Content

I. Grundlagen und Bedeutung in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 838 - 840

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_838

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
796 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung des HRM direkt oder indirekt – vermittelt über die Einstellung des Mitarbeiters – das Ausmaß des kundenorientierten Verhaltens. Dieses führt dann wiederum über eine höhere Kundenzufriedenheit und -loyalität zu einer Erhöhung des Markterfolges und einer Steigerung des wirtschaftlichen Erfolges des Handelsunternehmens. Anzumerken ist in diesem Zusammenhang auch, dass Mitarbeiter, die eine positive Einstellung den Kunden gegenüber haben, einen höheren Umsatz erwirtschaften (vgl. Sharma/Levy 2003, S. 524ff.). Abbildung 6.47: Wirkungskette eines kundenorientierten Human Resource Managements Quelle: in Anlehnung an Homburg/Stock 2001b, S. 388. D. Controlling I. Grundlagen und Bedeutung 1. Begriffsdefinition Das Controlling stellt für Handelsunternehmen – wie gleichermaßen für Unternehmen anderer Wirtschaftssektoren – ein wichtiges Instrument der Unternehmensführung dar (Zentes 2003a). Diesbezüglich sind jedoch unterschiedliche Sichtweisen zu unterscheiden, die sich darin niederschlagen, welche Aufgaben dem Controlling im Unternehmen zukommen (vgl. Müller-Hagedorn 1998, S. 588). Bei einem engen Begriffsverständnis wird Controlling mit Kontrolle gleichgesetzt. Der Begriff des Controlling geht jedoch über dieses Verständnis als bloßem Soll-Ist-Vergleich hinaus. Vielmehr wird darunter die Steuerung und Regelung sowie Koordination von Aktivitäten im Managementprozess verstanden. Deshalb kann Controlling wie folgt definiert werden: „Controlling umfasst eine ergebnisorientierte Führungskonzeption, der die zielorientierte Koordination von Informationen zur Planung, Steuerung und Überwachung der funktionalen Teilbereiche der Handelsunternehmung zugrunde liegt.“ (Barth/Hartmann/Schröder 2007, S. 375). Diesem umfassenden Begriffsverständnis wird in der vorherrschenden Literatur weit gehend gefolgt (vgl. z.B. Mattmüller/Tunder 2004, S. 236ff.; Macharzina/Wolf 2010, S. 397). Wöhe/Döring (2010, S. 189) verstehen unter dem Controlling bspw. alle Maß- Merkmale der Leistung Merkmaler der Interaktion Merkmale der Kunden Merkmale der Mitarbeiter Mitarbeiterzufriedenheit Kundennähe Kundenzufriedenheit Markterfolg WirtschaftlicherErfolg Moderatoren Mediator D. Controlling 797 nahmen, „die dazu dienen, die Führungsbereiche Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information so zu koordinieren, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden“. Dadurch wird darauf verwiesen, dass die Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme des Controlling auch mit der Organisation und dem HRM verwoben sind (vgl. Mattmüller/Tunder 2004, S. 237f.). Dies zeigt sich bspw. in dem Aspekt, dass das HRM Rückmeldungen über den Grad der Zielerreichung erhält und die Mitarbeiterfluss- bzw. Belohnungssysteme entsprechend ausgestaltet werden (vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt C.III. sowie in Abschnitt D.IV.9. dieses Kapitels). Je nach Zeitbezug der Controllingaktivitäten kann weiter in das strategische und operative Controlling differenziert werden. Das langfristig ausgerichtete strategische Controlling, bei dem eine umweltbezogene externe Sichtweise dominiert, bildet dabei jenen Teilbereich des Controlling, der direkt der Unternehmensführung unterstellt ist und die strategische Führung durch die Koordination von strategischer Planung und Kontrolle u.a. bei der Entwicklung strategischer Erfolgspotenziale unterstützt (vgl. Möhlenbruch 1998, S. 465f.). Dadurch soll letztlich eine Wertsteigerung des Unternehmens begründet und eine langfristige Existenzsicherung des Unternehmens sichergestellt werden (vgl. Möhlenbruch 1998, S. 466; Hinterhuber 2004a, S. 219). Dagegen ist das operative Controlling, das durch eine primär auf das Unternehmen bezogene Sichtweise zu charakterisieren ist, kurz- bis mittelfristig ausgerichtet und unterstützt die Unternehmensführung bei der kurzfristig orientierten operativen Planung, Steuerung und Kontrolle (vgl. Möhlenbruch 1998, S. 466, S. 472). Ziel des operativen Controlling ist es, die Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse sicherzustellen. 