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II. Beschaffungsstrategien und ihre Bedeutung für die Gestaltung der Supply Chain in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 689 - 698

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_689

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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D. Beschaffungsprozesse 647 Im Folgenden werden zunächst die aufgezeigten zukünftigen Entwicklungslinien diskutiert. Hieran schließen sich die Analyse der Beschaffungsprozesse in Abhängigkeit von typischen Beschaffungssituationen im Handel sowie der Einkaufs- und Marktveranstaltungen in Beschaffungsprozessen an. Den Abschluss bilden Überlegungen zur Gestaltung der Lieferantenbeziehungen und zum lieferantenbezogenen Controlling. Einen Literatur- überblick zu den Hersteller-Handels-Beziehungen mit dem Fokus Beschaffungsstruktur und Beschaffungskoordination vermittelt Abbildung 5.31. Abbildung 5.31: Ausgewählte Literatur zu Hersteller-Handels-Beziehungen: Fokus Beschaffung Autor Jahr Forschungsgegenstand Crewe/Davenport 1992 Beschaffungsstruktur/-führerschaft Messinger/Narasimhan 1995 Lee/Staelin 1997 Chintagunta/Bonfrer/Song 2002 Wanke 2012 Jeuland/Shugan 1983 Beschaffungskoordination Choi 1991 Auswirkungen der Beschaffungsstruktur Ertek/Griffin 2002 Lau/Lau/Zhou 2007 Villas-Boas 2007 Chuan/Marklund/Vossen 2008 II. Beschaffungsstrategien und ihre Bedeutung für die Gestaltung der Supply Chain 1. Eigenbeschaffung und Fremdbeschaffung Von zentraler Bedeutung für die Gestaltung der Wertschöpfungskette des Handels ist die Entscheidung zwischen Eigenproduktion, Kontraktproduktion (Contract Manufacturing) und „Fremdbeschaffung“1, eine Frage, die sich gleichermaßen in Industrieunternehmen stellt und dort im Zusammenhang mit der Fertigungstiefe diskutiert wird (vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 386). Wenngleich „Fremdbeschaffung“ – im Folgenden terminologisch gleichgesetzt mit „Beschaffung“ – für den Handel typisch oder gar konstitutiv ist, finden sich – wie vorne aufgezeigt – zunehmend Eigenproduktion und Kontraktproduktion in Handelsunternehmen. Eigenproduktion und damit „Eigenbeschaffung“ i.S. eines Bezugs von Tochtergesellschaften (Intra Firm Sourcing) (Kotabe/Helsen 2008) ist traditionellerweise bei Unternehmen des Lebensmittelhandels anzutreffen. Dies gilt bspw. für den Frischwarenbereich, so in Form eigener Bäckereien und Fleischerzeugungs- und -verarbeitungsbetriebe. Eigenproduktionsbetriebe sind aber auch in anderen Warenbereichen anzutreffen, so im Near-Food- und im Non-Food-Bereich. Das verstärkte Streben des Handels nach Sicherstellung der Versorgung (Versorgungssicherheit) bringt – wie die bereits erwähnte PwC/H.I.MA.-Studie (2010) aufzeigt – eine verstärkte Rückwärtsintegration mit sich (siehe Abbildung 5.32). „Lidl rüstet Lieferanten auf: Discounter mutiert zum Selbstversorger bei Handelsmarken – Immer mehr Exklusiv-Produzenten“ Quelle: www.lebensmittelzeitung.net, 17. März 2011. 1 Vgl. zur Unterscheidung zwischen „Eigenbeschaffung“ und „Fremdbeschaffung“ Klein 1998, S. 419. 648 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain Abbildung 5.32: Integration vorgelagerter Stufen der Lieferkette Quelle: PwC/H.I.MA. 2010, S. 64. Formen der Kontraktproduktion (Contract Manufacturing), eine weitere Form der „Eigenbeschaffung“ oder eine „Mischform“, sind insbesondere im Bereich der Handelsmarken anzutreffen.1 Das Spektrum ist dabei vergleichsweise breit: Die Contract Manufacturer produzieren von Handelsunternehmen selbst entwickelte Produkte, produzieren von ihnen für Handelskunden entwickelte Produkte oder aber produzieren Handelsmarken, die sich von ihren eigenen Markenartikeln