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V. Marktorientierte Umsetzung des Human Resource Managements in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 836 - 838

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_836

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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794 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung b) Prozesstheorien der Motivation Prozesstheorien legen den Fokus auf den Ablauf des Motivationsprozesses und die darin involvierten kognitiven Vorgänge. Durch die Berücksichtigung kognitiver Variablen, wie bspw. Wahrnehmung oder Gedächtnis, wird die Erklärungskraft von Motiven und Bedürfnissen abgeschwächt (vgl. Berthel/Becker 2010, S. 56). Die Motivation des rationalen, zielorientiert handelnden Menschen, von dem die Prozesstheorien ausgehen, wird durch zwei Faktoren bestimmt: der Wahrscheinlichkeit der Erreichung eines bestimmten Verhaltenszieles und dem subjektiv wahrgenommenen Wert dieses Zieles. Zu den Prozesstheorien zählen u.a. die Erwartungstheorie von Vroom (1964), das Rückkopplungsmodell von Porter/Lawler (1968) und die Gerechtigkeitstheorie von Adams (1963). Diese Theorien haben modellhaften Charakter, d.h., ihre Gültigkeit wurde nicht im Rahmen empirischer Untersuchungen überprüft. V. Marktorientierte Umsetzung des Human Resource Managements Kundenorientierte Leistungen können nur schwer mittels Verhaltenssteuerung, also durch Anordnungen von der Unternehmensspitze, erbracht werden. Grundlage einer kundenorientierten Umsetzung des HRM bildet daher eine an den Kundeninteressen ausgerichtete Unternehmenskultur, die sich aus drei Ebenen zusammensetzt: den Werten, den Normen und den nach außen hin sichtbaren Artefakten. Werte, wie Innovativität oder Qualität, spiegeln die grundlegenden Zielsetzungen eines Handelsunternehmens wider und sind im Leitbild verankert. Sie werden durch die Normen – verstanden als Regeln über das von den Unternehmensmitgliedern erwartete Verhalten (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 337) – konkretisiert und wirken auf dieses insbesondere über Artefakte ein. Die direkte Verhaltenswirksamkeit der Normen ist hingegen als gering einzustufen. Normen kundenorientierter Handelsunternehmen „In unserem Unternehmen steht der Kunde im Mittelpunkt, und zwar der Projektkunde, der mit einem größeren Vorhaben zu uns kommt. Ihn an Hornbach zu binden, ist unser wichtigstes Ziel.“ Quelle: www.hornbach.at, 20. August 2011. „Die Migros ist das Schweizer Unternehmen, das sich mit Leidenschaft für die Lebensqualität seiner Kundinnen und Kunden einsetzt.“ Quelle: www.migros.ch, 20. August 2011. „Die Kundschaft ist unser Geldgeber! Entsprechend steht im Mittelpunkt täglicher Leistungserstellung die Steigerung des realen Nutzens für unsere Kundschaft.“ Quelle: www.peekundcloppenburgkg.com, 12. August 2011. Über eine höhere Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenloyalität schlägt sich das kundenorientierte Verhalten der Mitarbeiter in einer Steigerung des Markterfolges, einer Erhöhung des wirtschaftlichen Unternehmenserfolges und in der Generierung von Shareholder-Value nieder. Letzteres lässt sich damit begründen, dass eine höhere Zufriedenheit der Kunden eine Erhöhung des künftigen Cashflows bedingt bzw. Schwankungen im Cashflow reduziert und damit die Kapitalkosten eines Unternehmens senkt (vgl. Gruca/Rego 2005, S. 115f.). Auf der Basis einer kundenorientierte Unternehmenskultur sind die Aufgabenfelder des HRM an den Interessen der Kunden auszurichten. Dies schließt einen mitarbeiter- und kundenorientierten Führungsstil sowie eine adäquate Gestaltung der Mitarbeiterfluss- und Belohnungssysteme ein. In Bezug auf die Mitarbeitermotivation führen insbesondere C. Human Resource Management 795 Maßnahmen, welche die intrinsische Motivation erhöhen, zu kundenorientiertem Verhalten. Zwar wirkt sich auch die Zufriedenheit mit der Entlohnung positiv auf die Kundenorientierung der Mitarbeiter aus, der Zusammenhang erwies sich in einer empirischen Studie jedoch als nicht signifikant (vgl. Thakor/Joshi 2005, S. 586, S. 589). Extrinsische Motivatoren verstärken aber den Einfluss intrinsischer Motivatoren auf das kundenorientierte Verhalten und stellen demnach moderierende Variablen dar (vgl. Thakor/Joshi 2005, S. 585, S. 590). Abbildung 6.46 zeigt einige Möglichkeiten auf, wie die Mitarbeiterfluss- und Belohnungssysteme die Kundenorientierung im Unternehmen forcieren können.1 Dem Umstand, dass das kundenorientierte Verhalten der Mitarbeiter die Basis für die Kundenzufriedenheit und damit für den Erfolg des Handelsunternehmens bildet, wird in Unternehmen verstärkt