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IV. Outsourcing und Kooperation in Logistiksystemen in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 680 - 687

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_680

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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638 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain Transportprozesse Im Rahmen der Transportprozesse ist u.a. die Grundfrage der zu wählenden Transportstrecken zu beantworten. Die Tourenplanung stellt dabei das adäquate Instrument dar. Auf Grund der hohen Relevanz der Transportkosten für die gesamten Logistikkosten und für die Supply Chain in ihrer Gesamtheit existieren zahlreiche Optimierungsmodelle, die jedoch hier nicht näher behandelt werden können. Neben der Optimierung der Transportrouten sind in der Praxis eine Reihe von Entwicklungen festzustellen, die der weiteren Optimierung dienen und die im Folgenden kurz dargestellt werden. Von zunehmender Relevanz im Rahmen der Transportprozesse ist die Frage der Leertransporte. Wenn der Handel die Distributionslogistik von seinen Zentrallägern/Warenverteilzentren zu den Filialen selbst übernimmt, ist es vorteilhaft – um die Auslastung und Effizienz dieser Transporte zu erhöhen – auf dem Rückweg Produkte vom Hersteller abzuholen. Die Selbstabholungstendenzen, die bereits angesprochen wurden, sind daher auch die Konsequenz der Übernahme der Distributionslogistik durch den Handel. Die Rampe des Eingangslagers im Handel ist häufig ein räumlicher und zeitlicher Engpassfaktor. Aufgabe einer Optimierung der Logistikkette ist es deshalb auch, Zeitfenster für die Hersteller und Logistik-Dienstleister zur Entladung ihrer Lkws zu planen und einzuhalten, um die Warteschlangen weit gehend beseitigen zu können. Grundlage hierfür ist ein genauer und wechselseitiger Datenaustausch zwischen Hersteller, Logistik- Dienstleister und Händler, bei dem der Hersteller/Logistik-Dienstleister die Lieferung avisiert und der Händler ein Zeitfenster vorgibt. Eine Reihe von Handelsunternehmen sieht deutliche Einsparmöglichkeiten in der Nachtbelieferung der Filialen. Neben der besseren Auslastung der Lkws (24 h) können Fahrten nachts wesentlich schneller durchgeführt werden, da Verkehrsprobleme tagsüber die Belieferung erheblich stören. Auch wird der Geschäftsablauf der Filialen tagsüber nicht gestört, das Verkaufspersonal wird nicht während der Arbeitszeit von der Verkaufstätigkeit abgehalten und die Ware kann morgens bereits zur Öffnungszeit in den Regalen eingeräumt sein (Baumgarten u.a. 1998, S. 205). Auch die geringere benötigte Spitzenkapazität des Fuhrparks und der Lagerausgangssysteme werden als Vorteile genannt. Eine ausführliche Darstellung der Vorteile der Nachtbelieferung geben Cooper/Tweddle bereits 1994. IV. Outsourcing und Kooperation in Logistiksystemen 1. Charakterisierung In den für die Logistikkonzeptionen oder weiter gehend den SCM-Ansätzen typischen Sichtweisen der Systemorientierung und der Prozessorientierung ist die unternehmensübergreifende Gestaltung der Logistikkette enthalten. Das Systemdenken erfordert eine über die organisatorischen Grenzen eines Unternehmens hinausgehende Betrachtung. Das Prozessdenken sieht als Grundlage eines transparenten und schnellen Warenflusses die informatorische Vernetzung aller in der Logistikkette beteiligten Institutionen bzw. Akteure. All dies zielt nicht nur auf die Vermeidung von Konflikten zwischen Bereichen innerhalb eines Unternehmens, sondern auch zwischen Unternehmen ab und so auf eine effiziente Schnittstellengestaltung. Für Handelsunternehmen stellt sich somit auch die Frage nach der Gestaltung des eigenen Logistiksystems bzw. der Bestimmung der eigenen Logistiktiefe und -breite sowie daraus folgend nach der eigenen Rolle in interorganisatorischen Logistikketten bzw. Netzwerken, in