im Grenzfall nur durch die Brand unterscheiden. Als Profilierungsstrategie der Private Label Manufacturer zeichnet sich ein Wertschöpfungsausbau ab: Handelsmarken-Produzenten streben, um einer Austauschbarkeit zu entgehen, zunehmend danach, als innovativer und kompetenter Partner des Handels nicht nur innovative Produkte zu konzipieren und zu produzieren, sondern auch maßgeschneiderte Promotionlösungen. Sie integrieren sich gleichermaßen in moderne Supply Chain-Konzepte. Die Kanäle der Fremdbeschaffung sind vielfältig. Sie lassen sich zunächst in direkte und indirekte Kanäle bzw. Beschaffungswege differenzieren. Die direkte Beschaffung bezieht sich auf die Beschaffung bei den Herstellern im In- oder Ausland (Direct Sourcing), so bei den Produzenten von Markenartikeln, Commodities und Handelsmarken/ Eigenmarken. Bei indirekter Beschaffung werden Intermediäre zwischengeschaltet. Hierzu gehören (vgl. hierzu Berman/Evans 2010, S. 415) die Großhändler, so die inländischen Belieferungs- und Abholgroßhändler, die inländischen Importeure, die ausländischen Exporteure, die Rack Jobber, die weiter gehende logistische und marketingtechnische Serviceaktivitäten übernehmen,2 die in- und ausländischen Handelsvermittler, so Agenten und Kommissionäre. 1 Vgl. zum Contract Manufacturing Morschett 2005a. 2 Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt C.II. des Dritten Kapitels. 1,5 1,7 1,9 2,9 2,1 1,7 2,0 2,1 3,1 2,4 1 2 3 4 5 Handelsunternehmen Konsumgüterhersteller Handelsunternehmen Konsumgüterhersteller Handelsunternehmen Endproduktion/-erzeugungauf Stufe: Endproduktion Rohstoffverarbeitung Rohstoffgewinnung/ Anbau/Aufzucht sehrgeringe Nutzung sehrhohe Nutzung aktuelle Nutzung (2010) geplanteNutzung (2015) D. Beschaffungsprozesse 649 Marken des Handels: J. W. Ostendorf GmbH & Co. KG Marken für den Handel zu entwickeln und diese Marken gemeinsam mit den Handelskunden innovativ zu führen – so lautet die Kernaussage der Unternehmensphilosophie der J. W. Ostendorf GmbH & Co. KG, die sich konsequent in Richtung der Entwicklung, Produktion und Vermarktung von Farben für sog. „Marken des Handels“ für den Do-it-yourself-Anwender ausgerichtet hat. Zu den Kunden des Unternehmens, das in mehr als 20 Ländern weltweit tätig ist, gehören führende Handelskunden in Deutschland und Europa. Den Vorteil der angebotenen Marken des Handels sieht das Unternehmen v.a. in der Möglichkeit für den Handelskunden, Produkte im Bereich der Eigenmarken anzubieten, die sich in der Wettbewerbssituation des Baumarktsegmentes vom reinen Preiswettbewerb lösen können und den Anspruch erheben, gleich- oder höherwertig zu Herstellermarken positioniert zu sein. Zudem beinhaltet die Entwicklung und Führung einer Marke des Handels eine ständige, strategische Weiterentwicklung, um mögliche Wachstumspotenziale nutzen zu können. Ebenso grenzt sich das Unternehmen von Herstellern klassischer Eigenmarken, die oftmals einer Me-too-Strategie folgen, durch die Verfolgung der Strategie eines innovativen Pioniers ab. Als weiteres wesentliches Unterscheidungsmerkmal zur klassischen Eigenmarke bietet J. W. Ostendorf seinen Handelskunden ein breites Sortiment an, das etwaige Abwanderungen zu Herstellermarken oder Wettbewerbern auf Grund fehlender Produkte verhindern soll. Die Ziele dieser Markenweiterentwicklung liegen v.a. in einer besseren Profilierung und dem Erreichen eines Imagezugewinns, die sodann eine höhere Kundenloyalität und Kundenbindung schaffen. Des Weiteren bietet sich für den Handel die Möglichkeit der Renditeverbesserung durch eine Maximierung der Handelsspanne, wenn Käufer von Herstellermarken zu den Marken des Handels abwandern. Dadurch schafft man eine Win-Win-Situation für Konsumenten und Handel, die