprüft werden, ob bzw. inwieweit Qualitätsnormen bei der Erbringung der Handelsleistung eingehalten wurden. Zur Sicherung der Qualität im Handel dienen Qualitätsmanagementsysteme. Um eine Sicherstellung definierter Standards zu gewährleisten, wurden Regeln entwickelt, die einer Zertifizierung der Betriebe dienen (z.B. DIN ISO 9000ff.). 4. Prozesskostenrechnung und Target Costing Die Prozesskostenrechnung hat die Aufgabe, den Erfolgsbeitrag einzelner Kostenträger zu bestimmen, wobei wie in der herkömmlichen Vollkostenrechnung die Inanspruchnahme der einzelnen Kostenstellen betrachtet wird. Allerdings ist im Rahmen der Prozesskostenrechnung zu beachten, dass die Leistungserstellung die Abwicklung von Prozessen erfordert, die sich über mehrere Kostenstellen erstrecken können. Die Inanspruchnahme der einzelnen Kostenstellen soll verursachungsgerecht verrechnet werden. Die Prozesskostenrechnung baut somit auf der Idee auf, auch die im Gemeinkostenbereich erbrachten Leistungen als Basis für die Zuordnung von Kosten zu verwenden. Jedem Teilprozess bzw. jeder Aktivität werden die von ihm bzw. ihr verursachten Kosten zugeordnet. Für die unterschiedlichen Prozessarten sind dann die jeweiligen Kostentreiber zu ermitteln (vgl. hierzu Ewert/Wagenhofer 2008, S. 265). Das sind jene Faktoren, welche die Prozessinanspruchnahme der entsprechenden Leistungen bestimmen. Für diese Kostentreiber werden die entsprechenden Mengenausprägungen ermittelt. In einem weiteren Schritt werden die Kosten pro Prozessmengeneinheit erfasst. Diese werden dann schließlich den Produkten im Rahmen der Kostenträgerrechnung zugeordnet (Weber/Schäffer 2000, S. 192ff.). In Bezug auf die Prozesskostenrechnung können folgende Vorteile angeführt werden (Weber/Schäffer 2000, S. 196; Barth/Hartmann/Schröder 2007, S. 416ff.): Die Gemeinkostentransparenz wird erhöht, da die Ermittlung direkt zurechenbarer Kosten den Erfolgsnachweis z.B. auf Artikelebene ermöglicht. Kostenrechnerisch vernachlässigte Funktionen werden transparent und damit Objekt von Verbesserungen. Fehlentwicklungen im Produktmix werden sicht- und damit steuerbar. Die wertorientierte Unternehmenssteuerung wird gefördert, da die Umsetzung der Strategien kontinuierlich kontrolliert wird. Darüber hinaus soll die Prozesskostenrechnung auch Hinweise für die Gestaltung betrieblicher Prozesse liefern (Müller-Hagedorn 1998, S. 615; Barth/Hartmann/Schröder 2007, 814 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung S. 416). In diesem Zusammenhang ist z.B. auf das Vermeiden von unnötigen Prozessschleifen, die Verringerung der gesamten Prozesszeit oder die Neustrukturierung des Geschäftssystems hinzuweisen. Generell ist die Prozesskostenrechnung ein wichtiges Instrument, um Organisationsveränderungen in Unternehmen von einer funktions- zu einer prozessorientierten Form zu unterstützen. Da sie sich insbesondere für repetitive Prozesse und weniger für Dienstleistungsprozesse eignet, wird die Prozesskostenrechnung im Handel v.a. bei Logistikprozessen eingesetzt (Barth/Hartmann/Schröder 2007, S. 416). Das Target Costing (Zielkostenrechnung) ist ein Instrument, das den Fokus auf die Gestaltung der Preise richtet. Im Unterschied zur traditionellen Kostenrechnung unterstützt das Target Costing die Entwicklung von neuen wettbewerbsfähigen Eigenprodukten, indem es die Markt- und Kundenanforderungen systematisch einbezieht. Dem Controller kommt insbesondere die Aufgabe zu, als Moderator dafür zu sorgen, dass die Kommunikation zwischen der Markt- und der Entwicklungsabteilung aufrechterhalten bleibt. Denn empirische Studien belegen, dass Produktentwickler oftmals nur eine mangelnde Kenntnis von Kundenwünschen haben und daher bei der Entwicklung von Neuprodukten eher nach eigenen Vorstellungen vorgehen (Weber/Schäffer 2000, S. 159ff.). Deshalb kann das Target Costing auch als Hilfsmittel zur systematischen Kommunikation zwischen Marketing und Entwicklung sowie zur Überwindung von Barrieren zwischen diesen Bereichen verstanden werden. In Handelsunternehmen ist das Target Costing v.a. bei der Produktion von Handelsmarken von Bedeutung, da die Kosten der Herstellung (Zielkosten, Target Costs) vielfach am möglichen Verkaufspreis (Target Price) ausgerichtet sind. Um die Zielkosten selbst zu ermitteln, werden vom Target Price geplante Gewinne abgezogen (vgl. hierzu auch Reinecke/Janz 2007, S. 74ff.). Wird bspw. Auf Grund von Befragungen ein möglicher Verkaufspreis von 30 EUR ermittelt und soll der geplante Gewinn 10 EUR betragen, dürfen sich die Kosten der Herstellung auf 20 EUR belaufen. 5. Benchmarking und Best Practice „Benchmarking ist die Suche nach den besten Praktiken, die zu Spitzenleistungen führen.“ (Camp 1994, S. 16). Beim Benchmarking werden im Gegensatz zum Betriebsvergleich nicht nur Kennziffern verglichen, sondern auch Produkte, Leistungen, Ansätze, Strategien, Prozesse und Organisationsstrukturen (Reinecke/Janz 2007, S. 115). Ein weiterer Unterschied besteht in der Branchenzugehörigkeit des Vergleichsunternehmens, da beim externen Benchmarking meist auch branchenfremde Unternehmen untersucht werden. Es ist aber – wie beim Betriebsvergleich – auch möglich, unternehmensinterne Referenzpartner (z.B. eine Filiale) zu wählen. In diesem Fall wird ein internes Benchmarking betrieben (Wilde 2004, S. 32). Im Rahmen des Benchmarking wird systematisch nach den Ursachen des Erfolgs der Referenzpartner gesucht. Dabei ist – neben dem quantitativ orientierten Aspekt des Messens bzw. Vergleichens – auch der Lernaspekt von Bedeutung. Denn auf der Basis der ermittelten Vergleichsgrößen (Kennzahlen) und der ermittelten Leistungsdifferenzen soll – über die Anpassung des strategischen und operativen Handelsmanagements – ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess angestoßen werden. Mögliche Kennzahlen, die für das Konzept des Benchmarking im Handel von Bedeutung sind, wären bspw. der Umsatz, die Kundenzufriedenheit, die Lagerbestände oder die Bruttohandelsspanne. D. Controlling 815 Benchmarking-Prozesse laufen meist in folgenden Schritten ab (Camp 1994, S. 21): Bestimmung des Untersuchungsobjektes („Was soll untersucht werden?“) Identifikation des Vergleichssubjektes („Wer ist der Vergleichspartner bzw. das Vergleichsunternehmen?“) Festlegung der Informationsquellen und Start der Datensammlung Bestimmung der Leistungslücke und Analyse der Ursachen der Leistungslücke Kommunikation der Ergebnisse der Benchmarking-Studie und Entwicklung von Zielen und Strategien Entwicklung von Aktionsplänen und Implementierung Fortschrittskontrolle und Durchführung von Anpassungen (evtl. Wiederholung des Benchmarking). Der Begriff Best Practice steht in enger Verbindung mit dem Konzept des Benchmarking, denn Best Practices, also Bestlösungen, vorbildliche Vorgehensweisen oder effiziente und kostensenkende Methoden und Praktiken, die Unternehmen im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit entwickelt haben, können im Rahmen des Benchmarking als Vergleichsziele herangezogen werden. Neben dem Vergleich mit Best-Practice-Unternehmen stellen die Meinungen von Kunden, Beratern oder Experten eine weitere Möglichkeit dar, Verbesserungspotenziale aufzuzeigen.1 Zudem müssen die Vergleichsziele nicht auf realisierte Leistungen beschränkt bleiben: Auch theoretisch denkbare Positionen (sog. Best Theory) oder Durchschnittsleistungen (sog. Average Practice) können mögliche Ziele für Handelsunternehmen bilden (vgl. Reinecke/Janz 2007, S. 115f.). 6. Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Konzept zur Aufstellung von Unternehmenszielen sowie ihrer Operationalisierung in Form von Strategien und konkreten Kennzahlen. Gleichfalls wird die Entstehung des finanziellen Ergebnisses auf Grund der Ergänzung der finanziellen Größen um erklärende Leistungsgrößen nachvollziehbar. Der Begriff der BSC lässt sich wie folgt definieren: Im engeren Sinne beschreibt die Balanced Scorecard (BSC) ein spezifisches, vierdimensionales Kennzahlensystem zur Unternehmenssteuerung, das sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Kenngrößen enthält (Kaplan/Norton 1997, S. 23f.). Bei der Entwicklung einer BSC werden im Allgemeinen vier Perspektiven berücksichtigt: die finanzielle Perspektive die Kundenperspektive die interne Prozessperspektive die Lernperspektive. 