denen die logistischen Aufgaben i.S. einer Gesamtsystemoptimierung verteilt sind. C. Logistikprozesse 639 Neben der Frage der Rolle oder der Einbindung von Handelsunternehmen in interorganisatorische Logistikketten bzw. Netzwerke stellt sich die Frage der optimalen Transaktionsform, so der Eigendurchführung („make“ bzw. im institutionenökonomischen Sinne der integrativen oder hierarchischen Abwicklung), der kooperativen Durchführung oder der Fremddurchführung („buy“ bzw. im institutionenökonomischen Sinne der marktlichen Abwicklung).1 Im Folgenden stehen diese Transaktionsoptionen hinsichtlich der logistischen Aktivitäten bzw. Prozesse im Vordergrund. Wie im Zweiten Kapitel herausgestellt, stellt sich diese Frage grundsätzlich bzgl. aller Wertschöpfungsaktivitäten. Sie wird hier näher diskutiert, da sie im Bereich der Logistik eine große empirische Relevanz besitzt. 2. Eigenlogistik vs. Fremdlogistik Die Entscheidung zwischen Eigen- und Fremdlogistik bzw. demOutsourcing der Logistik stellt sich für (Handels-)Unternehmen in differenzierter Form. So kann zunächst zwischen der Logistikbreite und der Logistiktiefe unterschieden werden (siehe Abbildung 5.24). Die Gestaltung der Logistikbreite setzt an den Aufgabenfeldern der Logistik an, die im vorangegangenen Abschnitt als Komponenten von Logistiksystemen behandelt wurden, so Transport und Lager. Die Logistiktiefe bezieht sich auf die dispositive bzw. operative Dimension logistischer Aktivität. Sie umfasst die Planung, die Durchführung und die Kontrolle logistischer Aktivitäten. Der Intensitätsgrad der Logistik (Logistikintensität) wird bestimmt durch die Art der logistischen Aufgaben, die selbst übernommen oder ausgelagert werden, und das Ausmaß der operativen bzw. dispositiven Abwicklung. Abbildung 5.24: Logistikintensität Quelle: in Anlehnung an Pfohl 2010, S. 292. 1 Vgl. hierzu in umfassender Form Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 241ff., S. 455ff. P ha se de rA us üb un g Planung Kontrolle Durchführung Tr an sp or t Ve rp ac ku ng La ge ru ng B es ta nd s- M an ag em en t A uf tra gs ab w ic kl un g logistischeAufgabenbereiche Logistikbreite zunehmende Logistikintensität Lo gi st ik tie fe E nt so rg un g/ R ec yc lin g 640 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain Letztlich stellt sich die Frage eines etwaigen Outsourcing bzgl. jeder Zelle der in Abbildung 5.24 dargestellten Matrix. Die höchste Logistikintensität ist dann gegeben, wenn alle Felder der Matrix (im institutionenökonomischen Sinne) integrativ realisiert werden. Ein vollständiges Outsourcing bedeutet, dass alle logistischen Aufgabenbereiche sowie alle operativen und dispositiven Funktionen ausgelagert sind. Abbildung 5.25: Entscheidungskriterien des Outsourcing Quelle: Pirk/Türks/Mayer 1998, S. 261. Die Frage nach der optimalen Logistikintensität eines Handelsunternehmens hängt eng zusammen mit der Frage, inwieweit Logistik als Kernkompetenz angesehen wird. Streben Handelsunternehmen die Logistikführerschaft an, dann ist dies sicherlich Ausdruck, dass Logistik zu ihren Kernkompetenzen gehört. Dies bedeutet andererseits jedoch nicht, dass die Logistik komplett in Eigenregie betrieben wird. Auch hier kann (partielles) Outsourcing eine strategische Option sein. Während die operative Durchführung bspw. von Lager- und Transportaktivitäten an Logistik-Dienstleister ausgelagert wird, behält das Handelsunternehmen die diesbezüglichen dispositiven Aufgaben, so Planung und Kontrolle, in eigener Regie. Die Outsourcing-Entscheidung wird durch eine Vielzahl von Kriterien beeinflusst (Hertel/Zentes/Schramm-Klein 2011, S. 54f.). Von Bedeutung sind dabei neben dem Differenzierungspotenzial (marktliche Kernkompetenz) die Verfügbarkeit kompetenter Logistik- Dienstleister. Als grobe Orientierung kann die Systematik der Abbildung 5.25 herangezogen werden. Führt die