durch niedrigere Preise für die Konsumenten und höhere Spannen für das Handelsunternehmen gekennzeichnet ist, die nur schwer durch preisaggressives Verhalten der Konkurrenten ausgehebelt werden kann. Somit bietet die J. W. Ostendorf GmbH & Co. KG für den Handel eine Marke, die in vielen Bereichen der Herstellermarke gleichgestellt werden kann oder dieser bereits überlegen ist. Gleichzeitig schafft die Marke des Handels einen Zusatznutzen in Form eines strategischen und nachhaltigen Wettbewerbsvorteils durch Exklusivität, Flexibilität, Differenzierung und Leistungsfähigkeit. Quelle: J. W. Ostendorf 2011. 2. Lieferanteninteraktion, Lieferantenbeziehungen und Lieferantenanzahl Die Interaktion mit Lieferanten, i.S. des Einflusses des Handels auf Produktentwicklung, Produktinnovationen, aber auch auf die Produktion und die Beschaffung von Vorprodukten – gerade im Hinblick auf soziale und ökologische Verantwortung (CSR) – kann aktiven oder passiven Charakter haben. Die Option „aktive Interaktion“ steht in besonders engem Zusammenhang mit Handelsmarken, so bei Fremdproduktion durch Hersteller; sie drückt sich auch in der Erschließung neuer Beschaffungsquellen bzw. Lieferanten aus, um dem Kunden neue Produkte zugänglich zu machen und weist daher auch einen Bezug zur Option „geografischer Beschaffungsmarkt“ aus. Passive Interaktion meint hier die Beschaffung von Waren ohne produktspezifische Einflussnahme auf die Lieferanten i.S. einer „Katalogbestellung“. Transaktionale Beziehungen sind typisch für Beschaffungsprozesse, bei denen der Beschaffungspreis (bei vorgegebener Qualität) vorrangig ist. Sie spielen bei Commodities eine bedeutende Rolle und werden – wie noch zu zeigen ist – durch technologische Entwicklungen, so elektronische Marktplätze, begünstigt. Relationale oder kollaborative Lieferantenbeziehungen, die sich letztlich an dem ECR-Konzept orientieren, sind mittelund langfristig ausgerichtet; hierauf wird in Abschnitt IV. dieses Kapitels näher eingegangen. 650 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain Die Optionen „einer“, „zwei“ und „mehrere“ der Toolbox (siehe Abbildung 5.30) beziehen sich auf die Anzahl der Lieferanten, von denen das Gesamtsortiment, einzelne Waren- oder Artikelgruppen oder einzelne Artikel bezogen werden. Diese Optionen bilden das Spannungsfeld zwischen Volumenbündelung zur Verbesserung der Einkaufskonditionen (single sourcing) auf der einen Seite und der Reduzierung von Beschaffungsrisiken durch Streuung, gerade vor dem Hintergrund zunehmend auftretender Extremereignisse ab (dual oder multiple sourcing). 3. Bestandshaltung Mit Blick auf Logistik und Supply Chain Management lassen sich drei Beschaffungsoptionen unterscheiden. „Bestandslos“ bezieht sich auf Just-in-time-Lieferanten, die Transit-Terminals oder Cross-Docking-Terminals (des Handels) beliefern – ggf. auch bei Direktbelieferung – und mit denen auf operativer Ebene eine enge Prozessabstimmung erfolgt, so über elektronischen Datenaustausch (EDI). In ähnlicher Form ist dies bei der Option „bestandsreduziert“ der Fall, bei der zwischen Handel und Lieferanten abgestimmte Systeme der Nachschubversorgung, so Vendor-Managed Inventory (VMI), praktiziert werden. Die Option „Bestand“ ist typisch für Commodities, oftmals auch für Markenware, die in großen Mengen, z.B. Importe aus Asien, beschafft und in Zentral- oder Regionallägern zwischengelagert werden. 