1 Jedes Jahr werden bspw. Unternehmen, die besondere Leistungen im Marketing erbringen, von einer Kommission mit dem EFQM-Excellence Award ausgezeichnet (vgl. z.B. Lang 2009, S. 243ff.). Dieser Preis ist neben dem Australian Quality Award, dem NASA Quality and Excellence Award etc. nur einer von vielen, durch welche die Entwicklung von Best Practices vorangetrieben wird und Bestlösungen prämiert werden. 816 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Damit wird sowohl die Innen- als auch die Außenperspektive erfasst und analysiert (Wikkel-Kirsch 1999, S. 70). Im Gegensatz zum klassischen betrieblichen Rechnungswesen kann die BSC deshalb als Ansatz eines ausgewogenen Kennzahlensystems betrachtet werden. Die finanzielle Perspektive knüpft an den etablierten, finanziell ausgerichteten Kennzahlensystemen an. In Abhängigkeit von der Grundausrichtung des Controlling dominieren entweder rentabilitäts- oder wertorientierte Größen. Beispiele dafür sind der ROI oder der Cashflow (Harengel/Hess 1999, S. 240). Die Kundenperspektive reflektiert die strategischen Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente. Im Fokus stehen die Kundenzufriedenheit und die Rentabilität des Kunden. Typische Kennzahlen sind in diesem Zusammenhang die Zufriedenheit mit der Beratungsleistung, die Veränderung von Marktanteilen, der Anteil neuer Kunden am Kundenbestand, der durchschnittliche Einkaufsbetrag, der kundenspezifische DB oder das Cross-Selling-Potenzial (vgl. hierzu auch Barth/Hartmann/Schröder 2007, S. 465). Die Aufgabe der internen Prozessperspektive ist es, diejenigen Prozesse abzubilden, die für die Realisation der finanziellen und kundenbezogenen Ziele von Bedeutung sind. Die interne Prozessperspektive konzentriert sich dabei auf die Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse. Für die einzelnen Prozesse sind Kennzahlen, v.a. in Hinblick auf Kosten, Qualität und Geschwindigkeit, zu ermitteln. Die Lern- und Entwicklungsperspektive hat für das HRM eine herausragende Bedeutung. Denn bei dieser Perspektive stehen die Qualifizierung der Mitarbeiter, die Leistungsfähigkeit des Informationssystems sowie die Motivation und Zielausrichtung der Mitarbeiter im Fokus. Angestrebt wird eine sich kontinuierlich weiterentwickelnde und damit lernende Organisation. Darüber hinaus wird, wie bereits angeführt, davon ausgegangen, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat (vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt C.V. dieses Kapitels). Typische Kennzahlen für diesen Bereich sind die Weiterbildungstage p.a. oder die Mitarbeiterfluktuation (Harengel/Hess 1999, S. 240), die im Handel ein zentrales Problem darstellt (vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt C.I.3. dieses Kapitels). Generell lässt sich die BSC in zweierlei Hinsicht im Personalbereich anwenden: Zum einen kann sie als Instrument des quantitativen Personalcontrolling verwendet werden, zum anderen als Instrument im Rahmen der Zielvereinbarungen (siehe Abbildung 6.52). Da das Personal im Handel, wie bereits angeführt, durch den direkten Kundenkontakt einen zentralen Erfolgsfaktor darstellt, wird in der Literatur eine stärke Berücksichtigung des Personalbereichs im Rahmen der BSC gefordert (vgl. Barth/Hartmann/Schröder 2007, S. 436). Darüber hinaus ist anzumerken, dass die BSC nicht nur im Personalcontrolling, sondern in modifizierter Form als sog. Location Control Scorecard (LCSC) auch im Standortcontrolling zum Einsatz kommen kann (vgl. Kinkel 2009, S. 353ff.). Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung des Konzepts sind geeignete Organisationsstrukturen und Informationssysteme sowie eine unternehmensspezifische Anpassung bzw. Erweiterung der Perspektiven. Für Handelsunternehmen werden in der Literatur folgende Perspektiven diskutiert (Barth/Hartmann/Schröder 2007, S. 463ff.): die Finanzperspektive die Kunden-/Marktperspektive die Waren-/Lieferantenperspektive die Prozess- und Ressourcenperspektive. Hinsichtlich der Kunden-/Marktperspektive wird empfohlen, Daten aus etwaigen externen Betriebsvergleichen heranzuziehen, um damit der mangelnden Konkurrenzorientie- D. Controlling 817 rung traditioneller BSC entgegenzuwirken. Die Berücksichtigung einer Lieferantenperspektive im Rahmen der BSC wird auf Grund der strategischen Bedeutung der Beschaffung als notwendig erachtet, wobei sämtliche Kosten, die im Zuge der Beschaffung anfallen, beurteilt werden sollten. Diesbezüglich ist anzumerken, dass die strategischen Ziele der Lieferanten- bzw. Prozessperspektive aus der Finanz- und Kunden-/Marktperspektive abzuleiten sind (Barth/Hartmann/Schröder 2007, S. 464). Abbildung 6.52: Das Konzept der Balanced Scorecard Quelle: Kaplan/Norton 1997, S. 9. Im Rahmen der Entwicklung einer BSC sind – neben den angeführten unternehmensinternen und -externen Performance-Perspektiven weitere Managementaspekte zu beachten. Dazu gehören insbesondere (Mensch 1998, S. 762; vgl. auch Töpfer 2000): verschiedene Ziele strategische und operative Aspekte monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen verschiedene Erfolgsfaktoren alle Funktionsbereiche. Durch die Berücksichtigung dieser Faktoren soll vermieden werden, dass sich die Unternehmensführung nur auf bestimmte Bereiche konzentriert, wodurch ein Ausgleich im Hinblick auf die Gesamtzielsetzung geschaffen wird. Das Basismerkmal der BSC ist, dass hier sowohl Ziele und Strategien als auch das konkrete Vorgehen auf operativer Ebene betrachtet und in Form von Kennzahlen erfasst werden. Diese Kennzahlen dienen als Steuerungsgrößen, anhand derer Prozesse in Richtung der gesetzten Unternehmensziele gelenkt werden können. Gegen das Konzept der BSC können jedoch auch Einwände angeführt werden. Die wesentlichen Kritikpunkte beziehen sich auf folgende Mängel (vgl. Bruhn 1998, S. 158ff.; Welge/Al-Laham 2008, S. 841f.): Aktivität Operatives Ziel Messgröße Strategisches Ziel Wie sollten wir aus Kapitalgebersicht dastehen? Finanzwirtschaft Aktivität Operatives Ziel Messgröße Strategisches Ziel Wie sollten wir aus Kundensicht dastehen? Kunden Aktivität Operatives Ziel Messgröße Strategisches Ziel Wie können wir flexibel und verbesserungsfähig bleiben? Mitarbeiter, Lernen Vision und Strategie Aktivität Operatives Ziel Messgröße Strategisches Ziel Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten? Geschäftsprozesse 818 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Durch die dominante Fokussierung auf Kennzahlen wird die Steuerungsfunktion wiederum auf das „klassische“ Controlling reduziert, wobei für sog. weiche Erfolgsfaktoren, wie bspw. für die Mitarbeiterführung oder die Lernbereitschaft, kaum geeignete Kennzahlen mit Aussagekraft vorliegen. Darüber hinaus ist auch die Messung dieser Konstrukte problembehaftet. Das Konzept ist vergangenheitsorientiert, da die Wirksamkeit künftiger strategischer Maßnahmen mittels Kennzahlen bewertet wird, die Vergangenheitsdaten darstellen. Die Forderung, die Kennzahlen unternehmensweit zu vereinheitlichen, widerspricht häufig dem tatsächlichen Vorgehen in Unternehmen – zumal die Methodik in ihrer Berechnung in den Geschäftseinheiten häufig variiert und die Vergleichbarkeit der Kennzahlen somit in Frage zu stellen ist. Unrealistische Zielvorgaben, die aus einem Wunschdenken des Top-Managements resultieren, können Fehlentwicklungen nach sich ziehen. Es gibt keine konzeptionelle Begründung dafür, dass die vier Perspektiven „ausgewogen“ zum Einsatz kommen müssen bzw. nicht weitere Bereiche einbezogen werden sollen. Die BSC garantiert kein vernetztes Denken, sondern fördert vielmehr ein isoliertes Vorgehen innerhalb der vier Bereiche. Erfahrungsberichte von Unternehmen zeigen, dass sich die konkrete Umsetzung des Konzeptes schwierig gestalten kann. Probleme können sich u.a. auf Grund der nachstehenden Aspekte ergeben (vgl. Bruhn 1998, S. 158ff.; Welge/Al-Laham 2008, S. 842): Durch das Top-down-Vorgehen und die zusätzliche Arbeitsbelastung ist bei der Implementierung mit Widerständen seitens der Mitarbeiter zu rechnen. Die Entwicklung und Implementierung der BSC ist mit einem hohen Zeitaufwand verbunden. Die vergrößerte interne Transparenz kann eine stärkere Kontrolle der Mitarbeiter nach sich ziehen und deren Leistungsdruck vergrößern. Angesichts des diskontinuierlichen Wandels im Umfeld muss eine BSC dynamisch gestaltet werden, wobei häufige Zielkorrekturen eine Orientierungslosigkeit der Mitarbeiter bedingen können. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die BSC nicht nur ein Kennzahlensystem darstellt, sondern ein Management-Konzept, das der Mehrdimensionalität der Führungsperspektive gerecht wird und ein am Kundennutzen sowie am Unternehmenswachstum orientiertes strategisches und operatives Controlling ermöglicht (Barth/Hartmann/Schröder 2007, S. 462f.). Die Basis für den Aufbau einer BSC bilden dabei die Unternehmensvision und die daraus abgeleiteten Unternehmensstrategien. Letztere stellen die Grundlage für die Festlegung der strategischen Ziele der vier angeführten Perspektiven dar, deren Realisierung mittels BSC überprüft wird. Dadurch wird letztlich ein gemeinsames Verständnis für die Unternehmensziele geschaffen. 7. Performance Measurement Konzepte des Performance Measurements existieren in vielfältiger Form. Im weiteren Sinne können alle traditionellen Kennzahlensysteme, so auch das bekannte DuPont- Kennzahlensystem, das auf dem ROI basiert, die Prozesskostenrechnung bzw. das Activity-Based-Costing, aber auch das Benchmarking und die Balanced Scorecard als Konzepte der Performance-Messung betrachtet werden (Morschett 2004). D. Controlling 819 Die meisten dieser Konzepte weisen jedoch Schwächen oder Defizite auf (Morschett 2004, S. 79ff.):1 einseitige Fokussierung auf Finanzkennzahlen fehlender Strategie- und Kundenbezug der gemessenen Leistungsgrößen fehlende prozess- und wertkettenübergreifende Sicht zu viele und inkompatible Maßzahlen. Diese Überlegungen führen zur Zweckmäßigkeit bzw. Notwendigkeit eines Performance- Measurement-Systems (PMS), das in umfassender Form dem folgenden Katalog an Anforderungen gerecht wird (Morschett 2004, S. 84f.): PMS bedürfen zur Erfüllung des Informationsauftrages einer unternehmensspezifischen Anpassung mit einer engeren Anlehnung an die strategische Ausrichtung des Handelsunternehmens. Performance-Indikatoren sollten prozessorientiert abgeleitet werden und sich weniger auf einzelne Unternehmensfunktionen als vielmehr auf – oft quer dazu verlaufende – Unternehmensprozesse fokussieren, wie dies immer häufiger auch im klassischen Rechnungswesen der Fall ist. Im Handel sollten hierbei die Kernprozesse (Supply Chain Management, Category Management und Customer Relationship Management) im Fokus der Betrachtung stehen. Das Unternehmensgeschehen sollte von einem PMS möglichst ganzheitlich abgebildet werden. Hierzu ist – i.S. des Stakeholder-Ansatzes – eine ausgewogene Berücksichtigung mitunter auch divergierender Elemente, Interessen und Ansprüche erforderlich. PMS sollten auf die zentralen Werttreiber und den strategischen Informationsbedarf des Unternehmens ausgerichtet sein. Sie sollten auf wenige Indikatoren beschränkt bleiben, um eine ausreichende Transparenz zu gewährleisten. Kaplan/Norton (1993, S. 135) sprechen von maximal 15 bis 20 Indikatoren. Dagegen verlangen Simons/Dávila (1998, S. 77), dass die Anzahl der kritischen Kennzahlen so beschränkt werden soll, dass Manager diese im „Kopf behalten können“ und schlagen maximal sieben vor. Ein PMS sollte verschiedene Arten von Bewertungsobjekten und Dimensionen der Bewertung (z.B. Kosten sowie Leistungen) abdecken können. Die ausgewählten Indikatoren sollen nach Klingebiel (2000, S. 35) auf die Dimensionen Kosten, Zeit und Qualität ausgerichtet werden. Generell sollte sowohl die Effektivität als auch die Effizienz der Prozesse betrachtet werden. In einem modernen Steuerungskonzept kann die Verknüpfung der Indikatoren untereinander (und ggf. über mehrere Kennzahlenebenen) als wesentliches Charakterisierungsmerkmal angesehen werden. Grundsätzlich sind dabei kausale Verknüpfungen der einzelnen Indikatoren zu bevorzugen, da sie i.d.R. eine schnelle Ursachenanalyse bei Abweichungen erlauben. PMS zielen auf eine kontinuierliche Verbesserung der Wertschöpfungsprozesse i.S. eines „Continuous Improvement“ ab. Dazu müssen sie durch die Struktur der Leistungsindikatoren die Ableitung von Maßnahmen zur Verbesserung der aktuellen Leistungssituation ermöglichen. Die konkrete Ausgestaltung eines PMS ist von der gewählten Organisationsform im Unternehmen abhängig. Die Messkonzepte sind dabei wesentlicher Bestandteil 1 Ein Teil der aufgezeigten Kritikpunkte trifft – wie bereits dargestellt – nicht auf das Konzept der Balanced Scorecard zu. 820 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung einer abgestimmten und in sich konsistenten Informationsversorgung der verschiedenen organisatorischen Einheiten und Ebenen des Unternehmens. Performance-Indikatoren sollten gut kommunizierbar sein. Sie sollten mit den entsprechenden Anreizsystemen im Unternehmen in Verbindung stehen und die Motivation der Mitarbeiter zur Verbesserung der entsprechenden Performance beinhalten. Retail Performance Measurement Das Grundmodell eines hierarchisch-kausalen Performance-Measurement-Konzepts ist in Abbildung 6.53 dargestellt. Auf der obersten Ebene stehen dabei Key-Performance- Indikatoren (KPI), die einen hohen Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausüben (Baumgartner 2002; Grüning 2002). Diese KPI werden ihrerseits von untergeordneten Einflussgrößen, den Performance-Indikatoren (PI) beeinflusst. Die angeführten Grundüberlegungen liegen auch dem Retail-Performance-Measurement-Konzept (RPM) zu Grunde (Biesiada/Neidhart 2004).1 Die Performance der handelsbetrieblichen Prozesse wird im Rahmen des RPM-Konzepts aber nicht mittels klassischer Kosten- oder Finanzgrößen, sondern anhand von drei Performance-Dimensionen gemessen, die eine kausale Beziehung zum Unternehmenserfolg aufweisen. Bei den Performance-Dimensionen, die als Zielgrößen des Prozessmanagements zu verstehen sind, handelt es sich um die Dimensionen der Effizienz Qualität Kundenzufriedenheit. Abbildung 6.53: Grundmodell eines hierarchisch-kausalen Performance-Measurement-Konzepts Quelle: in Anlehnung an Reichmann 2011, S. 56; Parmenter 2002, S. 49. Die Effizienz-Dimension misst dabei die Performance der Prozesse eines Handelsunternehmens im Hinblick auf die Optimierung der Relation zwischen Input und Output. Prozesseffizienz ist gegeben, wenn die Unternehmensziele bzw. ein definierter Prozessoutput mit einem minimalen Input erreicht wird oder wenn bei gegebenem Input der Prozessoutput maximiert wird. Die Qualitäts-Dimension bezieht sich hingegen auf die Performance der handelsbetrieblichen Prozesse in Bezug auf die Erfüllung eines angestrebten Zieler- 1 Das Retail Performance Measurement ist vom Retail Performance Management abzugrenzen, wobei Letzteres ein IT-Tool bezeichnet, das auf dem Konzept des Retail Performance Measurement basiert. Indikatoren (unterschiedliche Stufen 1-n) Key-Performance- Indicators … IA1,1 KPIA IA1,2 … … … … … IAn, 3 IAn, 4 KPIB D. Controlling 821 reichungsgrades bzw. vorgegebener Prozessanforderungen. Die Dimension der Kundenzufriedenheit misst die Performance der Prozesse eines Handelsunternehmens im Hinblick auf das Ausmaß der Erfüllung der Kundenerwartungen. Im Rahmen des RPM- Konzepts wird also der steigenden Bedeutung der Kundenbedürfnisse für den Unternehmenserfolg Rechnung getragen. Insgesamt hebt sich das RPM-Konzept von bestehenden Performance-Measurement-Ansätzen dadurch ab, dass nicht ausschließlich effizienzund/oder effektivitätsorientierte Leistungskennzahlen betrachtet werden, sondern eine hohe Prozess-Performance in allen drei beschriebenen Performance-Dimensionen ihren Niederschlag findet. Die Performance-Dimensionen werden auch innerhalb des RPM-Konzepts durch KPI operationalisiert, die selbst über ein mehrstufiges, kausales Beziehungsgeflecht von PI beeinflusst werden. Das RPM-Konzept orientiert sich dabei u.a. an der Methode der „Critical Success Factors“, die auf dem Gedanken basiert, dass in jedem Unternehmen drei bis maximal sechs – den Erfolg maßgeblich bestimmende – Schlüsselfaktoren bzw. Leistungskennzahlen mit einer übergeordneten Bedeutung existieren (Weber 1996, S. 213ff.). Das kausale Beziehungsgeflecht zwischen dem Unternehmenserfolg, den Performance-Dimensionen und den KPI ist in Abbildung 6.54 dargestellt. Abbildung 6.54: Kausales Beziehungsgeflecht zwischen Unternehmenserfolg, Performance-Dimensionen und KPI Quelle: Biesiada/Neidhart 2004, S. 101. In Form von Performance-Pyramiden wird das Ursache-Wirkungs- bzw. Kausalbeziehungsgeflecht zwischen den Leistungskennzahlen (KPI und PI) in grafischer Form dargestellt. Dabei sind die Performance-Pyramiden jeweils dreistufig aufgebaut, wobei der KPI auf der ersten Stufe steht und die PI auf der zweiten und dritten Stufe angesiedelt sind (siehe Abbildung 6.55). Wirkung direkt (kausal) Wirkung direkt (kausal) Wirkung indirekt (kausal über untergeordnete PI) Reichweite Durchlaufzeit Lager-/ Transportproduktivität Out-of - Stock Warenreklamationen Beziehungsintensität Effizienz Qualität Kunden-zufriedenheit Betriebsergebnis (EBIT) TeilprozesseSCMTeilprozesse SCM 822 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Abbildung 6.55: Struktur der Performance-Pyramiden Quelle: Biesiada/Neidhart 2004, S. 104. 