Logistikstrategie, gestützt auf die Kompetenz des betrachteten Unternehmens, zu einer Alleinstellung am Markt, so gilt es, diese Differenzierung durch Eigenbetrieb („make“) sicherzustellen. Die Vorteilhaftigkeit des Eigenbetriebs relativiert sich mit abnehmendem Differenzierungspotenzial und steigendem Angebot an kompetenten Logistik-Dienstleistern. Analogerweise steigt die Vorteilhaftigkeit des Outsourcing mit steigendem Angebot an kompetenten Dienstleistern und abnehmendem Differenzierungspotenzial. Daneben existiert ein breites Feld von „Einzelfallentscheidungen“, die ein Abwägen der Outsourcing-Kriterien „Machbarkeit“, „Abhängigkeit“, „Koordinationsaufwand“ und „Kontrollmechanismen“ in Relation zu dem Differenzierungspotenzial erfordern (siehe Abbildung 5.26).1 1 Das Abwägen dieser Kriterien gilt selbstverständlich auch für die Fälle „Eigenbetrieb“ und „Outsourcing“, bei denen tendenziell eine eindeutige Entscheidung naheliegt. Machbarkeit Kompetente Dienstleistermit erforderlicher Kapazität (kurzfristig) verfügbar Notwendige Personalauslagerungen möglich (z.B. juristische Fragestellungen klären, lokalen Arbeitsmarkt prüfen) Realisierbarkeit derOutsourcing-Ziele Abhängigkeit Verzicht auf Kompetenz/Erfahrungszuwachs Langfristiger Verlust von Know-how-Trägern Austauschbarkeit des/derDienstleiter(s) Geringe Einflussnahme auf Dienstleister bei fehlender kritischerMasse Koordinierungsaufwand Abstimmung der Schnittstellen Aufbau Informationsmanagement Abbau redundanter Funktionen (intern) Vermeidung zusätzlicher Stufen in der Wertschöpfung Transaktionskosten vs. geplante Einsparungen Kontrollmechanismen Weitergabe von Produktivitätsfortschritten Sicherstellung desQualitäts-/Serviceniveaus Kenntnis von Kostenstrukturen/-hebeln Transparenz von Kosten-/Leistungsdaten Aufbau Controlling zur Steuerung derDienstleister C. Logistikprozesse 641 Abbildung 5.26: Optimierung der Logistikintensität Quelle: in Anlehnung an Pirk/Türks/Mayer 1998, S. 259. Durch die Verlagerung logistischer Prozesse können Reibungsverluste an neu entstehenden Schnittstellen auftreten. Hierbei ist es von der Art der Schnittstelle abhängig, ob solche Effekte eintreten. Allgemein gilt, dass sich ein logistischer Teilprozess umso mehr als Outsourcing-Objekt eignet, je standardisierter die Schnittstellen zu den verbleibenden eigenen Prozessen gestaltet werden können. Auf Grund der Auslagerung logistischer Aktivitäten entstehen jedoch Abhängigkeiten für das Handelsunternehmen. Dies kann dazu führen, dass der Partner, an den die Leistung ausgelagert wurde, diese Abhängigkeit opportunistisch nutzt, um den Preis für die Erbringung der Leistung zu erhöhen und somit die realisierten Synergiegewinne aus Sicht des Handelsunternehmens zunichtemacht. Handelt es sich bei der logistischen Leistung um einen Prozess, der aus Kundensicht differenzierend wirkt und somit die Wettbewerbsposition des Handelsunternehmens beeinflusst, kann eine Eigendurchführung trotz eventueller Einsparpotenziale, die über eine Auslagerung erreicht werden könnten, sinnvoll sein, um weiterhin unmittelbaren Zugriff auf die Prozessdurchführung sowie direkte Einflussmöglichkeiten auf die Prozessgestaltung zu haben. Somit wird bei mangelnder Durchführung der Leistung durch einen Dienstleister eine Erosion der eigenen Wettbewerbsposition verhindert. Einen Überblick über das Ausmaß des Outsourcing logistischer Aufgaben im Handel vermittelt Abbildung 5.27. Die Auslagerung der Logistik (Fremdlogistik) ist im institutionenökonomischen Sinne meist keine „reine“ marktliche Transaktion: In Form von mittel- bis langfristigen Kontrakten übertragen Handelsunternehmen logistische Aufgabenfelder an Logistik-Dienstleister, aber auch an Handelsunternehmen, die selbst für Dritte („Drittgeschäft“) als Logistik-Dienstleister auftreten (Kontraktlogistik). Marktliche Transaktionen i.e.S. treten in der Logistik