4. Nationale und globale Beschaffung Mit Blick auf die Beschaffungsmärkte zeigt sich ein Bedeutungsanstieg der internationalen oder gar globalen Beschaffung (Global Sourcing) (vgl. bereits Liu/McGoldrick 1995; Rudolph/Loos 2006). Wenngleich die internationale Beschaffung des Handels nicht nur eine jahrzehntelange, sondern sogar eine jahrhundertelange Tradition hat, so im Hinblick auf „exotische“ Produkte („Kolonialware“), gewinnt diese Perspektive zunehmend an Aktualität und an Mächtigkeit (Zentes/Hilt/Domma 2007b): Länder wie China und Indien entwickeln sich zu bedeutenden Beschaffungsmärkten, Handelsunternehmen interessieren sich zunehmend für Formen des Direktimports oder Direktbezugs, Fragen der sozialen Verantwortung nehmen neben Fragen der ökologischen Verantwortung einen zunehmenden Stellenwert ein. Während in den 1990er Jahren der Anteil ausländischer Ware (direkte und indirekte Importe) nach Schätzungen der AVE (Außenhandelsvereinigung des deutschen Einzelhandels e. V.) ca. 46% betrug, stammten nach der AVE/H.I.MA.-Studie im Jahre 2006 bereits über 60% (61 bis 66%) der vom Handel beschafften (und verkauften) Ware aus ausländischen Quellen (Zentes/Hilt/Domma 2007b). Der Anteil der direkt im Ausland beschafften Ware (Direktimporte) lag zwischen 26 und 29%. Von der im Inland beschafften Ware (71 bis 74% des gesamten Beschaffungsvolumens) war in etwa die Hälfte wiederum ausländische Ware. Diese Ware wird über inländische Großhändler, Importeure, Einkaufsorganisationen oder inländische Vertriebsgesellschaften (ausländischer Hersteller) beschafft. Wie Abbildung 5.33 verdeutlicht, wird der Direktimport auf 38 bis 41% im Jahre 2012 ansteigen. Dieser Bedeutungsanstieg gilt im Grundsatz für alle betrachteten Warenkategorien, so Markenartikel, Handelsmarken und Commodities. Hinsichtlich der Handelsmarken zeichnet sich zugleich ein Trend zu einem verstärkten internationalen Contract Manufacturing ab. D. Beschaffungsprozesse 651 Abbildung 5.33: Beschaffungsvolumen des deutschsprachigen Einzelhandels (Inland vs. Ausland) Quelle: Zentes/Hilt/Domma 2007b, S. 36. Betrachtet man die Aufteilung des direkten ausländischen Beschaffungsvolumens des deutschsprachigen Einzelhandels, so zeigt sich eine klare Dominanz von Asien mit rd. 15 Prozentpunkten (von 26-29% insgesamt), gefolgt von West-/Südeuropa (einschließlich der Türkei) mit 10 Prozentpunkten (siehe Abbildung 5.34). Mit Blick auf die Zukunft („Perspektive 2012“) zeigt sich ein deutlicher Bedeutungsanstieg Asiens auf 21 bis 22 Prozentpunkte (des Anteils der Direktimporte von insgesamt 38-41%). West-/Südeuropa dürfte auf ca. 12 bis 13 Prozentpunkte ansteigen, was insbesondere auf den Beschaffungsmarkt Türkei zurückzuführen ist.1 Abbildung 5.34: Prognose des ausländischen Beschaffungsvolumens des deutschsprachigen Einzelhandels nach Regionen – Heute vs. Zukunft Quelle: Zentes/Hilt/Domma 2007b, S. 88. 1 Vgl. zu den Motiven und Determinanten des Global Sourcings Zentes/Hilt/Domma 2007b und die dort angegebene Literatur. 2006 2012 Beschaffung im Inland Beschaffung imAusland 26 - 29 % 71 - 74 % Beschaffung imAusland 38 - 41 % Beschaffung im Inland 59 - 62 % West-/ Südeuropa 10,0% 12 - 13 % USA 0,7% 0,5 - 0,7 % Osteuropa 1,4% 4 - 5 % Afrika 0,2% 0,4 - 0,6 % Asien 15,2% 21 - 22 % heute 2012 652 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain Als Gegentrend zu Global Sourcing lässt sich eine Tendenz zur lokalen/regionalen Beschaffung feststellen, der durch mehrere Faktoren beeinflusst wird. So relativieren steigende Logistikkosten (Energiekosten, Mautgebühren u.