8. Shareholder-Value-Ansätze zur wertorientierten Unternehmensführung In der Vergangenheit ist die Perspektive der wertorientierten Unternehmensführung verstärkt in den Vordergrund getreten (vgl. hierzu Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 839ff. sowie die Ausführungen in Abschnitt E.II.2. des Ersten Kapitels). Der Erfolg unternehmerischer Tätigkeit ist in erster Linie danach zu messen, welchen Beitrag diese zur Erhöhung des Unternehmenswertes leistet (Pausenberger 2002, S. 1166). Das Grundmodell der Shareholder-Value-Ansätze ist in Abbildung 6.56 in Form des Shareholder-Value-Netzwerkes nach Rappaport (1999a) dargestellt. Hintergrund dieser Shareholder-Value-Konzepte ist, dass die Veränderung der sog. Übergewinne, also der über die notwendige Verzinsung des eingesetzten Kapitals hinausgehenden Gewinne, im Periodenvergleich eine gute Abbildung der relevanten Wertschaffung erlaubt. Einer der am weitesten verbreiteten Shareholder-Value-Ansätze ist das Economic-Value- Added-Konzept (EVA).1 Der Wertbeitrag ergibt sich bei diesem Konzept als „Net operating Profit after Taxes“ (NOPAT) abzüglich der Kapitalkosten (vgl. Wagenhofer/Ewert 2007, S. 142; Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 842 und die dort angegebene Literatur). Der Kapitalkostensatz errechnet sich als gewichteter Durchschnitt aus Eigenkapitalund Fremdkapitalkosten (-zinsen) („Weighted average Cost of Capital“, WACC). EVA = operativer Gewinn (nach Steuern) – Gesamtkapitalkostensatz x investiertes Fremd- und Eigenkapital Wird das Konzept des EVA auf die Ebene der Geschäftsfelder herunter gebrochen, lässt sich feststellen, welche Geschäftseinheiten Shareholder-Value generiert und welche Un- 1 Das Konzept des Economic Value Added (EVA) wurde von der Unternehmensberatung Stern Stewart & Co. entwickelt, die den Begriff schützen ließ und das Markenrecht daran hält (Stern/Shiely/ Ross 2001). 1. Stufe (KPI) 2. Stufe (PI) 3. Stufe (PI) Input-/ Messgrößen TeilprozesseSCMTeilproze se SCM D. Controlling 823 ternehmenswert vernichtet haben (vgl. Schierenbeck/Lister 1998, S. 34ff.). Als Anwendungsbeispiel aus dem Handel kann die Metro AG herausgestellt werden.1 Abbildung 6.56: Shareholder-Value-Netzwerk Quelle: Rappaport 1999a, S. 68. 9. Bereichsspezifisches Controlling a) Personalcontrolling Das Personalcontrolling ist ein Instrument zur Unterstützung des HRM und kann wie folgt definiert werden: Das Personalcontrolling versteht sich als bedarfsorientierte, kontinuierlich und systematisch betriebene Informationsversorgung der Entscheidungsträger im Personalbereich zur Planung, Kontrolle, Steuerung und Koordination der Aktivitäten des HRM auf operativer und strategischer Ebene mit dem Ziel einer Optimierung von Strukturen, Prozessen, Personalkosten und Leistungsverhalten der Mitarbeiter unter gleichzeitiger Beachtung von ökonomischen und sozialen Auswirkungen der Maßnahmen des HRM (vgl. Watzka 1998, S. 154). Eine zentrale Aufgabe ist es dabei, das Personalcontrolling mit dem Controlling anderer Unternehmensbereiche zu koordinieren (Oechsler 2011, S. 174). Darüber hinaus ist – vor dem Hintergrund eines strategischen HRM – die Planung, Steuerung und Kontrolle im Personalbereich auf den wirtschaftlichen Erfolg des Handelsunternehmens auszurichten (Bühner 2005, S. 340). Um zu überprüfen, ob die Ziele des HRM erreicht wurden, bzw. um zu analysieren, ob der Personalbereich einen Beitrag zur Realisierung der Unternehmensziele leistet, sind kontinuierlich die schon angeführten Soll-Ist-Vergleiche sowie Abweichungsanalysen 1 Vgl. hierzu die Fallstudie „Metro“ in Zentes/Morschett/Schramm-Klein 2011 S. 395ff. geschaffener Shareholder-Value Eigentümerrendite - Dauer derWertsteigerung betrieblicher Cashflow Diskontsatz Fremdkapital - Kapitalkosten - Umsatzwachstum - betriebliche Gewinnmarge - Gewinnsteuersatz - Investitionen ins Umlaufvermögen - Investitionen ins Anlagevermögen Operating Investition Finanzierung Führungsentscheidungen Werttreiber Bewertungskomponenten Zielsetzung des Unternehmens •Dividenden •Kursgewinne 824 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung erforderlich. Aus diesen können in weiterer Folge Verbesserungsvorschläge für zukünftige Maßnahmen des Personalmanagements abgeleitet werden. Generell bilden die Informationen, die das Controlling bereithält, die Grundlage für die konkrete Ausgestaltung der Mitarbeiterfluss- und Belohnungssysteme (vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt C.III. dieses Kapitels). Hinsichtlich Letzterer sei bspw. an leistungsorientierte Anreizsysteme gedacht, die sich an der Performance des Gesamtunternehmens sowie an jener der Filiale orientieren und damit eine wachstumsorientierte Steuerung der Filialen ermöglichen bzw. letztlich die Wachstumsstrategie des Handelsunternehmens unterstützen (vgl. Biedermann/Macheleidt 2009). Ergänzend können mitarbeiterspezifische (qualitative) Verhaltensbeschreibungen zur Festlegung der Höhe der Leistungsanreize herangezogen werden, die bspw. aus Kundenbefragungen hervorgehen oder sich auf Grund des Einsatzes von Mystery-Shoppern ergeben (vgl. Barth/Hartmann/Schröder 2007, S. 461). Wachstumsorientierte Verkaufssteuerung im filialisierten Handel Um Wachstumsstrategien umsetzen zu können, müssen die eingesetzten Steuerungs- und Anreizmechanismen auf ein Umsatzwachstum ausgerichtet sein. Dem stehen jedoch traditionelle Zielvereinbarungen entgegen, die sich an ex-ante festgelegten Kennzahlen (z.B. dem DB oder dem Umsatz) orientieren und eine Zielübererfüllung nicht honorieren. Biedermann/Macheleidt (2009, S. 555) schlagen bspw. folgende Schlüsselkennzahlen zur wachstumsorientierten Steuerung der Filialen vor: die Flächenproduktivität (Netto-Umsatz pro qm Verkaufsfläche) den relativen DB (DB pro qm Verkaufsfläche) die Mitarbeiterproduktivität (Netto-Umsatz pro Mitarbeiterstunden) den Schnittkauf (durchschnittlicher Bon-Umsatz) die Warenumschlagshäufigkeit (Wareneinsatz bezogen auf den Warenbestand) Zur Steuerung von Verkaufsregionen können u.a. nachstehende Kennzahlen herangezogen werden (Biedermann/Macheleidt 2009, S. 555): das Umsatzwachstum (Netto-Umsatz im Vergleich zum Marktwachstum) der Vertriebs-ROCE („Return on Capital employed“), wobei der Gewinn (vor Zinsen und Steuern) auf das in einer Periode eingesetzte Kapital zu beziehen ist die Investitionsquote (Investitionen bezogen auf die Abschreibungen) die Mietquote (Mietaufwand bezogen auf den Netto-Umsatz) Der Grad der Zielerreichung, der letztlich die Grundlage für die Vergütung der Filial- bzw. Regionalleiter bildet, wird relativ zur Leistung anderer Filialen oder Verkaufsregionen bestimmt. Zudem wird bei der Vergütung auch die Entwicklung im Zeitablauf berücksichtigt. Im Hinblick auf die Überprüfung der Zielerreichung stellen die Effektivität und Effizienz der Personalarbeit wesentliche Kriterien dar. Effektivität bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Aktivitäten des HRM einen Beitrag zur Realisierung der allgemeinen Unternehmensziele leisten. Zusätzlich soll die Effizienz der Personalarbeit sichergestellt werden. Diese zeigt sich in einer tatsächlichen Erreichung der durch die Aktivitäten des HRM intendierten Ziele, in einer hohen Prozessqualität der Maßnahmen des HRM und in einer hohen Transparenz der Kostenentstehung für Aktivitäten des HRM (vgl. Watzka 1998, S. 154). Aus diesen Zielsetzungen lassen sich u.a. folgende Aufgaben für das Personalcontrolling ableiten (Hoss 1988, S. 410): D. Controlling 825 Planung, Bewertung und Kontrolle des Leistungspotenzials