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III. Beschaffungssituationen in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 698 - 702

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_698

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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656 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain Beispielhaft zeigt Abbildung 5.36 Typen elektronischer Marktplätze, die in individueller oder kooperativer Form genutzt werden können. In Abbildung 5.37 sind ausgewählte Marktplätze (Branchenmarktplätze) in der Konsumgüterwirtschaft dargestellt. Die elektronischen Marktplätze eröffnen auch Ad-hoc-Kooperationen bzw. virtuelle Kooperationen von Unternehmen – auch von Großunternehmen – und stellen insofern auch neue Herausforderungen an nationale und supranationale Kartellbehörden dar, so bzgl. der Regelung überlegenerMarktmacht.1 Abbildung 5.37: Ausgewählte Branchenmarktplätze in der Konsumgüterwirtschaft Marktplatz Kunden hervorgegangen aus Agentrics u.a. Aeon, Ahold, Auchan, Best Buy, Carrefour, Coles Group, Coop, Groupe Casino, Kingfisher, Marks & Spencer, Migros, Praktiker, REWE Group, Safeway, Sainsbury’s, Tesco, Walgreens. GNX; WWRE 1 SYNC u.a. Bunzl, Kroeger, McLane, Premier, Sears Holding, ShopRite, Supervalu, Walmart, Wegmans. UCCnet; Transora SA2 Worldsync u.a. Aeon, Ahold, Arcandor, Auchan, Coop, Delhaize, dm, Edeka, Globus, Manor, Markant, Metro Group, Obi, Praktiker, REWE Group, Tesco, Walgreens. Sinfos; GenSync Quelle: Agentrics 2011; 1SYNC 2011; SA2WORLDSYNC 2011. III. Beschaffungssituationen Die vielfältigen Beschaffungsalternativen oder -instrumente werden in Handelsunternehmen nicht in einer standardisierten Form für das gesamte Sortiment angewendet, sondern abhängig von den jeweiligen Gegebenheiten bzgl. der Produkte und der Anforderungen und Spezifika der Absatz- und Beschaffungsmärkte. Die Vielzahl der Beschaffungssituationen im Handel, die – wie bereits erwähnt – durch eine (z.T. extrem) hohe Artikelzahl und eine (z.T. extrem) hohe Sortimentsdynamik, so im Fashion-Bereich, gekennzeichnet sind, lassen sich vereinfacht in vier typische Fälle zusammenfassen, die im Folgenden näher erläutert werden (vgl. Zentes/Morschett/Schramm-Klein 2011, S. 329ff.):2 Beschaffungssituation 1: Markenartikel Beschaffungssituation 2: Commodities Beschaffungssituation 3: Handelsmarken Beschaffungssituation 4: Frischware. Darüber hinaus existieren Konstellationen, in denen Handelsunternehmen keine eigenen Beschaffungsaktivitäten ausüben, so in Controlled-Distribution-Systemen, in denen der Hersteller als Kontraktgeber sowohl die Sortimentsbewirtschaftung als auch die Nachschubversorgung übernimmt. In ähnlicher Form ist dies bei Flächenbewirtschaftungskonzepten gegeben, so in der Fashion-Branche; hier findet meist eine zwischen Handel 1 Vgl. zu den wettbewerbsrechtlichen Aspekten die Ausführungen im Ersten Kapitel. 2 Vgl. hierzu auch Swoboda/Morschett 2002 und Bastian/Zentes 2011. D. Beschaffungsprozesse 657 und Industrie abgestimmte Sortimentsplanung und Sortimentierung statt, die eigentliche Beschaffung bzw. Nachschubversorgung übernimmt der Hersteller (siehe Abbildung 5.38). Da in all diesen Fällen der Hersteller dominiert, wird diese Konstellation nicht als eine „handelstypische“ Beschaffungssituation betrachtet. Abbildung 5.38: Gemeinsame Flächen- und Sortimentsplanung in vertikalisierten Systemen Quelle: Janz/Swoboda 2007, S. 43. Beschaffungssituation 1: Markenartikel Diese Situation ist dadurch charakterisiert, dass meist nur wenige nationale oder internationale Anbieter, Markenartikelhersteller oder nationale Vertriebsgesellschaften bzw. Distributoren, mit starken Marken – oftmals Global Brands – als Lieferanten zur Verfügung stehen. Oftmals sind dies Categories mit hohem Beschaffungsvolumen und hoher Umschlaggeschwindigkeit, so im Food- und im Near-Food-Bereich. Diese Beschaffungssituation weist ein erhebliches Potenzial für (vertikale) Supply Chain Management-Partnerschaften auf; hier setzten die Grundmodelle des ECR- Ansatzes