in Form von Einzelvergaben an Logistik-Dienstleister zur Abdeckung von bspw. saisonalen Spitzen auf. Auf derartige „Spot-Geschäfte“wird hier jedoch nicht näher eingegangen. Einzelfallentscheidungen Verfügbarkeit kompetenter Logistik-Dienstleister niedrig hoch hoch niedrig Eigenbetrieb sinnvoll • hohe Abhängigkeit von Dienstleistern • geringe Synergien bei Dienstleistern • niedrige Flexibilität der Dienstleister (bei Bedarfsschwankungen) • Individualität der Leistungen besser durchsetzbar • geringe Einkaufsmacht Outsourcing sinnvoll • wettbewerbsgetriebene Leistungen • hohe Synergien bei Dienstleistern • hohe Austauschbarkeit von Dienstleistern • große Einkaufsmacht Differenzierung durch Logistikstrategie Randkompetenz Kernkompetenz 642 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain Abbildung 5.27: Outsourcing logistischer Aufgaben im Handel Quelle: Straube/Pfohl 2008, S. 5. 3. Kooperationen in der Logistik Kooperationen in der Logistik treten in vielfältiger Form und auf unterschiedlichen Ebenen auf. Wallenburg/Weber (2005, S. 749) bezeichnen Kooperationen daher als „omnipräsentes Phänomen im Logistik- und Supply Chain Management“. Dies wurde bereits in Abschnitt B.II. dieses Kapitels am Beispiel des ECR-Ansatzes deutlich. Im Folgenden steht eine engere Sichtweise im Vordergrund. Kooperation wird hier als eine Transaktionsoption zwischen den institutionenökonomischen Extremausprägungen „Integration und Markt“, i.S.v. Eigenlogistik und Fremdlogistik, betrachtet. Kooperationen von Handelsunternehmen im Bereich der Logistik können in institutioneller Hinsicht grundsätzlich horizontaler Art sein (Zusammenarbeit mit anderen Handelsunternehmen), vertikaler Art (Zusammenarbeit mit Herstellern und Logistik- Dienstleistern) oder diagonaler Art (Zusammenarbeit mit Unternehmen anderer Branchen). Als Beispiele für derartige Kooperationen lassen sich anführen: horizontal: gemeinsames Zentrallager von Handelsunternehmen, z.B. in Verbundgruppen vertikal: gemeinsam geführtes Lager von Handel und Hersteller, z.B. ein Zentrallager des Handels, in dem auch Ware von Herstellern gelagert wird, die für andere Handelsunternehmen bestimmt ist diagonal: gemeinsam geführtes Lager von Handelsunternehmen und Unternehmen anderer Wirtschaftssektoren. Derartige Kooperationen, die als Y-Allianzen einzustufen sind (gemeinsame Durchführung von Aktivitäten),1 können in unterschiedlichen Erscheinungsformen auftreten, so als 1 Vgl. zu X- und Y-Allianzen eine Differenzierung, die auf Porter/Fuller (1989) zurückgeht, in Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 258ff. 8 8 8 14 10 20 12 24 14 53 59 18 33 33 29 33 24 35 22 47 29 29 vollständig fremdvergeben teilweise fremdvergeben Beschaffungstransporte (Lagerreplenishment) Distributionstransporte (Filialreplenishment) Transportplanung Kommissionierung Betrieb von Informationssystemen Lagerung Retourenabwicklung Lagerplanung strategischeNetzwerkgestaltung Qualitätskontrollen Dispositionsplanung Trend 2015 C. Logistikprozesse 643 kontraktuelle Kooperationen1 oder als Equity-Kooperationen, bspw. durch die Errichtung von (Equity-)Joint Ventures.2 Logistiknetzwerke Eine spezifische Ausprägungs- oder Organisationsform der Kooperation stellen Netzwerke dar. Der Begriff Logistiknetzwerk kann analog zum Allgemeinbegriff des Netzwerkes definiert werden (vgl. Sydow 1992, S. 79): Unter Netzwerken werden Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten zwischen rechtlich selbstständigen und wirtschaftlich teilweise abhängigen Unternehmen verstanden, die durch komplex-reziproke, eher kooperative und nur begrenzt kompetitive Beziehungen gekennzeichnet sind. Netzwerkbeziehungen sind relativ stabil und auf die gemeinsame Realisierung von Wettbewerbsvorteilen ausgerichtet. Logistiknetzwerke repräsentieren eine spezifische Form von Netzwerken, bei denen logistische Aufgaben den wesentlichen Grund der Kooperation darstellen. Beispielhaft zeigt Abbildung 5.28 ein Logistiknetzwerk in der Konsumgüterwirtschaft, das durch mehrere Hersteller, mehrere Logistik-Dienstleister und mehrere Handelsunternehmen gebildet wird.3 Abbildung 5.28: Beispiel für ein Logistiknetzwerk in der Konsumgüterbranche Quelle: in Anlehnung an Wittig/Zentes 2002, S. 405. 