und der Motivation der Mitarbeiter Bereitstellung der strategisch erforderlichen Personalressourcen Abschätzung von Einflussfaktoren auf die zukünftige Personalstruktur integrierte Beurteilung der ökonomischen und sozialen Wirkungen von unternehmenspolitischen Entscheidungen. Das moderne Personalcontrolling geht somit über das klassische Berichtswesen hinaus. Im Zentrum stehen Evaluationsansätze zur Bewertung des HRM. Als Beispiel seien verschiedene Ansätze zurWertschöpfungsmessung genannt. Diesbezüglich ist jedoch anzuführen, dass der Beitrag, den das HRM zur Wertschöpfung leistet, oft schwierig zu quantifizieren ist. Deshalb wird in vielen Fällen auf qualitative Kriterien zurückgegriffen. Bei der Wertschöpfungsmessung im Personalbereich sollten zunächst verschiedene Dimensionen der Wertschöpfung unterschieden werden (Wunderer/Jaritz 1999, S. 48). Die Differenzierung in strategische und operative sowie in wertsteigernde und wertsichernde Wertschöpfung stellt dabei eine Möglichkeit dar. Wertsichernd sind z.B. infrastrukturelle Leistungen wie Lohn- oder Gehaltsverrechnung. Die wertsteigernde Wertschöpfung hingegen kann durch eine Quantifizierung des Nutzens abgeschätzt werden. Eine weitere Unterscheidungsmöglichkeit bieten die Dimensionen Kontext, Potenzial, Prozess und Ergebnis. Diese Differenzierung erscheint deshalb sinnvoll, da sich die Ressource Mensch und die mit ihr verbundenen Potenziale dadurch auszeichnen, dass sie entwicklungsfähig sind (Wunderer/Jaritz 1999, S. 48). Der Kontext bestimmt dabei die Handlungsmöglichkeiten, Potenziale beschreiben die nutzbaren Ressourcen, die über Prozesse in Ergebnisse überführt werden können. Als Ansatzpunkte für die Evaluation können z.B. die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter herangezogen werden. Einen weiteren Ansatz zur Evaluation im Personalcontrolling liefert das Wertschöpfungszentrum Personal mit den drei Dimensionen Management, Service und Business, das in Abbildung 6.57 veranschaulicht wird. Abbildung 6.57: Das Wertschöpfungszentrum Personal Management- Dimension Service- Dimension Business- Dimension Ziel Strategische Ausrichtung desHRM Kundenorientierte Erbringung von Dienstleistungen des HRM Wirtschaftlichkeit des HRM Messgröße Managementqualität (v.a.Planung und Umsetzung) (interne) Kundenzufriedenheit Internes Rechnungswesen Evaluation Nicht-monetär durch Analy-sen und Abschätzungen Nicht-monetär v.a. durch Kunden- und Mitarbeiterbefragungen Monetär mit Kosten-, Leistungs- und Erfolgsbewertungen durch Preise Quelle: Wunderer/Jaritz 1999, S. 49. Die Management-Dimension bezieht sich auf den strategischen Wert des HRM, die Service-Dimension umfasst die Qualität der erbrachten Dienstleistungen für die Kunden des HRM. Die Business-Dimension ermittelt den Wert des HRM je nach Entwicklungsstand der internen Leistungsverrechnung auf mehreren Stufen. Ziel ist eine möglichst verursachungsgerechte Verrechnung der Kosten und Leistungen des HRM an seine Kunden (Wunderer/Jaritz 1999, S. 49). In Unternehmen werden Leistungen des HRM meist über drei Kategorien abgerechnet: 826 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Grundleistungen des HRM, die z.B. über die Mitarbeiterzahl umgelegt werden Standardleistungen, die bei Bedarf nachgefragt und direkt dem Verursacher verrechnet werden Sonderleistungen, deren Umfang und Preise gesondert zu vereinbaren sind. Grundleistungen stellen z.B. die Personaladministration dar. Als Beispiel für Standardleistungen können die Personalsuche und -einstellung angeführt werden und die Durchführung von Teamentwicklungs-Seminaren bildet ein Beispiel für die Kategorie der Sonderleistungen. Im Zusammenhang mit der Zielsetzung der Wertschöpfungsrechnung sind von den Controllern entsprechende Kennzahlen zu ermitteln, welche die Basis für Dispositionen und deren Kontrolle bilden. Als Beispiele für solche Kennzahlen können die Arbeitsproduktivität (Wertschöpfung bezogen auf die durchschnittliche Zahl der Beschäftigten), die Personalkostenproduktivität (Wertschöpfung bezogen auf den Personalaufwand), die Wertschöpfungsquote (Wertschöpfung bezogen auf den Umsatz) und die Wertschöpfung selbst herangezogen werden (Schmeisser 2008, S. 159ff.). Welche Kennzahlen letztendlich zum Einsatz kommen, ist auch davon abhängig, ob das Personalcontrolling im Großoder Einzelhandel1 vorgenommen wird. Denn die Objekte des Controlling variieren zwischen beiden Erscheinungsformen. Abbildung 6.58 gibt einen Überblick über ausgewählte Kennzahlen, die für den Groß- bzw. Einzelhandel von Bedeutung sind. Abbildung 6.58: Kennzahlen des Personalcontrolling im Groß- und Einzelhandel Großhandel Einzelhandel - erzielte Eingangsspanne - Bonifikationssumme - Anzahl Neukunden - Auftragswerte - transportierte Mengen - kommissionierte Colli (Packstücke) - … - Umsatz je Bedienungskraft pro Stunde/Woche/Tag - Anzahl der je Mitarbeiter verkauften Artikel (Absatz) pro Woche - Anzahl der von einem Mitarbeiter pro Kunde verkauften Artikel (Absatz) pro Woche - durchschnittliche Transaktionssumme pro Verkauf - Deckungsbeitrag (DB) eines Mitarbeiters pro Stunde/Tag - Anzahl der von einem Mitarbeiter bedienten Kunden pro Tag - prozentueller Anteil am Schwund (einer Filiale) - … Quelle: in Anlehnung an Lerchenmüller 2003, S. 419; Barth/Hartmann/Schröder 2007, S. 460. Zudem variieren je nach Erscheinungsform auch die Personengruppen, die im Rahmen des Controlling zu evaluieren sind. Während im Großhandel bspw. entsprechende Kennzahlen für Einkäufer, Außendienstmitarbeiter oder Kommissionierer zu berechnen sind, stehen im Einzelhandel z.B. das Bedienungspersonal, Filial- oder Regionalleiter im Vordergrund (Lerchenmüller 2003, S. 418). Tabelle 6.2 gibt einen Überblick über die Personalleistung und die Verkaufsflächenproduktivität für ausgewählte Betriebsformen des Handels wieder. 1 Zur Systematisierung in Groß- und Einzelhandel vgl. die Ausführungen in Abschnitt B.II. des Ersten Kapitels. D. Controlling 827 Tabelle 6.2: Kennzahlen ausgewählter Betriebsformen Betriebsform Flächenproduktivität(in EUR pro qm) Personalleistung (in EUR je Mitarbeiter) Discounter 4.580 422.857 SB-Warenhäuser/Verbrauchermärkte 4.291 325.285 große Supermärkte 4.047 272.831 kleine LEH-Geschäfte 3.743 150.028 Supermärkte 3.623 204.411 Quelle: EHI Retail Institute 2009. b)Logistikcontrolling Der Logistik kommt in den letzten Jahren eine steigende Bedeutung zu. Die Bündelung von Warenströmen, die Bestandsreduzierung, die Erhöhung der Warenpräsenz sowie die effiziente Abwicklung von Logistikprozessen spielen bei der Gestaltung von Logistiksystemen eine wesentliche Rolle (vgl. hierzu schon Stölzle 1995, S. 43). Im Rahmen des Logistikcontrolling können mehrere Instrumente bzw. Verfahren eingesetzt werden: Logistik-Audit Logistik-Kennzahlen bzw. -Kennzahlensysteme Logistikkostenrechnung. Darüber hinaus kommen – wie auch in anderen Funktionsbereichen – Budgetierungsverfahren und Wertschöpfungsrechnungen zum Einsatz. Im Folgenden werden insbesondere Logistik-Audits und Kennzahlensysteme näher erörtert (vgl. zur Logistik- Kostenrechnung Weber 2002). Optimierung des Lieferservices bei dm-drogerie markt Im Hinblick auf eine Verbesserung des Lieferservices setzt dm-drogerie markt auf unterschiedliche Maßnahmen: Den Lieferanten werden Prognosedaten zum Absatz zur Verfügung gestellt, um Überraschungen in der Supply Chain zu vermeiden. Lieferanten werden automatisch informiert, wenn ihre Liefermeldung nicht rechtzeitig an dm-drogerie markt übermittelt wird, damit der Wareneingang schneller abgewickelt werden kann. Für anlieferende Spediteure wird eine Zeitfenstersteuerung über eine Internetplattform eingeführt, um die Anlieferzeiten zu entzerren. Zu Spitzenzeiten sollen die Filialen auch samstags beliefert werden, da die Bestände in den Verteilzentren gesenkt wurden. Durch diese Maßnahmen sollen aber nicht nur das Lieferservice optimiert und niedrigere Prozesskosten realisiert werden, sondern es soll auch eine bessere Planbarkeit beim Mitarbeitereinsatz gewährleistet werden. Quelle: Lebensmittel Zeitung, 14. Oktober 2011, S. 33. Logistik-Audit Logistik-Audits, die bereits im Zusammenhang mit der Supply Chain-orientierten Lieferantenbewertung im Fünften Kapitel erörtert wurden, sind dem strategischen Logistikcontrolling zuzurechnen. Es handelt sich