Rechnung getragen. Mitarbeiterschulung als Ansatzpunkt zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Da nur qualifizierte Mitarbeiter den Kunden optimal beraten können, fördert Hornbach seine Mitarbeiter durch individuell gestaltete Qualifizierungsmaßnahmen, die im Zuge der jährlich stattfindenden Leistungsbeurteilungsgespräche zwischen Mitarbeiter und Führungskraft vereinbart werden. Quelle: www.hornbach.de, 12. August 2011. Abbildung 6.46: Kundenorientierte Gestaltung der Human-Resource-Management-Systeme Human-Resource- Management-Systeme Kundenorientierte Umsetzung Personalbedarfsplanung - Ableitung des Personalbedarfs aus prognostizierten Markt- oder Marktan-teilsentwicklungen Personalbeschaffung - Auswahl der Mitarbeiter unter Berücksichtigung ihrer interaktionsbezogenen Fähigkeiten und ihrer Persönlichkeitsmerkmale (bspw. Empathie, Kontaktfreudigkeit oder Servicebereitschaft) - Durchführung von Rollenspielen im Rahmen des Auswahlverfahrens, um das Verhalten des potenziellen Mitarbeiters im Kundenkontakt zu simulieren Personalbeurteilung - verhaltens- bzw. erfolgsbezogene Beurteilung, wobei z.B. die Kundenzu-friedenheit ein adäquates Kriterium darstellt Personalentlohnung - Kopplung variabler Lohn- bzw. Gehaltsbestandteile an die Kundenzufriedenheit - Prämien für kundenorientiertes Verhalten Personalentwicklung - Vermittlung von markt- und kundenbezogenem Fachwissen und Förderung der Sozialkompetenz bspw. im Rahmen von Workshops oder Coaching- Maßnahmen - Kopplung der Aufstiegsmöglichkeiten an das kundenorientierte Verhalten des Mitarbeiters Grundsätzlich lassen sich zwei Wirkungsketten unterscheiden, wie ein kundenorientiertes HRM zu einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit beitragen kann (siehe Abbildung 6.47). Einerseits wirkt sich ein an den Interessen der Kunden ausgerichtetes HRM positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus. Diese schlägt sich in einer höheren Kundenzufriedenheit und -loyalität nieder und führt letztlich zu einem größeren Markterfolg und einem höheren wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Andererseits beeinflusst die Ausgestaltung 1 Vgl. hierzu auch Bruhn 2002, S. 208ff.; Meyer/Kantsperger/Kunz 2003, S. 411ff. 796 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung des HRM direkt oder indirekt – vermittelt über die Einstellung des Mitarbeiters – das Ausmaß des kundenorientierten Verhaltens. Dieses führt dann wiederum über eine höhere Kundenzufriedenheit und -loyalität zu einer Erhöhung des Markterfolges und einer Steigerung des wirtschaftlichen Erfolges des Handelsunternehmens. Anzumerken ist in diesem Zusammenhang auch, dass Mitarbeiter, die eine positive Einstellung den Kunden gegenüber haben, einen höheren Umsatz erwirtschaften (vgl. Sharma/Levy 2003, S. 524ff.). Abbildung 6.47: Wirkungskette eines kundenorientierten Human Resource Managements Quelle: in Anlehnung an Homburg/Stock 2001b, S. 388. D. Controlling I. Grundlagen und Bedeutung 1. Begriffsdefinition Das Controlling stellt für Handelsunternehmen – wie gleichermaßen für Unternehmen anderer Wirtschaftssektoren – ein wichtiges Instrument der Unternehmensführung dar (Zentes 2003a). Diesbezüglich sind jedoch unterschiedliche Sichtweisen zu unterscheiden, die sich darin niederschlagen, welche Aufgaben dem Controlling im Unternehmen zukommen (vgl. Müller-Hagedorn 1998, S. 588). Bei einem engen Begriffsverständnis wird Controlling mit Kontrolle gleichgesetzt. Der Begriff des Controlling geht jedoch über dieses Verständnis als bloßem Soll-Ist-Vergleich hinaus. Vielmehr wird darunter die Steuerung und Regelung sowie Koordination von Aktivitäten im Managementprozess verstanden. Deshalb kann Controlling wie folgt definiert werden: „Controlling umfasst eine ergebnisorientierte Führungskonzeption, der die zielorientierte Koordination von Informationen zur Planung, Steuerung und Überwachung der funktionalen Teilbereiche der Handelsunternehmung zugrunde liegt.“ (Barth/Hartmann/Schröder 2007, S. 375). Diesem umfassenden Begriffsverständnis wird in der vorherrschenden Literatur weit gehend gefolgt (vgl. z.B. Mattmüller/Tunder 2004, S. 236ff.; Macharzina/Wolf 2010, S. 397). Wöhe/Döring (2010, S. 189) verstehen unter dem Controlling bspw. alle Maß- Merkmale der Leistung Merkmaler der Interaktion Merkmale der Kunden Merkmale der Mitarbeiter Mitarbeiterzufriedenheit Kundennähe Kundenzufriedenheit Markterfolg WirtschaftlicherErfolg Moderatoren Mediator

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

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Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

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