1 Vgl. zur Vielfalt kontraktueller Arrangements Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 256ff.; Morschett 2005b. 2 Logistikkooperationen treten auch in Form von X-Allianzen auf, bei denen die Zusammenarbeit auf der Verknüpfung komplementärer logistischer Aktivitäten beruht. Denkbar sind bspw. eine gemeinsame Transport- und Lageroptimierung von zwei (bzw. mehreren) Unternehmen, wobei ein Partner die Lagerung und der andere den Transport übernimmt. 3 Vgl. zur Frage des Managements von Logistiknetzwerken Wittig 2005. Logistik- Dienstleister2 Logistik- Dienstleisterk Logistik- Dienstleister1 Hersteller1 Herstellerm Handel1 Handeln 644 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain SynLOG: Bündelung in der DIY- und Gartenbedarfbranche Eine gemeinsame Initiative des Industrieverbandes Garten (IVG) und des Herstellerverbandes Haus & Garten, das die Zielsetzung verfolgt, Effizienzpotenziale in der Supply Chain zu realisieren, ohne den Einfluss auf die Supply Chain noch weiter an den Handel zu verlieren, ist SynLOG. Die Vielfalt im Produktsortiment stellt heute konstant hohe Anforderungen an die DIY- und Gartenbedarfbranche. So ist es möglich, dass sich auf 100 Metern Regalfläche 100 verschiedene Produkte aus ganz Deutschland und Europa präsentieren. Bei der Vielzahl unterschiedlicher Lieferanten führt die stoßweise Anlieferung zu täglichen Lkw-Warteschlangenvor der Rampe. SynLOG, die Lieferantenlogistik für den Handel, verfolgt das Konzept, die Anlieferung von Stückgütern durch die SynLOG-Systemdienstleister zu bündeln und zu einem vereinbarten Termin zu liefern. Alleine im dritten Quartal 2010 wickelten die drei für den Stückguttransport empfohlenen Systemdienstleister Dachser, DHL und IDS rund 1,5 Mio. Sendungen mit einem frachtpflichtigen Gewicht von 628.000 to. ab. „Die Vorteile einer gebündelten Anlieferung der Stückgüter sind allzu deutlich“ sagt Michael Cuypers, Geschäftsführer des Industrieverbandes Garten (IVG). Diese liegen in der Beschleunigung des Warenumschlags an der Rampe und der Reduktion des Personalaufwands. Durch die Zusammenarbeit mit wenigen SynLOG-Logistik- Partnern wird die Komplexität der Vielzahl von Lieferanten-Logistik-Systemen reduziert. Auch im Paketbereich ist das Kooperationsprojekt auf Erfolgskurs. Hierbei geht es ebenfalls primär darum, den Warenumschlag zu beschleunigen und die täglichen Lkw-Schlangen an der Rampe der Händler– insbesondere der Baumärkte– zu reduzieren. Den Erfolg belegen die Zahlen im dritten Quartal 2010: mit dem Kooperationspartner GLS Germany konnten rund 380.000 Pakete mit einer Tonnage von 4.550 to. gebündelt an die Bau- und Gartenmarktkunden versendet werden. Quelle: www.synlog.org 2011. City-Logistik Obwohl durch die Einrichtung zentraler Läger oder Warenverteilzentren durch Handelsunternehmen bereits eine Bündelung der Anlieferung an ihre Filialen stattfindet, sind die Innenstädte durch die Belieferungen der zahlreichen Händler immer noch stark belastet. Schwierigkeiten für die Belieferung ergeben sich u.a. durch Einschränkungen der Lieferzeiten, Beschränkungen der Lkw-Größe, zu enge Straßen, Fußgängerzonen und parkende Pkws. Eine Lösungsmöglichkeit bietet das City-Logistik-Konzept, das auf einer ganzheitlichen Sichtweise des Wirtschaftsverkehrs in Städten beruht und auch als eine Kooperationsform betrachtet werden kann: City-Logistik ist die an ökonomischen und ökologischen Zielen ausgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle logistischer Leistungsprozesse in