dabei um eine systematische und unabhängige Prüfung, um die Ausgestaltung des Logistiksystems zu untersuchen (Pfohl 2004, S. 264). Audit-Ziele sind bspw. die Überprüfung der Einhaltung von Gesetzen, Verordnungen und 828 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Auflagen. Ein Audit kann aber auch der Entscheidungsvorbereitung dienen, z.B. bei Outsourcing-Vorhaben (Pfohl 2004, S. 264). Logistik-Kennzahlen und Kennzahlensysteme Logistik-Kennzahlen dienen im Wesentlichen dem permanenten Monitoring der (internen) Supply Chain Performance. Insofern bilden sie eine wesentliche Grundlage zur Planung, Steuerung und Kontrolle logistischer Prozesse. In der Logistik finden Kennzahlen generell breite Verwendung, da sich – im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen – viele Sachverhalte quantifizieren lassen (Pfohl/Zöllner 1991). Durch die Verknüpfung einzelner Kennzahlen zu einem Kennzahlensystem können suboptimale Insellösungen, die durch Konzentration auf Einzelkennzahlen entstehen, vermieden werden. Spitzenkennzahlen eines Kennzahlensystems zur Messung der Effizienz des logistischen Gesamtsystems können – wie in Abbildung 6.59 dargestellt – die Logistikkosten sowie der Lieferservice darstellen. Dabei kommt gerade den Kennzahlen, die den Lieferservice ausmachen, eine hohe Bedeutung zu. Denn der Wert, der den Handelswaren aus Kundensicht beigemessen wird, hängt mitunter von der zeitlichen und räumlichen Verfügbarkeit der Artikel ab (Theis 2007, S. 415). Dies zeigt sich insbesondere beim Kauf von Geschenken bzw. bei Artikeln, die vor Antritt einer Reise beschafft werden müssen. Um die Warenverfügbarkeit zu steuern, kann u.a. die Durchlaufzeit gemessen werden. Diese Kennzahl erfasst den Zeitraum zwischen der Bestellung der Handelsware beim Hersteller und der Auslieferung an das Handelsunternehmen (sog. Durchlaufzeit i.e.S.) oder den Zeitraum zwischen Wareneingang im (zentralen) Lager des Handelsunternehmens und der Auslieferung an die einzelnen Filialen (sog. Durchlaufzeit i.w.S.) (Theis 2007, S. 437). Abbildung 6.59: Kennzahlensystem für das logistische Gesamtsystem Quelle: in Anlehnung an Pfohl/Zöllner 1991, S. 32. sachlogische Zusammenhänge rechentechnische Verknüpfung Logistikkosten - Transportkosten - Bestandsmanagementkosten - Lagerhauskosten - Auftragsabwicklungskosten Anzahl der Beanstandungen Gesamtzahl der Bestellungen Lieferservice - Lieferzeit - Lieferzuverlässigkeit - Lieferbereitschaft - Lieferbeschaffenheit - Lieferflexibilität Anzahl termingerecht ausgelieferter Bestellungen Gesamtzahl der Bestellungen . 100%= Anzahl der erfüllten Bestell. Gesamtzahl der Bestellungen= . 100% = . 100% Anzahl der erfüllten Sonderwünsche Anzahl der Sonderwünsche . 100%= Anteil Logistikkosten Umschlagshäufigkeit II Umsatz durchschnittl. Logistik-induziertes Lagerbestand Anlagevermögen + = Umschlagshäufigkeit I Umsatz durchschnittl. Lagerbestand= Logistikkostenanteil am Umsatz Logistikkosten Umsatz = U M S A T Z G E S A M T K O S T E N Logistik-induziertes Anlagevermögen Logistik induziertes Umlaufvermögen D. Controlling 829 Die beiden Spitzenkennzahlen sind gemeinsam mit unmittelbar in Verbindung stehenden, weiteren Kennzahlen des Unternehmens zu betrachten. Zu diesen zählen die Gesamtkosten des Unternehmens, der Umsatz sowie das im Anlage- und Umlaufvermögen gebundene logistikinduzierte Kapital. Für die einzelnen funktionalen Subsysteme (Transport, Lagerung usw.) sowie für die Funktionen des Logistikmanagements können wiederum eigene Kennzahlensysteme gebildet werden. c) Sortimentscontrolling Ziel des Sortimentscontrolling ist die proaktive und rentabilitätsorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle von Sortimenten zur Sicherung und Verbesserung der eigenen Marktposition (Möhlenbruch 1995, Sp. 2325f.; Möhlenbruch/Wurm 2009, S. 594). Da die Sortimentsgestaltung zum einen die Grundlage für weitere marktbezogene Aktivitäten (z.B. Kommunikationspolitik) bildet und ihr im Hinblick auf die Akquisition von Neukunden bzw. das Halten bestehender Kunden eine große Bedeutung zukommt, wird das Sortimentscontrolling in der vorherrschenden Literatur als eine der wichtigsten Führungsunterstützungsaufgaben angesehen (Möhlenbruch/Wurm 2009, S. 591f.) Dabei können im Rahmen des Sortimentscontrolling folgende Instrumente bzw. Verfahren Anwendung finden: Sortimentskennzahlen Direkte Produktrentabilität Space-Management Analyse der Verbundeffekte. Sortimentskennzahlen Die für das Sortimentsmanagement notwendige Transparenz wird u.a. durch eine Vielzahl von Kennzahlen geschaffen, wobei insbesondere folgende Sortimentskennzahlen zur Anwendung kommen: Umsatz Handelsspanne, Rohertrag und Deckungsbeitrag Umschlagshäufigkeit Bruttorentabilität Fehl- und Nichtverkauf. Abbildung 6.60 gibt einen Überblick über Rentabilitätskennzahlen, die im Rahmen des Sortimentscontrolling zu berücksichtigen sind. Abbildung 6.60: Ausgewählte Sortimentskennzahlen Einsatzfaktoren Ergebniswerte Betriebsergebnis DB/DPR Rohertrag Umsatz Verkaufs-/Einstandswerte Umsatzrentabilität DB in Prozent des Umsatzes Handelsspanne Kunden Aufträge, Kassen-bons DB je Kunde, Bon, Auftrag Rohertrag je Auftrag Faktoreinsatz Warenbestand Einstandswerteoder Frontstücke Netto-Nutzen- Ziffer Brutto-Nutzen- Ziffer Verkaufsfläche qm DB je qm Verkaufsfläche Rohertrag je qm Verkaufs-fläche Betriebsmittel Regalmeter DB je Regalmeter Rohertrag jeFrontstück Quelle: Theis 2007, S. 371. 830 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Es ist anzumerken, dass die Umsatzrentabilität zur Beurteilung ganzer Sortimente oder Filialen herangezogen werden kann, wogegen Warengruppen oder Artikel v.a. über den Deckungsbeitrag (DB) bewertet werden (vgl. Theis 2007, S. 370). Den Ausgangspunkt der Sortimentsanalyse stellt meist die Umsatzanalyse dar, durch die aufgezeigt werden soll, welche Teile des Sortiments starke bzw. schwache Umsatzträger sind. Allerdings bedarf es darüber hinaus auch einer Absatzmengenanalyse, um zu erkennen, ob Umsatzveränderungen auf eine Änderung der gekauften Menge oder auf Preisänderungen zurückzuführen sind. Die Gesamt- bzw. Teilumsätze werden üblicherweise den Werten aus Vorperioden sowie den Werten vergleichbarer Handelsunternehmen gegenübergestellt. Eine weit verbreitete Methode zur Umsatzanalyse ist die Reihung der einzelnen Artikel(-gruppen) nach ihrer Bedeutung. Mithilfe der sog. ABC-Analyse kann auch die Sortimentsstruktur bzgl. der Deckungsbeiträge oder Handelsspannen untersucht werden. Eine der wichtigsten sortimentsbezogenen Kennzahlen ist die (absolute) Handelsspanne, mit der die Differenz zwischen Verkaufspreis und Einstandspreis einer Ware bezeichnet wird. Da die Handelsspanne meist in Prozent vom Verkaufspreis ausgedrückt wird, wird sie auch Abschlagsspanne genannt. Im Fall eines prozentuellen Kalkulationsaufschlags auf den Einstandspreis wird hingegen von der Aufschlagsspanne gesprochen. Abschlagsund Aufschlagsspanne hängen formal wie folgt zusammen: Abschlagsspanne (in %) = (Aufschlagsspanne x 100) : (100 + Aufschlagsspanne) Aufschlagsspanne (in %) = (Abschlagsspanne x 100) : (100 - Abschlagsspanne) Die absolute Handelsspanne wird auch als Rohertrag oder DB – oftmals auch als DB I – bezeichnet. Durch die Berücksichtigung der Einstandskosten können mithilfe der Handelsspanne Aussagen über die Ertragskraft des Gesamtsortiments oder einzelner Warengruppen gemacht werden. Allerdings gilt es zu bedenken, dass die Interpretation der Handelsspanne immer dann Schwierigkeiten bereitet, wenn die im Handel weit verbreitete Mischkalkulation praktiziert wird. Auch die Erfassung der variablen Kosten (z.B. Lagerhaltung, Transport, beanspruchtes Personal) wird vernachlässigt. Die Umschlagshäufigkeit oder auch Lagerumschlagsgeschwindigkeit (Waren- bzw. Lagerumschlag) gibt an, wie oft eine Ware in einem bestimmten Zeitraum umgeschlagen („gedreht“) wurde. Sie wird berechnet, indem der wertmäßige Wareneinsatz durch den durchschnittlichen Warenbestand dividiert wird. Diese Kennzahl wird also wie folgt ermittelt: Umschlagshäufigkeit = Wareneinsatz : Ø Warenbestand Warenanfangsbestand + Warenzugang - Skonti - Boni + Warenbezugskosten - Warenendbestand = Wareneinsatz ØWarenbestand = (Anfangsbestand + Endbestand) : 2 D. Controlling 831 Je schneller sich ein Sortiment oder ein Sortimentsbereich umschlägt, desto