in den 1990er Jahren an.1 Dementsprechend bietet diese Beschaffungssituation Ansatzpunkte für weiter gehende („fortgeschrittene“) kollaborative Supply Chain- Prozesse zur Erzielung von Win-Win-Situationen. Konventionelle Formen des elektronischen Datenaustauschs und neuere Internet-gestützte Formen der operativen Zusammenarbeit sind in diesem Fall eine unabdingbare Voraussetzung. Gleichermaßen zeigt sich die hohe Bedeutung IT-gestützter Dispositions- und Planungsprozesse sowie des klassischen Datenaustauschs (EDI). Hingegen sind elektronische B2B-Marktplätze, Internetgestützte Preis- und Konditionenverhandlungen sowie virtuelle Kooperationen/Allianzen nur von geringer Bedeutung. Wenngleich der Beschaffungsmarkt hier nur eine geringe Komplexität aufweist, ist die Beschaffung i.d.R. von erheblicher Relevanz (A- und B-Produkte), gemessen am Be- 1 Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt B.II. dieses Kapitels. KOOPERATIONS-UNDKONDITIONENRAHMEN ORGANISATION IN D U S TR IE H A N D E L Datenrückfluss in die Kette Einkauf Verkauf Sortimentsstrukturplanung Sortimentserstellung Vorsortimentierung Beschaffung/ Produktion Distribution/ Logistik Verkauf (Unterstützung) Flächenplanung In- Season- Management Sortimentsstrukturplanung Sortimentierung Distribution/ Logistik Verkauf 658 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain schaffungs- und Absatzvolumen, am Rohertrag (Deckungsbeitrag) usw. Preis- und Konditionenverhandlungen in der Hersteller-Handels-Interaktion, sei es auf konventionellem oder elektronischem Wege, werden daher auch in Zukunft nicht an Bedeutung verlieren. Jedoch kommen logistische und warenwirtschaftliche Aspekte als neue Verhandlungs- und damit „Konditionenfelder“ hinzu. Tendenziell ist anzunehmen, dass in diesem Bereich auch bei fortschreitender Technologisierung der Kommunikationsmöglichkeiten die persönliche Interaktion weiterhin dominieren wird. Das Erreichen von Win- Win-Situationen durch kollaboratives Supply Chain Management und Category Management erfordert jedoch Interaktionen zwischen unterschiedlichen funktionalen Akteuren beider Seiten, die weit über die klassische Verkäufer-Einkäufer-Dyade hinausgehen. Beschaffungssituation 2: Commodities Im Gegensatz zur Beschaffungssituation 1 ist die Beschaffungssituation 2 durch eine hohe Beschaffungskomplexität gekennzeichnet. In den meisten Fällen trifft dies für eine hohe Artikelanzahl mit meist geringer Umsatzbedeutung (C-Artikel) zu, für die eine Vielzahl von Lieferanten, die i.d.R. weltweit verstreut sind, existiert. Transparenz hinsichtlich der potenziellen Beschaffungsquellen ist meist nicht oder nur begrenzt gegeben, zudem liegen keine oder allenfalls eine geringe Markenbedeutung (anonyme Produkte oder Labels, keine wirklichen Brands) vor sowie i.d.R. eine geringe Qualitätssensibilität. Diese Situation ist bei den sog. Commodities („nicht-markierte Standard-Massenware“) gegeben sowie bei indirekten Gütern, d.h. Produkten, die von Handelsunternehmen nicht verkauft, sondern intern genutzt werden, vergleichbar mit MRO-Gütern, d.h. Gütern aus den Bereichen Instandhaltung (Maintenance), Reparatur (Repair) und Operationen (Operating) im industriellen Bereich. In dieser Beschaffungssituation stellt sich die Frage eines etwaigen Outsourcing der Beschaffung, so durch Einschaltung von Systemlieferanten. Diese übernehmen i.S. klassischer Rack Jobber oder Service Merchandiser die operative Beschaffung einer ganzen Category und reduzieren dadurch für ihre Kunden die Beschaffungskomplexität und auch die Beschaffungskosten i.S. einer „total cost“-Betrachtung. Als Systemlieferanten kommen hier Hersteller, die ihr eigenes Produktionsprogramm durch Handelsware arrondieren, und Großhandelsunternehmen in Betracht (vgl. Zentes u.a. 2007).1 Hierbei steht die Reduzierung der Beschaffungskosten in ihrer Gesamtheit, d.h. der Wareneinsatzkosten und der Prozesskosten, als dominantes Ziel im Vordergrund. Für Commodities sind meist transaktionale Beziehungen mit Lieferanten typisch. Die Einkaufspreise sind bei vorgegebener (Mindest-)Qualität