2. Rahmenbedingungen des Controlling im Handel Das Handelscontrolling ist durch eine Vielzahl von Besonderheiten gekennzeichnet, die insbesondere im Einzelhandel kurze Kontrollzyklen sowie einen hohen Informationsversorgungsgrad erforderlich machen (vgl. Möhlenbruch 1998, S. 454). Generell lassen sich die Rahmenbedingungen für das Handelscontrolling durch folgende Merkmale charakterisieren (vgl. Zentes 2003a, S. 275; Mattmüller/Tunder 2004, S. 240; Hurth 2006, S. 876; Schröder 2006, S. 1049ff.): Vielfalt und Dynamik von Standorten geringe Steuerbarkeit der Leistungserstellung Vielfalt und Komplexität von Sortimenten bzw. Leistungsprogrammen schwierige Definition der Kostenträger Verschiedenartigkeit parallel geführter Betriebs- und Vertriebstypen in unterschiedlichen Lebenszyklusphasen breite horizontale Absatzentfaltung über die Filialstruktur des Handelsunternehmens konsequente Markt- und Kundenorientierung der dominierenden Funktionsbereiche Absatz und Beschaffung schwer abschätzbare Marktwirkungen der Leistungen starker Einfluss von Umfeldfaktoren mit hoher Dynamik Diskontinuität und Komplexität der Umwelt Zunahme vertikaler Wertschöpfungspartnerschaften hohe Abstimmungserfordernisse zwischen verschiedensten unternehmensinternen und -externen Bereichen. Handelsunternehmen zeichnen sich gegenüber Industrieunternehmen durch eine Vielzahl von Standorten aus. Sie müssen also auf unterschiedliche standortspezifische Einflussfak- 798 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung toren (z.B. ein unterschiedliches Verhalten der Kunden und Wettbewerber) reagieren, die einen unterschiedlichen Informationsbedarf bedingen und einer einheitlichen Steuerung und Kontrolle der Standorte entgegenwirken. Durch den Kundenkontakt und den Kontakt zu Lieferanten sind auch die Marktwirkungen der Leistungserstellung bzw. der Verkaufsfunktion nur schwer abschätzbar – zumal Kundenreaktionen bzw. das Verhalten der Lieferanten auch von Faktoren beeinflusst werden, auf die das Handelsunternehmen keinen Einfluss nehmen kann. Die Vielfalt und Komplexität der Sortimente erhöht einerseits den Informationsbedarf, wobei die Anforderungen an das Controlling mit zunehmender Breite und Tiefe des Sortiments steigen (vgl. Schröder 2006, S. 1050). Anderseits nimmt auch der Koordinationsbedarf (z.B. zwischen den verschiedenen angebotenen Artikeln) zu. Im Hinblick auf die Sortimente erschwert eine häufige Sortimentsumstellung zudem die Bestimmung von Kostenträgern und damit eine verursachergerechte Zurechnung der Kosten. Auf den Informations- und Koordinationsbedarf wirken aber auch die unterschiedlichen Betriebstypen bzw. Betriebsformen ein, auf die Handelsunternehmen zurückgreifen, um unterschiedliche Kundensegmente ansprechen zu können. Die Anforderungen, die an das Handelscontrolling gestellt werden, steigen schließlich auch durch die Zunahme vertikalerWertschöpfungspartnerschaften und der damit verbundenen Einführung neuer Managementkonzepte (bspw. im Rahmen des Supply Chain Managements). Denn eine Kooperation mit anderen Unternehmen bringt es mit sich, dass auch eine unternehmensübergreifende Koordination erfolgen muss. II. Ziele und Entscheidungsoptionen Die strategische Unternehmensführung ist auf das Erreichen von messbaren Zielen ausgerichtet. Aufgabe des strategischen Handelscontrolling ist es, die Unternehmensführung u.a. darin zu unterstützen, die Fortschritte in der Strategieumsetzung und damit in der Zielerreichung zu kontrollieren, die Zweckmäßigkeit der Strategien zu überprüfen und ggf. Korrekturmaßnahmen rechtzeitig einzuleiten (Hinterhuber 2004b, S. 50, S. 234). Die Umsetzung dieser Aufgaben macht auch kurzfristige Soll-Ist-Vergleiche bzw. Abweichungsanalysen erforderlich, die in den Verantwortungsbereich des operativen Controlling fallen. Darüber hinaus soll mittels des strategischen Controlling, dem im dynamischen Umfeld eine hohe Bedeutung zukommt (vgl. hierzu schon Möhlenbruch 1998, S. 464), sichergestellt werden, dass die Unternehmensentwicklung in Übereinstimmung mit der Zufriedenheit sämtlicher Stakeholder erfolgt (Hinterhuber 2004b, S. 219).1 Generell obliegt es dem strategischen und operativen Controlling, die Koordinationsfähigkeit Reaktionsfähigkeit Adaptions- und Antizipationsfähigkeit der Unternehmensführung sicherzustellen und auszubauen (vgl. z.B. Macharzina/Wolf 2010, S. 436f.). Durch die angeführten Ziele des Controlling soll letztlich die Marktposition des Handelsunternehmens gesichert und ausgebaut werden. Da dies nur über eine aktive, zukunftsorientierte Steuerung des Unternehmens möglich ist, darf sich die Unter- 1 Für eine detaillierte Diskussion der Aufgaben des strategischen Controlling vgl. z.B. Hinterhuber 2004b, S. 258ff.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.