geringer ist der Warenbestand, der finanziert werden muss und der Verkaufs- oder Lagerfläche in Anspruch nimmt. Wer also bei einem Lagerumschlag von zwölfmal im Jahre erst nach 30 Tagen (Ziel) bezahlen muss, hat – rein rechnerisch – kein Geld in seinem Warenbestand gebunden. Dieser Umstand erklärt auch die gute Liquidität sowie Expansionskraft von Unternehmen mit hohen Umschlagshäufigkeiten. Die Bruttorentabilität (Brutto-Nutzen-Ziffer) wird im Sortimentscontrolling gerne als Spitzenkennzahl eingesetzt, da sie anzeigt, wie das durchschnittlich im Warenlager eingesetzte Kapital „verzinst“ wurde. Sie errechnet sich durch Multiplikation der bereits angeführten Kennzahlen Aufschlagspanne (in Prozent) mal Umschlagshäufigkeit: Bruttorentabilität = Aufschlagsspanne (in %) x Umschlagshäufigkeit oder Bruttorentabilität = Bei einer Aufschlagsspanne von bspw. 40% und einer Umschlagshäufigkeit von 5 beträgt der Bruttonutzen folglich 200. Das bedeutet, dass für 100 EUR im Warenlager gebundenes Kapital p.a. 200 EUR Rohertrag erwirtschaftet wurden (vgl. Theis 2007, S. 372f.). Um die Netto-Nutzen-Ziffer zu berechnen, wird dagegen nicht der Rohertrag, sondern der Deckungsbeitrag auf den durchschnittlichen Warenbestand bezogen. Bei der Fehl- und Nichtverkaufsanalyse wird erhoben, welche Umsatzverluste dadurch entstehen, dass Artikel zum Zeitpunkt der Nachfrage nicht vorhanden sind. Während die betreffenden Waren bei einem Fehlkauf normalerweise im Sortiment des Handelsbetriebes enthalten, aber z.B. infolge verspäteter Anlieferung oder Regalbeschickung nicht verfügbar sind (Out-of-Stock), sind die entsprechenden Artikel bei einem Nichtverkauf gar nicht gelistet (Falk/Wolf 1992, S. 343). Direkte Produktrentabilität Mithilfe der direkten Produktrentabilität (DPR – auch Direkte Produktprofitabilität (DPP) genannt – soll der Gewinnbeitrag jedes einzelnen Artikels ermittelt werden. Berechnet wird die DPR als (absolute) Handelsspanne eines Artikels zuzüglich sämtlicher Rabatte bzw. Werbekostenzuschüsse und abzüglich der Direkten Produktkosten (DPK), die im Zentrallager und/oder am PoS entstehen. Insofern handelt es sich um eine artikelbezogene Deckungsbeitragsrechnung. Netto-Verkaufspreis - Netto-Einkaufspreis + sonstige Vergütungen (z.B. Werbekostenzuschüsse, Rabatte) - Direkte Produktkosten (DPK) (im Zentrallager (Disposition, Warenannahme, Kommissionieren, Warenausgang, Transport u.Ä.), Einzelhandelsgeschäft (Disposition, Warenannahme, Ein-/Auslagern, Auspacken, Auszeichnen, Einräumen, Kassieren, Raum/Einrichtung)) = Direkte Produktrentabilität Rohertrag Ø Warenbestand x 100 832 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Ziel ist es, i.S. einer Kostenträgerrechnung einen möglichst großen Teil der Gemeinkosten auf den jeweiligen Artikel verursachungsgerecht umzulegen. Kritik wird allerdings daran geübt, dass es nicht sinnvoll ist, fixe Gemeinkosten zuzurechnen (Müller-Hagedorn 1998, S. 427). Darüber hinaus ist die artikelspezifische Zuordnung der Kosten nur bis zu einem gewissen Grad möglich und verursacht insbesondere bei umfangreichen Sortimenten einen beträchtlichen Erhebungsaufwand. Es stellt sich daher die Frage, ob es nicht eher den sortimentspolitischen Zielen eines Handelsunternehmens entspricht, dass Warengruppen und Sortimentsteile und nicht einzelne Artikel optimiert werden (Jauschowetz 1995, S. 105). In diesem Zusammenhang zeigte sich jedoch immer wieder, dass die DPR mit der Handelsspanne eines Artikels häufig nur in geringem Maße korreliert: Produkte mit einer hohen Handelsspanne und einer hohen Umschlagshäufigkeit können bspw. auch hohe Logistikkosten verursachen, sodass diese Produkte u.U. eine niedrigere DPR aufweisen als Artikel mit einer geringeren Lagerumschlagshäufigkeit. Space Management Eine hohe Bedeutung kommt dem artikelbezogenen DB bzw. der DPR im Rahmen des Space Managements zu.1 Dieses stellt eine meist computergestützte Form der Regaloptimierung dar, deren Ziel es ist, die einzelnen Artikel bzw. Warengruppen so in den Regalen zu platzieren, dass ein möglichst hoher Umsatz bzw. DB erreicht wird. Regaloptimierungsprogramme bzw. Space-Management-Programme (z.B. Spaceman, Prospace, Apollo) zielen in erster Linie auf eine Verbesserung der Flächen- bzw. Raumerträge ab, indem sie u.a. versuchen, die Lagerhaltungskosten und Fehlverkäufe zu reduzieren sowie die Abverkäufe und die Sortimentsgestaltung zu verbessern. Für die Durchführung der Optimierung benötigen Space-Management-Programme u.a. folgende Daten (Zentes 2001b, S. 1473): Zeit zwischen Nachbestellung und Wareneingang Höhe und Verlauf (Schwankung) der Kundennachfrage Verpackungseinheiten und Mindestbestellmengen verfügbare Regalfläche Verpackungsart, Größe, Stapelhöhe Handling-, Lager-, Flächen- und Energiekosten (i.S. des DPR-Konzeptes) Verkaufs- und Einstandspreise Auswirkungen der verkaufsflächeninternen Standorte auf den Absatz (Verkaufsflächen- und Regalwertigkeiten). Auf der Basis dieser Daten kann u.a. simuliert werden, welche Artikel bspw. den Gewinn im Falle einer (Aus-)Listung steigern können wie viel Platz welchen Artikeln eingeräumt werden soll (z.B. die Zahl an Frontstücken (Facings) und welche Auswirkungen eine Änderung der Platzzuweisung auf etwaige Kreuzpreiselastizitäten zwischen zwei Artikeln hätte (vgl. Hansen/Raut/Swami 2010) welche Regalordnung sich am besten eignet welche Auswirkungen eine Vergrößerung der Verkaufsfläche hätte. Die Ergebnisse der Simulationen können nicht nur tabellarisch, sondern auch in Form von Regalbelegungsplänen dargestellt werden (siehe Abbildung 6.61).2 Zum Space Management i.w.S. zählt auch die qualitative sowie quantitative Flächen- bzw. Raumzuteilung (Space Utilization). Dabei geht es um die Anordnung der einzelnen Wa- 1 Im Versandhandel stellt die Produktivität einer Katalogseite eine zentrale Kennzahl dar. 2 Zu den Grenzen der Regaloptimierung vgl. auch Günther/Mattmüller 1993. D. Controlling 833 rengruppen innerhalb des Verkaufsraums (Warenplatzierung) sowie um die Flächenallokation (in qm) (vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt G.III. des Vierten Kapitels). Abbildung 6.61: Regaloptimierung mit Spaceman Quelle: ACNielsen 2011. Analyse der Verbundeffekte im Sortiment In jedem Sortiment existieren Ausstrahlungseffekte zwischen einzelnen Artikeln oder Warengruppen (sog. Verbundeffekte1). Für die Messung bzw. die Analyse dieser Verbundeffekte im Sortiment wird insbesondere der Kaufverbund herangezogen. Dabei bedient man sich bspw. einer Kundenbefragung oder verschiedener Verfahren zur Analyse der Kassenbons. Um der Frage nachzugehen, welche Artikel ein Verbraucher gemeinsam einkauft, bedarf es einer detaillierten Warenkorbanalyse, die im stationären Handel mithilfe von Scanner-Datenkassen durchgeführt wird. Vorrangig geht es dabei um die Ermittlung der sog. Verbundintensitäten, mit deren Hilfe die Stärke der Verbundbeziehungen zwischen einzelnen Sortimentsteilen dargestellt wird. Der Analyse von Verbundeffekten kommt auch im elektronischen Handel eine hohe Bedeutung zu und bildet dort die Grundlage für Produktempfehlungen, indem Besucher der Website eines Online-Händlers (z.B. Amazon) darüber informiert werden, welche Artikel von anderen Kunden – zusätzlich zum gewählten Produkt – noch gekauft wurden. Für die Verbundanalyse eignen sich insbesondere die Clusteranalyse sowie die Berechnung von Ähnlichkeitskoeffizienten. Die Verbundanalysen liefern u.a. Anhaltspunkte für die folgenden Maßnahmen (Michels 1995, S. 38): 1 Zu den Typen von Verbundeffekten vgl. die Ausführungen in Abschnitt C.III.5. des Vierten Kapitels. 