einem unternehmensübergreifenden Logistiksystem. Aufgabe der City- Logistik ist die kooperative Produktion von Logistikleistungen, die eine Ver- und Entsorgung einer Stadt oder eines Ballungsraums sicherstellt (Kaupp 1998, S. 24). Beteiligte an solchen Konzepten sind einerseits Einzelhandels- und logistische Dienstleistungsunternehmen, andererseits die Kommunen, von denen die Rahmenbedingungen vorgegeben werden. Realisiert werden können die Konzepte durch den Aufbau von Güterverteilzentren in verkehrsgünstiger Stadtrandlage, die von verschiedenen Herstellern, Handelsunternehmen und Logistik-Dienstleistern beliefert und in denen die Waren für unterschiedliche Kunden in der Innenstadt gebündelt werden. Die Güterverteilzentren werden dabei oft von mehreren Logistik-Dienstleistern wiederum in Kooperation betrieben. D. Beschaffungsprozesse 645 REWE, Metro und Lekkerland arbeiten gemeinsam an City-Logistik Händler haben in Ballungsräumen zunehmend Schwierigkeiten, ihre Warenversorgung effizient und ökonomisch sinnvoll zu gestalten. Dazu kommen Unsicherheiten im Hinblick auf eine zukünftige City-Maut in Umweltzonen und in urbanen Regionen, sowie in der Entwicklung von Filialgrößen und Nahversorgungskonzepten. Anfang Juli startete das derzeit größte Forschungsvorhaben in der Logistik – im Projekt Urban Retail Logistics arbeiten u.a. Lekkerland, Metro Group Logistics, REWE Group und der IT-Berater Capgemini gemeinsam an Konzepten für die zukünftige Innenstadt-Belieferung. Es handelt sich um einen Händler-übergreifenden Ansatz zur effizienten logistischen Neugestaltung urbaner Versorgungsstrukturen und individueller urbaner Handelskonzepte. Neben der Lösung ökonomischer und ökologischer Herausforderungen sollen dabei insbesondere die sich verändernden gesellschaftlichen und politischen Anforderungen berücksichtigt werden. Eine Hauptanforderung der City-Logistik ist die Schaffung hoch individualisierter Warenströme. Insofern wird das Urban Hub in der Vision auch „Hot Spot“ für alle Prozesse weiterer möglicher Partner der urbanen Versorgung – vom Paketdienst über die Reinigung bis zum Pizzabäcker. Quelle: www.lebensmittelzeitung.net, 13. Oktober 2010. Für die Verkaufsstellen des Handels besteht der Vorteil darin, dass sie nicht mehr nacheinander oder gleichzeitig von einer Vielzahl von Lkws (Transporte vom eigenen Zentrallager, Einkaufsvereinigungen, Hersteller, Spediteure, private Paketdienste, Post usw.) beliefert werden, sondern nur noch von einem Lkw. D. Beschaffungsprozesse I. Determinanten und Entwicklungslinien Ausgangspunkt der Erörterungen dieses Abschnitts sind die sich abzeichnenden und zugleich nachhaltigen Tendenzen in der Beschaffung des Handels (vgl. hierzu Zentes/Bartsch 2002; Moore 2005a; Zentes/Hilt/Domma 2007b; PwC/H.I.MA. 2010). Neben dem bereits aufgezeigten Übergang von einer lieferantenorientierten zu einer kundenorientierten Beschaffung, i.S. des Category Managements, der zugleich einen Wandel von einer funktionalen zu einer prozessualen Sicht mitbrachte, zeichnen sich im Wesentlichen die folgenden Entwicklungslinien ab: von Fremdbeschaffung zu Eigenbeschaffung von passiver zu aktiver Beschaffung von transaktionaler zu relationaler Beschaffung von nationaler zu internationaler/globaler Beschaffung von autonomer zu (horizontal-)kooperativer Beschaffung von einkaufspreisorientierter zu „total cost“-orientierter Beschaffung von konventioneller zu elektronischer/virtueller Beschaffung. Die Entwicklungslinien seit den 1950er Jahren zeigt Abbildung 5.29. Der dort herausgestellte „interorganisationale Fokus“ (seit 2000) schlägt sich insbesondere in den Ansätzen des Supply Chain Managements, die in Abschnitt B. dieses Kapitels behandelt wurden, und des Supplier Relationship Managements, auf das in diesem Abschnitt näher eingegangen wird, nieder.

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.