Ä.) die ökonomische Vorteilhaftigkeit von Niedriglohn- bzw. Niedrigkostenstandorten, so in Fernost. Aus ökologischer Sicht verstärkt die zunehmende Sensibilisierung der Unternehmen für Fragen des Klimaschutzes, aber auch der gesellschaftliche und politische Druck, die Tendenz zur „Nahversorgung“. Mit Blick auf Konsumenten lassen sich sogar – wie bereits erwähnt – neue Zielgruppen identifizieren, die primär oder gar ausschließlich ihr Kaufverhalten auf regionale und damit auch auf saisonale Produkte, bspw. im Lebensmittelbereich, ausrichten, so die sog. LOCAVOREN (vgl. Zentes/Bastian/Lehnert 2010, S. 110ff.). Ein weiterer Treiber lokaler/regionaler oder auch nationaler Beschaffung ist – wie bereits diskutiert – „Speed“, z.B. in der Fast-Fashion-Branche. Um möglich schnell auf veränderte Konsumentenpräferenzen reagieren zu können, sind absatzmarktnahe Produktionsstandorte wichtig; sie ermöglichen ein „Speed-Sourcing“ bzw. „Quick-Response“-Ansätze. Regionale Konzepte für Beschaffung und Logistik sind en vogue Regionalisierung ist der Mega-Trend. Wenn es darum geht, die Lieferqualität von Obst und Gemüse zu beschreiben, trumpfen Logistiker gerne mit Superlativen auf: „Wir wollen den Kaufleuten und Filialen das absolut frischeste Produkt liefern“, bringt Thomas Kahlmann, Leiter Konzernlogistik der Rewe Group, die Anforderung auf den Punkt. Für die Vertriebslinien der Metro Group ist das grüne Sortiment „ein Aushängeschild, mit dem man sich bei Frische und Qualität von den Mitbewerbern absetzen“ könne. Möglichst kurze Wege fahren und näher an die Kunden heranrücken heißt die Devise der großen Lebensmittelhändler. Denn immer schneller soll die Ware vom Feld in den Einkaufskorb des Konsumenten gelangen. Deswegen betont Harald Schnetgöcke, Bereichsleiter Ultra Fresh bei der Metro Group Logistics: „Regionale Beschaffung hat, soweit möglich, immer Vorrang, um über kurze Transportwege größtmögliche Frische anbieten zu können.“ Quelle: www.lebensmittelzeitung.net, 02. Februar 2010. 5. Beschaffungs- und Organisationsform Die Beschaffung des Handels ist nicht nur – wie aufgezeigt – seit langer Zeit international ausgerichtet, sondern auch in einem starken Maße kooperativ geprägt. Die im Ersten Kapitel diskutierten Verbundgruppen, so die Einkaufsgemeinschaften, dokumentieren mit ihren Marktanteilen die Bedeutung dieser Beschaffungs- oder Transaktionsform. Auch in der Zukunft ist von einem weiteren Bedeutungsanstieg der kooperativen Beschaffung auszugehen (Zentes/Bartsch 2002, S. 148).1 Dieser Bedeutungsanstieg ist in mehreren Faktoren begründet. So dürfte das Ausmaß der kooperativen Beschaffung in kleinen und mittleren Unternehmen des Handels (KMU) weiterhin ansteigen (vgl. hierzu IBB/H.I.MA. 2003). Gleichermaßen bilden sich neue oder erweiterte Einkaufsallianzen von Großunternehmen des Handels: Alidis und Coopernic können als aktuelle Beispiel erwähnt werden. Die Bildung dieser Handelsallianzen verdeutlicht zugleich den Bedeutungsanstieg von Kooperationen auf internationaler Ebene, ein Phänomen, das sich in der Managerbefragung des HandelsMonitor bereits im Jahre 2002 abzeichnete (Zentes/Bartsch 2002, S. 148). Als weiterer Treiber dieser Entwicklung ist die zunehmende internationale Einkaufsbündelung global agierender Handelsunternehmen, wie Walmart, Carrefour und Metro, herauszustellen, was zu einem Anstieg der „kritischen Masse“ in der Beschaffung führt. 1 Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt E.II. des Zweiten Kapitels. D. Beschaffungsprozesse 653 Coopernic 2005 gründeten die Einzelhandelsunternehmen Colruyt (Belgien), CONAD (Italien), Coop (Schweiz), E. Leclerc (Frankreich) und die REWE Group (Deutschland) das europäische Bündnis Coopernic (Coopérative Européenne de Référencement et de Négoce des Indépendants Commerçants). Jeder der fünf unabhängigen Einzelhändler nimmt im jeweiligen nationalen Markt eine starke Position ein. Ursprünglich eine Genossenschaft belgischen Rechts, ist Coopernic 2006 in eine Genossenschaft europäischen Rechts (EuGen) überführt worden, an der die Partner die Gesellschaftsanteile paritätisch halten. Geleitet wird das Bündnis von einer Geschäftsführung, dem Verwaltungsrat gehören zehn Mitglieder (jeweils zwei