für die Beschaffungsentscheidungen wesentlich. Daher spielen in derartigen Beschaffungssituationen elektronische Marktplätze bzw. Portale eine zunehmende Rolle, über die neue Lieferanten erschlossen werden können. Auf diesen elektronischen Marktplätzen entwickeln sich auch spezifische Marktveranstaltungen wie Online-Auktionen, z.B. in Form von Reverse Auctions (vgl. hierzu Zentes/Morschett/Schramm-Klein 2011, S. 328f. und die dort angegebene Literatur). Commodities, so als Vorprodukte oder Rohstoffe, werden auch über Warenbörsen beschafft, so in Form vonWarentermingeschäften. Hierauf wird an dieser Stelle jedoch nicht näher eingegangen. 1 Vgl. hierzu auch die Ausführungen zu den strategischen Ausrichtungen von Großhandelsunternehmen in Abschnitt B.IV. des Zweiten Kapitels. D. Beschaffungsprozesse 659 Lekkerland als Service-Merchandiser Als Spezialist für Full Service-Konzepte beliefert der auf Convenience-Produkte spezialisierte Großhändler Lekkerland mit Kiosken, Tankstellen-Shops, Kantinen, Bäckereien, Tabakwarenfachgeschäften, Getränkefachmärkten, Convenience-Stores sowie Kaufhäusern und Lebensmittelmärkten ein breites Spektrum an Absatzkanälen. Mithilfe einer ausgefeilten Feindistribution versorgt das Unternehmen Kunden, die in Bezug auf Größe, Standort, Positionierung und Organisationsgrad höchst unterschiedlich aufgestellt sind. Neben einem breiten Angebot an Produkten und Beratungsleistungen hat Lekkerland vollständige Vertriebskonzepte entwickelt, die Sortimente, Beratung und Umsetzung unmittelbar bündeln. Diese Systemangebote beinhalten nicht nur ein speziell abgestimmtes Warensortiment, sondern stellen zusätzlich die notwendige Präsentations-, Promotions- und Betriebsausrüstung zur Verfügung. Für die Vertriebskonzepte übernimmt Lekkerland vollständig die Sortimentsgestaltung und -pflege, indem den Kunden jeweils zu integrierende oder zu streichende Artikel vorgeschlagen werden. Diese speziellen Vertriebskonzepte bietet Lekkerland prinzipiell sowohl den System- als auch den Regionalkunden an. Bei großen Kunden werden jedoch die Full Service-Konzepte zudem kontinuierlich weiter entwickelt, indem Lekkerland sich als Komplett-Dienstleister für ganze Abteilungen etabliert. Diese Übernahme von Konzeptverantwortung, sowohl bei regionalen als auch bei national oder international organisierten Kunden, bietet Lekkerland die Möglichkeit, durch aktive Mitarbeit im Category Management die Effizienz der Supply Chain und zudem die Kundenbindung wesentlich zu steigern. Quelle: Lekkerland 2011. Beschaffungssituation 3: Handelsmarken Die Beschaffungssituation 3 ist durch eine hohe absatzmarktorientierte Profilierungsrelevanz der zu beschaffenden Ware und zugleich durch eine hohe Komplexität gekennzeichnet. Meist ist bei Handelsmarken eine weit gehende Integration des Handels in die Wertschöpfungskette (Rückwärtsintegration) gegeben, so hinsichtlich der Produktentwicklung oder des Supply Chain Managements. Diese Beschaffungssituation bietet wesentliche Potenziale zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung durch weit gehende Wertkettenverknüpfung, z.B. in Form einer kollaborativen Produktentwicklung oder eines kollaborativen Supply Chain Managements. Diese Potenziale gehen auf Grund ihres höheren Integrationsgrades über die Potenziale der ECR-Partnerschaften der Beschaffungssituation 1 hinaus. Zugleich spielen hier die Dimensionen Qualität, Zuverlässigkeit und Innovationsstärke der Lieferanten eine wesentliche Rolle. Die Bedeutung dieser Beschaffungssituation dürfte in den nächsten Jahren wesentlich steigen, da – wie in Abschnitt D.III. des Vierten Kapitels herausgestellt wurde – ein Marktanteilszuwachs von Handelsmarken erwartet wird. Beschaffungssituation 4: Frischware Frischware wird zunehmend bedeutend zur absatzmarktorientierten Profilierung von Handelsunternehmen, so des Lebensmittelhandels. Diese Warenkategorie bringt zugleich wesentliche logistische Anforderungen mit sich, z.B. bzgl. der Lagerhaltung und des Transports. Gleichermaßen werden an diese Warengruppe in zunehmendem