834 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Listungshinweise für Artikel effiziente Zweitplatzierung Bedarfsbündelung und Effektplatzierung sinnvolle Auswahl von Aktionsartikeln effektive Platzierung von Abteilungen Hinweise für Gruppendispositionen. Im Rahmen der Analyse der Verbundeffekte im Sortiment stoßen klassische statistische Verfahren auch an Grenzen. Bei Verbundanalysen müssen bspw. symmetrische Beziehungen unterstellt werden, weshalb keine Aussagen darüber gemacht werden können, welcher Kauf welche Folgekäufe auslöst. In diesem Zusammenhang bieten Multi- Agenten-Systeme auf der Basis Bayesscher Netze innovative Lösungen.1 Abschließend ist anzumerken, dass das Sortiments- bzw. Logistikcontrolling Teilbereiche eines integrierten Einkaufscontrolling bilden, bei dem der Einkaufscontroller die Verantwortung für die Sortimentsanalyse, Sortimentsplanung, Disposition und Nachvermarktung trägt (vgl. Prattes 1999 bzw. die Ausführungen zum integrierten Einkaufscontrolling im nachfolgenden grauen Kasten). Integriertes Einkaufscontrolling Da der Wareneinkauf im Handel – neben der Ausgestaltung des Kundenkontaktes – einen zentralen Erfolgsfaktor darstellt, ist ein integriertes, alle Phasen des Einkaufs durchlaufendes Controlling erforderlich. Diesbezüglich ist auf folgende zentralen Aufgabenbereiche des Einkaufscontrollers zu verweisen, die gleichzeitig die Phasen des Einkaufs repräsentieren (vgl. Prattes 1999, S. 14f.): Sortimentsanalyse Sortimentsplanung Disposition Nachvermarktung. Im Rahmen der Sortimentsanalyse ist u.a. darauf zu achten, dass sich die ermittelten Kennzahlen nicht auf die Verkaufsmenge oder den Umsatz beschränken, sondern, dass – im Hinblick auf die Vergleichbarkeit der Sortimente – bspw. auch der DB pro Regaleinheit oder pro Stellfläche erhoben wird. Aufbauend auf der Sortimentsanalyse sind im Zuge der Sortimentsplanung für die kommende Periode einerseits wichtige Kennzahlen für das Gesamtsortiment (z.B. Umsatzwert oder Menge) festzulegen. Andererseits sind die Vorgaben für das Gesamtsortiment auch in die Einzelartikelplanung und -auswahl umzusetzen. Die Sortimentsplanung bildet in weiterer Folge die Grundlage für die Disposition bzw. genauer für die Erstauftragserteilung bei der Bestellung der benötigten Mengen. Um Fehldispositionen zu vermeiden, ist es in weiterer Folge erforderlich, dass auf der Basis der Verkaufszahlen eine Neueinschätzung des künftigen Warenbedarfs erfolgt. Weitere Aufgaben, die der Einkaufscontroller im Rahmen der Disposition zu erfüllen hat, sind bspw. in der Überprüfung der Warenverfügbarkeit oder in der Überwachung des Lagerbestandes zu sehen. Schließlich ist der Ab- und Ausverkauf von Altbeständen dahingehend zu planen, wann welche Ware über welchen Absatzweg zu welchem Preis verkauft werden soll. Aufgabe des Einkaufscontrollers ist es in dieser Phase der Nachvermarktung u.a., die Einhaltung der Ab- und Ausverkaufspläne zu kontrollieren und ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Kapitalbindung (durch Lagerbestände) und zügigem Abverkauf sicherzustellen. Quelle: Prattes 1999, S. 13ff. 1 Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur Retail Simulation Engine im Fünften Kapitel und die dort angegebene Literatur. D. Controlling 835 d) Standortcontrolling Angesichts der zunehmenden Wettbewerbsintensität kommt auch dem Standortcontrolling eine hohe Bedeutung zu. Dessen Aufgabe ist es, die Übereinstimmung von Standortanforderungen und Standortbedingungen in regelmäßigen Abständen bzw. auch anlassbezogen zu überprüfen (vgl. Theis 2007, S. 406f.).1 Dabei fokussiert das strategische Standortcontrolling auf die Entwicklung, Realisierung und Kontrolle der Standortstrategien (Bankhofer 2001, S. 203). Letztere setzt die (explorative oder konfirmatorische) Ermittlung der Standorterfolgsfaktoren (vgl. Bienert 1996, S. 193) für jede Filiale des Handelsunternehmens voraus. Die so identifizierten Erfolgsfaktoren (z.B. Verkehrsanbindung) können in weiterer Folge zum Unternehmenserfolg in Beziehung gesetzt werden, um sicherzustellen, dass die Standorte des Handelsunternehmens weiterhin den Erwartungen der Kunden und des Unternehmens entsprechen (Theis 2007, S. 407). Hinsichtlich der Erfüllung der Kundenerwartungen ist auch im Rahmen des Standortcontrolling auf die hohe Bedeutung der Messung der Kundenzufriedenheit zu verweisen (vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt D.IV.3. dieses Kapitels). Das operative Standortcontrolling widmet sich insbesondere der Kontrolle der Umsetzung der Standortentscheidungen sowie der Kontrolle der Wirtschaftlichkeit der bestehenden Standorte (Bankhofer 2001, S. 205), denn den Standortkosten müssen entsprechende Umsätze gegenüberstehen. Standortbereinigung bei Metro Cash & Carry Um dem anhaltenden Umsatzrückgang entgegenzuwirken und ein Ergebniswachstum realisieren zu können, optimiert das Großhandelsunternehmen Metro Cash & Carry Kosten, Prozesse und Standorte. Insbesondere das Vertriebsnetz der im Jahre 2011 in die Metro Cash & Carry-Organisation eingegliederte Tochter C+C Schaper soll weiterhin überprüft werden, obwohl bislang schon sechs Standorte bei Metro Cash & Carry bzw. C+C Schaper geschlossen wurden und zwei Standorte verkauft wurden. Neben der Standortbereinigung sollen auch neue Formate, wie kleine Abholmärkte in Ballungsräumen, eine Warenbestandsminimierung im Nonfood-Sortiment, der Ausbau des Zustellgeschäfts und eine 1:1-Betreuung der umsatzstärksten Kunden für entsprechende Umsatzzuwächse sorgen. Quelle: Lebensmittel Zeitung, 14. Oktober 2011, S. 6. Im Handel sind im Hinblick auf das Standortcontrolling v.a. folgende Kennzahlen von Bedeutung, um die Qualität bzw. die Attraktivität von Standorten zu bestimmen (vgl. z.B. Krol 2010, S. 87f.): der Mietzins pro qm die Kaufkraft pro Einwohner der (Einzelhandels-)Umsatz der (Einzelhandels-)Umsatz pro Einwohner die Flächenproduktivität, d.h. der (Einzelhandels-)Umsatz pro qm Verkaufsfläche die Einzelhandelszentralität. Die Einzelhandelszentralität kann zur Bestimmung der Einkaufsattraktivität eines Stadtbezirkes, einer Stadt bzw. Region herangezogen werden und zeigt den jeweiligen Kaufkraftzufluss bzw. Kaufkraftabfluss, also die „Sogwirkung“ eines Bezirkes, einer Stadt bzw. einer Region an. Die Berechnung dieser Kennzahl wird wie folgt vorgenommen (www.gfk-geomarketing.de, 27. Oktober 2011): 1 Zur Standortpolitik vgl. die Ausführungen in Abschnitt B. des Vierten Kapitels. 836 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung Zentralität = Liegt die so ermittelte Einzelhandelszentralität über 100%, fließt Kaufkraft in den Bezirk, die Stadt bzw. die Region zu. Ein Wert unter 100% zeigt dagegen an, dass ein Kaufkraftabfluss vorliegt. Top-Handelsstandorte in Deutschland Auf der Basis der Kaufkraft, des Einzelhandelsumsatzes, der Zentralität, der Flächenproduktivität und des Einzelhandelsumsatzes wurden die Top 5-Handelsstandorte in Deutschland ermittelt. Tabelle 6.3 zeigt die Ergebnisse für Städte mit über 300.000 Einwohnern: Tabelle 6.3: Top 5-Handelsstandorte in Deutschland Rang Stadt Einzelhandelskaufkraft/EW (in EUR) Einzelhandelsumsatz/EW (in EUR) Einzelhandelsumsatz (Ver- änderung 2005 zu 2010 in %) Zentralität Flächenproduktivität (in EUR) 1 München 6.426 7.170 5,1 138,0 5.727 2 Düsseldorf 5.881 6.857 4,7 132,9 4.454 3 Frankfurt a.M. 5.684 6.628 4,3 132,5 4.357 4 Stuttgart 5.576 6.533 4,0 125,9 4.086 5 Bonn 5.503 6.532 3,8 125,9 4.059 Quelle: Der Handel, Ausgabe 10/2011, S. 15. V. Marktorientierte Umsetzung des Controlling Im Rahmen der kundenorientierten Erfüllung der Aufgaben des Controlling ist zwischen interner und externer Kundenorientierung zu unterscheiden (vgl. Homburg/Krohmer 2009, S. 1265ff.). Einerseits erbringt das Controlling indirekte Kundenleistungen, indem es die Mitarbeiter aus Marketing und Vertrieb frühzeitig mit verständlichen und zielgruppengerechten Informationen versorgt und Instrumente zur Verfügung stellt, die eine effiziente und effektive Marktbearbeitung ermöglichen. Gedacht sei in diesem Zusammenhang bspw. an Kundenportfolios oder ABC-Analysen. Andererseits sind kundenbezogene Informationen (bspw. zur Kundenzufriedenheit) zu beschaffen und im Rahmen des Controlling (z.B. bei entsprechenden Soll-Ist-Vergleichen und darauf aufbauenden Abweichungsanalysen) ergänzend zu berücksichtigen. Ein erfolgreiches Controlling setzt dabei voraus, dass kundenrelevante Informationen über Bereichsgrenzen (z.B. Controlling, Finanzierung) hinweg weitergeleitet und laufend aktualisiert werden. Um die Marktorientierung im Unternehmen umzusetzen, ist im Bereich des Controlling – neben der in- und externen Kundenorientierung – auch die Dimension der Wettbewerbsorientierung von Bedeutung. Dabei können insbesondere die finanzielle Gestaltung der Leistungsangebote der Mitbewerber für deren Kunden oder Kennzahlen wie freier Cashflow im Mittelpunkt der Analysen stehen. Umsatz am PoS je Einwohner Kaufkraft für den Einzelhandel je Einwohner x 100

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.