pro Mitgliedsunternehmen) an. Die Allianz finanziert sich über Mitgliedsbeiträge; ausgehandelte Einsparungen, erzielte Rabatte und Abschläge sollen an die einzelnen Mitglieder weitergegeben werden. Die fünf Unternehmen der Coopernic bündeln mit etwa 20.000 Märkten in 22 Ländern ein Umsatzvolumen von knapp 110 Mrd. EUR. Durch die Kooperation wollen die beteiligten Handelsunternehmen v.a. ihre Stellung gegenüber internationalen Konsumgüterherstellern stärken und reagieren damit auf zunehmende Konzentrationstendenzen auf Lieferanten- und Abnehmerseite. Eine der Hauptaufgaben des Bündnisses ist die Optimierung des Einkaufs von Markenartikeln durch die Bündelung der Verhandlungen mit internationalen Markenartikelherstellern aus dem Food- und Non-Food- Bereich. Darüber hinaus eröffnet die Kooperation auch im bedeutsamen Segment der Eigenmarken Möglichkeiten zum multilateralen Austausch. So arbeitet die Rewe Group an ihrem Eigenmarkenkonzept „Vivess“ und erwägt – unter Verzicht der Einbeziehung des Absenders Rewe — eine europaweite Distribution im Coopernic-Netz. Des Weiteren können die Partner ihre Nachfrage nach den besten logistischen Beschaffungskonditionen in Europa bündeln, da jedes Mitglied diese Tätigkeit an den Bündnispartner delegieren kann, der das höchste Know-how über den entsprechenden Markt besitzt. So erfolgt bspw. die Treibstoffbelieferung von CONAD-Tankstellen in Norditalien durch E. Leclerc. Gemeinsame Aktivitäten, die über eine Koordination des Einkaufs hinausgehen, wie die Akquisition der IKI Group, signalisieren den Umbruch von einer Einkaufsallianz hin zu einer strategischen Handelsallianz. Dabei sind die Motive für Coopernic eine attraktivere Positionierung gegenüber Lieferanten und eine Erweiterung des Einflussbereichs im bislang nicht bearbeiteten Nordosten Europas. Quelle: IKI Group 2011; Rewe Group 2011; www.lebensmittelzeitung.net, 07. Oktober 2011. Neben der Frage der Eigen- oder Fremdbeschaffung und der Beschaffungsformstellt sich die Frage der Organisationsform, so bzgl. interner oder externer, d.h. ausgelagerter Beschaffung. Outsourcing von Beschaffungsmarktaktivitäten ist im Rahmen des Global Sourcing oftmals anzutreffen, so an spezialisierte Außenhandelsunternehmen (im Inland oder Ausland). Spezialisierte globale Beschaffungsunternehmen unterhalten meist ein weltweites Netz von Einkaufsbüros mit vielfältigen Beziehungen zu Lieferanten und agieren zugleich als Logistik-Dienstleister, so in der Koordination der weltweiten Warenströme. Ein herausragendes Beispiel ist das in Hongkong ansässige (Groß-)Handelsunternehmen Li & Fung, das sich als „network orchestrator“ versteht (Fung/Fung/Wind 2008). Die interne Abwicklung der Auslandsbeschaffung erfolgt bspw. durch die Errichtung von Einkaufsbüros in ausländischen Beschaffungsmärkten. Die bereits erwähnte AVE/H.I.MA.-Studie zeigte, dass die Handelsunternehmen nicht nur ihr ausländisches Beschaffungsvolumen ausweiten, sondern zu verstärktem Direktbezug bei ausländischen Herstellern übergehen. Dabei gewinnen ausländische Einkaufsbüros weiter an Bedeutung. Dies bedeutet eine stärkere Rückwärtsintegration („Up-stream-Vertikalisierung“) oder Internalisierung. 