Maße sowohl rechtliche als auch gesellschaftliche Ansprüche gestellt, so bzgl. der Produktsicherheit (Nahrungsmittelsicherheit), der Produktherkunft bzw. -rückverfolgbarkeit, der Anbau-/ Aufzuchtmethoden, der Nachhaltigkeit usw. Zudem zeichnen sich veränderte Konsumgewohnheiten bzw. -präferenzen ab, bspw. die Bevorzugung lokaler oder regionaler Pro- 660 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain dukte. Die Beschaffungssituation ist daher sowohl komplex als auch vielgestaltig. Sie schließt lokale und globale Beschaffung ein, Vertragsanbau (Contract Farming), Vertragsproduktion, Eigenproduktion wie auch „passives“ Sourcing“. IV. Einkaufs- und Marktveranstaltungen in Beschaffungsprozessen Ein Großteil der Beschaffungsprozesse von Handelsunternehmen ist durch eine Wiederholungskaufkonstellation charakterisiert, so bzgl. der Lieferanten und/oder der Produkte. Bei einem Wiederholungskauf erfolgt i.d.R. bei dem oder bei den bisherigen Lieferanten eine Aufforderung zur Angebotsabgabe („request for proposal“) bzgl. einer vorgegebenen Spezifikation (hinsichtlich Qualität, Menge, Liefertermine usw.), auf deren Grundlage dann Vertragsverhandlungen stattfinden. Dies ist bspw. in der Konsumgüterwirtschaft in Form von sog. Jahresgesprächen der Fall. Im Rahmen dieser Gespräche werden oftmals auch Leitlinien hinsichtlich der Einführung bzw. Listung neuer Produkte im Kontraktzeitraum vereinbart. In Erstkaufkonstellationen bzgl. Lieferanten und/oder Produkten spielen Einkaufs-und Marktveranstaltungen eine wichtige Rolle, so Musterungen, Messen, Ausschreibungen und Auktionen.12 Bei Musterungen – auch als Musterschauen, Hausmessen oder Ordertage bezeichnet – präsentieren Anbieter ihre Waren zu einem bestimmten Termin an einem bestimmten Ort. Sie werden von Handelsunternehmen oder Einkaufsvereinigungen für ihre Einkäufer (z.B. Zentraleinkauf, Einkäufer der Vertriebslinien/Formate, Filialleiter) bzw. für ihre Mitglieder/Partner in Verbundgruppen durchgeführt. Im Vordergrund steht dabei die Ordertätigkeit (vgl. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 84). InMessen, als zeitlich begrenzte, im Allgemeinen regelmäßig wiederkehrende Marktveranstaltungen, stellen eine Vielzahl von Ausstellern das wesentliche Angebot eines oder mehrerer Wirtschaftszweige dar, das sich an gewerbliche Wiederverkäufer, gewerbliche Verwender oder Großabnehmer richtet (vgl. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 83). Bei einer Ausschreibung oder Submission fordert ein Handelsunternehmen potenzielle Anbieter auf, für eine spezifizierte Leistung Angebote abzugeben. Ziel der Ausschreibung ist die Erteilung des Zuschlages an den günstigsten Anbieter (vgl. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 77). Ausschreibungen finden zunehmend über elektronische Marktplätze statt (siehe Abbildung 5.14). Auktionen werden heute zunehmend in Form von Online-Auktionen durchgeführt. Es handelt sich dabei um eine i.d.R. im Internet in einer festgelegten Zeit organisierte Marktveranstaltungen, bei der die Anbieter aufgefordert werden, in meist offenen Bieterverfahren für eine spezifizierte Leistung Angebote abzugeben. Die Online-Preisbildung erfolgt oftmals in Form einer sog. Reverse Auction – auch als Holländische Auktion bezeichnet –, bei der die Anbieter Schritt für Schritt die Preise senken (vgl. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 84, S. 142). Online-Auktionen werden aus technologischer Sicht ebenfalls über elektronische Marktplätze abgewickelt. Abbildung 5.39 zeigt den Beschaffungsprozess in generischer Form; Abbildung 5.40 konkretisiert und präzisiert diesen Prozess für eine Online-Auktion, ausgehend von einer „Request for Information“ (RFI). 1 Dies schließt nicht aus, dass derartige Veranstaltungen auch in Wiederholungskaufsituationen zum Einsatz kommen können. 2 Erstkaufkonstellationen treten auch bei Einzelfallbeschaffungen auf (vgl. Abschnitt C.II. dieses Kapitels). Hier kommen – zunehmend elektronische – Kataloge der Anbieter zum Einsatz.

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.