654 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain Neue Einkaufsstruktur bei Metro Group Bei Ultra-Frischeprodukten – also Obst, Gemüse, Fisch und Fleisch – geht die Metro Group neue Wege. Metro Cash & Carry wird diese Waren zukünftig verstärkt über dezentrale Einkaufsbüros direkt vor Ort bei den Produzenten beziehen und erhält dadurch mehr Einfluss auf die Qualität der Ware. Durch den Wegfall von Zwischenhändlern werden zudem bessere Einkaufskonditionen erzielt. Im ersten Schritt wird ein Netz von fünf Beschaffungsstandorten aufgebaut, die den Einkauf bestimmter Produktgruppen an insgesamt 13 Orten und nah bei den Lieferanten weltweit – von Südamerika bis Ozeanien – steuern sollen. Vier dieser Einkaufsbüros sind bereits eröffnet. Quelle: Metro Group 2011. Einkaufspreis- und „total cost“-orientierte Beschaffung Formen der externen Beschaffung sind nicht auf internationale Beschaffungsprozesse beschränkt. So ist im Handel eine zunehmende „total cost“-Perspektive festzustellen, welche die Beschaffung an einer ganzheitlichen Betrachtung ausrichtet. Diese schließt neben den Einkaufspreisen (und den zugehörigen mengen- und wert- sowie zahlungsbezogenen Konditionen) auch die Prozesskosten der Beschaffung sowie die Logistikkosten auf allen relevanten Stufen des handelsbetrieblichen Wertschöpfungsprozesses (z.B. Großhandels- oder Zentrallagerebene, Regionallagerebene, Filialebene) ein. Diese holistische Sichtweise kann zur Einschaltung von sog. Full Service-Lieferanten führen, die bspw. als Rack Jobber eine Warengruppe oder Artikelgruppe für ein Handelsunternehmen vollständig betreuen.1 Diese Betrachtungsweise bildet dann auch die Basis der Lieferantenevaluation und selektion: Die Auswahl bzw. die Zusammenarbeit mit Lieferanten erfolgt nicht nur auf der Grundlage einer produktbezogenen Preis-Qualitäts-Beurteilung (Preis-Leistungs- Verhältnis), sondern berücksichtigt bspw. auch deren Fähigkeiten zur elektronischen Datenkommunikation als technologische Voraussetzung einer nachfragesynchronen Belieferung (i.S. eines Continuous Replenishment) oder zur Just-in-time-Belieferung eines Transit-Terminals oder einer Cross-Docking-Plattform. Eine „total cost“-orientierte Beschaffung schließt auch Opportunitätskosten ein, die bspw. aus verzögerten Reaktionen auf Marktentwicklungen resultieren. Gerade dieser Aspekt ist im Rahmen des Global Sourcing von Relevanz. So befinden sich viele Unternehmen, die bspw. aus China und aus der Türkei beschaffen, in einem Zielkonflikt: China weist zwar hinsichtlich der Stückkosten (Einkaufspreise oder auch Einstandspreise) gegenüber dem „Hochlohnland Türkei“ eindeutige Vorteile auf. Auf Grund deutlich kürzerer Transportzeiten (28 bis 30 Tage bei Seefracht ab China vs. zwei bis drei Tage Lkw-/Bahnfracht ab Türkei) ermöglicht die Türkei jedoch schnellere Reaktionen auf Marktentwicklungen (Zentes/Hilt/Domma 2007b, S. 85ff.).2 6. Konventionelle und elektronische/virtuelle Beschaffung Aus technologisch-prozessualer Sicht kann zwischen der Beschaffung über konventionelle bzw. traditionelle Kanäle und der Beschaffung über elektronische Kanäle bzw. elektronische/virtuelle Märkte unterschieden werden. Gerade die letztgenannte Beschaffungsoption, die in den letzten Jahren durch ein verstärktes Aufkommen von E-Business-Plattformen an Relevanz gewonnen hat, bringt eine neue Perspektive in die Beschaffung von Handelsunter- 1 Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt C.II. des Dritten Kapitels. 2 Vgl. hierzu auch die Fallstudie in Abschnitt G. dieses Kapitels. D. Beschaffungsprozesse 655 nehmen, die zum einen neue Chancen eröffnet und eine flexiblere Beschaffung erlaubt, zum anderen aber auch die Komplexität erhöht und die Notwendigkeit der Integration solcher Kanäle in die bestehenden Beschaffungskonzepte entstehen lässt (vgl. hierzu Eßig 2006). Die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien eröffnen zugleich Optionen zur Effizienzsteigerung in konventionellen Beschaffungskanälen. So revolutionierte in den zurückliegenden Jahren Electronic Data Interchange (EDI) die operative Hersteller- Handels-Kommunikation im Rahmen der Beschaffungsprozesse. Heute prägen Konzepte wie E-Business, E-Procurement, Web-EDI oder elektronische Marktplätze das Geschehen. Die Strukturierung der Beschaffung in „konventionell“ und „elektronisch“ bzw. „virtuell“ kann mit der bereits diskutierten Differenzierung in individuelle und kooperative Beschaffung kombiniert werden (vgl. Zentes u.a. 2002, S. 24ff.). Dies führt – wie Abbildung 5.35 verdeutlicht – zu einer Vier-Felder-Matrix, in der den einzelnen Zellen unterschiedliche Beschaffungsprozesse zugeordnet werden können. Diese sind in ihrer Gesamtheit in der Lage, das komplexe Feld von Beschaffungsprozessen weit gehend abzudecken. Abbildung 5.35: Strukturierung der Beschaffungsprozesse nach den Kriterien individuell/kooperativ und konventionell/elektronisch konventionell elektronisch individuell kooperativ Abbildung 5.36: Typen elektronischer Marktplätze Quelle: in Anlehnung an Eßig 2006, S. 752. Betreiber-/Provider- Modell Handelsgetriebenes E-Purchasing Verkäufer Käufer Industriegetriebenes E-Selling E le kt ro ni sc he M är kt e Käuferorientierter Marktplatz Neutraler Marktplatz Verkäuferorientierter Marktplatz 656 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain Beispielhaft zeigt Abbildung 5.36 Typen elektronischer Marktplätze, die in individueller oder kooperativer Form genutzt werden können. In Abbildung 5.37 sind ausgewählte Marktplätze (Branchenmarktplätze) in der Konsumgüterwirtschaft dargestellt. Die elektronischen Marktplätze eröffnen auch Ad-hoc-Kooperationen bzw. virtuelle Kooperationen von Unternehmen – auch von Großunternehmen – und stellen insofern auch neue Herausforderungen an nationale und supranationale Kartellbehörden dar, so bzgl. der Regelung überlegenerMarktmacht.1 Abbildung 5.37: Ausgewählte Branchenmarktplätze in der Konsumgüterwirtschaft Marktplatz Kunden hervorgegangen aus Agentrics u.a. Aeon, Ahold, Auchan, Best Buy, Carrefour, Coles Group, Coop, Groupe Casino, Kingfisher, Marks & Spencer, Migros, Praktiker, REWE Group, Safeway, Sainsbury’s, Tesco, Walgreens. GNX; WWRE 1 SYNC u.a. Bunzl, Kroeger, McLane, Premier, Sears Holding, ShopRite, Supervalu, Walmart, Wegmans. UCCnet; Transora SA2 Worldsync u.a. Aeon, Ahold, Arcandor, Auchan, Coop, Delhaize, dm, Edeka, Globus, Manor, Markant, Metro Group, Obi, Praktiker, REWE Group, Tesco, Walgreens. Sinfos; GenSync Quelle: Agentrics 2011; 1SYNC 2011; SA2WORLDSYNC 2011. III. Beschaffungssituationen Die vielfältigen Beschaffungsalternativen oder -instrumente werden in Handelsunternehmen nicht in einer standardisierten Form für das gesamte Sortiment angewendet, sondern abhängig von den jeweiligen Gegebenheiten bzgl. der Produkte und der Anforderungen und Spezifika der Absatz- und Beschaffungsmärkte. Die Vielzahl der Beschaffungssituationen im Handel, die – wie bereits erwähnt – durch eine (z.T. extrem) hohe Artikelzahl und eine (z.T. extrem) hohe Sortimentsdynamik, so im Fashion-Bereich, gekennzeichnet sind, lassen sich vereinfacht in vier typische Fälle zusammenfassen, die im Folgenden näher erläutert werden (vgl. Zentes/Morschett/Schramm-Klein 2011, S. 329ff.):2 Beschaffungssituation 1: Markenartikel Beschaffungssituation 2: Commodities Beschaffungssituation 3: Handelsmarken Beschaffungssituation 4: Frischware. Darüber hinaus existieren Konstellationen, in denen Handelsunternehmen keine eigenen Beschaffungsaktivitäten ausüben, so in Controlled-Distribution-Systemen, in denen der Hersteller als Kontraktgeber sowohl die Sortimentsbewirtschaftung als auch die Nachschubversorgung übernimmt. In ähnlicher Form ist dies bei Flächenbewirtschaftungskonzepten gegeben, so in der Fashion-Branche; hier findet meist eine zwischen Handel 1 Vgl. zu den wettbewerbsrechtlichen Aspekten die Ausführungen im Ersten Kapitel. 2 Vgl. hierzu auch Swoboda/Morschett 2002 und Bastian/Zentes 2011.

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.